流失客户定义

流失客户定义（精选8篇）

流失客户定义 篇1

关于规范流失返回客户的管理规定 为了规范流失返回车辆统计确保统计流失返回车辆数的信息真实有效利于我们更好的分析整改。真正揭示管理工作中的问题以更好稳固客户扩大市场的占有率特拟定本规定。

一、流失车辆和流失返回车辆的定义

1.流失车辆是指车辆在最后一次维修或保养后六个月以上未回厂进行过维修和保养的车辆含六个月公司视为流失车辆。是否进行维修和保养主要界定依据是以在六个月内是否到车间进行维修保养并产生一定的收费。

2.流失返回车辆是指已超过六个月的流失车辆通过公关、回访或各类营销活动再次回厂维修和保养的车辆公司视为流失返回车辆。主要界定依据是以是否到车间进行维修保养并产生一定的收费。

二、管理说明

1.在六个月的时间内只在我公司进行灯泡、卡箍、保险丝等小配件更换而进行免单、帮忙折让而无收费的进厂维修车辆时间超过六个月也视同为流失车辆。在维修这类车辆实际结算时车牌号码由结算人员在“前台接车”界面直接变更为“免单车号”各公司统一建立车牌号为“免单车号”的车辆以便材料销账和区分筛选。

2.在六个月的时间内未来厂进行维修保养公司组织上门检测未发生实际收费属准流失车辆视同流失车辆进行管理。

三、保障措施

1.为了确保各公司基盘客户数的有效真实各公司应加强检查对于个别业务人员有利用索赔、单位客户结算变单、异厂维修虚开工号等一些非正常操作弄虚作假的人员加强严格管理加倍处罚、负激励200元/次。

流失客户定义 篇2

“冷漠”这样一个听起来很中性的东西竟然会影响消费者的行为,确实很有意思,甚至许多人会感到吃惊。因为“冷漠”既不是“粗暴”,也不代表“敌意”,更多的是缺乏关心。

但如果从消费者的角度来看呢?在与一家公司打交道时,你会在什么时候感觉满意度降低?如果一款产品存在缺陷,联系客服之后,一位阳光、靓丽的客服代表帮你解决了问题,最终你对这家公司的观感可能很好。但反过来想,如果遇到的是一个照本宣科的家伙,纯粹只是走走过场,你又会有什么样的感受呢?

有人曾试图找到这样一家公司:员工敬业度低而客户满意度高,但到现在为止尚未发现。说到那些“以客户为中心,”的伟大公司,他们的伟大之处便包括令人难以置信的员工敬业度。敬业不仅仅指情绪高涨、乐观快乐,同样也指员工发自内心地“在乎”(即冷漠的反义词)。员工每天去工作,对于产品、服务和体验拥有一种主人翁精神。

如果一家公司内形成文化,所有员工都愿意融入其中,客户自然能感觉得到。虽然看不见,但它就在你和客户进行的日常互动中,隐含在客户体验的不同方面。

定义客户价值需求“新”蓝海 篇3

雅昌原来是一家印刷厂，1993年成立时，业务定位聚焦于一个细分市场——彩色艺术印刷。经过十多年的发展，雅昌在书画、文物、拍卖、摄影领域积累了大量的艺术家、艺术作品和相关数据。这些数据在传统的印刷业中被当做无用的垃圾，但雅昌从最早做印刷时就积累了这些资源，并建成了艺术品图片数据库，目前已有艺术品图片i000万张。2000年，雅昌在中国艺术品数据库的基础上建立了一个门户网站——雅昌艺术网，这也是中国最大的艺术品门户网站。如果是其他人做，起步投资起码要几千万元，而雅昌一分钱都没花。

在雅昌艺术网的基础上，2005年，雅昌又开始做艺术品拍卖行情的发布，推出了“雅昌艺术市场指数(就像股票指数一样)”，成了艺术品投资分析工具和艺术品市场行情的“晴雨表”。此外，雅昌还基于网络平台提供各种增值服务。比如，为艺术家建个人数字档案馆、与艺术大师结成合作伙伴为其策划各种展览活动、高端艺术品复制、艺术品收藏等等。

