成本核算的管理办法

成本核算的管理办法（精选8篇）

成本核算的管理办法 篇1

案

例 分 析

12审计6班 张艺严

宝钢的成本核算与成本战略管理

【摘要】作为一个传统的工业企业，成本的核算、管理与控制至关重要，成本在企业中成为一项至关重要的因素，不可忽视。宝钢作为中国钢铁业的龙头老大，在成本管理与控制中，也有其独到之处。宝钢集团的成本战略管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。在宝钢的战略管理中，战略定位是不可忽视的因素，直接影响了整个宝钢集团的发展与巩固，我们也能意识到宝钢能进入世界五百强也不是那么轻松。【关键词】宝钢，成本控制，成本战略，标准成本法，精益管理

一、宝钢公司的简介与基本数据资料

1、宝钢简介①

宝钢集团有限公司（简称宝钢）被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。2012年，宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”。标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁企业中最高的信用评级。

宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。

公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。

宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2011年产量为4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。

2、宝钢的财务报表

2012年宝钢的资产负债表②

流动资产

①②

流动负债

资料来源于百度百科

资产负债表与利润表来源于宝钢集团网站投资者关系经营业绩板块 货币资金 交易性金融资产 应收票据 应收账款 预付款项 应收利息 应收股利 其他应收款 存货

流动资产合计 非流动资产 发放贷款及垫款 可供出售金融资产 长期应收款 长期股权投资 投资性房地产 固定资产 在建工程 工程物资 无形资产 长期待摊费用 递延所得税资产 其他非流动资产 非流动资产合计 资产总计

一、营业总收入其中：营业收入8,840,469,097.21

89,577,809.31 12,411,303,185.31 8,542,193,127.62 3,716,337,443.68 948,484,949.13 33639886.82 1,127,915,016.72 28,790,882,932.79 69,380,803,448.59

2,763,019,609.19 1,467,832,301.93 18,035,939,000.00 9,118,968,766.28 477,471,234.63 79,440,015,016.44 9,966,930,139.34 111,190,366.94 6,152,529,015.20 906,159,533.22 2,026,536,047.54 14,509,906,520.94 144,976,497,551.65 214,357,301,000.24

2012年利润表短期借款

28,964,525,209.64 吸收存款及同业存放 8,071,462,806.92 拆入资金 600,000,000.00 交易性金融负债 20,789,685.96 应付票据 3,255,540,509.18 应付账款 18,655,403,230.17 预收款项

11,194,900,927.62 卖出回购金融资产款 437,705,880.63 应付职工薪酬 1,565,024,385.52 应付利息 177,928,027.43 应付股利 22,155,313.83 其他应付款

681,525,421.62 一年内到期的非流动负债 4,402,850,000.00 一年内到期的长期应付控股公司款

2,938,659,947.30 流动负债合计 82,226,685,180.89 非流动负债

长期借款 2,731,689,992.42 应付债券 9,835,739,000.07 长期应付款 250,000,000.00 专项应付款 688,993,701.54 递延所得税负债 320,632,524.32 其他非流动负债 961,802,609.24 非流动负债合计 14,788,857,827.59 负债合计 97,015,543,008.48 股东权益

股本 17,122,048,088.00 资本公积 35,892,221,131.19 减：库存股 115,785,165.80 专项储备 17,894,916.86 盈余公积 23,229,714,608.04 未分配利润 35,540,808,913.80 外币报表折算差额-299,633,775.37 归属于母公司股东权益合计 111,387,268,716.72 少数股东权益 5,954,489,275.04 股东权益合计 117,341,757,991.76 负债及股东权益总计

214,357,301,000.24

191,512,137,670.60 191,135,536,828.10

利息收入

手续费及佣金收入

二、营业总成本 其中：营业成本 利息支出

手续费及佣金支出 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失

加：公允价值变动收益 投资收益

其中：对联营企业和合营企业的投资收益

三、营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出

其中：非流动资产处置净损失

四、利润总额 减：所得税费用

五、净利润

归属于母公司股东的净利润

371,630,234.13 4,970,608.37

189,117,333,837.44 176,879,358,812.58

266,450,869.57

575,355.99 307,987,349.04 1,925,622,030.62 7,237,559,690.08 415,679,745.91 2,084,099,983.65-12,975,596.11 1,214,690,828.50 207,026,633.19 3,596,519,065.55 10,502,489,013.27

959,355,275.97 779,567,721.43 13,139,652,802.85 2,706,697,134.02 10,432,955,668.83 10,386,372,522.05

少数股东损益

六、每股收益(一)基本每股收益

46,583,146.78

0.6

二、宝钢的成本系统

1、宝钢成本核算简介

宝钢自创立以来，主营的业务就是钢铁冶炼与锻造，作为一个钢铁业的龙头企业，宝钢的成本系统在国内企业中也算是最为完善和先进的。相对于传统的分批发与分步法的成本核算方法，并不能适应规模如此巨大的制造业企业，所以现在的宝钢采用了新的成本计算方法，就是标准成本法。

在与此同时，宝钢也在生产中采用一种新的成本管理模式，那就是精益管理，精益管理作为一种比较新颖的成本管理方法，主在价值链上进行成本管理。精益成本管理是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统,由成本规划、成本抑减和成本改善三大支柱构成,宝钢精益成本管理体系是高科技、新市场需求和现代管理三者综合作用下的必然产物,代表着企业成本管理思想和方法的发展方向。

在现在日益复杂的生产中，产品成本的核算至关重要，要想使产品的成本更加准确，费用分配更加合理，需要完整的一套成本核算，成本控制与管理的体系。而宝钢则很好的应用标准成本法来核算企业产品成本，同时采用精益成本管理方法来控制企业的成本，使得宝钢的产品更加具有竞争力。

2、标准成本法在宝钢的应用

标准成本制度产生于二十世纪20年代的美国。我国关于标准成本制度尚处在概念介绍的阶段，企业实务中应用的不多。宝钢1995年着手推进标准成本制度，1996年正式采用标准成本制度，包括标准成本的核算体系及管理体系。通过这近20年来的推进，宝钢在成本管理上取得了飞速的发展，丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。

标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的帐务处理三部分。根据我们实践中的体会，标准成本应依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产。工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，做为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。具体涉及以下几个方面的内容：

（1）成本中心的制定

标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：一是要确定责任区域，二是要在一定主管控制下，三是它为最小成本责任中心。在实践中，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性成本中心。这样既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。

（2）成本标准的制定与修订 成本标准是针对明细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制订的，它分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准制定的依据为成本补偿。

（3）成本差异的揭示和分析

成本差异分为消耗差异和价格差异。

消耗差异=标准价格×（实际消耗一标准消耗）价格差异=实际消耗×（实际价格一标准价格）

对于三级成本中心（作业区）的差异，由于定好了价格标准，因而在此不揭示价格差异，只揭示消耗差异。

在诸多的因素中，成本标准的确定至关重要，而标准成本的拟定，需要有一个时期的测定，在长期经验的积累下，才能确定好这个标准，而宝钢则正好可以确定自己的产品的标准成本。宝钢到如今也已经有了三十多年的发展，特别是开始施行标准成本制度也有好长时间，能够有足够的时间和精力来确定一个合适的标准。

上图是宝钢下属的一个部门的工序差异表，总体上可以大致看出标准成本制度的基本形式与计算，确定好了标准成本，再用实际成本与之想比较，得出成本差异，进一步分析成本差异的原因，从而更好地改进成本管理系统，这才是标准 ③

③来源于《会计研究》中的《标准成本制度在宝钢的运用》 成本法的核心理念。标准成本法作为一种现代的成本计算方法，是一个不错的选择，宝钢应用了这样的方法，才能对成本核算的更加准确，合理，更好的进行价格决策。

