砍掉成本体会

砍掉成本体会（精选7篇）

砍掉成本体会 篇1

每个企业的存在都是为了追求企业价值最大化，企业价值最大化的核心就是企业利润，李践老师的《砍掉成本—企业家的12把财务砍刀》中的“木桶理论”、“收入-成本=利润”、“成本减掉10%，利润就翻一番”，这些无不深刻的警醒我们：任何企业都有利润可挖，都有成本可砍。

其实，砍掉成本不仅仅是企业的事情，也是员工分内的事情。对企业来讲，砍掉成本能有效的增加利润，当砍掉多余的成本逐渐形成我们注重效率、注重效益的企业文化，它将会潜移默化的使员工主动用刀。另一方面，每位员工都能自觉的为企业节约每一分钱，为企业增加价值和效益，使企业的利润更大，企业就能够给予员工更丰厚的回报和鼓励。因此，砍掉不必要的成本是企业与员工双赢的选择。很多支出看似身边的小事，但只要注意砍就能滴水成河，如：少用一次性纸杯，用完水马上关掉水龙头，不要浪费用电等等，这些都是我们轻而易举就能做到的。再比如：尽量停止不必要的打印，除了对外或需要正式存档的文件、资料，其余的一律不用打印，尽量使用信笺、便条或通过邮箱发送邮件。目前总部打印机几乎都是喷墨打印机，使用成本较高，并且打印纸价格及浪费成本都很高，因此少用、停用打、复印资料可以从自己做起。还有整个集团公司及所属单位营运了十几年甚至几十年，都累下了一些家当。这些家当长时间无人管理，有些不是不能用而是每年都会采购一些新的替换品，比较突出的是办公用品用具及一些维修材料等。这些东西不仅闲臵还占用很多空间，如果把这些物品进行再次利用或及时处理，不仅能节约一笔支出还能腾出地方可做他用。

我们的企业，特别是基层领导在砍掉成本问题上，这些年来都做 出了很多努力。但整体效果总是达不到预期的目标，而且执行的人单纯为执行命令而降低成本，往往表现的是一种短视行为。通过这次学习，我的体会主要有：

一、建立健全节约制度，量化标准，便于监督和奖罚

在现行的工作中，有的基层企业在抽水马桶箱垫放砖块减少用水量；有的利用峰平谷电价高低不一致，在电价低的时候多用电，在电价高的时候少用电，为企业节约能耗；有的基层企业对主要原材料网上询价，比对价格直接采购以降低采购成本等等。类似这些措施，如何想办法在确保质量的情况下规范和制度化，并且量化成价值与奖罚挂钩。奖罚能够体现，员工的主动性就能激发出来。

二、加强各级人员业务及技能培训，提高业务处理技巧

现在的社会环境日新月异，新的知识新的政策不断涌现，不加强培训与学习，企业与职工很快就与市场竞争脱节，处于弱势、闭塞的状态。以税收政策为例，随着国家对税收征管的加强与规范，每年出台各种税收规定、办法，税收成本在企业成本中的比重越来越大。这些税收规定有部分是优惠政策，比如：易腐蚀固定资产的加速折旧，研究开发费的加计扣除，购臵节能节水环保设备的抵免等。这些优惠政策与企业息息相关，运用得好，无不是为企业使好了正当节税这一

把砍刀。以此为例，不仅仅财务人员要加强学习，各级各类人员都要加强学习，利用知识开源节流。

三、既重视日常生产经营中的砍掉成本，更应重视资产投资中的砍掉成本

日常生产经营中发生的成本支出，在一个会计内就能够体现出来，但是重大资产投资所发生的一些不良成本支出及带来的影响，则会在以后才逐渐显现，这种不良支出很多是无法逆转的。

砍掉成本体会 篇2

《军队医院成本核算信息系统》是一套医疗卫生经济管理与成本核算一体化的信息系统。它由物流管理、辅助账务处理、成本核算三大系统功能构成, 并囊括固定资产管理、卫生材料管理、非卫材料管理、消毒供应管理、高值耗材管理、工程维修管理、药品辅助账务、收入辅助账务、物流辅助账务、经费报销管理、成本数据处理、科室工作站、综合查询分析共13个功能模块, 能有效规范医院的业务流程, 建立医院的收入、成本信息资源库, 满足院级核算需要并为科级核算奠定数据基础, 最终实现院科两级核算的统一, 是一个一体化的财经管理平台, 可以有效地降低医院运营成本, 提升医院经营管理水平。

2 军队医院成本核算信息系统的应用

我院初步投入运行的部分为物流管理功能, 有效规范了我院各种物资的使用流程。

2.1 固定资产管理

固定资产采用条形码管理方法, 做到账务和实物一一对应, 可以快速准确统计全院及科室固定资产原值、当期值、月折旧额等数据, 支持资产管理权转移及使用权转移以及资产拆分和价值重估。

2.2 非卫生材料、卫生材料管理

建立了统一的物资供应商编码库和物资品名字典库, 实现了采购入库、领用发放、科室退库以及退货出库的整体流程, 同时还提供相关报表, 可以达到日清月结, 帐物相符。

2.3 消毒供应管理

系统实现了一次性物品的请领发放, 消毒物品的回收、发放, 器械包的回收、发放以及账目报表查询的功能, 同时还支持器械包打包功能, 能有效满足消毒供应业务的顺利实施。

2.4 综合信息查询

系统为医院管理者提供明确、详尽的各项数据, 让管理者随时掌握医院的成本动态以及医疗服务水平, 对结合实际进一步有效控制医疗费用, 提高医院经济效益有指导作用。

3 军队医院成本核算信息系统实施运行的关键

3.1 建立专项组织, 制定合理计划

成立医院成本核算领导小组和成本核算实施办公室, 明确分工, 有效监管项目顺利实施。制定完整的计划, 包括阶段性目标和总目标以及各自的完成时限, 各小组明确自己的任务, 积极配合, 一定要做到责任到人, 加大监督力度才能够按计划顺利进行。

3.2 相互协调, 集中交流, 随时沟通

建立良好的沟通机制, 在项目实施前管理点之间、管理点与科室之间、医院与工程师之间必须进行全面的沟通。首先工程师要对成本核算系统的功能进行全面、详细的汇报, 然后结合医院成本管理的现状做详细的分析对比, 统计出医院需要变动的环节, 以及公司需要修改的程序部分, 为成本核算系统顺利实施做充分地准备工作。定时召开小结会议、阶段性总结会议, 汇报各小组的数据准备情况、项目实施的进展以及遇到的新问题。根据需要可随时沟通, 一定要做到多沟通、勤沟通、互相协调, 才能使系统更加完善。

3.3 集中培训, 模拟操作, 实践考核

系统运行中由于用户操作失误产生的问题也是不可小觑的, 所以培训工作一定要做到位。首先要指定各站点的操作用户, 由工程师集中讲解各系统使用的流程以及各环节的注意事项, 确立成本核算的概念, 强化成本核算意识, 营造成本管理的氛围;然后在信息科的协助下搭建模拟环境, 分批进行模拟训练, 由专人指导, 有问题及时协助解决, 并且记录问题、汇总解决方案。统一安排考核, 验证用户掌握情况, 考核未通过者继续练习, 直到考核通过为止。

3.4 完善用户操作手册, 制定成本管理制度

操作手册不仅要包括系统使用流程或是使用步骤, 还应包括系统使用注意事项。结合医院自身实际情况, 建立合理的规章制度, 制定适合本院的《医院成本核算管理办法》。

参考文献

[1]符政.军队医院成本核算中存在问题及对策[J].海南医学院学报, 2007, 13 (5) :499.