与绝大多数企业固守在印刷这个细分产业领域相比，雅昌超越了产业划分的限制，建立了独特的“印刷+IT+艺术”的商业模式。这种商业模式改变了传统的印刷观念，创造性地将传统印刷、现代IT与文化艺术结合，通过关注印刷产业的“非顾客”——艺术家，主动引领艺术家们对艺术品关注的需要，找到了重塑市场边界、开创新需求的途径。

圣为控股有限公司是另外一个在纸张贸易业通过商业模式创新找到蓝海的典型案例。圣为最初的主营业务是纸张贸易，在企业经营过程中，圣为了解到，由于很多印刷企业都规模不大，并且非常分散，包装业也档次低、规模小、集中度低，不能提供一站式服务，众多品牌生产企业对于产品外包装无法满足品牌及形象需求不满。

2006年3月，圣为正式推出品牌包装解决方案的理念，具体实施过程是：圣为根据对品牌生产企业需求的专业性分析，为其提供从纸张采购、包装物设计、印刷、包装制作、物流等诸多环节的包装全面解决方案，能使品牌生产企业在前期就很好的把握包装全过程的各个环节。作为中间方，圣为面对包装业务所涉及的所有产品／服务供应商，委托它们具体运作包装业务价值链上的各个环节。圣为通过将中间的价值链环节进行整合，不但使产业价值链的各个环节达到最优，而且还可以有效降低产品在产业价值增值环节上的成本。圣为也成功地从一家单纯的纸张贸易公司转变为品牌包装解决方案服务提供商，在增加销售额的同时提升了企业的盈利能力。

避免客户流失的方法 篇4

2.正确掌握对方有哪些人员要一起参加。若顾客方面有上级者要一起参加，应重新考虑相称的招待场所与形式。

3.不能只以特定的顾客为对象，要以对目标有影响力的顾客为主要对象。如果只与自已个性投不投合为招待的标准，那么，只会平白浪费经费。

4.未事先决定场所，届时才看着办的方式会让 客户 觉得你没有办事能力。特别是如果去的地方客满，声音嘈杂而无法交谈，则这只能进行一场纯吃喝的晏会，则达不到业务目的。

5.预算要足够。

6.酒喝过量会主客颠倒。有时喝酒甚至会语无伦次，这都是不妥的。

7.不可有使对方产生不悦的举动。注意礼节可留给对方好印象。

8.餐后的再聚会(喝咖啡等)场所宜先择靠近顾客住家附近。不能为自已回家方便挑选自已住家附近。

9.不要根据自已的好恶挑选餐后的聚会地点。带不喜欢卡拉OK的客人唱卡拉OK会使前后的正式聚会前功尽弃。

流失客户定义 篇5

3月27日，据权威人士透露，中国联通(0762.HK，60050.SH)制定了客户流失的维系和挽留计划，目前正在实施过程当中。

24日，联通在香港公布了2004年全年业绩,其中CDMA的客户流失率为17.9。而据美林证券以及联通内部证实，据统计，联通2004年全年GSM网

以及COMA网的客户流失率“高于上述数字”。

据悉，计划将从营销、服务、管理三个方面开展工作，使移动业务的经营“由以发展客户为主要增长方式的模式，向发展客户和维系与提升客户价值模式转变，提高新形势下的市场竞争力。”

联通的营销计划确定为，从预防、维系、挽留三面拉开，客户维系阶段“主要是通过提高客户在网价值、延长客户在网时间。”在客户维系阶段，联通把客户群分为高价值、中价值、低价值客户以及集团客户，分别采取积分绑定(客户积分计划)、协议绑定(C网租机协议)、业务绑定(小额业务增值服务包)等形式开展维系。而在客户挽留阶段，则实施竞争优惠、业务挽留以及复机奖励等措施。