3、宝钢的精益成本管理

精益成本管理(Lean Costing Management,LCM)是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统,该系统融合了环境、组织和文化等因素,运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就,促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。对业务过程实施有效的分层控制,以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式,实现企业价值最大化[ 1 ]。精益成本管理是以成管理为核心,是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。与生产过程管理一样,也是在逆向思维指导下,形成独特的精益的成本管理思想。加法变减法的成本管理思想[ 2 ]。精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为:售价-利润=成本。意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。

精益成本的要素首先是成本规划成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动,也叫新产品目标成本控制。精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段,并把它看成是企业竞争决定成败的关键,一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80%。在成本的结构上,开发费用只占整个产品成本的5%;在成本控制的效果上,开发阶段占70% ,其它阶段只占30%。二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制

上,对新产品目标成本几乎无人问津。因此, 精益成本管理提倡使用好成本中5%的开发费用,控制住80%的成本,确保产品设计的经济合理性和先进性。其次是成本抑减，企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法,从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价,达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。企业成本抑减的目的是减少损失,消除浪费,运用建设性方法,在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。最后则是成本改善，精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进,把低于实际水平的成本降低活动称之为成本改善。成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的目的。生产过程中存在着各种各样的浪费.可以分为几个等级,一级浪费是指存在着过剩的生产要素,如过多的人、设备和库存,它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费,是指制造过多或过多的提前(精益生产不提倡超倾完成任务,而强调适时适量);三级浪费是在制品过多;四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库管理,多余的质量维持。

宝钢的精益成本管理改变了过于偏重“现场制造成本”的管理方式,实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理;将成本管理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。故在管理职能上,应包括成本预测、成本决策、成本分析和成本控制。在管理内容上,应包括标准成本管理、作业成本管理成本企划。在管理范围上,应跨越生产领域的成本管理、跨越单一的企业内部的成本管理,注重对企业内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。在管理重心上,应将成本控制转向成本预测,尤其是要加强产品设计阶段的成本管理工作。

目前,宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平,低成本是宝钢的优势之一,主要表现在:(1)人工成本优势:宝钢劳动生产率位于国际同行先进水平,人工成本具有领先优势。(2)规模效益显著:宝钢除初轧外,各工序满负荷生产,充分发挥出规模效益。(3)能源成本低:宝钢能源的回收利用处于世界领先水平(炼钢为负能炼钢、世界首台燃汽轮机发电)、厂房设置科学合理、能源介质基本自产等形成宝钢低能源成本优势。(4)消耗成本低:宝钢良好的资金信誉、稳定的供货渠道、临海的地理位置等,大大降低物资采购成本,与先进的消耗指标相结合,形成宝钢低消耗成本优势。（下图是宝钢的精益成本管理的价值评价系统）

目前宝钢的精益成本管理仍处在不断完善的阶段,推广领域正逐步由产品生产扩展到产品的整个生命周期,管理范围从企业内部管理走向企业外部管理,管理效果从短期管理走向期管理,管理轨道从纯经济转型到经济与技术结合型,管理手段从手工型转向自动化、信息化,逐步形成面向企业价值增值的精益成本管理体系,形成以获取竞争优势、创造用户价值为的的、系统的成本控制和管理的方法,是多维度和多视角的精益成本管理体系。宝钢的成本核算体系首先在标准成本制度下进行计算产品成本，然后再精益成本管理制度下对产品成本进行评价和控制，从而使得自身的产品成本不断下降，这样才能将产品的价格压低，取得在国际市场上得竞争力。

三、宝钢的成本战略管理

1.宝钢的管理会计发展

宝钢作为世界五百强，中国钢铁行业的龙头企业，不仅仅在产品上和市场地位上都不可忽视，但与此同时，宝钢在管理会计上的实践也给中国的管理会计发展带来了许多的经验。宝钢在管理会计多个领域的实践，为我国的大型企业集团提供了成功范本。特别是全面预算管理和标准成本管理领域的成功实践，不仅是我国大型企业早期对管理会计应用的探索，也是我国信息系统早期在管理会计领域的成功实践典型，带动了我国大型企业对管理会计方法的应用潮流。

宝钢诞生于我国改革开放的历史转折时期。适应历史潮流，宝钢在建设初期就从国外引进先进的成套技术、设备和管理软件。1985年投产伊始，集团就从日本引进作业长制，采用“以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础”的五制配套管理模式，来适应连续化、自动化生产管理需要。

1991年，宝钢二期工程顺利建成，集团的规模不断扩大，但是随之也出现了诸如功能庞大、机构众多、资源配置机制复杂、管理中心分散等管理问题，集团急需建立与市场经济体制相适应的管理体制，来提高企业的市场竞争力。此时，决策层正式提出管理要以财务为中心，确立了财务管理的中心地位，全面预算管理势在必行。1993年初，宝钢财务部设置了经营预算部门，正式开始全面预算“演习”，在总结预算管理推行经验的基础上，1994年，正式推行全面预算管理。在全面预算管理开展的同时，宝钢自筹资金进行的三期工程也开始建设。随着企业发展规模的不断扩大，一般的分批结转制度已经很难适应企业的发展规模和速度。宝钢是高度自动化、连续化的钢铁生产企业，各项消耗指标趋于稳定，具备了标准成本管理制度的条件。为了适应企业发展需求，更好地构建全面预算管理的基础，宝钢集团决定于1996年1月1日正式实行标准成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制体系。

1998年，宝钢与上钢、梅山钢铁联合重组。重组之后，宝钢集团确立了明确的战略目标，并在目标导向下，在整个集团推进全面预算管理。经过七年的探索和改进，以全面预算管理为基础的管理方法已成为各个子公司生产、经营、管理的重要控制手段，很多钢铁子公司也形成了各具特色的、符合各自内部生产经营特点的预算管理模式。

2000年6月，宝钢三期工程全面建成。经过三期工程的建设，宝钢总体工艺技术及装备都达到较高水品，成本优势明显，企业盈利能力达到世界先进水平。此时，宝钢提出了精益化管理的设想。经过不断地探索和改进，到2003年，宝钢已经形成了一套具有其自身特色的，以企业价值最大化为导向、以全面预算管理为基本方法、以标准成本管理为基础、以现金流量控制为核心、以信息化技术为支撑的全面财务管理控制体系。

宝钢通过对全面财务管理控制体系的不断完善和规范，到三期工程建成之时，集团总产量、主营业务收入和盈利能力在国内钢铁行业均处于领先地位。1999年，宝钢主营业务收入占国内十大钢铁企业总收入的24.4％，而利润总额占这十大企业税前利润总额的61.9％。2000年，宝钢成功在A股上市。2003年，宝钢以销售收入145.48 亿美元进入世界500强，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500 强的企业。

2008年由于国际金融危机的爆发，钢铁价格大幅下跌，我国钢铁行业全面亏损。宝钢也没有幸免，营业收入和利润率均大幅下跌。宝钢决策层充分发挥全面财务管理体系的作用，坚持企业的价值最大化方向，以用户需求为驱动，从市场出发，倒逼管理机制和管理流程的完善，进一步确定企业的战略导向，以最短的时间调整经营模式和路径，使宝钢重新进入稳定经营的轨道。④

2、宝钢的战略管理

一个庞大的企业集团，如果想要有所作为，保持自己在市场上的绝对地位，仅仅有现在的一些实力还是不够，更需要有长远的战略眼光，一个正确的战略，往往可以事半功倍，给企业带来长远的发展。宝钢的成长，可以看出，他们的战略目标不仅明确，并且还很合理，就这样，宝钢才能稳步向前，走到现在的位置，奠定了宝钢在中国钢铁业不可动摇的地位。

2007年，宝钢最新的战略目标定位为：成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司，成为世界500强中的优秀企业。为此，宝钢确立了“一二一”的战略思想。一条主线：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。两个转变：从“精品战略”到“精品+规模”战略的转变；从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。一个落脚点：大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。