广联达：用软件砍掉建筑业成本 篇3

冠军档案

成立日期：1998年

营收规模: 2亿元

员工数量：1000余人

客户群体：北京城建集团、中冶集团等企业

优势领域：建筑行业造价软件、项目管理软件

发展目标：成为全球建设领域信息化服务产业的领袖企业

房地产很火爆。房价不降反涨，天价地王频频出现。7月29日，中国建筑A股上市，融资500亿元，更是在当天成为“全球市值最高的建筑公司”。不过在这些火热场面的背后，中国建筑业面临的却是另一番景象。据北京市住房和城乡建设委员会近日发布的《北京建筑业发展年度报告（2009）》显示，受全球金融危机影响，北京市2008年固定资产投资和房地产开发投资出现放缓趋势，开复工面积亦同比下降2%，建筑行业盈利能力继续下滑。

其实一直以来，建筑业属于完全竞争，这带来的利润率低和盈利能力差是不争的事实。据我国建筑业1998年～2002年的统计数据显示: 建筑企业的利润率徘徊在1.2%～2.0%。虽然最近4年建筑企业的施工任务明显增加，但亏损企业的比例仍高达18%～19%。而金融危机带来的工程量减少、竞争加剧、风险扩大等压力更是让建筑企业举步维艰。

“可以说，处于价值链之中的建筑企业连‘红火’的味道都没尝过。” 广联达软件股份有限公司总裁贾晓平说。面对建筑行业的困境，广联达软件股份有限公司独辟蹊径，从成本管理着手，开发出了一系列软件产品。“对症下药”使得广联达软件获得了飞速发展，它在整个建设工程软件领域的市场份额从1998年创立时的10%快速增长至53%，稳稳坐上头把交椅。仅凭借软件，广联达每年的营收就超过了两亿元。毫无疑问，广联达摸到了建筑IT的“门道”。

IT帮建设业算清账

贾晓平一再表示，建筑IT的第一步必须把成本算清楚。只有成本算清楚了，企业才知道利润的控制点、效益的提升点和管理的切入点。

一位在建筑行业混迹多年的老总很是烦恼:“不干工程活不了，干了工程也难活。” 因为从接到项目到项目建设的整个过程中，什么钱该花什么钱不该花，该花的要花多少，这笔账似乎根本算不清，项目赚钱还是亏钱不到完工也没数，更谈不上及时通过各种手段来保障盈利、提高利润。

建筑企业老总的这番话道出了建筑企业“算清成本”的重要性。广联达总裁贾晓平也认同这一观点。在接受本报记者采访时，贾晓平一再表示，建筑IT的第一步必须把成本算清楚。因为对国内的建筑企业来说，工程进度不是问题，而且国家对质量和安全管理也抓得很紧，惟一例外的就是成本，只有成本算清楚了，企业才知道利润的控制点，效益的提升点和管理的切入点。

“当前激烈的竞争下，通过对所获得的项目进行精细化管理实现成本控制，进而实现真正的获利，并最大化地提高自己的利润，成为关键。”行业专家指出，尤为重要的是，现在建筑企业的利润都很低，如果不加强成本管理，到最后没有利润，就没有办法进行升级换代、购买新设备等。

然而，对复杂的建筑业来说，成本管理不是一件容易的事情。在现代建筑的特点下，成本管理非常细碎、繁琐。如果没有相应软件，建筑施工企业很难做到全方位的成本管理; 而如果软件不够专业、不懂行业，也没法进行细致的成本管理。

算清账目的难题在项目管理软件出现后就迎刃而解了。贾小平告诉记者，采用了项目管理软件以后，对于管理者来说，不仅结果清楚，而且能够有效地做到过程清楚，一个项目做完了，材料、机械、劳务分包等这些账是可以算得清楚的。

“事后算账往往徒劳，只能作为下一次的教训，只有过程算账才能有效地控制成本，实现项目目标。”据贾晓平说，在鸟巢和国家大剧院的建设中，广联达的软件就承担着算清账目的作用。“在这个项目上，我们的软件把账记得清清楚楚”。

靠软件降低成本

从造价软件到招投标软件，从项目管理软件到建筑生命周期管理（BLM），广联达让自己的每一款软件都是“对症下药”，帮助软件企业降低成本。

对于建筑行业来说，降低成本有着很大的操作空间。以前，许多建筑公司对成本管控是“无意识”的。后来，利润变薄让建筑企业开始有了“潜意识”，但不知道从哪里下手，成本管理只是纸上谈兵。

对此，广联达选择了从软件下手。“对于建筑企业而言，借助于管理信息化过程，进行企业管理模式和业务流程的梳理与重塑，能够最大程度地提高企业的管理水平和管理效率。”贾晓平说。从造价软件到招投标软件，从项目管理软件到建筑生命周期管理（BLM），广联达让自己的每一款软件都是“对症下药”，并通过体验客户、联合策略等严格的市场执行来扩大市场规模，其做大做强之心溢于言表。

据介绍，成本管控的第一大漏洞是项目管理体系不全，无法做到材料、安全、进度的协调统一。对此，贾晓平认为，用项目管理系统，通过分解工序和计划编制，可以实现根据计划时间安排生产作业，根据计划匹配机械、材料和人员等资源。甚至机械设备的租用时间也可以计算出来，“如果只要租一个小时，就不会租两个小时”。

而在企业内部上，从集团到子公司，再到具体项目，在这三级关系之间，也需要一套软件来进行总体的成本管控。使用项目管理软件后，每一个项目的单位材料购买价格能做到一致，材料的监管能做到万无一失。

贾晓平自豪地告诉记者，在开发西三旗两限房项目中，北京住总集团就明确要求必须使用广联达的项目管理系统。“限面积、限价格等因素对施工企业的成本控制要求非常高。我们这个系统起到了很好的作用。”据贾晓平介绍，在国外，项目管理的普及率达到90%，而在中国普及率却只有10%，“这其中的差距可不小”。

成本管控的第二大漏洞是，建筑企业的采购都是大宗的，很容易产生暗箱操作。而“造价软件和网络招投标的整体解决方案”就能够解决这一问题。据贾晓平介绍，在广联达大厦的建设过程中，广联达试用了招投标软件。“通过充分的竞价后，广联达大厦的招投标成本下降了10%，这还不包括因效率提高而节约的成本。我们这个楼有27个分销商，如果按传统做法，每个分包至少要有3家供应商去实地考察，这个工作量很大。但是用网络招投标，只需要一次就可以了。”

第三，建筑行业一般分为设计、施工、采购、运维等阶段，目前在设计、施工阶段，能够较好地做到成本管控，而在后期的运维阶段却没有成本管控的概念。广联达能够覆盖这3个阶段的建筑生命周期管理。整个工程结束后，建筑信息模型（BIM）也建立了，查看某一设备，其相关信息都可以显示出来，供应商、施工商、合同等信息都全部囊括在内。

不过，光靠广联达一家公司无法完成。广联达意识到需要各个企业采取联合的策略，来共同完成建筑信息化。因此，广联达迅速联合天正、北京数码大方科技有限公司（CAXA）共同组成的中国建筑全生命周期BLM解决方案。这一方案涵盖了项目的决策、设计、采购、施工和运维完整的阶段。

吃“软”饭也能做大做强

广联达深扎建筑IT行业，为自己创造天时、地利、人和的条件，并把“在全球市场领先”定为终极目标。

广联达不光有做大做强之心，还碰上了做大做强的“天时、地利”。

首先，建筑IT对软件的需求远远大于硬件。与电信业、制造业、物流业相比，后发展起来的建筑信息化将更多地依靠软件与服务来实现; 其次，宏观层面上，城镇化进程也将给建筑软件带来新机会。目前，中国的城镇化比例只有46.75％，而国家的最终目标是城镇化要达到70％～80％，还要将近30％的人口进行城镇化。因此，“中国的建筑市场还有将近30年的高速发展期。”