营销人，你的客户流失了吗？ 篇6

一、频繁换将造成客户流失

珠海某企业，在创业初期，因为人性化的管理和感情留人，曾经在行业内迅速崛起，尤其个别单品，成了行业里的销售冠军。如果你没有去生产基地看，你很难想象，在石花西路靠着格力空调的这栋租赁的三四层的厂房，曾经创造了一个行业里的奇迹。在的秋天，一个营销老总的离职，造成整个公司营销系统的动荡。重庆、江西、湖北、浙江相继出现 。让人感叹：千军易得，一将难求。虽然决策层推出一个又一个举措，随着经理人的流失，客户毫无疑问，会出现流失现象。

二、竞品抢走客户

行业的客户毕竟是有限的，优秀客户更是珍稀，所以自然成为各大企业争夺的对象。任何一个品牌或者产品都有自己的软肋，竞对手就是利用你的软肋，一有机会就乘虚而入，对你的大客户动之以情、晓之以理、诱之以利。所谓的大客户开发，都是打江山容易，守江山难。也许，稳定一个老客户的意义，会被开发一个客户同样有意义。大塞北，是笔者在山西工作时，营销团队创造的一个经典案例。为了配合客户的深夜谈判，办事处在派出女主攻手的同时，还让小崔、小李当好主攻手的警卫员。以确保女主攻手的人身安全。也让笔者体会到了自古商场如战场的真实含义。这真的是一场没有硝烟的战斗。

三、市场波动导致客户流失

企业的波动期往往是客户流失的高频段位，任何企业在发展中都会受震荡，比如高层出现矛盾、企业资金暂时紧张、意外质量事故等，都会让市场出现波动。这时候，嗅觉灵敏的客户也许就会纷纷倒戈。在某企业，笔者就亲眼目睹因为质量问题，造成客户大面积流失的现象。

四、不按商业规则出牌流失客户：

客户最担心的是和没有诚信的企业合作，而恰恰有些营销人喜欢向客随意承诺，结果又不能及时兑现，或者返利、奖励等不能及时兑现给客户，

笔者曾经操作过一个市场，市场的遗留问题，曾经让我这个久经沙场的老将也对这些问题有心无力处理。问题其实很简单，就是前任负责人截留市场费用，挪作他用，在客户中造成不讲信用的致命问题。

五、拜访不到位流失客户

我曾仔细研究过业务员的日报表，有的业务员对a类客户居然半年不去拜访，这样的客户流失，显然是必须的。按规定的频率拜访客户，达到公司的要求，这是防止客户流失的重要举措。

应对策略：

1.为客户供高质量服务

很多企业会喊口号，打造行业内服务第一品牌。聚成行业竞争之道，全心全意为客户服务，但是在实践中，你用什么办法满足客户需要。营销的核心是什么？你用什么竞争的手段？在产品同质化的今天，服务这个词的作用，显然应该摆在极其重要的位置。

2.严把产品质量关

产品质量是企业为客户提供有利保障的关键武器。没有好的质量依托，企业长足发展就是个很遥远的问题。

3.加强与客户的信息即时互通

在管理上最重要的是与客户沟通，提供知识信息，让企业的服务或营销人员控制协调好客户关系，传达好客户的要求、意见。多给客户提出一些在管理上的缺陷，和你对客户所在市场的见解，让客户接受你的思维。这就需要营销人要有较高的职业素养，和对市场的敏感，以及拜访技巧。当然，要注意与客户的合适距离，让客户觉得跟你打交道，很舒服。

4.执行力的作用

要想留住客户群体，良好的策略与执行力缺一不可。在多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手比你做得更好，那么他就会在各方面领先。成功的企业，20%靠策略，60%靠企业各级管理者的执行力。

5、客情是留住客户的利器

其实，很多客户合作时间久了，自然养成了习惯。客情是形成他使用习惯的重要因素。要留住客户，最高境界还是抓住客户的心。如何抓心，取决于营销人的能力，尤其是保持客情的能力。

