家政公司运营模式（推荐8篇）
随着生活消费水平的提高，越来越多的家庭开始雇佣家政服务人员来提高生活质量。越来越多的家政公司提供优质的家政服务人员参与到家庭生活中，家政的运营就极为关键。下面我们来看下家政公司（机构）主要的运维模式吧。
1、中介型家政服务
中介制是现在大多数家政公司（机构）采用的模式，中介制家政公司（机构）负责介绍服务人员提供相应的服务，并向服务需求方收取一定数额的费用，这就是中介费。也就是说服务需求方除要付服务人员的服务费用之外，还要支付给家政公司（机构）中介费。中介费就是家政公司的收益方式。
2、会员制家政服务
会员制家政服务在某些公司（机构）中采用，服务需求方除支付服务人员的费用之外可以通过缴纳一定数额的费用，成为该公司（机构）的会员用户，家政公司（机构）除推荐相应的服务人员之外，在会员期间服务需求方可以提供多次更换服务人员和服务项目，家政公司（机构）通过这样方式发展长期客户。收益方式类似于中介制。
3、员工制家政服务
一、保险公司集中运营中心概述
1. 集中运营中心的含义及种类。
集中运营中心是指将公司某些业务支持进行区域化集中处理，通过统一规范的运营模式，提高工作效率和业务服务质量，并降低成本。
根据集中程度，保险公司集中运营中心可分为公司级集中运营中心和地方性集中运营中心。
(1）公司级集中运营中心集中程度较高，可对全国范围或者区域内多家分子公司提供业务支持。电话或网络营销支持中心。通过使用电话或网络来实现有计划、有组织、高效率地扩大顾客群、提高顾客满意度、维护老顾客等目标，为公司电话、网络渠道业务发展提供支持。业务发展支持中心。根据国家政策和公司战略布局，集中发展专业化业务，实现优质资源集约配置，提供标准统一的业务服务。信息技术支持中心。对公司主要信息设备统一进行运营和维护，为公司各机构提供主要应用软件开发、部署及维护支持，并对公司整体网络规划、用户管理、信息安全、数据安全等提供支持。
(2）地方性集中运营中心实现分子公司内集中，在集中的同时兼顾了地方业务处理的差异性。财务共享服务中心。将公司财务方面的某些事务性的功能（如会计账务处理、财务报销等）进行集中处理，以达到规模效应，降低运作成本，并保证会计记录和报告的规范、结构的统一。出单中心。负责将辖区内分子公司投保单相关信息进行系统维护和复核，制作保单交付业务员或客户，并对单证进行装订留档等工作。理赔中心。负责对辖区内分子公司出险报案进行查勘、调查、定损，并经理算、核赔后进行赔付；涉及追偿的，向被保险人赔偿后，负责向第三方进行追偿；并根据案件情况，开展反欺诈调查等工作。
2. 建立保险公司集中运营中心的意义。
(1）优化业务流程，提高管理效率。集中运营中心对于区域内的分子公司采用标准化作业流程，废除了冗余的步骤；人员比较集中，通过专业化培训，专业能力较高，工作效率较高；可以建立标准化的信息系统，使用人员集中，运营效率更高。
(2）有效降低成本。工作组织的集中和工作效率的提高可以减少管理人员和操作人员的数量，降低人工成本，流程优化和信息系统的支持也可以节约不必要的运营费用，从而有效降低成本。
(3）强化内部控制和风险管理。通过集中化管理，更容易规范业务处理流程，及时发现业务风险，并采取相应的处理措施。
二、保险公司集中运营中心费用内容
集中运营中心一般为成本中心，发生的费用主要包含：人员工资福利费、五险一金、工会经费等人工成本；房产和车辆折旧费、租赁费、修理费、物业管理费、房产税、车船使用税、土地使用税等资产相关类费用；业务招待费、差旅费、会议费、培训费、公杂费、印刷费等日常运营费用。
三、保险公司集中运营中心收费模式
1. 按保费收入分摊。
将集中运营中心发生的费用成本，按照受益分子公司的保费收入进行分摊。
(1）优点。该分摊方式简单易行，相关数据可以及时获取，分摊结果可以及时提供给受益分子公司。
(2）缺点。(1)缺乏公平性。简单通过保费收入进行分摊，不对费用发生的动因进行分析，容易造成保费收入大的公司承担费用较多。例如，信息技术支持中心为各分子公司租赁的线路费用与租赁线路数量和带宽相关，与保费收入大小无直接关系；财务共享服务中心发生的账务处理成本与分子公司的业务数量、账务复杂程度等相关，如果业务数量较少，虽然单笔保单保费收入较高，账务处理成本仍然会较低，同时，财务共享服务中心人员基本工资与保费收入大小无直接关系。(2)不利于提高集中运营中心管理效率。集中运营中心费用成本均由分子公司承担，因管理层级问题，集中运营中心一般属于上级机构的直属部门，下级分子公司一般只能被动地接受分摊费用，不利于监督集中运营中心管理效率。
(3）重点关注事项。(1)数据及时归集，定期发布。分摊方式比较简单，一般按月将上一月度发生的费用成本按照保费收入进行分摊，并及时提供给分子公司，便于分子公司及时掌握整体成本情况。(2)做好集中运营中心费用成本预算和预估分摊工作。提高预算和预估分摊金额的准确性，并根据实际发生情况动态调整预算，才有利于受益分子公司提前预测需承担的集中运营中心费用，便于其提前分配费用资源，并预测整体经营情况。
2. 按服务业务量分摊。
将集中运营中心发生的费用成本，按照为受益分子公司提供的服务业务量进行分摊。
(1）优点。(1)分摊准确性比按保费收入分摊较高。服务业务量为受益分子公司直接提供服务的数量，考虑了成本相关性，分摊准确性提高。(2)分摊方法较简单，分摊数据容易获取。集中运营中心为受益分子公司提供服务的业务量均有明确的统计，分摊结果可以及时提供给受益分子公司。
(2）缺点。(1)公平性仍然不足。服务业务量只是数量统计，未考虑单个业务或单类业务处理的难易程度，未对不同业务服务需要的费用成本进行细分。例如理赔中心处理的理赔案件中，简单案件与复杂案件处理成本不同，市内案件与偏远山区处理案件成本不同等。(2)与按保费收入分摊相同，受益分子公司需被动承担分摊的费用成本，不利于监督集中运营中心的管理效率。
(3）重点关注事项。(1)准确统计服务业务量。服务业务量是费用分摊的重要因子，因此准确、及时归集为受益分子公司提供的服务业务量是非常重要的。(2)与按保费收入分摊相同，需做好集中运营中心费用成本预算和预估分摊工作，便于受益分子公司提前预测需承担的集中运营中心费用。
3. 按定价收费。
集中运营中心事先公布单位业务量的服务价格，定期根据为接受服务分子公司提供的实际服务业务量进行收费。
(1）优点。(1)接受服务的分子公司可预测性较强。按照事先确定的服务价格收费，接受服务的分子公司主动性较强，能够很好地进行费用成本预测，从而合理安排业务。例如，分子公司电话或网络渠道业务一般通过公司电话或网络营销支持中心统一获得，分子公司根据单位服务价格和预计业务量测算电话或网络渠道获取业务的成本，可以平衡与其他渠道的发展关系，如果电话或网销渠道费用成本较高，对盈利能力有较大影响，可以增加中介代理渠道业务的发展，减少电话或网络渠道业务。(2)有利于提高集中运营中心的管理效率。定价收费模式下，集中运营中心一定意义上由成本中心变成了利润中心，在服务价格确定后，需提高内部管理效率，加强成本控制，避免收不抵支。
(2）缺点。(1)服务价格的准确性问题。定价收费模式可根据服务内容的不同，确定不同的价格，例如电话营销单位保费收入收费价格和网络营销单位保费收入收费价格，也可以将电话营销价格进一步分为新保业务（第一次投保客户）电话营销服务价格、续保业务（老客户）服务价格、转保业务（其他公司客户转入）服务价格等。但是考虑统计的复杂性和可用性，定价一般不会过细，不会根据具体的工作流程来定价，例如细分接听、转接、呼出、回访等具体工作服务价格。因此，一般根据往年集中运营中心某类业务整体费用成本和提供的业务量测算单位服务价格。虽然合理性较按保费收入或业务量分摊模式有较大提高，但是精准度仍不够高。(2)服务质量保证问题。定价收费模式按事先确定的价格进行收费，与未来发生的费用成本无关，为了实现盈利或既定的目标，集中运营中心需加强成本控制，有可能导致服务水平的降低。