在“地利”上，广联达通过抓住核心业务、打造全产品线为自己制造优势。在贾晓平眼里，企业信息化绝不能脱离企业的行业特质，需要紧紧围绕核心业务分布展开。“未来，建筑行业的核心业务就是项目，项目管理对建筑企业来说是第一要务。”他认为，项目管理软件的市场规模潜力巨大，“项目管理将来会有几百亿元的绝对市场规模。”

实际上，在建筑IT的项目管理市场中，珠海同望、上海普华、北京梦龙都有着自己的一席之地，有的还有着多行业运作的经验; 在算量软件上，鲁班、希达也是广联达强劲的竞争对手; 在计价软件上，神机妙算和广联达处于鏖战状态。

针对如此细分的建筑IT市场，广联达要做的就是抓住核心业务，同时打造“全产品”线来最大程度地满足市场需求。造价软件、网络招投标、基础数据产品、BLM等都独自或共同形成了一套整体解决方案。“我们现在基本上能够实现60％～70％的标准化。另外30%的个性化是遵循客户的需求，因为不同企业的管理方式不一样，发展阶段和内部管理水平也都不一样。未来，我们将给小型企业提供标准化的产品，给大中型企业提供一些高端的、定制的、个性化的产品。”

此外，广联达还不断扩大客户规模来形成做大做强的“人和”因素。在国际建筑IT领域，几乎没有大型的软件企业，中国的建筑IT企业完全可以趁着建筑施工企业进入国际市场的契机，从全球范围来扩大自己的用户规模。贾晓平说:“我们这个行业，大多集中在一个区域或行业业务的一个领域，这给广联达以很大的机会。”广联达也开始谋求国际化。

除此之外，贾晓平还告诉记者，做大做强还需要准确把握未来的趋势。

其中，以基础数据为主的BIM在建筑市场的应用前景十分被看好。他说，“建立BIM后，所有的信息都承载在一个软件上，这可以方便地进行设施运维。建筑物建成后的维修、物业管理公司都可以使用这个基础数据。从建设到运维，建筑物就进入了生命周期管理。这样，整个建筑就变成了一个数字建筑。” 目前，国内的建筑行业还没有这种基础数据产品，广联达计划率先填补空白。

而SssS也是他看中的趋势之一。“未来的服务包含两种含义，一种是完成软件实施后，开展咨询服务可以收费，还有一种是扩展一种新的商业模式。”在最新的宣传册上，广联达将自己定位为“建筑领域信息化的产品和服务提供商”。

行业软件的机会

贾晓平认为，做行业信息化的软件是中国软件的前景之一。

首先，中国市场非常庞大。在任何一个行业，中国的市场几乎都是最大的。他豪言壮语地说，“中国的建筑市场是全世界最大的建筑市场，我们完全有可能做到世界第一。”

第二，在基础软件上，如操作系统、数据库、中间件等，世界市场格局已定，中国并不具备优势。软件外包服务只是流水线上的某一环节，中国不可能占据什么优势。而深入行业的行业信息化是中国本土软件的优势。

砍掉成本题库(合并) 篇4

一、填空题

1.企业的管理公式：收入-成本=利润。

2.企业家的财务障碍不懂财务、不看账目、害怕数字、重视不够。

3.第二把砍刀就是要砍砍人手，人员是最宝贵的财富，也是企业里面最昂贵的成本。

4.企业承担的成本远不止于员工的 工资，还要有很多的办公条件等等的 管理 成本，还要福利待遇，保险、医疗，作为金融行业还有较为重要的 风险 成本。

5.机构的设置要扁平化，一专多职 ；不设副职，上下兼职； 职责明确，独当一面。

6.企业管理数学公式为10-9=1，其中“10”表示 收入，“9”表示 成本，“1”表示 利润。

7.一个部门的主要领导必须看懂的三份报表是（1）资产负债表 ；（2）损益表；（3）现金流量表。

8.建立砍价专家的三大方法是找专业的财务砍价杀手、建立砍价制度和方法、总经理要亲自管理。

9.砍人手的方法是（1）人人头上有指标；（2）绩效量化。

10.竞争的最高境界是规避竞争，没有竞争，如孙子兵法所说：不战而屈人之兵。

11.企业的核心管理是财务管理。

14.砍掉劣质客户的方法（1）砍亏损客户；（2）砍欠款客户；（3）砍无诚信客户；（4）砍掉小客户。

15.砍掉会议可根据实际情况，从以下方法入手，降低会议支出。

（1）节约时间成本 ；（2）节约精力成本 ；（3）节约机会成本。

（1）开会时间要短、限时发言；（2）解决问题落实结果；（3）设立会议记录员。

16.企业家的职责是 追求利润。

17.WTO前总干事莫尔说：“中国的企业管理水平相当于日本的1930年，相当于英国100年以前，美国的1896年，这说明：企业管理水平非常滞后，而最滞后的是财务管理，这也是最薄弱的环节之一”。

18.集中付款的优点 便于管理、可保证现金流、节约人力。

19.砍机构要以数字说话、以利润为导向、以成本控制为基础，要努力做到每个机构都是利润中心和成本控制中心。

20.库存是最大的利润杀手;世界上最宝贵的成本是时间成本。

21.企业三大稀缺资源：人才、时间、资金。

22.砍库存应该做到先客户，后产品；先感应，后 回应。

23.砍价专家要求设立专人专岗，专业审核每一分钱；建立专门的财务制度和砍价方法。

24.养成富人的思维模式要结果导向，逆向思维。

25.企业要获取利润最快的速度那就是控制成本，想尽一切办法砍掉成本。欧美企业家的第一杀手锏就是削减成本。

26.砍价专家出手的时候，他还要进行一个背对背采购。

27.《砍掉成本》讲座中第三把砍刀是砍机构，机构的设置要求是（1）扁平化；（2）一专多职。

28．企业财务三大障碍或三大魔鬼主要是：（1）直接成本、（2）费用、（3）缴纳税费。

29.史玉柱对巨人集团失败的原因总结为 资产投资失误和财务管理失误。

30.每降低10%成本，利润就会增长一倍。

31.追求利润的方法有两种，一是增加收入，二是 降低成本。

32.损益表中净利润=收入-直接成本-费用-所得税。

33.销售毛利率=【销售收入-销售成本 】÷销售收入。

34.资产负债率= 负债总额 ÷资产总额。

35.公司的直接成本主要有：制造成本、采购成本、人工、直接营业税、佣金。

36.数学管理中两个重要命脉分别是收入 和节流。

37.专业砍价策略：一是建立财务制度和砍价方法，二是建立砍价专家与专业砍价杀手的方法。

38.收款人黄金法则一是越快越好大客户服务，二是 把公司的主要资源聚焦在大客户上。

39.资本性开支要非常慎重，必须严格审计，审计部门的职责一是削减成本，二是法律风险防范；审计工

作要做到严格把关、建立流程、责任到人。

40.“金杯银杯不如客户的口碑，金牌银牌不如我们的品牌”，从砍面子的角度看，我们应从（1）砍排场、（2）砍虚荣、（3）砍豪华、（4）砍办公面积等方面入手，摒弃没有票子就没有面子的观念。1