为此，我们需要了解宝钢为什么要这样做，作为一个传统的国企，有这样一个战略定位确实不易，既有国内的目标，又将国际上的定位展现出来，总体来说，这样的一个战略定位为宝钢的转型奠定了一个良好的开端。那么宝钢做出这样一个战略改变的原因是什么呢？

④ 来源于《管理会计实践》的《追寻宝钢的管理会计探索之路》 首先是规模经济的驱动，钢铁企业的规模经济特征是十分明显的。钢铁企业规模经济产生的根本原因是设备的大型化。随着炼铁、炼钢和轧机设备的大型化，一个企业的经济规模也在扩大。由于单体设备的不可分割性，任何生产设备和生产活动只有充分发挥设备的效率才能获得效益最大化和费用最低化。通过规模整合，集中资源，能够实现生产装备的大型化和扩大企业规模；通过技术进步和工艺改进，能提高企业生产效率并减低企业的采购成本、研发成本，从而提高企业的竞争力。

其次是定价能力和话语权的驱动，铁矿石等主要原材料已经成为钢铁企业的战略资源。2005年，中国进口的铁矿石涨价71.5％，更让人们意识到铁矿石作为国家重要战略资源的重要性。尽管世界铁矿石资源十分丰富，但优质的铁矿石却集中在巴西、澳大利亚、印度等极少数国家。中国、日本、韩国等钢铁企业每年都需进口大量的铁矿石。如果宝钢达到规划中的8000万吨规模，那么宝钢在产业链中的话语权将大幅提升，在与巴西、澳大利亚铁矿石供应商谈判过程中的议价能力将增强，可以比较有效地控制战略原材料的成本，避免钢材价格、利润等方面的波动。在国际市场里形成与安赛乐米塔尔、POSCO、新日铁等的寡头竞争局面，并稳固自己在国内市场的领头羊地位。随着规模扩大带来的成本控制力的提高，宝钢将有能力为下游客户提供结构更丰富、价格更低、附加值更高的钢材产品，从而为客户创造更多的价值。

最后则是行业竞争的驱动，目前，国际钢铁业正逐步步入寡头竞争的时代。现代国际钢铁产业发展的过程，同时是一个收购兼并的过程。国际钢铁工业通过兼并重组，产业集中度进一步提高，钢铁企业的规模进一步增大，这已经成为国际钢铁工业的发展趋势。

⑤

由上图可以看出，宝钢的产量在世界上的比重更不高，要想取得更高的份额，宝钢不得不提出新的战略，以便增强自己在国际上的竞争力，才能将其他钢铁巨头挤下去。可见，愈来愈激烈的市场竞争，竞争对手的扩张战略，新的竞争格局，也驱使宝钢无法单纯依靠原来的“稳健经营与精品基地”战略，必须采取快速的规模扩张战略来应对市场的变化。

从以上的战略管理中，我们不难看出，宝钢的战略管理可以看出，要想适应新的环境，就要不断改进自己的战略，制定更加合理的目标，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、结论

宝钢的发展，代表了改革开放以来钢铁业的发展，在三十多年的巨变中，宝钢在市场竞争中更加的具有锋芒，使得宝钢发展迅速，成长为全球五百强之一。宝钢的发展，离不开合理的战略管理，只有成功的战略，才能使得企业的发展中不走偏，不走错，这样才能走的更远，更好。与此同时，宝钢的管理会计也不断发展，代表了中国管理会计理论发展的一个重要源泉，在管理会计的 ⑤ 来自《宝钢战略分析》 推动下，宝钢也在成长。一个优秀的制造业企业，不可能忽视它的成本，可以说成本优势在市场竞争中至为关键，宝钢的发展，也是一个成本控制和管理的过程，经过近二十年的发展，宝钢的标准成本法也不断完。同时，再配合精益成本管理的相关方法，使得宝钢的成本不断降低，也更加具有竞争性。

宝钢的成长，我们可以看出，在现代的企业管理中，我们不能忽视成本的核算因素，只有将成本的核算更加合理，我们才能做出最佳的决策。决策同时受到战略方针的影响，只有将这些都做好，我们才能将决策做的更正确，更合理，才能让企业更好的发展。

【参考文献】

1《宝钢精益成本管理应用案例研究》 范松林等著 来源于《科研管理》 2《钢铁企业成本控制方法探讨》

3《精益成本案例分析：宝钢的精益成本管理》 来自于上海财经大学商学院

成本核算的管理办法 篇2

社区卫生服务中心的收入支出以现行医院会计科目核算为基础, 支出范围包括医疗支出及药品支出等。社区卫生服务中心的成本核算是:确定成本核算对象, 坚持会计核算重要性原则;控制成本开支范围, 提供清晰明了的会计信息, 坚持可理解性的原则;会计核算谨慎性原则;会计核算及时性原则。收入与支出的确认与计量坚持以“权责发生制”为基础, 坚持谁受益谁分配, 更加真实、公允地反映会计期间的财务状况和经营成果。

开展社区卫生服务中心成本核算需注意如下几个问题。

一是最有效的运用财政经费。社区卫生服务中心有国家的经费补助, 不同于现在企事业单位以追求利润最大化, 企业财富最大化为目标。社区卫生服务中心要以为居民提供安全、有效、便捷、经济的公共卫生服务和基本医疗服务为目标, 最有效的运用财政经费。

二是调节与控制科室成本, 提高社区卫生服务中心的整体效益。健全支出的申请、审批、支付制度, 采用“分级一支笔审批”, 严格控制成本费用支出, 降低运行成本, 提高效益。将成本核算、管理, 分析和考核工作落实到各科室, 制定各项定额指标, 定期考核评价各科室指标执行完成情况。

三是各科室核算时要采取一定的倾斜政策, 如预防保健科室主要服务健康人群, 以预防保健为主, 治疗为辅。为保证分配上的合理性, 制定内部的调节系数来解决各科室间的绩效差异问题。

社区卫生服务中心根据自身管理需要, 可借鉴医院成本核算与成本管理的经验和做法, 规范核算单位各项收支范围, 健全成本会计制度, 建立成本考核指标体系, 开展成本效益的分析评价工作等。社区卫生服务中心实行成本核算, 主要是医疗成本核算和药品成本核算。成本费用又分为直接费用和间接费用。设置了医疗支出、药品支出、管理费用等科目, 核算时分别对医疗业务、药品经营、管理部门分别核算。

医疗成本的核算, “医疗支出”科目可设置基本支出和项目支出一级明细科目, 设置工资福利, 商品和服务支出, 对个人家庭补助支出等二级明细科目, 设置基本工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费、公务费、业务费、卫生材料费、药品费、修缮费、购置费和其他费用等三级明细科目。

药品成本的核算, “药品支出”科目及明细科目的设置与“医疗支出”相一致。

管理费用的核算, “管理费用”科目核算医院行政管理和后勤部门所发生的各项费用。包括基本工资、补助工资、其他工资、保险金、职工福利费、社会保障费、工会经费、公务费、职工教育经费、咨询诉讼费、坏账准备、科研费、报刊杂志费、租赁费、无形资产摊销、利息支出、银行手续费、汇兑损益等。月末, 分摊管理费用时, 可采用一定的方法, 例如人员比例法, 即按医疗、药品部门人数进行分配管理费用, 期末分摊后无余额直接费用, 即医院在开展业务活动中可以直接计入医疗支出或药品支出的费用。包括医疗科室和药品部门开支的基本工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费、公务费、业务费、卫生材料费、药品费、修缮费、购置费和其他费用。

辅助科室中能明确为医疗或药品服务的科室或班组的费用支出, 如一般医院的营养食堂、洗衣房等的支出, 基本上是为医疗业务服务的, 可直接计入医疗支出。提取修购基金应按固定资产使用部门分别计入医疗支出、药品支出。