6、用丢失客户统计表管理客户

流失客户定义 篇7

客户经理是商业银行负责客户销售与管理的专职人员, 他们代表银行发展客户关系, 了解客户需求, 及时协调银行内部资源, 按照优质、高效、便利、快捷的原则, 为客户提供一揽子综合服务。他们开发客户关系, 提供全面服务;销售银行产品, 拓展银行业务;协调行内关系, 高效服务客户;收集客户信息, 培育长期客户。商业银行的客户经理是商业银行的核心员工和重要资产。大都经过专业的培训, 具有较高的业务技能、娴熟的从业经验, 手里掌管着商业银行最为重要的客户资源, 与客户的关系最为密切。尤其是股份制商业银行实行的是一对一的客户经理负责制, 对客户资源是一种相对垄断。

从某种意义上来讲客户经理是不可替代的。客户经理的流出会带动客户的流失, 尤其是资源型客户经理的流动对银行经营的影响有时会是震荡性的, 会对商业银行的利润和员工队伍的稳定带来致命的打击。所以, 客户经理流失问题的研究, 对金融业的发展、对股份制商业银行的员工队伍建设有着重要意义;客户经理流失问题的研究, 有助于商业银行的高级管理者关注核心员工队伍的稳定, 并为商业银行核心员工队伍建设提供借鉴;客户经理流失问题的研究, 有利于客户经理个人的自我认知以及对自己的职业生涯发展进行科学而客观的规划和设计。

一、我国商业银行客户经理流失的原因分析

商业银行客户经理制在全球范围内实施的几十年来, 对国外商业银行保住业务阵地、拓展业务领域、开辟新的业绩增长点起了积极作用。而我国银行商业化本身起步较晚, 客户经理制更是刚刚建立, 各方面都处于摸索发展阶段, 整体运行并不完善, 这就导致了我国商业银行客户经理队伍不稳定, 流动性大, 流失问题严重。

我国商业银行客户经理制起步较晚, 各地区、各银行发展也很不平衡, 大部分国内商业银行客户经理队伍建立初期, 客户经理们有着很好的工作热情和归属感, 但经过几年的发展之后, 起步早、业绩好的商业银行客户经理流失率大幅上升, 起步较晚业绩水平较低的商业银行则上升更多。客户经理的流动带来一系列连锁反应, 经理队伍士气低下, 工作热情低落, 存贷款规模下降, 银行业绩下滑, 同时客户经理流出后的负面言语和行为在客户和社会中造成不良影响, 使银行的形象和利益受损。因此, 管理层不得不意识到客户经理流失问题的严重性, 认真分析其产生的原因, 积极寻求解决问题的办法。

关于影响员工流动的因素, 许多学者从不同角度进行了研究, 著述很多。我们也进行了大量调查, 通过与银行客户经理的直接接触, 我们发现商业银行客户经理的流失与薪酬和福利待遇的关系并不大, 而激励机制建立的非合理性、职业发展不受重视和工作压力过大等方面却成为主要原因。

(一) 业绩考核和激励体制的协调性要求与二者现实对立之间的矛盾

客户经理考核机制与激励机制是客户经理制度中最贴近员工利益的制度体系, 也是客户经理制的灵魂所在。二者是相辅相成, 互相作用的。业绩考核的结果是激励机制中岗位管理、薪酬福利等内容的重要参考指标。而现实中, 由于考核机制的不完善, 诸多考核工具的使用基本停留在业绩这一单一指标上, 导致业绩考核与激励机制相联系的要求并不能完全为客户经理所接受。因此, 在客户经理意识里把本应相协调的考核机制与激励机制看成了是一种对立性的体系, 甚至不希望二者联系过为紧密。考核形成的激励措施在一定程度上不仅不能增加客户经理工作的积极性, 反而造成了他们巨大的心理负担。