41.企业要想基业长青，一定是建立在财力规范的基础上。

42.用固定电话打长途应该在电话号码前加拨 17909。

43.砍日常开支主要可以从（1）电话控制；(2)日常应酬；(3)公用车管理；（4）办公设备管理；（5）差旅费等方面考虑如何缩减日常开支。

44.“砍刀入鞘”即集中付款的好处有（1）便于管理；（2）可保证现金流；（3）节约人力。

45.绩效评估要设立电网，电网的意思是对每一份工作岗位做最低的绩效要求。

46.固定资产管理应遵循（1）尽量不买固定资产；（2）资本性开支严格审查的原则。减少固定资产投资，可以通过 外包、借用、租赁、合作解决的方法。

47.客户分为四类：（1）铂金客户（最有价值的客户）；（2）黄金客户（最有增长潜质的客户）；（3）铁客户（一般价值客户）；（4）铅客户（负值客户、亏损客户）。

48.拿到预算后，首先砍掉20%。

49.把公司的主要资源聚焦在大客户服务上的策略有（1）建立大客户流程；（2）建立大客户服务标准；（3）建立大客户服务制度；（4）设立专人专事。

50.总经理必须学的三项知识是 营销知识、财务知识、团队管理。

51.机构臃肿的三大原因(1)盲目扩大；(2)侏儒政策；(3)没有绩效量化。

52.后勤人员绩效考核的两种工具是时间圆饼图 和 时间职责图。

53.最大限度控制库存的基本方法有（1）先客户后产品、（2）先感应后回应、（3）库存率和管理都跟利

益挂钩

二、不定项选择题（共20题，每题1.5分）

1.以下利润流程表述正确的是（A C）

A.收入-直接成本=毛利B.毛利-所得税=税前利润

C.税前利润-所得税=净利润D.收入-费用=毛利

2.砍价专家的主要职责有（AＢＣＤ）

A.建立专业财务制度，完善砍价方法B.运用砍价方法，消减成本

C.进行各种风险防范D.保证砍价后的品质

3.砍掉采购成本的方法（ABCD）

A.不断开发供应商B.源头采购C.建立长期的关系合作D.要求过目原始单据

4.当今企业家在财务上的障碍表现为（ABCD）

A.不懂财务B.不看账目C.害怕数字D.重视不够

5.现代企业机构臃肿的原因有（ABC）

A.盲目扩大B.没有招聘到优秀的，能够独当一面的员工

C.没有通过绩效量化D.企业人才竞争加剧

6.劣质客户指（ABCD）

A.亏损客户B.欠款客户C.无诚信客户D.小客户E.铁客户

7.对企业家的四点公告（ACD）

A.企业家要懂财务 B.每天紧盯4个数字C.财务先行 D.奖励高手

8.巨人集团的史玉柱失败的主要管因有（AB）

A.资产投资失误B.财务管理失误C.用人失误

9.节约成本的方法（AB）

A.发动员工提合理化建议 B把成本落实到每一个员工身上C.把利润落到每个员工身上

10.最大限度的控制库存的方法（ABC）

A.先客户后产品B.先感应后回应

C.库存率和管理都跟利益挂钩D.库存率和管理都跟费用挂钩

11.在选择职业杀手的时候要遵循标准:（ABC）

A.作风正派B.有敬业精神C.对企业忠诚

12.直接成本包括（ABCDE）

A.业务提成B.制造成本C.销售成本D.人员佣金E.采购成本

13.建立砍价专家的方法是：（ABC）

A.找专业的财务砍价杀手B.建立砍价制度和方法

C.总经理要亲自管理D.总经理要亲自砍价

14.企业持有应收款无形中增加了（ABC）

A.管理成本B.机会成本C.坏帐损失D.时间成本

15.应收帐款管理的具体措施为（ABC）

A.对客户进行诚信分类B.确定授信额度

C.建立应收账款管理制度D.总经理亲自催收应收帐款

16.企业的两个命脉：（AB）

A.收入（增加收入）B.截留（降低成本）C.利润（提高利润）

17.当成本价低10%是你的利润就（C）

A.增加10%B.翻两番C.翻一番

18.企业获取利润的最快的速度：（A）

A.控制成本B.扩大生产C.裁员

19.企业家要看懂三张表：（ABC）

A.损益表B.资产负债表C.现金流量表D.税务申报表

20.企业的砍刀——砍价专家，设立专人专岗，成立审计部门，其职责是：(AC)