(3）重点关注事项。(1)服务价格的确定。服务价格是集中运营中心运营和接受服务的分子公司经营之间的平衡，定价过高，分子公司不容易接受；定价过低，不能满足运营需求，因此，合理确定服务价格是定价收费模式的关键。服务价格应根据提供业务服务的不同适当地进行细分，例如上述介绍的按新保、续保和转保业务分别确定服务价格，也可以进行更细化的分类，然后根据每类业务往年费用成本、业务量情况，并结合市场价格情况测算服务价格。同时，应征求接受服务的分子公司的意见，原则上价格应低于市场或同行业其他公司同类业务服务价格。(2)服务水平协议。为了提高集中运营中心管理效率和服务质量，需向上级机构和接受服务的分子公司提供服务保证，就需达到的服务水平提供承诺，并纳入业绩考核指标，以便于事后评价。(3)集中运营中心费用成本的控制和激励。集中运营中心应加强成本管控，避免收费不能满足费用成本的需要。同时，上级管理机构应进行监督和激励，对于收不抵支的，集中运营中心应压缩非必要的支出来控制成本；对于收大于支的，应允许集中运营中心在一定的盈利水平下，进行适当的投入，增强团队建设或者增加人员奖励等。
4. 按内部计价模式收费。
将外部市场交易方式引入公司内部，集中运营中心与接受服务分子公司之间的服务转移将转变为服务交换，集中运营中心完全由成本中心转变为利润中心，服务转移价格为其收入，实际运营成本为其费用成本。转移价格则依据集中运营中心不同业务各个作业活动的标准价格和作业量进行确定。
(1）优点。(1)服务价格的准确性较高。根据集中运营中心不同业务各个作业活动的标准价格，以及为接受服务的分子公司提供的各个作业活动的作业量进行收费，将服务流程进行了细分，并按细分后的服务流程进行服务价格计算，从而极大地提高了服务价格确定的准确性。(2)公平性较高。服务价格比较准确，并且根据不同业务各个作业活动计算，考虑了不同服务流程的复杂程度而形成的价格差异，真正体现了为各个接受服务的分子公司提供的服务价值。(3)内部计价模式下，集中运营中心由成本中心转变为利润中心，与按定价收费模式相同，在服务价格确定后，需提高内部管理效率，加强成本控制，避免收不抵支，从而有利于提高集中运营中心管理效率。
(2）缺点。(1)服务价格的统计比较复杂。需要确定不同业务各个作业活动价格，每个作业活动价格的确定需综合考虑单位成本、不同区域之间差异等多种因素；服务价格确定后，在实际执行过程中，需统计为接受服务的分子公司提供的每个作业活动的作用量，因此，统计测算的工作量较大，集中运营中心与接受服务的分子公司之间需要协调的内容将更多。(2)与按定价收费模式相同，内部计价收费模式按事先确定的价格进行收费，与未来发生的费用成本无关，集中运营中心为了控制成本，有可能导致服务质量的下降。
(3）重点关注事项。服务价格的确定。服务价格确定的流程为：
流程一：服务梳理，确定不同业务各个作业活动。服务梳理的目标是清晰地定义集中运营中心提供的各项服务的具体内容、服务预期效果、服务接受部门和服务计量方式等，从而为确定每项服务的标准成本和内部交易价格建立基础。
首先梳理服务流程活动，按照不同业务类型，对每一流程中的活动的认定标准和具体工作内容进行梳理，明确活动的定义、分类和内容。然后梳理活动中的岗位职责，组成流程的作业活动都是由具体岗位来完成的，而成本也是由各岗位耗用的，岗位是串联服务流程和成本的关键环节，因此，需要梳理岗位职责，找出岗位与活动的具体对应关系，将岗位与活动相匹配。最后确定作业活动的计量方式，例如某一活动或某一岗位工作比较机械，可以工作件数或工作时间计量；如果工作与难易程度相关，可以工作时间以及难易系数结合计量等。例如，财产保险公司理赔中心业务类型可分为车险理赔、非车险理赔、人伤理赔等。车险理赔业务下具体流程活动可分为获取报案信息、联系客户、现场查勘、定损、核损、核赔等，不同活动还可以细分二级活动。具体活动对应具体的岗位，如接受报案信息为电话调度岗、现场查勘为车险查勘岗、定损为车险定损岗、核赔为核赔岗等。不同活动或岗位可选择不同计量方式，如电话调度可按处理件数计量，现场查勘可按查勘时间或难易系数计量等。
流程二：确定不同业务各个作业活动成本。作业活动明确后，根据对应的成本和作业量，可以确定具体活动标准成本。
作业活动成本可分为直接成本、分摊成本等，直接成本是指可以直接归属到该活动的成本，例如人工成本、查勘车辆使用费用等；分摊成本是指不能直接归属，需要按一定规则分摊到该活动或岗位的成本，例如办公场所租赁费、水电费等。成本的确定需考虑完整性，尤其是分摊费用，避免遗漏费用而导致成本不完整；同时，需考虑剔除冗余成本，避免作业活动成本虚增。冗余成本是指配置的资源而未充分使用的费用成本，例如闲置的房屋、车辆折旧等。
作业活动一定时期内发生的成本进行统计后，需根据该作业活动的计量方式统计作业量。作业量的统计需综合考虑多种相关因素，例如车险理赔查勘岗位需考虑天气、地形、单车或多车事故、车型、涉事车辆是否为国产车、客户信息是否完备、是否涉及人伤等，根据不同因素确定不同难度系数，合理测算作业量。
根据成本和作业量，可以测算该作业活动的标准成本。同时，也可以结合工作目标或者市场价格等，适当调整标准成本。
流程三：采用合适的定价方法，确定服务价格。集中运营中心收费价格的确定可以采用基于成本的定价方法或基于市场的定价方法，也可以协商确定价格。
基于成本的定价方法是在上述作业活动标准成本的基础上，考虑一定程度的加成作为内部计价的价格基础。成本加成的程度主要考虑集中运营中心的利润目标和相应的激励因素。基于市场的定价方法主要使用外部市场价格作为内部计价的价格基础，适用于完全外部竞争的服务。一般情况下，各个公司集中运营中心服务内容、工作设置不完全相同，尤其是具体作业活动的外部市场价格更难获取，因此，外部价格可作为定价参考，一般不直接用于内部计价。协商确定价格为在上级机构协调下，集中运营中心和接受服务分子公司之间协商确定的价格，双方协商确定的基础为标准成本和市场价格。
与按定价收费模式相同，集中运营中心需签订服务水平协议，保证服务质量；同时，应提高管理效率，加强成本控制。同时应加强信息系统建设。内部计价收费模式需测算不同业务下各个作业活动价格，同时需定期统计为各个接受服务的分子公司提供的各个作业活动作业量，统计内容复杂，工作量较大，并容易产生误差。因此，需根据实际工作需要，加强信息系统建设，提高工作效率，增加透明度。
四、收费模式的应用
在公司上级机构协调下，集中运营中心和接受服务的分子公司之间应选择合理的收费模式，促进公司业务有效发展。
1. 不同的集中运营中心选择合适的收费模式。
集中运营中心应根据自身运营特点选择合适的收费模式，例如理赔中心服务价格与内部作业活动成本关联较大，可以按内部计价模式收费；信息技术支持中心提供的信息技术服务与信息设备资源相关，可以按服务业务量收费。同一集中运营中心也可以根据提供具体服务内容的不同，选择不同的收费模式。
2. 不断提高收费准确性。
集中运营中心选择收费模式时，会平衡工作量和准确性的关系，按保费收入分摊或按服务业务量分摊简单易行，减少大量统计工作，但是公平性不高；按定价收费或按内部计价收费，准确性较高，但是统计工作量较大。集中运营中心刚成立时，因人员和原始数据不足，可以考虑简单的分摊模式，但是随着数据的积累，应不断细化、完善收费模式，提高收费公平性和准确性。
3. 建立集中运营中心和受益分子公司之间的沟通渠道。
集中运营中心收费模式的确定应与接受服务分子公司充分沟通，收费规则确定后应及时告知分子公司；同时，应定期向接受服务分子公司公布当期收费结果和测算过程，增加透明度，提高时效性。