间接费用, 即不能直接计入医疗支出或药品支出的管理费用。包括医院行政管理部门和后勤部门所发生的各项支出, 以及职工教育费、咨询诉讼费、坏账准备、科研费、报刊杂志费、租赁费、无形资产摊销、利息支出、银行手续费、汇兑损益等。间接费用按医疗科室和药品部门的人员比例进行分摊, 并按支出明细项目逐项进行分配。

现在社区卫生服务中心与医院在科室的设置上有所不同, 下设临床科室:全科诊室、中医诊室、康复治疗室、抢救室、预检分诊室;预防保健科室:预防接种室、儿童保健室、妇女保健与计划生育指导室、健康教育室;医技及其他科室:检验室、B超室、心电图室、药房、治疗室、处置室、观察室、健康信息管理室、消毒间等。从会计实务操作的角度出发, 保持与现行的《医院会计制度》相一致, 在现有的医院会计科目上, 可结合社区卫生服务中心的实际情况, 进行账务处理。医院会计制度医疗支出、药品支出账户期末归集了管理费用等结转数据, 不能真实有效的反映医疗业务支出与药品支出的真实性, 有效性, 准确性, 不能提供可靠的财务数据。为便于科室绩效的成本核算, 可将成本核算按科室发生的基本工资、补助工资、其他工资、保险金、职工福利费、社会保障费、工会经费、公务费、职工教育经费、坏账准备、报刊杂志费、租赁费等记入各临床科室, 预防保健科室, 医技及其他科室科目下, 单独核算各科室的成本。

洗衣房、锅炉房、供应室、消毒室、修理室、药剂科, 食堂等不直接为病人提供医疗、诊断服务, 而是为临床医技各科室提供必要的劳务供应的科室所发生的基本工资、补助工资、其他工资、保险金、职工福利费、社会保障费、工会经费、公务费、职工教育经费、坏账准备、报刊杂志费、租赁和其他费用等记为辅助费用, 可按一定比例分摊到各临床科室, 预防保健科室, 医技及其他科室科目下, 也可单独核算其成本。管理费用不分摊到各临床科室, 预防保健科室, 医技及其他科室中, 这样可以更真实的有效的反映各科室经营情况。

只有真实的效益, 真实的考核指标, 再加上现实的管理, 才会成为一个完善的被社会公允的绩效考核标准。没有成本核算就谈不上公平、公正、客观、持续发展的绩效考核。社区卫生服务中心进行成本核算, 是经营管理的一项极其重要的内容和手段, 如何使社区医院成本计算方法更好地适应医疗事业的发展和科学管理的要求, 需要在工作中探索, 需要付出艰巨的劳动。

摘要：成本核算是社区医院加强经济管理的核心, 是社区医院实行科学管理、实现经济效益和社会效益最大化的有效措施之一。开展社区医院科室成本核算需注意如下几个问题:一是最有效的运用财政经费;二是调节与控制科室成本, 提高社区医院的整体效益;三是科室核算中要采取一定的倾斜政策, 以保证分配的合理性。

关键词：社区卫生服务,管理,成本核算

参考文献

分析医院成本的核算与管理 篇3

【摘 要】降低经营成本和提高医疗服务质量是医院经营管理的宗旨。而所谓的医院成本是指医疗服务过程中的一切消耗，其中所消耗的物化劳动及活劳动均可以通过货币体现其价值。然而，由于国家对医院的财政支持力度非常大，使得很多医院的成绩考核和成本核算成为空谈，从而导致了医院成本管理环节也非常的薄弱。在市场化的今天，医院成本的核算和管理的成效直接影响医疗消费者的权益，甚至对医院的可持续发展也产生影响。由此可见，对医院成本核算加强管理已经成为必然趋势。

【关键词】全成本；成本管理；成本核算

可持续发展是医院能否在竞争如此激烈的形势下继续生存的关键，而医院可持续发展的主旨是“高效、低耗、创新”。通过建立成本的核算和管理制度，可以保障医院继续生存下去和实现可持续发展的目的。然而根据实际情况调查发现，我国的医院成本核算与管理尚处于一个成长的阶段，对一些管理体制和理论指导的把握不到位，同时缺乏相应的人才，这样在一定程度上阻碍了医院成本核算和管理的发展。因此，需要对医院成本核算和管理存在的问题进行了解，从而可以针对具体问题提出相应的对策。

一、医院成本的概述

我国医院成本管理涉及的内容广、应用的范围非常广。医院的成本控制需要按照一定的科学理论进行论证，并且在此基础上制定出相应的成本目标和成本计划，凡是涉及到消耗的地方都要进行严格的计算、考核和监督，有效的降低不必要的成本，从而让实际成本在预计成本的范围内。

二、医院成本管理的存在的不足

1.重视程度不够

在现阶段，很多医院领导对成本核算与管理没有给予足够的重视，从而导致了组织机构的设置存在不合理性。尤其是财政部门，相关领导在成本核算和管理方面没有给予足够的支持和配合的情况下很难开展相关的工作。理论上成本核算和管理应由财政部门负责，但是，很多医院逆其道而行，成了单独的成本核算和管理部门，这样更增加了工作的难度。

2.成本核算管理的方法不一致

与其他单位存在很大的不同，医院涉猎的服务项目更多，例如医院分为各个科室、各个部门，使得收费的标准存在很大的差异性，同时医院的仪器和设备需要及时的更新换代，这些均增加了医院成本核算和管理的多样性，从而导致了医院成本核算和管理存在不规范性和不一致性。由于不同的科室成本的分配存在很大的不同，因此在进行成本核算管理时，分摊的方法差异性比较大且存在主观性。而且不同医院或者诊室的设备先进程度不同，也是导致各医院的成本核算管理标准不一致的原因之一。

3.成本核算管理体系不健全

成本核算管理不仅包括医院各个部门的可以控制的成本，还包括各科室应该被分摊的间接成本。因为在医院中有很大部门没有直接收益，如后勤部门和行政等部门。而目前采用的分摊方法很多，但是均缺乏准确性和实际操作性。因此，卫生部门和财政部门需要高度配合，制定出一套切实可行的成本核算方案，对其提出统一的标准。

三、针对医院成本核算管理不足的相应措施

1.在市场规律下对成本核算进行管理

在市场化的今天，市场具有一定的规律性，而医院成本核算管理需要遵循一定的市场规律。例如，市场最终的追求目标是经济效益，而成本核算管理可以有效的提高医院的效益。与其他企业相比较，医院的工作性质是医疗服务，因此，适合于其他企业的完全经济成本费用核算不适用于医院。因为医院具有一定的公益性质。因此，医院进行成本核算时，不仅要顾忌到医院的实际成本核算，还要考虑到对经济和社会的影响，即要建立双向成本核算管理体制。

2.加强成本核算管理意识

医院的经营需要的成本很高，并且属于经济实体，因此，医院实施成本核算和管理是非常有必要的。医院的相关人员，尤其是医院的领导管理层和财务人员，对成本核算管理需要具有较强的管理理念，同时要了解和掌握相关的成本分析和评估方法。如果一个医院的领导管理层给予成本核算管理足够的重视，才能让全体员工得到相关的教育和意识到成本核算管理与个人的收益息息相关。更为重要的是，只有得到院领导重视，才能发动所有医务人员参与成本核算中，这样可以有效的提高医疗器械的维护和保养的水平，提高闲置设备的利用，提高采购新器械的预算的效率，节约水电，避免医院材料的浪费。由此可见，加强成本核算管理意识，可以有效提高成本管理水平。

3.采用科学的成本核算管理方法

由于我国的医院比较多，对成本核算管理应该利用科学的方法制定相应的标准，从而提高医院成本核算管理的科学性和规范性。同一个医院的不同科室需要在对成本进行核算管理时，首先要确定其核算的基本单位，这样有助于医院总体成本核算管理水平的提高。由于医院设计的科室非常庞大，需要按照职能进行分类，按发生地点可分为直接成本科室和间接成本科室。其中直接成本科室包括门诊科室、临床科室、医技科室，其成本核算由财务部门进行管理。通过科学的方法进行医院成本核算管理可以提高管理水平和提高工作效率。