A.消减成本B.提高利润C.法律风险防范

21.在提高员工凝聚力的众多方法中，以下（C）种方法效果微乎其微

A、培训B、业务竞赛C、公司聚会D、业务交流

22.最有增长潜质的客户是以下哪类客户（B）。

A、铂金大客户B、黄金大客户C、铁客户D、铅客户

23.在公司应酬方面，应遵循以下（ABCDE）几点制度？

A、对等接待B、指标限定C、借款服务D、绩效挂钩E、建立标准

24.砍价专家能够防范的风险有（ACD）

A、法律风险B、道德风险 C、采购风险D、品质风险E、信用风险

25.以下词语中不是数学管理常用词的是（D）

A、环比B、税率C、销售额D、有增长

26.以下几个管理者应抓住的重要数字中，哪个数字是企业的生命之泉（C）

A、损益平衡点B、挤压的订单C、现金流D、产品的库存

27.一个企业永远都稀缺的资源有（BCD）

A、项目B、人才C、时间D、资金E、法律法规

28.数学管理中企业的两个重要命脉是（AD）

A、收入B、直接成本C、间接成本D、节流E、缴纳税金

29.砍劣质客户的方法有（ABDE）

A、砍亏损客户B、砍欠款客户C、砍没有发展前景的客户

D、砍无诚信客户 E、砍小客户

30.企业给员工设立的考核指标基本特点是（ABCDE）

A、具有挑战性 B、目标合理 C、目标有时间限制D、目标量化E、数字量化

31.以下哪种方法不是建立砍价专家的方法。（D）

A、找专业的财务砍价杀手B、建立砍价制度和方法

C、总经理要亲自管理D、培养砍价专家绝对忠诚

32.降低成本最有效的方法是（A）

A、生产技术创新B、提高员工业务能力C、节省原材料 D、降低原材料进货成本

33.企业要求其自家财务人员的三个标准是（ABC）

A、绝对服从B、忠诚可靠C、提供建议

D、精通法律法规E、具有较强的数字分析能力

34.能够体现一个企业的偿债能力的三个指标有（BDE）

A、存货周转率 B、流动比率C、应收账款周转率D、速动比率 E、资产负债率

35.评价客户资信程度的评价法有哪些？（ABCDE）

A、信用品质B、偿付能力 C、资本D、抵押品E、经济状况

36.机构臃肿来自以下（BCE）三个方面。

A、管理落后B、盲目扩大C、侏儒政策D、生产效率低E、没有绩效量化

37.企业家的财务障碍主要体现在以下（BCDE）方面。

A、虚假报表B、不懂财务C、不看账目D、害怕数字E、重视不够

38.审计部门的职责是（AB）

A、消减成本B、法律风险防范 C、监测利润D、制定规章制度E、监控资金流向

39.砍机构的具体做法对策有哪些？（ABCDE）

A、扁平化 B、一专多职C、不设副总D、上下兼职职责明确E、独当一面

40.能够反映企业运营能力的指标有（AB）

A、存货周转率 B、应收账款周转率 C、流动比率D、速动比率E、资产负债率

41.企业的管理公式是（C）

A、收入—直接成本＝毛利B、毛利—费用=税前利润

C、收入—成本=利润D、税前利润—所得税＝净利润

42.企业管理应该是追求（B）管理，把指标量化考虑。

A、语文B、数学C、财务D、成本

43.表达整个企业当月的经营状况，即表达收入—成本＝利润的报表是（D。

A、资产负责表B、现金流量表C、企业所得税报表D、损益表

44.企业的管理公式10-9＝1中，10就是开源，就是（ABCD），如何打造自己的竞争力，如何建立核心的竞争力。

A、如何做市场营销B、如何创造客户价值C、如何做品质服务D、如何建立团队

45.当今企业家在财务问题上最大障碍是（ABCD）。

A、不懂财务B、不看账目C、害怕数字D、重视不够

46.企业设立砍价专家，要设立专人专岗，成立（C）。

A、行政部门B、采购部门C、审计部门D、财务部门

47.机构设置应选择在（B）

A、生产地B、跟客户相靠近的地方C、较大城市D、商业繁华地区

48.固定资产对企业而言，是（B）利润。

A、增加B、侵吞C、创造D、不影响

49.企业审计部门的职责是（BD）。

A、审核费用B、消减成本C、检查监督D、法律风险防范

50.建立砍价专家与专业砍价杀手的方法有（ABCD)。

A、建立价格数据库B、供应商目录包括其特点

C、产品品质的好坏、原因D、产品价格的高低、地理位置等

51.人员的成本不等于企业支付其工资，还要包括：（ABCDEFG）等，还要当心员工制造负价值。

A、培训B、考核 C、空间D、消费E、管理成本 F、风险成本G、机会成本

52.资本性开支要建立流程，追究（A）的回报，责任到人,谁花这部分钱？什么时间花？怎么花？回收的周期是多久？

A、每一分钱B、每一个人C、每一个部门D、每一项成本

53.审计部门对采购部门价格的审计方法是（A），最后转入。由审计部门但这次采购基本不看上次采购方

式。

A、根据其掌握的供应商目录、商品价格数据库，重新再找几家，再进行一次背对背采购。

B、审计采购部门使用的供应商品质如何

C、根据采购部门使用的采购方式重新洽谈价格

D、审核采购部门上报的价格是否与市场价格相符

54.（D）是最大的利润杀手。

A、现金B、应收账款C、预付账款D、库存

55.量化职责的要求是（ABCD）。

A、目标建立，利润导向数字说话B、通过绩效评估找到差

C、建立电网，末位淘汰D、个人利益和公司利益对接

56.砍机构的方法中要求，要把每个部门变成（BC）。

A、成本中心B、利润中心C、价值中心D、管理中心

57.对于资本性开支要非常慎重，要经过非常细致的审计工作才能进行。审计工作要做到(ABC)。

A、要严格把关B、建立流程C、责任到人D、审慎细致

58.砍掉采购成本的方法有：（ABCDE）。

A、采购通过招标B、高层领导亲自出马进行讨论

C、直接到供货源头进行采购D、用感情感动别人

E、釜底抽薪，收集原始单据

59.企业的三大稀缺资源包括ACD。

A、人才B、市场C、时间D、资金

60.最大限度的控制库存，应当坚持 ABD。

A、先客户，后产品B、先感应，后回应

C、先产品，后客户D、库存率与管理者的利益挂钩

61.下列属于间接费用的是 ACD。

A、房租B、销售费用C、工资福利D、折旧

62.砍掉会议的方法有（BCD）。

A、不召开会议B、解决问题，结果落实

C、开会时间要短，限时发言D、设立会议纪要员、时间管理员

63.金杯银杯不如客户的口碑，金牌银牌不如我们的（D）。

A、服务B、效益C、产品D、品牌

64.招标工作的规定有（ABCD)。

A、不断开发新的供应商B、主要商品或材料供应商最少要储备5家，并且每年要增加一家。

C、在采购过程中强调全国或全球购买，外包或合作联盟。D、建立一个好的供应商链。

65.砍面子主要要求是（AB）。

A、砍排场、砍虚荣B、砍豪华、砍办公面积

C、穿着要朴素D、没有票子就没有面子

三、简答题（共6小题，每题5分）

1、简述企业家的三大障碍？

直接成本、间接费用、缴纳税费

2、企业设立考核指标的五项原则？

目标量化、数字量化、目标合理、具有挑战性、目标完成有时间限制

3.如何砍固定资产？

（1）、固定资产等于负债（2）、每笔固定资产都必须产生25%以上的投资回报（3）、谁购买谁负责，每笔固定资产都责任到人（4）、建立严格的流程和审核标准。

4、如何砍会议成本？

（1）节约精力成本。会议是达成决定，不是商议讨论。

（2）节约时间成本。开会要短，限时发言。

（3）节约机会成本。解决问题，落实结果。

5、银行成本开支的内容包括哪些？

（1）利息支出。（2）金融机构往来利息支出。（3）手续费支出。（4）汇兑损失。

（5）在办理银行业务过程中发生的管理费用。（6）其他营业支出。

6、企业的第九把砍刀是砍掉日常开支，简要说明砍掉日常开支要从哪五个方面入手？

（1）电话的控制（2）办公用车的控制(3)日常应酬的管理(4)办公设备的管理(5)差旅费的管理

7.建立砍价专家的三大方法是什么？

1）找专业的财务砍价杀手2）建立砍价制度和方法 3）总经理要亲自管理

8.砍人手的方法中有一条是绩效量化。量化的职责要求是什么？

1）目标建立利润导向数字说话2）通过绩效评估找到差距3）建立电网末位淘汰4）个人利益和公司利益对接

10、在日常应酬方面需要遵循的两条原则是什么？

第一，请客的人要独当一面，内部员工绝对不能超过客户的人数。第二，只要由更高的公司领导人，其他的领导人一律不要参加。

11、降低固定成本的重点有哪几方面？

清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理；必须的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出；分析自身的优势所作，将不具有优势的生产过程尽可能外包。

12、选择供应商应了解哪些情况？

（1）信用情况（2）品质保证（3）价格（4）费用（5）时间（6）服务情况

13、砍机构应遵循的原则是什么？

（1）机构扁平化，一专多职，不设副总，上下兼职，职责明确，独挡一面；

（2）对每个岗位利润量化、数字量化，把每个部门变成利润中心或价值中心；

（3）以利润为导向考核团队，以成本控制为基础。

14、预算的主要作用？

把财务的功能放在事前，之前进行预测、计划、控制，始终再来进行估算，控制和结算，通过预算来掌握了解整个公司的运行包括其利润流程。

15、砍掉采购成本的主要方法及采购招标的基本原则？

⑴采购通过招标⑵高层领导亲自出马进行讨论⑶直接到供货源头进行采购

⑷用感情感动别人 ⑸釜底抽薪，收集原始单据

16、应收账款管理办法有：

对客户进行诚信分类；规定授信金额；建立应收帐款管理制度

17、在日常应酬方面需要遵循的两条原则是什么？

对等接待，指标限定，借款服务，绩效挂钩，建立标准，底线保证

18、砍机构应遵循的什么原则？

⑴设立部门最低目标⑵ 团队找不到合适的人就合并团队⑶出现亏损立即找解决方案⑷一个部门没有利润立即砍掉。

19、什么是预算管理?

⑴ 对比上一个营销，对市场、对客户、对产品作分析和预测。

⑵ 对比上一个对成本、供应商、创新、货款以及资本性开支分析和预测。

⑶ 根据以上两个数字作出预算。

20、如何砍会议成本？

⑴ 开会时间要短，限时发言 ⑵ 解决问题，结果落实。⑶ 设立会议记要员，时间管理员（保证会议准时结束）。

21、公司的主要资源聚焦在大客户服务上的策略有？

建立大客户流程；建立大客户服务标准；建立大客户服务制度；建立专人专事

砍掉成本,从我做起 篇5

大家好。我演讲的题目是《砍掉成本，从我做起》。什么是砍掉成本，砍掉成本的目的是什么？为什么要砍掉成本呢？砍掉成本对企业有什么好处？

我理解的砍掉成本就是最大限度地降低控制成本，节约费用。控制成本是企业成功的不二法门，每砍掉一分钱，企业增加一分利；每杀死一个成本，企业增加一倍利润。砍掉成本的目的就在于增加利润。所以砍掉成本也就是我们通常所说的科学的、细致的成本管理。