(二) 客户经理对职业生涯的高期望与银行管理层重视程度不够之间的矛盾

由于我国商业银行本身起步晚、市场化程度低, 导致许多银行管理层意识不到位, 对客户经理制的认识不够。而客户经理大多有着较高的学历和业务素质, 他们不仅关心眼前利益, 对自己的职业生涯也有很高的期望。他们希望在组织中得到培训和晋升的机会, 希望有好的发展。而我国商业银行现实的运行中, 管理层要么侧重于业绩与职业生涯的单一挂钩使员工得不到满意的晋升机会, 要么没有合理的制度措施使员工意识到自己努力的方向。所以, 很多客户经理对自己的职业发展失去信心, 也因此使他们努力寻求适合于自己发展的岗位, 这自然就加大了我国商业银行客户经理的流失比率。

(三) 对员工精神需求的理论性研究日臻完善与现实操作相脱节之间的矛盾

从20世纪初开始, 管理学家、社会学家、心理学家就开始从不同角度研究对人的激励问题, 并提出了一系列激励理论, 时至今日更是应用到管理学各个领域。许多理论在人们意识中已得到广泛接受, 如马斯洛的需求理论、赫茨伯格的双因素理论、富勒姆的期望理论、亚当斯的公平理论等。然而在现实中, 这些理论研究虽然经过一百多年的发展被广为接受, 但依然只停留在学术研究领域, 缺乏对实际操作的指导意义并不能得到落实。加之许多银行管理层自身理论功底不够, 不能真正领会到这些理论的现实指导精神, 也就很难从内心唤起对员工精神诉求的重视, 更难将理论的精髓应用到制度建设中。因此, 精神需求得不到满足的客户经理自然就不会一直停留在一个岗位上。

(四) 激烈竞争下银行业对业绩的迫切需求与客户经理过大的工作压力之间的矛盾

随着我国利率市场化的不断推进和资本回报压力的不断增大, 商业银行之间的竞争越发激烈。加入世贸组织以来, 外资银行又纷纷进驻中国市场, 使这种竞争进入到白热化阶段。商业银行要想从激烈的竞争中脱颖而出就必须有良好的服务和出众的业绩, 客户经理作为商业银行利润的主要创造者面对的工作压力可想而知。许多客户经理由于过重的工作压力和愈发激烈的竞争环境, 不堪重负, 这也成为了我国商业银行客户经理流失的又一大原因。

二、稳定我国商业银行客户经理队伍的对策和建议

随着我国商业银行市场化竞争的日趋激烈, 客户经理在各家银行中的核心作用已毋庸置疑, 作为商业银行的稀缺资源, 客户经理也成为商业银行互相争抢的目标。在我国商业银行客户经理流失现状日益严峻的今天, 完善客户经理制、稳定客户经理队伍也成为我国商业银行的工作重点。针对客户经理流失的种种原因, 就纠正银行客户经理管理中出现的诸般问题, 现提出以下几点对策和建议。

(一) 完善客户经理考核机制

客户经理考核机制是客户经理制的主要内容, 考核的结果决定了客户经理的升迁、降级以及薪酬福利等多项内容。客户经理考核的方式虽然在各家银行间存在差异, 但主要是营业业绩考核和综合指标考核两部分。

首先, 在营业业绩考核方面, 除了传统的业绩考核方式之外, 建立公共绩效池的考核方式也应在各家商业银行得到广泛应用。营销业绩的取得往往会受到多种因素的制约, 如由于环境、周期等变化可能造成的客户经理销售业绩的阶段性不佳, 某些客户经理虽然工作十分努力, 个人能力也达到要求, 但由于社会关系等原因业绩始终不好, 工作热情下滑。鉴于以上情况, 商业银行应建立公共绩效池, 将每位客户经理当期的绩效奖金的一个比例留出, 放入公共绩效池, 作为公共绩效, 由客户经理部负责人根据情况调配使用, 一是弥补某些因特殊因素出现的考核期内业绩下滑的客户经理的损失, 二是对某些工作勤勉但业绩不良的客户经理进行一定程度的补偿。通过这一做法, 既缓解了业绩考核的压力, 也有利于客户经理的团队意识培养。