四、结语

随着我国医疗卫生机构的不断深化改革，医疗机构面对的压力越来越大、竞争也是越来越激烈，医院不仅要提高服务质量，还要考虑到病患的实际情况。因此，医院要正确的认识医院的成核核算与管理，这样才能保证医院的可持续发展，才能确保医院的经济效益不断提升，同时竞争力才能加强。

参考文献：

[1]范超.新形势下医院成本核算的问题及对策研究[J].吉林医药学院学报，2012，33（05）：121-122

项目成本核算管理办法 篇4

南昌轨道交通1号线一期工程土建四标项目经理部

成本核算管理办法

编制： 复核： 审批：

二〇一一年三月二十二日

目 录

第一章 总则...............................................................................................................................1 第二章 管理机构与职责..............................................................................................................1 第三章 成本核算管理及会议流程................................................................................................4 第四章 附则...............................................................................................................................5

第一章 总则

第一条

为了加强现场施工管理和成本管理，及时准确掌握项目工程成本，本着“早发现、早控制”的目的，坚持项目经理主抓、各职能部门紧密配合、全员参与齐抓共管的原则，项目部成立成本核算小组，每月定期召开成本分析会议，查找工程盈亏原因，为下月执行责任成本提供可靠依据。为搞好该项工作，明确各部门职责，特制定本办法。

第二章 管理机构与职责

第二条 项目部组织机构

（一）项目部成立成本核算管理小组

组 长：何 毅

副组长：侯 彬 周兆勇 周国奎 査家彪 贾家敏

成 员：吴云竹 汪建卫 郑雪昭 刘毅 肖开旭 徐黔昆 文永先

（二）项目部责任成本管理实施小组职责

1、负责贯彻本办法的落实执行。

2、组织各职能部门制定计量验收、考核、评价的标准。

3、协调各责任主体的责、权、利，督促各职能部门履行职责，推行可控成本承包和开展核算。

4、定期收集月责任成本核算资料，召开月责任成本分析会议，落实责任成本的执行情况。找出责任成本盈亏原因和制定改进措施。

5、按时向公司责任成本管理领导小组报送月责任成本核算资料（报表及文字说明）。

6、负责对责任主体奖罚的认定和执行。第三条 成本核算管理小组及各部门工作职责

1、项目经理（何 毅）

（1）负责本办法的全面贯彻落实；

（2）针对月责任成本分析存在问题制定整改措施；

2、项目书记（侯 彬）

负责对成本分析工作进行领导、监督。

3、工程部（责任人：刘 毅）

（1）制定切实可行的施工方案并不断优化，以最少的投入获取最优的产出。尽量减少施工方案及方法引起成本的亏损。

（2）在总工程师指导下，负责落实根据工程情况确定的施工组织措施，确保施工计划的完成。

（3）加强施工技术管理，合理组织施工，从技术上负责工、料、机械使用等耗费的降低。

（6）负责提供未完成的盘点资料，确保收入完整准确。（7）负责分析与施工方案相关责任成本节超的原因。

4、工区（责任人：工区主任）

（1）负责点工的签认，按项目部的相关规定来审核，并于每月29日12:00前把当月已经审核的点工单送交计划合同部。

（2）负责对当月完成工程数量的确认，及材料（包括主材及辅材）消耗的确认，同时要对完成工天的审核。

（3）负责提供当月发生影响责任成本亏损的事件的记录。

5、物资部（责任人：肖开旭）

（1）制定材料采购方案，降低采购单价。

（2）熟悉承包（分包）合同中有关材料种类、消耗定额、责任单价、按工程计划和实际进度进行采购和供应，尽量减少采购成本和储备成本，减少资金占用。

（3）建立健全材料管理制度，加强计量、检验、收发、领用、管理和清查盘点工作，做好材料的修旧利废、节约代用、回收利用工作、确保帐帐、帐实（物）相符。（4）做好材料消耗记录，按工程（使用）对象和生产班组建立消耗记录、核算节超，负责指导班组的材料消耗核算。

（5）建立材料进货台帐，及时做好材料差价的清算资料。（6）每月及时与试验部门核对检验代表数量是否与应耗量一致。

（7）以每月24日晚12点为分界点对当月材料消耗进行认真清理盘库25日对各工区、承包班组进行盘点库存。并于当月29日12:00前将各工区（或承包班组）领用材料及各项发生的相关费用送交财务部和计划合同部各一份（计划合同部可用电子版）。（7）于当月29日17：00前将材料实际消耗量（分工区班组）、物资报表送交计划合同部和财务部。

6、机电部（责任人：周国奎）

（1）以每月24日晚12点为分界点，分工区/班组统计当月机械台班费消耗、机械折旧消耗等。并于当月29日12：00前把对各承包班组的机械费及水电消耗扣款单送计划合同部。

（2）机械配件消耗情况和油耗，连同工区水电消耗情况做出本月机械成本分析于当月29日17：00前送计划合同部和财务部。

7、综合办公室（责任人：徐黔昆）

（1）执行上级有关劳动工资规定，建立内部分配办法，使责任成本人工费处于受控状况。

（2）指导和协助班组考勤人员做好工时使用记录，指导班组工时利用核算。（3）建立健全全单位人员的用工台帐，每月30日17：00前负责提供有关月责任成本人工费的分析资料。

（4）负责编制项目人员配置方案。

（5）每月30日17：00前将本项目部职工、劳务工的上月工资表送交计划合同部。（可提供电子版）

8、安质部（责任人：文永仙）（1）负责减少或杜绝事故和返工损失。

（2）提供安全质量影响责任成本的分析资料。每月29日12：00前将各承包工区（班组）当月的安全质量、文明施工、劳动竞赛等考核奖罚统计送计划合同部。

8、财务部（责任人：郑雪昭）

（1）负责降低有关责任成本间接费用（现场管理费）。

（2）坚持收入按规定、支出按计划、核算按制度和对象，正确归集计算项目成本。（3）负责于每月29日17：00前提供月责任成本有关的间接费用（现场管理费）的分析资料给计划合同部人员。

9、计划合同部（责任人：汪建卫）

（1）分解中标工程量清单及项目月责任成本，编制可控成本单价。（2）负责各项经济合同、协议的商订及文本草拟工作。

（3）及时办理设计变更和调价索赔原始记录的签证，负责工程的调价和索赔工作。（4）协助项目经理做好成本的预测、控制、监督、分析工作，按月召开好月责任成本核算分析会议。

（5）每月25日上午8：00组织召集生产副经理、项目总工、工程部、物资部、机电部、财务部、安质部、办公室及各工区（或承包班组）负责人对工区（或承包班组）的收方（盘库）工作，工区技术人员必须参加。

（6）每月根据25日收方情况计算施工产值并分出各项预算收入，统计当月的材料应耗量与工程部进行核对，根据物资部提供的材料实耗量、机电部提供的机械实际成本、办公室提供的人员工资统计做出各承包工区（班组）的当月工费结算表和节超情况表，于次月1日17：00前下发给物资部及各承包工区（班组）进行核对，并会同工程部进行材料节超原因分析。