李践先生告诉我们，企业家削减成本有12把财务砍刀，砍价专家、砍人手、砍机构、砍固定资产、砍预算等等等等，这些有的离我们现实工作有些距离，有些和我们本职工作不着边，但李践先生从一个一个的细节说起，告诉我们，成本管理不仅仅是公司高层的事情，同样是每个员工应尽的责任。管理者始终努力降低成本、节约费用，提升最大的利润。控制成本就要从点滴、细节做起，不让水从缝隙中流失。这就需要我们每一个人发挥自己最大的作用，人尽其用，物尽其材，从小事作起，从自身做起，上下一盘棋，作好砍掉成本，取得利润最大化这件细节成就的大事。

砍掉成本，在于我们平时工作中节约的点滴小事。辛尼加告诉我们，节俭本身就是一个大财源。在办公费用当中的浪费是很容易的，比如：半张纸可以写完的，就不要用一 1

张纸；打印文件要双面使用；要养成节约用水、用电的习惯，洗完手，及时关上水龙头，下班要随手关上电源开关。等等这些小事情，无不体现着我们员工的节约意识和对公司的责任感。为此，全体员工要来牢固树立成本意识，把节约成本的点滴小事落实到实处。

砍掉成本，在于我们培养公司客户质量，向劣质客户说“不”。稳定的客户是应该维持的，但并不是所有的客户都该当上帝般供着，凡事都应该以一分为二的态度来对待。对客户群我们也应该加以分析，果断地砍掉劣质客户。选客户要慎重，要选运行质量高的。对于劣质客户，比如说欠款的客户、不诚信的客户，像这类客户，是在浪费我们的人力物力，要毫不留情的砍掉。在市场，要积极的寻找后备客户，随时为更换客户而准备。使正在操作的客户产生危机感，我们是可以为他们提供比别人更优质有效的服务的，他应该对我们的品牌感激，为使用我们的服务感到骄傲。李践老师有句话说得好：一个企业家，如果从企业的角度说，他的最大的职责和目标就是让公司的利润最大化。现在国家鼓励节约型社会和节约型经济，因此企业的成本管理，对于整个节约型社会的建设来说也是一个贡献。

砍掉成本，在于我们把工作做到实处、细处。老子说过，天下难事,必做于易;天下大事,必做于细。细节决定成败，细节成就成功。工作中必须不停在做计划、执行、检查、控制，就是要不断的细化，不断的寻找问题的更有效的解决办法。在砍掉成本中也讲到了很多细节之处，如果不是李践对细微处，对大局的把握，就不可能有今天的成就。如果他不是一个细心的人就不可能想到这么多的办法。所以做任何事情，都必须要从小事做起，从细微处做起。“细节决定成败”加强过程控制.不断的了解各项目成本增大的原因，加强员工的工作责任心，提高产品的质量意识淡薄，才能避免材料严重浪费。

砍掉成本，在于我们坚持执行第一，马上行动，迅速反应，不管是制度也好，计划也好，必须先执行起来，然后再逐步完善。坚决的行动，可以节省时间成本，可以在干中完善制度、计划，可以提高企业的效益。不折不扣的执行，严格控制和落实各项指标，才能让砍掉成本，企业效益最大化落到实处。

“恒久发展，丰裕社会”是我们恒丰的企业文化，也是我们恒久的企业目标，我们砍掉成本要从自身作起，从点滴小事作起，为恒丰健康向上、蓬勃发展的明天贡献自己最大的力量。

砍掉成本读后感 篇6

以下是我学习本书印象最为深刻的几点：

第一、砍库存。库存管理是零售业最基本的基础管理，但一定要注意控制不良库存。做到勤进勤出，不能因为市场决策原因而造成积压，浪费公司资源。这一点，一定要从自身做起，时刻注意。

第二、砍价格。商品进价是我们零售业的根本成本，降低成本就会获得更大利。

第三、砍费用。经营开支是我们经营过程中的最大开支，合理控制费用，节约开支。砍掉一分钱，企业就会增加一分利。费用是企业的魔鬼。

中国的企业文化是人制+法制，企业发展之路要想长青，我认为首先增加企业的执行力。我个人最欣赏的三句话与大家共勉“一切以结果为导向，细节决定成败，执行第一，完美第二”

一、设立利润目标，提高成本管理意识，树立以人为本的管理理念;用责任成本激励我们来降低经营成本，提高企业的利润。

二、“细节决定成败”，加强过程控制;不断的了解各项成本增大的原因，加强员工的工作责任心，提高商品的质量意识和顾客服务水平。

三、“执行第一，完美第二”，马上行动，迅速反应，不管是制度也好，计划也好，必须先执行起来，然后在逐步完善。我们不要在讨论上浪费更多的时间。

管理学大师彼特·杜拉克说过，企业经营者只需要做两件事，第一是销售，第二是控制成本。然而追求利润的方法有两种：一种是增加收入，另一种是降低成本。这么看来做为一名财务人员，要做好控制成本，就能间接的给企业带来盈利。

也许在这个微利经营的时代，拼的就是节俭!

存货是一个企业隐形成本，企业老板往往陷入这样的困惑：财务年度核算是企业是盈利的，但现金流量表显示企业的现金流减少了，老板不知道赚的钱到哪儿去，读后感《砍掉成本读后感》。其实赚的钱大部份都压在存货上了，而且存货管理不好就会形成呆滞，成为企业的隐形成本，加得企业的负担。因此我们需要转变传统的生产观念，实现准时采购，优化库存管理，最大化实现库存零库存、质量零缺陷。

砍价格也就就是要砍掉采购成本。砍掉采购成本可以通过三种途径来实现：

1、减少供应商数量。企业以往的做法是对同一零部件或同一种原材料采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价，企业的收益是以供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变，企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。

2、召开年度采购招标大会。每年底根据原材料供需行情，分析预测，由采购部门配合财务部门做出下年度各项原材料采购预算，对主要等发布公开招标信息。通过招标竞价，一方面可以对部份不适应企业发展的供应商进行淘汰，另一方面可以开发出新的供应商，同时通过竞标获取最低价格或者说达到原材料最优的性价比。

3、组织供应商参与公司新产品的研制和开发。在新产品开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用。通过供应商的积极参与，可以加强与供应商之间的横向协作，增加供应商供应原料成本的透明度，从而一方面保证新产品原材料的质量，提高新产品上市的成功率，同时也可以最大限度降低新产品原料采购成本。

最后我们还要学会砍掉管理成本。以下几点可以帮助我们有效的控制管理成本：

1、对企业组织结构重新整合，对各岗位进行职位分析，实行定岗定编定责，严格控制人力成本。

一个成功的团队一定是一专多能的，很多的企业当它做到一定规模以后出现了较多的官僚机构，层次越多效率越慢，成本越高，人力成本也越复杂。中小方便面企业在快速发展的过程中难免需要拉大组织架构，完善部门功能，但同时也要基于企业发展战略的要求精减机构，尽量做到组织扁平化，加强各岗位的一职多专功能。在每个工作岗位上首先要保证这个岗位有明确的职责。其次是量化指标，如果某个工作岗位指标不能量化出来，那就不要招聘，删掉这个工作岗位。再次按绩效考核，全员绩效考核，多劳多得。建立起低工资、高绩效的薪酬体系。所谓的低工资就是工资只占总收入的50%，另外的50%是靠绩效奖励，多劳的人多得，少劳的人少得，建立一个比较公平的绩效考核制度。

2、对各项管理费用如办公费、电话费、水电费、招待费按部门划分实行定额管理，按月考核。

各项管理开支可以参照往年费用实际支出核定出一个定额标准，分配到各部门，部门再全部包干到个人。指标超额了自己承担，节约归公司。这样可以把管理成本核算到每个人身上，树立全员节约意识。如公司业务招待费就可以建立相关各项严格的控制制度。比如说什么样级别的客户由公司什么样的领导人出面招待，这样可以约束员工不会大手大脚、学会节约，把费用控制在公司允许范围。同时像办公设备和办公用品，可以把笔、墨、纸等全部按照一定的比例包干到部门，超出标准由部门负责人承担费用。差旅费也可以按照不同级别确定不同标准进行界定，确定不同级别人员出差的食补和住宿补贴标准，在定额标准范围内可以据实报销，超支自负。