4. 提高集中运营中心服务水平。
集中运营中心运营目标应与公司整体发展目标相一致，主要为分子公司提供服务，更好地促进公司业务发展。不管采用何种收费模式，均应从提高高质量集中运营服务、促进分子公司业务发展的角度考虑，而不能仅考虑如何提高收费价格和集中运营中心利润。
5. 加强集中运营中心预算管理和成本控制。
集中运营中心向接受服务分子公司收费的同时，应加强自身预算管理，在保证服务质量的前提下，不断降低日常运营费用成本，加大对服务能力建设的投入，提高服务质量，体现集中运营优势。
参考文献
戴成峰.论作业成本法在财产保险公司的应用[J].金融会计,2004(3).
关键词保险公司；组织架构；运营管理
一、集中运营管理的基本含义
集中运营管理模式是以“管理集中，服务前伸”为指导思想，将涉及重要风险管控，具有较高技术含量以及能够产生规模效益的管理与处理作业内容按区域(省份)或总部(全国)进行集中统一，同时将与客户服务密切相关的作业内容尽可能前伸到前台柜面进行处理的一种运营管理模式。是通过整合客户资源、集中专业化核心业务，利用网络、物流平台，将数据流、工作流、影像流、物流进行优化组合的一种经济、高效、安全的作业模式。集中运营管理模式以组织架构的重构、资源的重组、制度的重塑、流程的优化为手段，以提升服务品质、防范经营风险、降低运营成本、提高运营效率为重点，以提升企业的核心竞争力为最终目标。
二、集中运营管理的理论基础
假定保险公司的各层级管理人员处于理性、能够进行科学管理的前提下，不考虑投资等因素，单纯就组织架构的变化对企业决策设计的影响而言，可将集中管理的效益模型用下面的公式表达：
P=Cb(i，t，r)-Ca(i，t，r)
其中，P代表集中管理决策的效益，c是相应项目下的成本或损失(Cb代表集中前，Ca代表集中后)；在c中i是指决策效率产生的成本，t是指管理层次与幅度是否带来成本，r是指在多极授权情况下对应于中间层逆选择造成的风险成本。
1决策效率产生的成本变化分析，集中运营管理模式的关键是信息拥有者与处理能者身份的优化，集中运营管理前，企业在总部无法及时获取必要的信息用于管理与决策，同时缺少相应的技术支持，因而无法做出准确而科学的决策以应对市场和客户需求的瞬息变化；集中运营管理后，通过网络，企业高层管理者拥有相应的决策信息与信息处理体系，使得决策的效率大幅提高，从而降低决策效率产生的成本。
2管理层次与管理幅度的成本变化分析，管理幅度是指一个管理人员直接指挥下级人员的数量，管理层次是指公司在纵向管理的基础上形成的组织层次。对一家具体的保险公司而言，通过集中管理模式的实施，取消了中间层、实现扁平化，可以有效减少管理层级，减少因信息不对称所带来的成本，并且可以将管理幅度控制在合理范围内，有效减少人力资源投资成本，并因沟通效率的提高，进一步降低了沟通成本。
3中间管理层逆选择风险成本变化分析，集中运营管理前，企业通常采取传统的分权管理模式，采取此模式是在技术与处理能力无法满足经营管理条件下的一种无奈选择，由于企业内部各层级、各部门的阶段性目标的差异，导致各别部门或分支机构的管理人员为了局部利益，采取博弈的手段做出决策，损害整体利益，这也是保险公司分支机构假保费、假赔款、非法集资等违规违法事件较多的主要原因，通过集中运营管理，进行有效的集权与授权，并辅以低成本的监控手段，可以降低中间管理层逆选择风险带来的成本支出。
三、集中运营管理的动因分析
面对市场竞争日益激烈的情况下，全球大型保险公司，为不断克服来自风险、成本和效率方面的挑战，都不约而同的采取了集中运营管理的模式。首先，集中运营管理可以提升保险公司的服务品质。集中运营管理可以将分散在不同地区的客户、不同业务需求的客户进行资源整合与数据分析，进而为客户提供更快捷、更便利、更标准且具有个性化的服务。其次，集中运营管理可以降低企业的经营风险。通过管理体系的变革，可以进一步完善公司治理结构、强化公司内部管理战略，是防范风险，堵塞漏洞的有效措施。通过业务流程的优化，可以梳理出潜在的风险，在制度层面上加以进行完善；通过权限的上收，由集中统一的作业方式代替原有的分布式作业，可以在处理环节上降低风险；通过数据的集中存储与分析，可以监控各环节业务操作，对已发生的风险采取最迅速的补救措施。第三，集中运营管理可以降低企业运营成本。在公平竞争条件下，企业给付客户的成本与价值是无法降低的，企业低成本的竞争优势最主要体现在自身的经营成本上，集中运营管理可以将运营成本费用集中发生，通过规模经济降低单位成本：集中运营管理可以将原有业务操作进行分类，通过服务外包来降低人力成本；集中运营管理可以将原有的资源进行整合，统一规划减少重复投资。第四，集中运营管理可以提高企业运营效率，通过组织架构的重组减少中间处理环节，由高层具有权限的人员直接处理代替以往的多级审批、复核处理，提高运营管理时效；通过流程的再造可以将原有的内部业务流程进行精简，将跨系统、跨部门、跨行业的相近活动进行整合，实现业务流程的客户驱动模式，通过改善衡量绩效的关键指标，进而推动员工工作效率。
四、集中运营管理模式的实践总结
为了顺应现代保险公司集约化管理的趋势，通过借鉴国际先进金融保险集团的经验，我国一些大型保险公司纷纷通过“数据集中”、“流程再造”、“系统改造”等方式实现集中运营的管理模式。各家保险公司的集中运营管理的过程基本都包括了以下四个关键环节：
1建立后援服务中心。建立后援服务中心是近年来兴起的全新运营管理理念，是集中管理过程中的必经之路，保险公司作为金融服务业，在客户资源积累到一定数量、业务规模发展到一定程度时，通过建立后援服务中心，既可以统一服务标准、防范经营风险，又可以通过批量处理实现规模经济。
2打造标准化柜面。柜面作为寿险公司与客户沟通的最前沿服务窗口，在集中运营管理模式中至关重要，通过把柜面规范成为全国统一的门店式服务网点，让柜面成为公司品牌和服务的载体，不仅能有效提升企业的品牌形象，也能在一定程度上促进业务的发展，同时能够有效提升客户对企业服务的满意度，充分显示企业的专业与实力。
3灵活采用服务外包。服务外包是指企业将其非核心的业务外包出去，利用外部最优秀的专业化团队来承接其业务，从而使企业专注核心业务，达到降低成本、提高效率、增强核心竞争力和对环境应变能力的一种管理模式。在集中运营管理的过程中，通过划分核心与非核心类业务，优化设计服务流程，重新配置人力资源，可以将此类外包业务梳理出来，在条件成熟时实现服务外包。
4重视信息系统建设。现代企业的经营管理任何时候都需要发挥信息技术的辅助、支撑和引擎作用。信息技术已经是现代企业核心竞争力不可或缺的组成部分，业务和服务的竞争最后实际体现在信息技术的竞争，因此，开发设计出一套完整的核心运营管理信息系统是实现集中运营管理模式的重要保证。
集中运营管理实施过程中应遵循以下几方面原则：
1提升服务的原则。客户服务是现代企业赢得忠诚客户，保持业务持续健康发展的根本所在。对于金融服务业的保险公司来说，客户服务处于更加重要的地位，它既是后台运营的最前端，也是整个运营工作优劣的集中体现。作为企业集中运营管理的基本原则，必须将提升客户服务水平放在首位来考虑。
2风险管控的原则。作为经营风险的保险公司，风险管控的水平和质量直接关系到企业的经营业绩。风险管控是后台运营部门的重要职责。科学、有效的风险管控是企业稳健经营的基础，是企业经营效益的保障。提高风险管控水平既是集中运营管理的重要出发点，也是衡量集中运营管理工作效果的重要依据。
3效率优先的原则。集中运营管理的实施，不仅仅包含管理集中的范围，更要体现服务前伸的思想。一方面要尽可能地将直接面对客户的作业内容授权柜面完成，另一方面要以现代信息技术为依托，将传统的文件流作业模式转变为信息流作业模式，强化前台和后台的互动，提高运营管理的效率。