其次, 在综合指标考核方面, 商业银行管理层应提高对综合指标考核的重视程度, 将综合指标的考核落到实处。综合考核的指标应包括客户服务、工作程序执行、综合素质、专业素质、团队精神、能力素质、道德修养等, 将这些指标的考核制度化、程序化, 有利于在多方面为客户经理提高个人素质、增强业务能力提供标尺, 也打消部分客户经理对原有考核方式的误解, 从源头上防范客户营销的金融风险, 实现商业银行客户经理管理的标准化和精细化。

(二) 建立规范的客户经理职业生涯管理制度

满足了薪酬福利期望的客户经理们, 最为看重的是个人的职业发展, 因此, 完善的职业生涯规划是防止客户经理流失的关键措施。就此, 我国商业银行应建立规范的职业生涯管理制度, 满足组织和客户经理个人的双向发展, 实现组织和个人的“双赢”。职业生涯管理制度应包括:凡是进入本组织的客户经理, 按不同的岗位序列, 有规范的职业发展通道, 不同岗位的员工对自己在本组织的职业发展有清晰的目标, 对自己的职业发展所需的能力和职业要求有着清晰的认知, 从而对自己在工作中应有的表现也有很确定的认识。同时, 人力资源管理部门也应建立与员工的定期面谈制度, 以了解员工的职业发展状况, 随时对员工的职业发展目标进行修正或修订, 以满足员工在职业发展过程中的目标调整和修正需要, 也可以引导员工的职业发展目标与组织的发展目标尽可能的保持一致。

(三) 重视对客户经理精神需求的满足

我国商业银行管理层首先应从自身角度出发, 加强管理理论的学习, 从自身管理意识中提高对精神激励的重视程度, 有意识地满足客户经理的精神诉求。一方面利用组织目标、事业理想、企业精神、核心理念和价值观引导客户经理把文化驱动力转化为一种激励力量, 使其在所从事岗位中获得极大成长, 实现客户经理个人价值最大化的成就感, 从而将自我目标与组织目标融为一体。另一方面, 领导应对表现突出的员工表现出应有的赏识, 给予发自内心的赞扬, 对年轻员工给予充分的锻炼机会和指导, 对员工在工作中承受的压力表示理解并帮助缓解。总之, 建立上下级之间的良好关系对满足员工精神需求有着不可替代的作用。

参考文献

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[3]许学军.现代商业银行绩效考核与激励机制[M].上海:上海财经大学出版社, 2008.

[4]陈学彬.论金融机构激励约束机制[M].上海:复旦大学出版社, 2006.

[5]刘秀清, 邹力.我国股份制商业银行客户经理流失的原因与对策[J].北方经济, 2008, (9) .

解读客户流失的七种原因 篇8

你是否遭遇过这样的情况：有一天,你的某个客户忽然对你说,他决定终止和你企业的合作转为经营某竞争企业品牌的产品；你企业的一个业务员辞职,接着他负责的几个客户都相继结束了和你公司的合作；你的已经合作三年的一个客户最近居然连续三个月没有进货了......

在营销手段日益成熟的今天,我们的客户仍然是一个很不稳定的群体,因为他们的市场利益驱动杠杆还偏向于人、情、理的。如何来提高客户的忠诚度是现代企业营销人一直在研讨的问题。客户的变动,往往意味着一个市场的变更和调整,一不小心甚至会对局部(区域)市场带来致命的打击。这个现象在医药企业的处方产品中突显,一个医院由一个代表做到一定的销售量,但是这个医药代表离开后,那么销量的下滑是很明显的。如果你是公司的管理者,请务必在关键时刻擦亮你的眼睛,以免你的客户在不经意间流失,给公司的市场运作带来不利影响。当然,这其中的因素和地区的主管、经理也有很大的直接关系。