砍掉成本体会 篇7

而步入成熟期的房地产行业现状是:①土地通过招拍挂形式取得导致土地成本增加;②资金来源受政府宏观调控政策的影响导致融资成本增加;③客户消费观念的成熟要求提供性价比高的房子而导致建造成本增加;④营销市场的定价要求合理,导致很多房地产企业的战略定位处于行业领先定位,而利润却低于行业平均水平。因此,房地产企业呼唤全面成本管理,必须通过全面成本管理来降低成本,达到甚至超过预期的经济效益,即省钱=赚钱=竞争取胜。我们公司在“锦绣金山”和“汇成大厦”项目开发的各阶段中推行全面成本管理办法,摒弃了传统造价管理的模式,取得明显的成效,达到预期的经济效益,得到很大的启发。

1 房地产企业成本的构成

直接成本与间接成本构成房地产企业的成本,直接成本包含土地费用和工程建造费用(含前期、建安、配套、市政费用),间接成本则由管理费用、销售费用、财务费用、其他费用、不可预见费用等和各种税费组成。直接成本与间接成本占总成本的比例为85%和15%,而直接成本中的土地费用与工程建造费用又分别占40%～50%和50%～60%。土地费用只能通过完全的市场竞争方式获得,其费用不为企业所控制,而间接成本大多数都是固定费用,刚性较大,可降低的空间很有限。所以,房地产企业要获得成本优势就只有加强对工程建设费用的有效管理。

2 摒弃传统遣价管理模式,提倡全面成本管理的观念

通过分析发现传统的造价管理办法,忽视工程建设项目前期工作阶段的项目管理和造价控制而狠抓施工阶段已经是房地产行业的普遍现象,这样做表面科学实际就是捡了芝麻丢了西瓜。发挥全面成本管理的作用,即要在购买土地阶段、产品策划定位阶段、规划设计方案确定阶段、工程施工与采购阶段、竣工交付阶段等多方面采取措施,通过技术方案比选、经济分析等把成本控制的观念和手段渗透和运用到开发各环节的措施之中,才能有效地控制项目的成本。

2.1 全面成本管理在策划与产品定位阶段起决定作用

有人说房地产利润有70%取决于项目投资决策,在投资决策阶段进行价值管理研究节约成本可能性最大。我公司开发的项目“汇成大厦”前期策划的两种方案的技术经济指标进行比较和修改,选择出具有最佳经济效益的设计方案而不是最优的设计方案。

(用地性质:自营性办公大楼)

方案一:该大厦策划定位为自营性办公大厦可出租的项目,因此考虑车位的比例为1:1.5,相应的地下面积为19200m2。方案二:该大厦策划定位为办公(办公建筑面积为10000m2)、住宅可出租项目,且尽量减少地下面积利用地上车位,考虑车位比例为1:0.6。根据分析,由于地下建筑的工程造价较高且地下车位售价低于成本价和难于销售的特点,尽量减少地下面积。因此,方案二比方案一在土方、桩基、地下室、支护工程上减少成本合计1914万元,工期可缩短2个月,相当于可提早2个月销售,并避免车库积压。

还有我司早期开发的项目“嘉莲大厦”就存在项目定位高档而销售价格中档的尴尬境况。该项目定位为高档商住楼,大部分是大户型,公共区域预留的面积较大导致公摊偏高,公共部位内外装饰材料全部采用进口品牌,电梯设备也是进口品牌,地下两层建筑车位比例按1:1(在当时属于太保守,那时买车的人较少),因此测算的项目成本(不含费用含地价)达到3000元/m2,而销售均价为3400元/m2。为什么出现这种状况呢?在当时国内的经济发展背景下,高端客户稀少,消费观念未达到如此高档的标准,而我司是按照东南亚一带的消费理念来开发产品,脱离厦门的市场,造成产品滞销不得不低于成本价销售。这个惨痛的教训说明了项目的策划定位不但要结合市场实际情况而且该阶段对成本控制起决定性的作用。

因此,在项目策划定位讨论阶段必须让工程及造价人员参与,也要求造价人员是复合型的人才,不但要有精湛的预算基础知识,还要能准确计算包括土地成本、前期规费、工程造价、资金成本及管理费用等发生在工程建设全过程中的费用,并且具备积极主动进行工程经济相关指标预算、估算、评价的能力,为决策层做好正确的投资决策服务。所以成本管理可以指导项目的策划与定位,具有决定的作用。

2.2 全面成本管理在设计阶段起重要作用

其重要性主要是依据三个方面考虑的。第一,虽然设计费只占项目总投资约1.5%,但影响整个房地产项目投资的可能性达到75%以上,而施工图一旦完成工程造价就已成定局,施工单位必须按图施工,因此在施工阶段影响投资的可能性则不会超过20%。第二,设计质量的高低、设备和材料的选用、计算标准的选择等,都对工程造价产生直接的影响。若规划设计不经济、不合理,将直接导致设计变更、现场签证的频繁,使工期、质量、进度受到影响造成成本的损失。第三,设计阶段的错误和疏漏,会给施工阶段带来无数的障碍。

2.2.1 制定详尽明确的设计任务书、加强设计阶段的成本优化

工程部根据规划设计导向来拟写设计任务书,设计任务书是设计的依据,其内容应全面、科学合理、切实地反映开发商的意图,设计人员才能准确地提交设计成果,保证设计质量,使后期施工阶段少变更、少浪费、少支出。

设计阶段成本优化不仅停留在结构设计的优化,还要延伸到材料设备选型、环境影响、施工及使用期安全、使用功能、环保节能等社会效益问题上,正确处理技术与经济的关系。像我们公司开发的项目“锦绣金山”,小区布局为五栋五层建筑,认为五层框架结构是多层建筑中最经济的。店面层高为3.9 m(经调查周边店面发现若设置层高为5.6 m时建造成本增加60%,但售价不高),小区车位数量按住户比例1:0.8设计,尽量增加地上车位而减少地下面积,因为地下建筑成本较高而车位销售速度缓慢且售价低于成本。在层数、主力户型及面积、层高、公共部位装饰标准、道路规划、绿化及公共设施配套、材料及设备选型等指标的确定,尊重造价部门从经济角度提出的相关意见,修改方案多达十几次,最后采用实用性强、市场接受度高的户型及面积,在材料和设备上选用性价比高的中档品牌。例如门窗材料采用铝合金或塑钢的,楼梯和阳台栏杆采用铁艺或不锈钢的,涂料各品牌单价的比较,水电管材,市政道路砖及井盖等等进行分析、比较而选择。如营销部门提出在楼梯墙裙贴马赛克有利于公共区域的整洁,经造价人员测算按总建筑面积每平米增加成本约10元,考虑其实用性和经济性确定采纳此方案。实践证明,经过充分讨论而制定周全详尽的设计任务书使设计文件质量很高,施工过程很少出现设计缺陷、不完整再修改,最后办理结算,设计变更及签证增加的造价控制在1.5%以内,达到非常满意的效果。

2.2.2 积极推行限额设计

在我国的建筑设计行业里,技术与经济相分离的现象比较严重,首先是建筑专业与结构专业人员缺乏换位思考,建筑方案设计人员追究新颖、新奇的设计而不考虑结构设计的可操作性,而结构设计人员缺乏经济意识,设计观念保守,设计深度不够等现象普遍。往往施工图已完成,在编制工程预算时发现结构造价偏高,但是由于工期紧迫无法重新论证或修改,只能被动地开展施工,最终造成造价偏高无法改变的事实。