4资源配置的原则。集中运营管理的实质，是以组织架构的重构为主线，对人力资源、物力资源、品牌资源等公司后台运营资源的一次重新优化配置。是为提高公司核心竞争力而进行的一次资源重组过程，通过各级分支机构关于发展和管理职责进行重新分工，对前台、后台作业和管理职能的重新定位，对人员、设备的重新分配，使得资源效用最大化，从而实现效益最大化。
5统筹兼顾的原则。集中运营管理是一项战略性的系统工程，专业化要求很高的工作，而且牵扯到公司、部门、个人之间的利益分配，因此，集中运营管理模式的实施必须要由专门的部门负责组织实施，强势推进，严格执行统一标准，对于个性化需求也要在充分论证的前提下给以考虑。
除了遵循以上原则外，保险公司在集中运营管理的实施过程中还要注意以下几方面问题：
1结合自身特点选择合适的集中模式，集中与分布是一个相对的概念，有集中就有分布，企业务必把握好之间的尺度，充分结合自身的发展战略来选择合适的集中模式。
2设计合理的组织架构，企业在不同的生命周期里有着不同的组织架构，企业采取何种组织架构以对应集中运营管理的变革，是企业必须认真考虑的问题，同时也是转型成功与否的关键标志。
3设计精简高效切合实际的业务流程，集中运营管理的实质内容之一就是业务流程再造，在业务流程设计过程中一定不要好高骛远，管理学中的“奥卡姆剃刀定律”指出了“把简单的问题变复杂容易，把复杂的事情变简单难”，这个定律要更好的反映在流程的设计阶段。
4建立完善的考核机制，集中运营管理模式实施后，原有的组织架构、权利与责任发生了本质变化，为了避免内部博弈现象的出现，应该科学合理的设计适合集中运营管理模式的KPI指标体系。
5重视专业人才的培养，企业在实施运营管理模式变革过程中应重视运营管理人员与专业技术人员的培养，应建立核保、理赔、精算、信息技术等专业人才的长期培训与认证制度，并对这些保险行业的核心人才以必要的待遇保证，避免在组织架构调整过程中的人才流失。
可以说集权是战略的需要，分权是策略与战术的手段，随着信息技术的飞速发展，运营管理将实现更多的集权，但正如任何管理理论和管理方法都有其局限性和适用范围一样，集中运营管理模式的运用同样有其局限性和风险性。因此，保险公司在经营管理过程中应该对自身的外部环境和内部情况进行全面客观的评估，对集中运营管理模式的实施可能带来的收益和风险有充分的认识和权衡。
参考文献：
[1]万峰，《保险公司战略管理》，中国金融出版社，2005，
[2]古扎拉蒂(美)，《计量经济学基础》中国人民大学出版社，2005
[3]唐庾荣，保险公司后援集中运营模式探析，《保险研究》，2008，6
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伴随着房改制度的推行而逐步建立起来的北京二手房市场，尽管现在仍无法和一手市场年1500万平方米的交易量相抗衡，但是已经逐步的确立了自己在房地产市场中的地位。众多的投资者也看中这个市场，纷纷将目光投入到北京的二手房市场。地产商有万通集团的万通东方策略公司；首创投资的金丰易居等。一手代理行中，05年年中金网络二手业务正式成立；2007年年初中原进军二手市场。在大家纷纷投入兵力争夺二手市场的同时，有必要对比分析一下二手公司的运作模式。
现在北京市二手公司运作模式大致有5种模式，分别是单店业务模式；连锁店模式；中心店模式；区域中心店模式；区域中心点加信息店模式，和连锁加盟扩张模式。
单店业务模式是小中介公司的运作模式。因为小中介公司的资金实力有限，人员较少，低成本运行，所以一般采用单店模式。小公司的店面一般较小，选址一般接近自身业务比较熟悉的区域，因为规模小，所以人员的分工并不明显。一般是老板和员工齐上阵，公司一切工作都围绕业务展开，公司的业务范围非常灵活，要求从业人员是多面手，买卖、租赁等样样行。现在北京市很多的小中介的业务并不规范，存在着大量的非法交易现象，也存在很多欺瞒消费者的行为，例如公房买卖等业务。
中心店模式是北京市比较传统的二手经营模式，例如成立较早的鑫尊地产和置业家园都是采用的这种经营模式。中心店模式一般是在市区选择2－3家中心店，一般会选择在写字楼中办公，公司所有得业务都是中心店来控制，员工也集中在中心店。这种经营模式因为距离广大的消费者较远，所以必须配备相应的业务广告，不论房源还是客户都依赖于广告，尤其是客户信息。这种经营模式 连锁店模式，北京连锁店模式运用的比较成功也比较彻底的是我爱我家公司。这种模式是利用遍布全城的连锁店将整个业务连接成一体，业务直接在连锁店中展开，房源和客户信息都依靠连锁店的到店来访。
区域中心店的模式，这种模式应该说是连锁店模式的变形。由于北京市现在的二手房市场规模小，业务量少，如果布店过多，就会造成资源浪费，于是产生
了区域中心店模式，这种模式将业务划分为大的区域，由区域中心店负责业务的拓展。这种模式因为店面数量仍有不足，所以不能够完全依赖到店来访，一般需要配备一定量的广告。现在一些新上的公司采用这种模式，例如新开的中原公司，金丰易居等。
区域中心店加信息店模式，这种模式是为克服区域中心店信息量不足和连锁店费用过高的另一种权衡之计，这种方式将买卖业务集中管理，而将租赁业务直接在信息店开展。利用这种模式的例如链家宝业公司等。
特许加盟模式，这种模式主要是21世纪带来的一种业务模式，应该说也算是一种连锁店模式。只是投资方不同，产权方不同而已。但是从业务操作的角度看，这种模式更像是单店模式。一般的运作模式是授权公司拥有成熟的品牌和管理模式，加盟者在交纳了加盟费和保证金后，可以用授权公司的品牌开展业务。这种模式可以克服单店模式的品牌劣势，能够增加客户的信任度，授权公司仅对加盟公司进行业务指导和管理支持，一般不提供信息资源支持。
几种经营模式的优劣分析
首先从成本分析：
中介公司运营的主要成本来自于人员成本和信息采集成本。其中人员成本给公司的规模直接相关，在此我们主要考虑信息采集成本。
信息采集成本主要分为三种形式，一是店面信息采集，一是广告信息采集，还有一种是集合了上述两种方式的结合方式。
不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条件。另外，全书还散布了101条简明提示，为你提供重要而实用的讯息。后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。
●了解团队运作
团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。
1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。
2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。
3.切记成员间要彼此扶持。
4.将长程目标打散成许多短程计划。
5.为每个计划设定明确的期限。
6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。
7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。
8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。
9.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。
10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。
11.利用友谊的强大力量强化团队。
12.选择领导者时要把握用人唯才原则。
13.领导者需具备强烈的团队使命感。
14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。