（7）每月2日17：00前完成与各承包工区（班组）上月结算表、节超情况的核对并将所有分包工程结算表交财务部。

（8）根据各部门提供资料进行核算、分析，负责与财务部门成本的复核。并于次月5日9：00前报项目经理审核。

（9）根据项目经理的审核意见对成本核算资料做出修订整理，并做好8日成本核算会议的各项准备工作。

（10）作好成本分析会会议记录，并于会后整理成本分析报告存档。（11）每月12日上报上月的成本分析资料至公司合同成本部。

第三章 成本核算管理及会议流程

第四条 成本核算管理

1、工区（或承包班组）设材料员，对材料进出、使用有明晰账目；材料的收方、领用、支出有相关签认纪录；

2、现场材料、机料具堆放整齐，要有防护措施；材料合理、节约使用，充分利用废旧材料；机械设备合理利用，充分发挥其使用率,经常保养和维护、出现故障及时修复。

3、工区（或承包班组）的零星用工记录必须详细，明确工作内容、施工人数、施工时段，相关领导的签认应明确核定点工数量。

4、各职能部门提供的核算资料必须真实、详尽、准确，根据相关要求数据分列清晰

并有文字说明，报送时要提供打印文本及电子文档；各部门责任人必须对核算资料进行复核签认。

5、各职能部门各项报表资料必须及时，迟报处以责任人20元/天的罚款；报送的成本核算资料在成本分析会上发现错误的处责任人20元/处的罚款。第五条 会议流程

1、每月8日19：00召开成本分析会，会议由项目经理主持。

2、计划合同部人员公布当月项目成本情况及工区结算情况、工区材料节超情况。

3、工区对本月的承包情况及节超情况作相应分析，对本月的成本核算工作发表意见或提出建议，明确下一步成本控制的措施。

4、各职能部门对当月本部门的成本控制工作进行总结，并对项目成本管理提出要求或建议。

5、各分管领导讲话，对当月各自分管的工作进行总结，对各个环节成本管理提出要求及提出下一步工作计划；

6、项目经理对上月成本核算工作进行全面总结，对下月工作提出要求。

第四章 附则

成本管理规程-成本核算(ok) 篇5

——成本核算

1.0 目的: 规范各公司成本核算制度，实施生产成本核算，提高产品成本核算的信息 质量。2.0 核算范围

2.1 主要成本中心：手机电池、笔记本电池、动力电池、包装。

2.2 主要材料：钴酸锂、锰酸锂、NMP、PVDF、SR、CMC、石墨、导电剂、电解液、三元材料、铝壳、钢壳、铝镍极耳、铝箔、铝盖、铝条、镍带、镀镍、铜箔、压板、保护板、导线、热缩膜、隔膜、隔圈、胶壳、胶垫、电力。3.0 核算周期：月 4.0 项目统计与核算： 4.1 材料利用率指标统计

4.1.1 材料利用率＝标准材料/实际耗用材料 4.1.2 当月标准材料=完工产品数量*单位标准材料

4.1.3 当月实际耗用材料＝期初车间库存材料+本期投入材料－期末车间库存材料 4.2 人工利用率指标统计

4.2.1 人工利用率＝计件工时/上班工时 4.2.2 计件工时＝良品数量*单位标准工时 4.2.3 上班工时＝直接生产人员实际出勤工时 4.3 单位制造费用统计

4.3.1 单位制造费用＝制造费用/产量 4.3.2 产量＝当月完工入库的良品数量 4.3.3 制造费用＝本期实际发生的制造费用 4.4 单位费用指标统计

4.4.1 单位费用＝期间费用/产量 4.4.2 产量＝当月完工入库的良品数量

4.4.3 期间费用＝管理费用+营业费用+财务费用 4.5 单位水、电费指标统计 4.5.1 设备维修组负责水电费的统计

4.5.2 水（电）费单耗＝月度水（电）耗用总吨（度）数/当月完工良品产量 4.6 产量指标核算：

4.6.1 手机电池、笔记本电池、动力电池、电动自行车以实际生产的良品入库数量计

算。

4.6.2 包装车间以实际包装入库的成品数量计算。4.6.3 其它新增成本中心另定； 4.7 成本指标核算： 4.7.1 单位成本指标

4.7.1.1 单位成本＝单位直接材料+单位直接人工+单位制造费用 4.7.2 单位直接材料

4.7.2.1 材料实际消耗额＝实际消耗数量*价格 4.7.2.2 各成本中心分品名规格进行核算。4.7.2.3 各种材料均采用实际计量单位进行计量。4.7.2.4 单位直接材料＝材料实际消耗额/产量 4.7.3 单位直接人工

4.7.3.1 人工实际发生额=计件产量*计件单价 4.7.3.2 单位直接人工=人工实际发生额/产量 4.7.4 单位制造费用

4.7.4.1 单位制造费用=制造费用实际发生额/产量 4.7.5 产品成本归集及分摊

4.7.5.1 材料成本按照生产部门批次领料进行统计计算分摊。

4.7.5.2 人工成本按照生产部门实际直接生产人员人数进行统计计算，按照各批次实

际发生的工时进行分摊

4.7.5.3 制造费用按照实际发生的部门进行统计核算，按照各批次实际发生的工时进

行分摊。

5.0 标准成本计算：

5.1.1财务部每年年初按产品品名规格计算确定各产品的标准成本，作为当年每月产

成品成本核算的基础，并随技术部BOM用量的不断更新而更新。5.1.2 单位标准材料成本＝单位标准用量*单价 5.1.3 单位标准人工成本=单位标准工时*单位工资率 5.1.4 单位制造费用成本=单位标准工时*单位费用率

5.1.5 标准成本=单位标准材料成本+单位标准人工成本+单位制造费用成本 6.0 项目成本指标：

6.1.1 产成品成本=(期初成本+本期投入成本)/(产成品数量+在产品约当量)*产成品

数量

6.1.2 在产品成本=(期初成本+本期投入成本)-产成品成本 7.0 其他：

7.1 财务部收集上述成本核算资料与数据后、编制进耗存表、成本计算表、进销存表

等各类成本报表。

企业环境管理中环境成本的核算 篇6

企业环境管理中环境成本的核算

一、环境成本的`涵义及其确认 广义的环境成本是从社会的角度,指企业的生产经营活动对社会环境造成的经济损失的总和,包括自然资源耗减、生产资源降级,以及为维护自然资源、保护生态资源环境而发生的支出.

作 者：方迎  作者单位：广东省中山市健康科技产业基地发展有限公司 刊 名：环渤海经济t望 英文刊名：ECONOMIC OUTLOOK THE BOHAI SEA 年，卷(期)：2002 “”(7) 分类号：F2 关键词： 

成本核算的管理办法 篇7

企业成本核算过程实质上也是企业实现成本管理与监督的过程, 企业成本管理的主要目标是正确进行成本核算计量分析以保证企业正常的经营运转;它们是企业经营发展过程中无法代替的两个重要环节, 在运行过程中是相辅相成又不可分割的。

成本核算要求企业把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用, 按其性质和发生地点, 分类归集、汇总、核算, 正确、及时地核算产品实际总成本和单位成本, 提供正确的成本数据, 为企业经营决策提供科学依据, 并借以考核成本计划执行情况, 综合反映企业的生产经营管理水平;其最终目标则是加强企业的管理及成本的控制以提高企业的综合水平。另一方面企业的成本管理呈现多元化及多维化的发展方向, 以实现全面成本合理化的整体的、系统的、有计划的企业内部价值链及成本核算管理体系;从战略层面看他立足于长期的战略性核算管理体系。所以企业在成本核算管理决策过程中力求基于多元化的战略目标——历史性目标、可行性目标、组织性目标、全局性目标、系统性目标, 根据企业定价策略参考、内部管理控制、适应税法等要求, 以产品的品种、批别、生产步骤为成本核算对象对应品种法、分批法、分步法不同的成本计算方法, 采用多样化的成本核算管理模式包括作业成本管理模式、成本企划模式、价值链成本管理模式、生命周期成本管理模式和战略成本管理模式等;力求改善经营过程, 增强企业的核心竞争力以及综合实力。