客户的琉失,通常主要出现在以下几种情况：

1、公司人员流动导致客户流失：

这是现今客户流失的重要原因之一,特别是公司的高级营销管理人员的离职变动,很容易带来相应客户群的流失。因为职业特点,如今,营销人员是每个公司最大最不稳定的“流动大军”,如果控制不当,在他们流失的背后,往往是伴随着客户的大量流失。其原因是因为这些营销人他们手上有自己的渠道,也是竞争对手企业所看到最大的个人优势和资源。这样的现象在企业里比比皆是。

2、竞争对手夺走客户:

任何一个行业,客户毕竟是有限的,特别是优秀的客户,更是弥足珍稀的,20%的优质客户能够给一个企业带来80%的销售业绩,这是个恒定的法则。所以往往优秀的客户自然会成为各大厂家争夺的对象。小心,也许你的主要竞争对手现在正在对你的大客户动之以情,晓之以理、诱之以利,以引诱他放弃你而另栖高枝。任何一个品牌或者产品肯定都有软肋,而商战中的竞争对手往往最容易抓到你的软肋,一有机会,就会乘虚而入,所以也警示企业一个问题,那就是加强员工团队的建设问题。

3、市场波动导致失去客户:

任何企业在发展中都会遭受震荡,企业的波动期往往是客户流失的高频段位,因为企业高层出现矛盾。拿伊利来讲,当年不是高层的政变,也没有今天的蒙牛了。再有一个问题就是企业资金出现暂时的紧张、比如出现意外的灾害等等,都会让市场出现波动,这时候,嗅觉灵敏的客户们也许就会出现倒戈。沈阳的飞龙也就是这样的情况下不能够再飞的真正原因。其实,在当代市场中,以利为先的绝大多数商人多会是墙头草,哪边有钱可赚就会倒向哪边。这也是人类的共性,商业行为的宗旨是以赚钱为目的的。

4、细节的疏忽使客户离去:

客户与厂家是利益关系纽带牵在一起的,但情感也是一条很重要的纽带,一些细节部门的疏忽,往往也会导致客户的流失。企业忽视的一个问题是,消费者是“上帝”,但是忘记了一个原则经销商是企业的衣食父母。

一些民营企业老板比较吝啬,一些区域代理商大老远的来到企业参观,最终连顿饭都不给吃,当人家已经定好票反程的时候才说,应该请你去吃饭,当然这是长理,也是个小的细节,但是有没有想过这样一个问题,经销商只是为了你的一顿饭来的吗?这不是荒唐的问题吗?其实往往大事有的并不怎么计较,往往细节的忽略会造成一个非常不良的印象。

5、诚信问题让客户失去：

厂家的诚信出现问题,有些业务经理喜欢向客户随意承诺条件,结果又不能兑现,或者返利、奖励等不能及时兑现给客户,客户最担心和没有诚信的企业合作。一旦有诚信问题出现,客户往往会选择离开。例如:我参加服务的山东一家企业,他们给经销商的承诺很多,进货30万就给一台微型车,但是半年过去了,企业又在互相的推脱,这样一来客户的心理就有一种感觉,感觉企业不够诚信。

6、店大欺客,客户不堪承受压力：

店大欺客是营销中的普遍现象,一些著名厂家的苛刻的市场政策常常会使一些中小客户不堪重负而离去。或者是心在曹营心在汉,抱着一定抵触情绪来推广产品。一遇到合适时机,就会甩手而去。医药、大型超市连锁企业是个典型的例子,一些小企业进店费用很高,对小企业而言根本就接受不了,一个单品要一万元的进店费用,但是一般的大众消费品卖多少才能够赚到进店费啊,企业真的不曾考虑吗?难道不是这些曾经的小企业把你的生意和市场做大和做强的。

7、企业管理不平衡,令中小客户离去：