15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。
16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。
17.密切注意团队成员缺少的相关经验。
18.应使不适任的成员退出团队。
19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。
●设立一支团队
成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。
20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。
21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。
22.划的失败危及整体计划的成功。
23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。
24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。
25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。
26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。
27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。
28.赋予团队自己作决策的权力。
29.鼓励团队成员正面积极的贡献。
30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。
31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。
32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。
33.鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。
34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。
35.确定团队和客户经常保持联系。
36.以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。
37.想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。
38.倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。
●提升团队效率
团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。
39.协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。
40.找出可建设性地利用冲突的方法。
41.记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心──这是每个人应得的福利。
42.若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析。
43.如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政策”。
44.要求提出问题的人解决问题。
45.安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展。
46.使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。
47.保持团队成员间的熟稔，以易于沟通。
48.设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。
49.鼓励同事间自由的沟通活动。
50.建立最适合的通讯科技系统，并经常更新。
51.实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。
52.尽可能多地授权给团队成员。
53.事先于会前发出议程，预留时间给与会者准备。
54.培养所有对团队有益的关系。
55.努力保持团队内外关系的均衡与平稳。
56.确定所有相关人士都能听到、了解好消息。
57.倘有麻烦在团队关系中发酵蕴酿，要尽快处理。
58.安排团队与机构的其它部门作社交联谊。
59.找出你与“大佬”保持联系的最佳通讯科技。
60.要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。
61.谨慎分派角色以避免任务重复。
62.找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。
63.一定要找有经验的人解决问题。
64.分析团队成员每个人所扮演的角色。
65.脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止。
66.公平对待每个成员才能避免怨恨。
67.确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错。
68.告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气。
69.尊重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人。
70.避免和团队成员有直接的冲突。
71.记住采用对事不对人的处事态度。
72.确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。
73.先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。
74.确信团队成员皆了解团队中的其它角色。
75.计算品质的成本之前，先计算失败的成本。
76.针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。
●为未来努力
为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之一。可运用一些适当的技巧，推动团队向更大、更好的目标前进。
77.告知团队每位成员，在设定的标准中有哪些评量的项目。
78.确定所有改善措施及新订目标都持续进行着。
79.召开检讨会议前传阅所有相关资料及资料。
80.开检讨会时一定要避讳人身攻击。
81.记住关系会随时间改变。
82.避开低估或忽视坏消息的陷井。
83.每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步。
84.倾听受训者关于训练课程的回馈意见。
85.找到有最好设备的最佳训练场所。
86.聘请顾问设立公司内部的训练课程。
87.利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划。
88.每位团队成员都必须参与设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识。
89.允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作。