在企业发展的不同阶段, 我们对成本的核算管理这一重要环节又有着不同的要求。首先在制度政策方面要有一定基础, 需要建立和健全定额管理制度, 材料的计量、收发、领退和盘点制度, 原始记录, 正确确定成本核算工作的组织方式。在核算过程中我们不仅要做好生产费用的核算, 还要兼顾生产成本的核算, 因此划分费用的界限显得尤为重要, 在时间和分配上要注重各月份、各种产品及完工产品的生产费用支出与期间费用支出界限, 还要在全局上把握资本支出和收益支出的界限, 以求采用适当方法将按成本项目归集起来的各项费用在完工产品和在产品间进行分配, 核算整个系统的成本。成本的核算与管理在企业发展过程中是一个全局问题, 极其注重现代成本效益理念, 在成本核算过程中为了加大对成本控制的力度我们不断地改变成本核算方法和模式, 开发网络信息核算技术并加强人力资源管理以加大外部审计力度, 力求及时、准确地进行成本预测、决策和核算实现节能降耗、信息流、全面质量、适时制、战略成本的科学管理。

最终在企业的发展过程中, 企业成本的核算与管理会回归到全局战略高度, 首先是建立企业的核心竞争力, 通过成本领先的、差异化的目标聚集战略从成本角度分析、选择和优化企业战略并对成本实施管控的核心战略。

2 SWOT分析我国现代企业的成本核算与管理的改革

成本核算与管理影响着国家、集体、个人三方的利益分配以及企业的整体发展进程, 对提高企业生产技术和经营管理水平, 增加企业的综合实力以及正确处理企业与国家和其他投资者之间的分配关系起着至关重要的作用。为了适应现代化的要求, 我国现代企业的成本核算与管理的改革使企业为适应市场发展的内在要求所专注的重要环节。

2.1 优势分析

在社会主义市场经济体制下, 我国企业的成本核算体系在不断组建和完善的过程中适应了现代企业制度的特征和具体要求;同时我们还成功借鉴了西方国家应用市场经济规律下社会化大生产的现代成本管理方法和企业制度的成功经验;在原有的体系中我们保持鲜明的中国特色, 又在认清社会主义市场经济和资本主义市场经济的异同的情况下, 从我国国情出发创造具有中国特色的成本核算管理模式。从宏观角度看, 在政策上国家发改委给予了强烈的体系改革支持, 在经济上又有来自国家以社会企业联合会的相当力度的投入, 在社会上也积累了多方资源和人才以促进企业成本管理的改革与创新。从微观角度看, 我国在成本核算管理方面已建立了强大的理论基础, 也在实践中不断的改革与发展完善;在核算管理的每一个细节都进行了彻底的翻新, 并采用最新的信息技术以求建立完整的、动态的、多元化的成本核算管理系统。

2.2 劣势分析

当然在企业成本核算管理体系构建和实践的过程中, 各异问题也层出不穷。在构建体系过程中, 由于信息不全面和部分账目不明晰, 会计处理方法显得繁杂无序, 虽然还是以企业追求利润最大化为标准, 仍然会滋生很多账面问题;当然产生这个问题一方面源于管理层意识薄弱以及核算体系不健全;另一方面也由于会计人员的技术不够纯熟, 使得最终的成本结转表现不规范化, 成本核算混乱致使利润调节不合理;税务机关的监督力度不够, 偷税漏税是成本核算管理隐匿混乱。在管理控制过程中, 我国企业及相关人员的成本意识淡化而且职能单一致使成本管理观念落后, 成本管理范畴狭窄片面, 仅限于对产品生产过程的成本核算与分析且偏重于事后管理, 忽视了事前的预测和决策, 难以充分发挥成本管理的预防性作用;成本信息面狭窄不能满足企业成本核算管理的需要;成本核算管理方法落后使成本核算管理战略与企业发展战略相脱节。

2.3 机会分析

随着中国加入世贸组织后, 国外先进的成本核算技术和管理方法的引进——适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本管理给中国成本核算与管理体系的改革注入了新元素和新发展。当然在吸取国外的精华的同时, 还应注重结合原本的系统情况进行成本核算管理。网络信息时代给企业成本核算管理战略也带来新的突破口, 新的成本控制软件的开发以及快速高效的信息化管理, 使得成本核算管理的信息化成为企业未来发展的必然趋势;这种新的模式给我们带来更多的方便和发展空间。在如今的市场经济环境下, 以市场为导向的企业生产经营使成本核算管理渗透到整个生产运营销售周期, 扩大了成本核算管理的范围;另一方面也体现了它在企业运营中更加举足轻重的地位, 给未来的改革发展道路又奠定了良好的基础。市场经济体制的逐步确立为成本核算管理提供了发展的可能和必要性, 信息化发展促进成本核算管理的科学化、敏捷化, 通讯、互联网产业的发展为成本核算管理提供了更为及时广阔的外部信息, 国内外企业进行先进技术的交流加快了国内成本核算管理技术进步。

2.4 威胁分析

网络是一把双刃剑, 它在给我们的生产管理带来方便的同时也带来了潜在的危机。信息化的成本核算管理系统常常会有一些安全隐患, 随着网络科技的发展, 网络黑客常会致使商业泄密, 网络病毒攻击致使系统崩溃、数据丢失。市场环境的复杂化, 也会产生各种商业间谍窃取财务内幕和恶性竞争, 使成本核算管理的改革受到阻滞。外部环境日益复杂多变, 传统的成本核算管理缺乏应变性, 面临更为激烈的市场竞争, 原有成本核算管理面临更强的竞争漩涡。消费者需求变化加快, 成本动因增加, 传统的粗放型的成本核算管理缺乏前瞻性会逐步被淘汰。在新的市场环境下我们必须结合自身的根本状况, 以不变应万变, 与时俱进, 实现成本核算管理的全面改革与发展。

3 成本核算与管理改革的创新政策与发展前景

根据我们做的SWOT分析可知, 我国成本核算与管理改革的方向一定是多元化、现代化、科技化及国际化的发展方向, 尤其从内容、模式、理念、技术及系统上进行全方位的改革与创新。在社会主义市场经济体制下, 产品竞争力度、技术开发力度、资产增值力度、市场应变力是企业生存和发展重要决定性因素, 要从根本上改变我国企业素质低、产品质量差和成本高的现状就需要具有现代化的成核算控制技术和管理水平。

从宏观角度看, 首先我们必须建立一个完整的、系统的、规范的、动态的宏观调控体系。在法规和审计方面建立规范的的制度体系, 颁布系列的成本核算管理的准则力求制度化、规范化, 实现财税、审计、社会监督一体化。在经济体制改革上, 要建立良好的外部环境再通过合理的经济布局实现资源的有效配置, 在逐步的调整产业结构是整个核算管理过程专业化、协作化, 在角逐市场的过程中鼓励公平竞争着重发展生产要素市场, 健全市场规则, 清除市场障碍, 以求尽快形成系统的、规范的核算管理体系。

从微观角度看, 我们第一步应该是理念上的革新, 这里的理念涵盖了节约意识、环保意识、竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的理念;接着核算与管理要实现一体化的管理控制原则, 按职能标准健全并完善成本的指标、核算、决策、控制、管理和考核的完整系统。在实施过程中, 核算方法上要在理论的基础指导上采取作业合并分级法, 由主到次逐个攻破, 也符合成本会计的重要性原则。在现代企业中流行ABC法是一种创新的以客户需要为目标、作业为基础的成本分配方法, 主要通过作业动因的确认、计量、归集资源费用到作业上再传承至成本核算与管理上, 这种核算方法要求间接费用在产品的成本结构比重偏重, 现有的信息管理系统要适应管理当局的要求, 从生产工艺上改革创新实现产品的多样性以及技术层次的复杂程度, 在生产管理中讲究实时存货控制和全面质量管理, 还要加强信息系统的技术开发以保障核算的迅速性、准确性。在管理控制上, 通过吸取国外精华结合本国成功经验形成更为完整的管理系统, 运用效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本、作业成本兼顾电子化的管理方法以完善目标成本、责任成本、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本的管理。