基础及结构部分的工程造价占项目建安工程造价的60%～70%,因此限额设计应从结构设计人手。目前的设计合同仅体现技术要求和设计周期要求而无经济指标约束,设计院本身也无有效的激励措施。开发商可在设计任务书或设计合同里直接明确一些经济指标,并要求设计院作出一定深度的设计概算,设计者应在合理的限额幅度内进行设计,若因工作人员突破了限额设计必须修改、返工。并制定有效的奖惩规定严格执行。同时,设计人员经常与开发商沟通,了解意图,提出合理化建议。

我公司开发的汇成大厦项目在限额设计方面做了试点。由造价人员收集厦门市近年来开发的类似项目中含钢量及混凝土含量综合指标的经验数据作为参考,经与设计人员多次沟通协商并写入设计合同中补充条款,在保证项目设计满足工程功能的指标、技术可靠、安全的前提提出相应的奖惩措施。如节选合同部分相关内容如下:

(1)甲方的控制指标为:钢筋含量按地上建筑面积分摊为68kg/m2(不含地下室),混凝土含量按地上建筑面积分摊为0.32m3/m2(不含地下室),若设计指标低于甲方的控制指标,按主材费用(仅限于甲方要求的主材)节余部分的40%进行奖励。设计指标和材料价格及地上建筑面积的认定以工程标底提供的数据为准。

(2)若设计指标高于甲方的控制指标的罚款条例,以及节余或超过部分的费用计算依据及奖惩金额的支付方式等也做了详细约定。当时测算过这个项目,单单以上这两项指标最高和最低可节省工程总造价约105万元左右,但是奖励金只需付出40万元左右,不但有效控制住工程的结构造价又激励了设计人员。

2.3 全面成本管理在工程实施阶段合理确定与控制

2.3.1 工程实施前准备阶段通过招标选择施工企业

要在“公平、公正、公开”的原则下,通过竞争选择信誉好,实力强,报价合理而不是最低的施工企业来承建,既能保证工期、质量,又能节省投资。

2.3.2 认真编写“工程承包范围及技术要求”

“工程承包范围及技术要求”是除了图纸以外业主对施工范围的详细界定、施工内容的详细交待,特别是有不同标段或不同分包单位需交叉施工的内容一定要交待清楚,以免界限不清造成扯皮。“技术要求”主要是对建筑部分中的装修部位及标准进行明确,明确工程上用量大和贵重材料的品牌,若没有各种材料品牌、厂家,就无法约束施工方,往往选用低廉材料,忽略其质量美观与耐用,容易引起业主不满与投诉,业主不得不在合同外追加造价以满足业主要求。而一些专业化程度较高如铝合金门窗、进户门、防火门、防爆门、钢结构、玻璃墓墙应该适当合理分包,虽然协调管理工作量大,但是质量及造价能有效控制住。

2.3.3 注重招标过程的管理

把握成本管理的重要机会就是仔细编写完善的招标文件,将游戏规则明确在先。一旦中标在签订合同前,发包人处于主动方,应尽量把涉及造价事宜谈妥,合同签订后,承包人转为主动方,可以以进度为借口处处要价,因此招标文件附件的编制尽可能细致,并将有关合同条款明确规定出现问题的责任承担者,尽量在施工前减少工程变更的发生。认真推敲合同条款,对经常发生模棱两可情况如地质改变、材料市场变化、政策变化、工程设计变更计算依据等容易扯皮的问题明确处理方式,减少模糊有机可乘。并根据工程具体情况有预见性地提出一些规定和要求,如地质状况不明、土石方开挖及运距、配合交叉费用、与村民交涉等可能产生费用、施工中可预见及不可预见情况的计算方法应提前告知,包括中标后经业主审查的施工方案需优化改善可能造成费用增加不得追加并按优化后的方案实施。例如“锦绣金山”项目存在与当地村民协调问题,我们有针对提出地材必须由当地村民供货,土石方工程需与当地村民协商施工等提前告知并将所发生的费用计入投标报价中,投标单位中标后无法就此提出追加造价的要求。

2.3.4 做好施工合同签订

招标结束后,认真按照招标文件有关条款约定进行合同洽商,对关键条款要认真推敲,减少模糊的字眼,尽可能用具体数据表述清楚,避免施工及工程结算阶段产生的推诿、扯皮现象。洽商时一定强调合同履行的严肃性。对工期违约条款乙方经常认为罚不到他们,等到甲方要按合同约定履行时,乙方就千方百计找借口补办工期签证手续,但是合同约定工期延误一发生两天内必须办理手续否则视为弃权,因此合同里有很多时效性一定要强调。

2.4 工程施工阶段的成本管理

2.4.1 工程设计变更及签证的管理

工程施工阶段影响造价主要因素有:施工方案、材料设备置换、设计变更、施工签证。主要是设计变更和施工签证应加强管理,首先图纸会审应名符其实,不可走过场。像我司有个项目在施工前专门花钱委托另一家设计院结构专业人员进行审图,发现原设计满堂基础底板太厚,钢筋用量偏大,经过审图设计院优化后单地下室造价就节省200万元以上,因此,如果业主的审图能力有限,建议还是委托别家设计院进行审核,不但优化设计还节省工程造价。

施工方往往借设计变更增加造价来获取额外利润,应避免施工方直接与设计沟通,所有设计变更应该是经过业主发出和认可的才是有效的。同时加强现场人员的经济意识,严格签证管理。项目管理人员往往不熟悉预算规则,办理签证时只签价款不签工程量,或者只签工作总量无详细过程,如土石方工程签证经常是无方格网图无标高数据,居然能算出场整土方量,或者是投标报价已包含的项目又重复签证等。因此,除了要求项目管理人员应具备造价管理知识和高度责任感外,设计变更和签证的管理应由造价人员来把关签字,同时也让造价人员对设计变更和签证对工程造价的影响做到心中有数。

2.4.2 加强材料、设备品牌、质量管理

施工方在投标文件承诺的材料设备品牌、质量等级,往往在施工中鱼目混珠、以次充好,如外墙砖只要求品牌、规格、型号,没具体到等级,这时三级与一级凭观感看不出,但价格相差甚多,因此现场管理应作好材料设备品牌质量的管理工作。还有栏杆和扶手采用不锈钢管,设计院没注明壁厚,塑钢型材中钢材有镀锌与没镀锌,且厚度不同价格是不一样,施工方往往报价按厚的材料报,施工时按薄的做,或者按照薄的报价,甲方要求按厚的施工就要追加造价。最后结算时业主认为不按要求要扣钱,而施工方借口做法说明不详不让扣,经常扯皮,增加结算办理难度。

2.5 工程竣工结算的成本管理

工程竣工结算办理的质量与速度直接影响到双方的切身利益。我司在处理竣工结算非常注重办理时效性,从不拖拉时间。主要是事先在合同已约定清楚:工程设计变更联系单或签证单一经发出14天内必须向甲方报送结算,超过14天未报送将视为放弃对费用增加的权利的主张,若出现费用减少不按时报送将由甲方计算确定,乙方无权干涉。这样做能及时有效地办理结算,杜绝事后补签、补办的现象,然后按月份进行汇总,月结算汇总为竣工结算。

总之竣工结算要求造价人员应具有高度的责任感,丰富的专业知识、良好的职业道德,认真细致完成结算工作。

3 结束语

采用全面成本管理就是房地产企业获得成本优势的一个极其重要的途径。“全面”不但指“全过程”,还包括“全员”。“全员”指除了本公司的全体员工,还包括公司的合作伙伴。在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能,养成良好的成本意识,才能顺利地贯彻和落实各项具体措施、方法。

参考文献

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[2]夏联喜.房地产项目管理[M].中国建筑工业出版社.2009

[3]马都.房地产项目成本控制[M].中国建筑工业出版社. 2006

[4]陈玉堂,郭仁忠.房地产经纪实务[M].中国建筑工业出版社.2002