90.确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标。
91.一支没有“严峻”目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队。
92.设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。
93.避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。
94.指定某人监视市场上每一个相关变化。
95.随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内。
96.记住有某些人很害怕变革。
97.寻找能推动改革的团队成员。
98.每隔一段时间作一次生涯发展的评量。
99.记住：鼓励团队成员即是在帮助团队。
输电阻塞一直是制约电力行业进步的一大问题。随着各国智能电网建设步伐的逐步加快,阻塞管理的研究取得了一些成果,包括运用物理手段进行阻塞调度[1,2,3]、运用经济手段进行阻塞控制[4,5,6,7,8]等。虽然解决输电阻塞最根本的方法是扩建网络,使得网络传输容量充分满足用户的输电要求[9],但由于地理环境、经济条件等实际因素的限制,更加广泛的方法则是利用市场机制来缓解阻塞。通过控制节点电价来调节输电价格[10,11],把线路的传输容量控制在安全范围内,但这种方法执行较为复杂,并且容易引起节点电价的不稳定。
利用可交易输电权来缓解输电阻塞问题,是近年来阻塞管理领域的研究热点,分为物理输电权(Physical Transmission Right,PTR)和金融输电权(Financial Transmission Right,FTR)两类[12]。由于物理输电权本身存在的劣势[13],金融输电权的研究越来越多地得到了学者们的重视。金融输电权由William W.Hogan教授首先提出[14],通过预先购买FTR,交易商可以获得输电电价的相对稳定性[15]。在国外相对成熟的电力市场中,金融输电权的运营都由特定的机构负责,这些机构必须了解电网的实时运行情况,并且承担维持电力市场正常、有序运营的社会责任,如美国PJM市场的互联办公室,德州市场的ERCOT(Electric Reliability Council of Texas),加州市场的CAISO等。由于运行机制不同,在中国的三级电力市场框架下很难建立上述类似的机构,而中国的电网公司掌握电网的实时运行调度情况,并且承担着巨大的社会责任,可以作为金融输电权市场的运营机构。本文将要研究的便是由电网公司发起运营电力系统金融输电权的新模式,在双边交易中,这种运营模式不仅可以使发电企业、电网公司和用户受益,还可以指导电网公司及时对所辖电网进行扩容,在最优条件下缓解电网的阻塞问题。
1 金融输电权介绍
我国已经提出了开放电力双边交易市场的要求[16];国家电力监管委员会在最新公布的《电力市场运营基本规则》中也明确提出了我国电力市场交易类型中包括输电权交易[17]。在双边交易的市场模式下,金融输电权作为一种规避阻塞风险的金融工具,赋予其持有者在输电网络阻塞时获得相应经济补偿的权利,拥有输电权的电能交易商,可以有效地规避电力市场中的输电阻塞风险。近年来,国内外学者在金融输电权方面的研究已经取得了一些成果,文献[18-21]详细地介绍了金融输电权的概念和特点;文献[22-23]建立了金融输电权的拍卖模型。在以往的研究中,金融输电权的运营机构都是与电网公司相互独立的,这可能会造成电网更新的缓慢,对智能电网的进一步发展产生不利影响。本文把电网公司作为金融输电权的运营主体,在双边交易的市场中,将其收益与金融输电权市场联系起来,这样便可以有效地指导电网公司进行输电网络的规划与扩建,引入新的技术,从而在最大程度上解决电网的阻塞问题。
2 金融输电权市场运营分析
在电力双边交易市场中引入金融输电权,可以使电能交易双方尽可能地避免因电网阻塞带来的损失。为了准确而又及时地指导电网公司改造和扩建输电网络,应该将电网公司的利益与金融输电权市场的运营联系起来,而不是单纯地只让电网公司在市场化运营中收取交易商的过网费用。
金融输电权的运营可以分为两级市场进行,电网公司只参与一级市场,在一级市场中与交易商进行金融输电权的买卖;二级市场则为金融输电权的自由买卖市场,各交易商可以根据自身情况自由买卖手中持有的金融输电权。如图1所示。
2.1 一级市场运营分析
考虑由电网公司来发起金融输电权运营的一级市场。发电企业和用户签订双边协议后,作为一个整体(下文称其为交易商)与电网公司进行金融输电权的交易,如图1所示。电网公司根据每条线路的最大传输容量(Total Transmission Capacity,TTC)、可用传输容量(Available Transmission Capacity)、传输裕度(Transmission Margin)等物理性质计算此线路可以出售的金融输电权总量,并与需要购买该条线路金融输电权的交易商签订金融输电权交易协议。对某一个特定时段而言,一级市场金融输电权交易协议的签订和执行过程主要包括:
1)电网公司根据输电网络的物理特性、线路的潮流计算结果和该条线路双边交易的历史情况等条件确定每条线路FTR的价格及数量,将其提交到市场监管机构审核,审核通过后由电网公司向金融输电权一级市场发布,同时发布的还有线路出现阻塞后的补偿方案。
2)电网公司通过电力交易中心向市场实时发布每条线路的潮流信息和调度情况,以此来指导交易商进行FTR的买卖。
3)交易商根据自身签订的双边协议和输电网络的情况决定是否购买某条线路的FTR,以及购买FTR的数量。每个交易商都由签订双边交易合同的发电企业和用户组成,在市场中,交易商以整体形式代表发电企业和用户对FTR进行买卖,所产生的费用以系数θ在发电企业与用户之间分摊(此θ值由发电企业与用户协商确定)。
4)FTR交易协议达成后,某条输电线路一旦发生阻塞,电网公司须根据事先发布的阻塞补偿方案向FTR持有者进行经济补偿;如果该条线路未发生阻塞,电网公司将获得FTR的运营收益,即交易商购买该条线路FTR所支付的费用。
通过上述过程,可以得到电网公司在金融输电权一级市场中的收益函数为
其中:Pi,j表示电网公司向用户i出售线路j的金融输电权的价格;Q j表示电网公司出售线路j的金融输电权的总量;αj表示电网公司的阻塞补偿系数;x j表示对第j条线路进行扩容更新需要的费用(将总的扩容费用分摊到该时段后的费用)。应用此函数,电网公司可以主动地参与到金融输电权市场的运营中,出售公司所辖网络的金融输电权,有效缓解输电网络的阻塞,并且使自身获得一定的收益。
分析式(1)可以看出电网公司在运营金融输电权一级市场时主要考虑三个部分:出售金融输电权的收益、因输电网络阻塞补偿给交易商的费用以及电网扩容的费用。因此单纯从电网公司的收益角度可以将式(1)改写为式(2)。
式(2)说明,在电网公司所辖的N条输电线路中,每条线路在运营金融输电权市场时的收益和成本都会有三种可能的情况:第一,卖出了线路的金融输电权,但线路没有发生阻塞,电网公司也没有必要扩容该条线路,此时电网公司获得纯收益,如式(2)中L1所示;第二,卖出了线路的金融输电权,但电网公司也已经完成了对该条线路的扩容,因此不会产生阻塞费用,此时电网公司的成本为扩建线路所付出的费用,如L 2所示;第三,卖出了线路的金融输电权,并且该条线路出现了阻塞现象,则电网公司需要向此线路金融输电权的持有者支付相应的阻塞费用,如L3所示。如此运营,当某条线路的阻塞费用长期高过扩容费用,即当αiPiQi>x i经常出现时,电网公司为减小自身的金融输电权运营成本,便会考虑对该条线路进行扩容。通过式(2)所示函数,电网公司就可以利用自身掌握的信息,及时对电网的传输容量进行更新。