事实上在具体的核算管控过程中, 最后的监控和人才考核阶段也是我们最重要的环节。首先要推广应用先进的检测手段和显示监控装置, 加强对物质消耗和流向的控制, 为成本控制和计算创造条件, 努力实现从成本节约到成本避免。人才是这一系统中最重要的元素, 是决定企业成本管理和发展的最重要因素。

在未来企业发展过程中, 成本核算与管理改革将会在沿用传统的有效的模式下不断改革开发铸就新的、全面的系统, 将其提升到长远的战略性的高度。

4 结语

随着我国加入WTO和世界经济全球化, 市场竞争也愈演愈烈, 成本核算管理对企业的生存发展起着至关重要的作用, 改革和发展也是未来的主要趋势。所以成本核算管理改革思路必须树立战略的思想, 为企业整体经营战略和竞争战略服务, 以市场为导向, 通过管理手段的信息化改革、管理组织结构合理化改革、管理过程全员化创新、成本核算科学化革新等, 以实现企业战略性的发展。

摘要：企业的成本是衡量其经营现状的综合性指标, 企业成本核算与管理改革是企业未来发展与壮大的最根本条件。本文通过研究现代企业的成本核算及管理与企业发展相关性理论, 用SWOT分析法探究了我国现代企业的成本核算与管理的改革的现状与前景;并且研究成本核算与管理改革的创新政策与发展前景。

关键词：成本核算体系,成本管理,成本控制,成本动因

参考文献

[1]布洛切.成本管理战略与概论[M].华夏出版社, 2002.

[2]唐.R.汉森, 玛丽安娜.莫文.成本管理——预算与控制[M].黎来芳译.北京:经济管理出版社, 2003.

[3]徐凤菊.基于ABCM的企业成本管理集成系统的概念架构研究[J].武汉大学学报 (哲学社会科学版) , 2006 (1) .

构建医院全成本核算的管理体系 篇8

关键词：医院、财务；管理；成本核算

一、医院全成本核算的概念

医院全成本核算来源于企业管理中的全成本管理理念，是医院按照核算对象进行归集和分配业务活动中发生的各种耗费，来对总成本和单位成本进行核算的过程。全成本管理全方位对各种成本的发生进行考察来实现全过程的控制，其核心思想是“谁受益，谁承担成本”。作为一项医院内部的经济管理活动，其概念具有更丰富的内涵，从过程上全成本核算将成本归集到了成本对象，并按责任成本方式进行分摊，从内容上将所有在医疗经营过程中耗费的物化劳动和活劳动的总和纳入了核算范围。全成本核算能够为医院的价值补偿、医疗付费标准的制订提供重要依据，同时有助于逐步形成社会标准，为经营决策提供重要依据，满足政府部门宏观管理的需要，更好地指导行业管理。

二、医院全成本核算流程

医院全成本的对象应根据自身管理需要，建立成本管理网络，规范核算单位的收入、费用项目和收支范围，健全成本会计制度，建立成本考核指标体系，开展成本效益的分析评价工作。本文全成本核算主要指临床科室全成本的归集与核算，不含财政项目补助支出以及科教项目支出而形成的固定资产折旧、无形资产摊销。

第一，首先把科室进行分类：根据各科室服务对象的性质，把医院科室分为管理类，医疗辅助类，医疗技术类，临床服务类四大类。

第二，其次按科室分别归集以下成本项目：

一是人员经费：包括基本工资、津贴补贴、社会保障费等。

二是卫生材料费：包括试剂及卫生材料的消耗。

三是药品费：包括中、西药品的消耗。

四是固定资产折旧费：分摊的固定资产成本。

五是无形资产摊销：分摊的无形资产成本

六是提取医疗风险基金：按医疗收入一定比例提取的基金.

七是其他费用：包括办公费、接待费，水、电、煤等消耗

直接成本直接计入或采取一定方法计算后直接计入，不能直接计入的间接成本，需按一定原则或标准分摊计入，尽可能把间接成本变成直成本。分摊方法可以按人员比重、面积大小、收入比重、工作量、服务量、床位数、内部服务价等进行分摊。

第三，医疗全成本三级分摊核算体系流程：

按科室分别归集或需要一定的分摊标准计算后归集各科室成本，分项目按一定分摊方法逐级进行分摊，最后将所有科室的成本全部转移到临床科室，具体分步流程如下：

一是一级分摊。行政后勤类科室的管理费用按科目明细项目，选择一定分配方法向医疗辅助类、医疗技术类，临床服务类科室分摊。如：人员经费可以按人员比重进行分摊，中央空调费按门诊量及住院量时行分摊。

医疗辅助类、医疗技术类，临床服务类科室成本=科室直接成本+管理类科室成本分摊。

二是第二级分摊。医疗辅助类科室选择一定分配方法向医技类科室、临床服务类科室分摊。分摊金额包含医辅助类直接成本及一级分摊分配的间接成本之和。如：供应室成本的分摊可采取内部服务价格进行分摊，门诊收费处成本的分摊可以采用门诊人次比重进行分摊。

医疗技术类、临床服务类科室成本=科室直接成本+管理类科室成本分摊+医疗辅助类科室成本分摊。

三是第三级分摊。医技类科室向临床类科室成本分摊，分摊方法一般采取工作量法，收入比重法进行分摊。

医院全成本（临床服务科室类成本）=科室直接成本+管理类科室成本分摊+医疗辅助类科室成本分摊+医疗技术类科室成本分摊。

三、医院全成本核算实施中应注意的问题

第一，提高认识，更新观念。成本核算涉及医院管理全方位和全过程，它技术性强、涉及面广、工作量大，仅靠财会部门或成本核算科室无法单独完成。它要求医院各部门密切协商配合，全体职工积极参与和大力支持，正确认识医院成本核算工作的重要性，明确成本核算的目的和内容，制定科学的标准成本，进而进行成本评价和成本控制，最终实现医院效益的最大化。

第二，建立由院长直接领导，在财务部门下设置成本核算与管理中心，各科室设兼职成本核算员，组成具有全员、全面、全过程性的医院成本核算组织管理体系。建立全院统一的核算单位名称规范及编码体系，细分成本核算单元。财务部门按核算单元在损益类会计科目下建立科室明细科目。

第三，基本核算原则以权责发生制作为整个成本核算与会计核算的基础和起点，收入和支出何时予以确认以及确认多少必须坚持权责发生制。

第四，对全院各类财产进行全面清理核实，建立科室固定资产和低值易耗品明细账。固定资产在使用过程中发生转移时有转移记录，报废时要有相关部门的批准手续，并及时调整会计账目，确保核算单元提取折旧、专用材料费数据计算及时准确。

第五，健全财产物资的出入库制度，规范库房物资管理，物资的收发、领退的核算以核算单元为单位进行归类。为保证医用材料临床供应而增设的科室二级库，定期向物资管理部门和财务部门报送物资进销存明细表，期末一级库房管理人员进行盘点，以确保账实相符。

第六，加强宣传力度，增强职工节支意识。利用院各种会议及院报刊广泛宣传全成本核算的意义和实施办法。针对不同专业的特点，分别对各部门开展培训、讲解与答疑。让各级负责人及职工了解成本核算包括的内容，掌握增收节支的方法，知晓奖金发放与科室收支的关系，使之能积极、主动加强成本管理，努力增收节支。

第七，成立落实责任机构。成立“科室全成本核算与奖金分配领导小组”，由院长任组长，相关副院长任副组长，相关职能部门负责人任成员。成立经管科，负责科室全成本核算、奖金分配等工作，相关职能部门协助。

第八，确定成本核算对象。按照现代医院管理、科室成本核算的要求，结合医院实际，重新审定医院各级核算单位名称，经过院长办公会的批准，颁布《各级核算单位名称规范》，以明确成本核算对象，统一全院科室统计口径。

四、结束语