对于双边交易的主要参与者即市场的交易商来说,在输电网络不发生阻塞的情况下,他们的收益可以表示为
其中:式(3)表示发电企业的收益函数;式(4)表示用户的收益函数;PCON表示交易商签订双边合同的价格;QCON表示交易商签订双边合同的数量;C表示发电企业的成本;R表示用户的收益。
在双边交易市场进一步开放后,输电阻塞是不可避免的。在有可能出现阻塞的情况下,交易商的实际收益应该为
其中:式(5)表示发电企业的收益函数;式(6)表示用户的收益函数;QMAX表示输电线路可以提供的最大传输容量;PMS表示发电企业所在节点的边际电价,通常情况下PMS
从式(5)与式(6)可以看出,交易商在进行双边交易时会面对两种情况:线路没有发生阻塞(如IS1,IB1所示)和线路发生阻塞(如IS2,IB2所示)。为了在双边市场交易中得到最大的收益,交易商会根据自身的条件购买一定数量的金融输电权。在参与到金融输电权市场之后,交易商的收益可以表示为
其中:式(7)表示发电企业的收益函数;式(8)表示用户的收益函数;θ表示发电企业在双边交易中承担金融输电权的份额;PFTR表示交易商向电网公司购买金融输电权的价格;QFTR表示交易商向电网公司购买金融输电权的数量。
交易商在进行实际的市场交易时,可以根据线路的历史条件及电力交易中心发布的调度实时信息估计出某条线路发生阻塞的概率,并且可以根据此概率(本文将其设为ω)修整自身的收益函数。
其中:式(9)表示发电企业的收益函数;式(10)表示用户的收益函数;ω可以通过式(11)确定。
其中:Xi=1,0,表示在前N时段此条线路是否发生了阻塞,发生取1,没有发生取0;D表示交易商根据实时数据凭主观判断此条线路发生阻塞的概率;表示前t时段此条线路发生阻塞的概率变化率,为判断本时段的ω提供一个修正值。
通过对式(9)与式(10)的分析,交易商就可以参与到金融输电权市场中,计算出自身在双边交易中的期望收益水平,并且在出现输电网络阻塞时尽可能地减小自身的损失。
通过金融输电权一级市场运营,交易商可以在一定程度上规避输电网络的阻塞风险,电网公司也可以在对金融输电权一级市场的运营中得到一定的收益,更为关键的是,电网公司在金融输电权市场中可以获得电网容量的充裕度信息,并以此作为更新电网硬性的参考,这为电力系统在最大程度上缓解输电网络的阻塞问题,并最终推动智能电网技术的进一步发展提供了一条新的方法。
2.2 二级市场运营分析
交易商在金融输电权一级市场中购买了金融输电权后,可以根据自身的需要在二级市场中自由转让,如图1所示。在二级市场中,每个交易商的最终目的都是使自身的收益最大。当某个交易商认为线路不会发生阻塞,或者卖出持有的金融输电权可以比电网公司的阻塞补偿获得更多收益时,便会在二级市场中卖出金融输电权。同理,当某个交易商在一级市场中没有得到足够的金融输电权份额时,便会在二级市场中继续买入所需的金融输电权。在金融输电权二级市场中,不再有电网公司参与,各交易商在进行金融输电权交易时的收益可以表示为
其中:PTRA表示交易商买卖金融输电权的价格;QTRA表示交易商买卖金融输电权的数量,可以为正也可以为负(为正时表示买入金融输电权,为负时表示卖出金融输电权)。
从式(12)可以看出,无论是发电企业还是用户,当PTRA QTRA>αPFTR(QFTR-QTRA)时,都会卖出金融输电权,以此来获得额外的收益,相反,当PTRA QTRA<αPFTR(QFTR-QTRA)时,都会买入金融输电权。这样,市场便会进入到博弈竞争的状态,这对电力市场的充分竞争非常有利。
通过对式(12)的分析,结合2.1节提到的交易商的收益函数,可以推知发电企业与用户在整个金融输电权市场运营中的收益函数为
其中:式(13)表示发电企业的收益函数;式(14)表示用户的收益函数。
通过对金融输电权一级市场和二级市场的分析,最终将式(1)、(13)和式(14)综合起来,便可以得到电网公司、发电企业和用户三方在市场中的利益关系。电网公司可以作为市场主体参与到输电竞争中,并且可以根据金融输电权市场中的信息及时对所辖电网进行物理更新和维护。交易商不仅可以通过购买金融输电权规避阻塞风险,还有可能通过二级市场的交易获得盈利。
3 算例分析
本节将以一个3节点系统为例介绍金融输电权市场的运营,如图2所示,系统相关参数如表1和表2所示。
某一时段,系统中的各个交易商签订双边合同和购买金融输电权的情况如表3所示。
从表3中可以看出,为了规避潜在的输电阻塞风险,各交易商都向电网公司购买了一定数量的金融输电权。不对线路进行扩容的前提下,电网公司在运营本系统时的收益为(设补偿系数αAB为1.3)式(15)。
通过计算可以得到,节点A指向节点B方向上的线路上发生了阻塞,因此电网公司需要向持有此线路金融输电权的交易商支付补偿费用52 000元。当折算到该时段线路AB的扩容费用低于52 000元时,电网公司便会开始考虑对线路AB进行扩容改造。与此同时,我国电网的输电能力会随着上述改造的进行而逐渐提高。
结合图2和表3中的数据可以计算出,在没有发生阻塞的情况下,负荷L2的收益为:
在发生了输电阻塞,但没有购买金融输电权的情况下,L2的收益为:
由于L2以100元/MW的价格购买了节点A指向节点B方向400 MW的金融输电权,所以L2的实际收益将为:
可见,由于购买了金融输电权,交易商由于输电阻塞而造成的损失明显减小了。对于二级市场上金融输电权的运营,只是交易商为获得更多的收益而进行的普通买卖行为,本算例不作具体说明。
通过对本算例进行分析,可以看出电网公司在运营金融输电权市场时可以得到一定的盈利,并且在输电网络需要扩容时,金融输电权市场也会反馈给电网公司一个较为明确的信号,指导电网公司对电网进行改造。同时,交易商加入到金融输电权市场中,可以有效地规避输电阻塞带来的损失。
4 结论
本文提出了由电网公司组织运营金融输电权市场的模式,并且结合中国的实际情况,在双边交易市场中分析了这种模式在电力系统运营管理中的应用。在对金融输电权一级市场和二级市场的分析过程中,本文发现由电网公司来运营金融输电权市场,不仅为电网公司提供了一种新的盈利模式(不再单纯收取过网费用),还可以指导电网公司及时对输电线路进行扩容和改造,更有利于电力系统从根本上解决输电阻塞的问题,推动智能电网新技术在输电网络中的开发与应用。另一方面,交易商在参与到金融输电权市场中,可以有效地减小自身的双边交易由于输电阻塞而受到的巨大损失。
在我国目前的电力市场中机构划分还没有输电系统运行员(Transmission System Operator,TSO),由电网公司来组织运营金融输电权市场考虑到了多方的利益,更加适合在我国推广。
摘要：介绍了金融输电权市场的现状,根据金融输电权市场的运营方式及中国电力市场的特点,结合智能电网的建设要求,提出了由电网公司来发起并组织运营电力系统金融输电权市场的新模式。在双边交易市场中,电网公司将所辖输电网络的金融输电权出售给交易商,同时在输电网络发生阻塞时向持有线路金融输电权的交易商提供经济补偿。在这种模式下,电网公司可以得到相应的运营收益,交易商也可以尽量规避阻塞带来的价格风险。更重要的是,电网公司在运营金融输电权市场时,可以根据市场中的经济信号判断所辖电网的容量是否充裕,并结合自身的盈利情况及时对输电网络进行扩容和更新。分析表明,由电网公司运营金融输电权市场,可以使发电企业、电网公司和用户同时受益,并且有利于在更大程度上缓解输电网络的阻塞问题。
“融、投、管、退”水平的提升需要强大的资本运作能力。一方面，要借助多层次的资本市场，获取充足的资金支持，并降低融资成本，优化融资结构。另一方面，产业投资及整合，离不开兼并收购等资本运作手段。此外，要实现投资退出、提高资产证券化水平，IPO、增发等渠道必不可少
在国资委—国有资本运营和投资公司—国有企业这三层管理架构中，国有资本投资运营公司在国企改革中的定位与角色究竟如何？其怎样成为推动国企改革的引擎？谁又能脱颖而出、成长为优秀的国资投资运营公司？
国资投资运营公司及其前身国有资产投资/运营/管理公司，通常由国企改组、合并组建及股权划拨形成，是政府和国资委的政策投融资平台、资产管理平台和国资运营主体。其在很多情况下需要兼具政策和市场的双重定位——既要承担社会职能，又要经营竞争性行业的国有资产。特殊的成因和定位，导致其中的大多数企业业务庞杂、主业不清、市场化程度低、管理滞后，政府赋予的投融资职能和政策性建设任务同时带来巨大财务压力，使其难以在市场经济中真正实现国有资产“保值增值”。
然而正是因其独特的定位，如果战略清晰并管理到位，它们将可成为改革的急先锋，承担起国有资本投融资、持股管理、资本运作、资产经营和培育优强企业等角色，履行保障重要政策性项目完成、推动传统产业整合与新兴产业引领等使命。
历史机遇
国有企业在改革开放后，历经数次改革，逐步向现代化市场主体转变。“扩权让利”、“抓大放小”、“管人、管事、管资产”，是历次改革的主线。然而，国企改革任重道远，仍存在一系列的难题有待解决。十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确指出了国有企业“属于全民所有，是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量”的定位，再一次掀起了国资国企改革新的浪潮。
新一轮的国企改革提出了“有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力和有利于放大国有资本功能”三条准绳，及一系列具体的要求，包括从管资产过渡到管资本、发展混合所有制、优化考核激励机制、改革董事会授权体系、提高资产证券化率等。
作为改革重点，如何以管资本为主、加强国有资产监管是政策焦点之一。“国资委—国有资本运营和投资公司—国有企业”的三层次管理架构，是切实可行的路径。其中，国有资本投资公司以服务国家战略、带动重要产业发展为目标，国有资本运营公司以资本回报为目标。
在央企层面，国家开发投资公司和中粮集团被作为“改组国有资本投资公司”的试点企业开展改革试点。在地方国企层面，上海市政府根据“只管资本、不管具体经营”的要求，通过资产和股权的并购及划拨，由上海国际和上海国盛两家国资平台控股多家上市公司。而广东、江苏、山东、安徽十多个等省份，也已提出并开始组建国资投资运营平台。部分有远见的省级国有资本投资运营平台先行变革，如安徽省投资集团根据自身功能定位和改革要求，开展了全面的战略规划和管控体系改革，并通过建立跨部门机构“深改办”来推动转型。
沉疴待解
客观地讲，国资投资运营公司在战略、管控、人才、激励和能力等方面，存在着诸多沉疴亟待解决。
战略与投资方向不清晰，业务之间缺乏协同。国资投资运营公司因其特殊定位，通常兼具政策和市场的双重角色。一方面，作为政府的战略和投资工具，在基建、民生等特定的领域实现政府意图；另一方面，为了实现国有资本的保值增值，需要在市场化业务中寻求利润和投资回报。同时，部分国资投资运营公司由多家国企合并组建，加之缺乏明确的战略方向指引，导致投资缺乏主线，呈现“小、散、乱”的特点。政策和市场业务之间、市场业务内部之间缺乏协同，经济效益不佳。
管控体系不健全。这主要体现在：对下属公司采取无差异化的管控模式，没有对业务实行分类差异化管控；管理界面不清晰。横向来看，总部部门职能定义不清，存在重合或者疏漏。纵向来看，总部和下属公司权责界定不明，缺乏合理的分级分类授权和监督机制；集团总部和下属公司的法人治理结构不健全，董事会、监事会、党委、经理层之间的关系不明确，尚未形成有效的授权和制衡机制。
人才与激励缺乏市场化机制。业务部门和二级公司管理人员以行政化选用、任命机制为主，尚未形成职业经理人制度，缺乏市场化人才引进机制，导致业务和管理专业人才缺乏。同时，人才任免灵活性较低，距离“能上能下、能进能出”的人才管理体制仍有较大差距。此外，薪酬与绩效挂钩较弱，股权激励、员工持股等激励机制尚未大面积推广。
资本市场运作能力不足。一方面，融资渠道主要集中于银行贷款，不能充分利用境内外多层次的资本市场获取充足、低成本的资金。另一方面，资产证券化水平较低，投资退出能力薄弱，资本流动性有待提高。此外，市值管理能力不足，对持有的上市公司股权缺乏主动管理，不利于国有资本的保值增值，且降低了资本的利用效率。
变革方向
面临挑战，国资投资运营公司只有积极提升自身能力，才能承担时代的重任。战略规划、管控体系、人才机制和资本运作能力是未来的重点变革方向。
首先，规划主业清晰化、平台专业化、运作市场化的战略方向。国资投资运营公司应该根据自身定位，明确主业，并据此梳理旗下资产，优化业务和资产结构。面对多元化的业务组合，建议实行分类的专业化平台运作，以提升业务运作的专业化水平与市场化程度，同时加强业务协同，建立和市场化企业竞争的能力。以国投为例，电力、煤炭、交通板块主要以“绿地”控股方式，投资于关系国计民生、收益较稳定的企业；战略性新兴产业则通过引导基金、创业投资、私募股权投资等方式进行投资；在投后服务上，通过旗下的资管、财务、担保、信托、证券、期货、保险等金融企业，推动产融结合；并通过中投咨询等企业，发展生产性服务业，支撑“投资全产业链”的运作。
其次，构建分类管理、分级授权、专业服务的管控体系。面对多元业务组合，应该根据业务定位、运营成熟度、股权结构等要素，实行分类管理，确定财务型、战略型、运营型、职能型等不同的管控模式。同时，明确定义管理架构，实行分级授权、有效监督的管理体制。总部还应该具备战略、投资、财务、法务、人力、IT等专业的服务能力，可以借鉴“共享中心”的模式，支撑下属公司的业务发展。
再次，建立市场化的人才选用育留机制。企业的成功离不开人才的支撑，在人才的选用育留上，应该采取市场化机制，真正实现“人才强企”。特别地，应该打破体制束缚，加大国企高管市场化选聘和管理力度；建立健全人员能上能下、能进能出、收入能增能减的制度体系；加强员工的专业技能和管理技能培训，完善晋升通道；并通过股权激励、员工持股等市场化激励机制，将企业利益和个人利益更加紧密地结合起来。越秀集团早在2009年已在国企改革取得突破，在广州市国企中导入了职业经理人制度（如全球选聘广州证券总裁），并将下属板块经营者的考核、分配制度与市场接轨；2010年又开展集团董事会考核并决定经营班子薪酬的试点；2015年，事业合伙人制度在越秀地产开展项目试点，未来还将在集团、地区和项目三个层面进一步推广。
此外，提高多样化的资本运作能力。作为以资本投资运营为核心的公司，“融、投、管、退”水平的提升需要强大的资本运作能力。一方面，要借助多层次的资本市场，获取充足的资金支持，并降低融资成本，优化融资结构。另一方面，产业投资及整合，离不开兼并收购等资本运作手段。此外，要实现投资退出、提高资产证券化水平，IPO、增发等渠道必不可少。越秀的资本运作能力堪称行业典范：先从越秀地产剥离非核心的造纸业务并分拆交通业务；再利用港股市场筹集资金，优化资本结构；随后将地产业务和房地产信托相结合，首创产融结合的双轮驱动模式；近期谋划的越秀金控借壳广州友谊上市也已进入审核阶段。高超的资本运作使得越秀成为广州市第一个资产规模超千亿的国有企业。
新一轮的国资国企改革刚刚拉开序幕，国资投资运营公司迎接政策机遇的同时，也面临着体制和能力的一系列挑战。从战略、管控、人才、激励和能力等方面，向现代化、市场化大力改革，是做大做强做优的必经之路。
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