伊利集团简介

伊利集团简介（精选7篇）

伊利集团简介 篇1

内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一，是北京2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，也是中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。2009年5月25日，伊利成功牵手2010年世博会，成为唯一一家符合世博标准、为上海世博会提供乳制品的企业。

企业简介

伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十一年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续八年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量2005年跃居全国第一位。

2005，伊利集团实现主营业务收入121.75亿元，同比增长39.38%;实现利润总额4.92亿元，同比增长29.75%;创净利润2.93亿元，同比增长22.69%;每股收益0.75元，资产总额达到54.5亿元。2006年上半年，伊利集团实现主营业务收入79.33亿元，同比增长40.17%;净利润2.02亿元，同比增长18.17%;上缴税金5.08亿元。从2003年至今，伊利集团主营业务收入高居行业第一，一直以强劲的实力领跑中国乳业，并荣登2002中国上市公司经营业绩百强榜首。

截至2006年，伊利集团连续五次入围“中国企业500强”，并连续八次入选“中证·亚商中国最具发展潜力上市公司50强”;2004年，作为国内仅有的两家企业，伊利和海尔跻身中国市场人气最旺品牌十强;在“中国500最具价值品牌”评选中，伊利以152.36亿元的品牌价值连续三次蝉联中国食品业首位。2005年，在中央电视台品牌中国栏目举办的“我最喜爱的中国品牌”评选活动中，伊利以较高的得票数获得消费者的青睐，成为中国食品行业的第一品牌;在“第二届中国最佳企业公民行为”评选活动中，伊利凭借高度的社会责任感和出色的企业声誉成为中国食品行业中唯一入选的企业;在“2005 CCTV中国雇主调查”活动中，伊利以超强的员工归属感和企业与员工和谐的劳动关系荣获“中国最佳雇主”殊荣。

2009年5月25日，伊利集团再次成功携手世博，又成为唯一一家符合世博标准，为2010年上海世博会提供乳制品的中国企业。通过2010年的世博会，伊利将再次完美演绎“中国制造”，提高了品牌实力，巩固了其在乳品行业的绝对领导地位。

发展历程

1996年3月，伊利股票在上海证券交易所挂牌交易，成为全国乳品行业首家A股上市公司。伊利股份凭借良好的业绩和高速的成长性成为证券市场公认的蓝筹绩优股。

1999年，“伊利”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”，并在中国食品行业内首家通过了ISO9002国际质量体系认证。伊利系列产品在国家乳品检测中心市场抽检中，连续多年产品的合格率为100%。公司荣获中国质量管理协会授予的“全国用户满意企业”称号，被中国食品工业协会评为“质量效益型企业”。2000年9月，伊利集团又被国家质量技术监督局评为“全国质量管理先进企业”。

2002年，伊利纯牛奶在乳品行业独家获得《质量安全国家标准合格产品》证书。同年，伊利集团所属的液态奶事业部首先通过了国际食品行业中通行的HACCP管理体系认证，成为国内乳品行业第一家实现食品安全有效监控的企业。2003年初，伊利集团所属冷饮事业部、奶粉事业部、原奶事业部也全部通过第三方审核认证，在国内食品加工业起到良好的示范作用。2003年12月，伊利集团获得了素有“绿色壁垒通行证”之称的ISO14001环境管理体系的资格认证证书，标志着伊利集团已经成功得到进军国际市场的“绿色通行证”，为实现进入世界乳业20强的目标奠定了坚实的基础。

2002年8月，伊利股份作为中国证监会批准的七家增发股票的公司之一，增发了近5000万股A股，成功募集到资金8亿元，为伊利扩大生产规模、调整产品结构，建立全国性物流配送体系和现代化营销体系提供了有力的资金保障。

健康奶源

伊利集团拥有全国最大的优质奶源基地——内蒙古呼和浩特市、呼伦贝尔大草原、黑龙江杜尔伯特大草原，保证了伊利产品的天然品质。伊利在奶源建设方面先后进行了一系列的创举，率先实行“公司+农户”的方法，建立“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的经营模式，从而保证了优质充足的奶源，并被中国乳品工业协会作为成功的经验在全国行业内进行推广。

伊利集团先后为奶源基地累计投入近10亿元，建标准奶站、奶牛小区、牧场园区，大力推进“个体牧场+养殖小区+牧场园区+现代化奶站”的奶牛饲养模式，并引进了国际一流的现代化全自动挤奶机和原奶质量检测分析系统，实现了奶牛饲养业向科学化、规范化、集约化、现代化经营模式转变，为中国乳业的奶牛养殖、优质奶源基地建设开创了全新的模式。

截至目前，伊利集团可控奶牛头数达到200多万头，累计为奶户发放奶款150多亿元，奶源基地的建设带动了数百万农牧民脱贫致富，企业的发展为社会创造了近百万个就业岗位，同时推动了周边地区农业产业化的进程，带动了周边地区相关产业的发展，带动了各地方经济的腾飞，产生了巨大的社会效益，受到社会的广泛称赞。

优质的产品，不光要有优质的奶源，更要有先进的技术装备和研发体系。1999年以来，伊利集团先后投资8个多亿，全面启动乳业技术改造工程：投资2.6亿元建立了国内规模最大、技术水平最高的超高温灭菌奶生产基地，全套引进了当前世界先进水平德国GEA牛奶无菌加工设备，瑞典利乐超高温灭菌奶包装线，全部生产过程实现了自动化生产;投资2.5亿元在黑龙江杜尔伯特县新建目前中国单线生产能力最大、技术最先进的高档奶粉生产基地。2004年，伊利集团技术中心被评为国家级技术中心，标志着伊利拥有了国际先进水平的技术研发中心，同时伊利集团还拥有国内唯一的省级乳业研究院，研发实力国内领先。优质的奶源、先进的技术装备和顶极的研发体系将对公司产品的安全和可持续发展提供最可靠的保证。

在此基础上，伊利集团还投资3.5亿元在呼和浩特建成了亚洲最大的乳制品生产基地，新工业园占地300多亩，拥有18条生产线，日处理鲜奶能力1800吨，所有设备和工艺技术分别来自德国、丹麦、瑞典和日本，均为国际一流水平。实现了从收奶、标准化、无菌灌装、机械手包装及出库的工业全自动化控制。参照GMP的工艺要求和工艺要点，工业园区使人流和物流将更加有序，避免了生产过程中的污染，确保了产品质量的稳定性;劳动强度较大的工序采用机器人操作。引进了世界一流、具有极强识别记忆的全自动立体仓储系统，共有21024个货位，容量20000多吨，实行 STV无人驾驶自动穿梭小车运输管控。采用了从原奶收奶、成品出库到进入市场的MES产品完善追踪链，包装过程中实行信息中央管理，自动采集样品检测，有效实现产品追溯的安全防范系统。应用了从奶车进入、清洗、原奶化验、过泵、收奶、车体内部洗浴刷卡的“一卡通”安全保证系统。通过互联网实现了多媒体会议及视听系统、公共广播系统、公众信息发布与查询系统，有效节约了能源和人力，实现了开放性、高效性、实用性、可靠性的特点，可以说是当今最先进技术和设计的完美结合。此园区的建设将为伊利进入世界乳业20强打下坚实的基础。

为进一步提高企业核心竞争能力，伊利集团通过收购、兼并、资产重组、托管等方式先后在内蒙古中西部地区，北京、天津、上海、广东、黑龙江、河北、山东、陕西、湖北、安徽、新疆等地建立了自己的生产基地，使企业规模迅速扩大。

携手奥运

2005年11月16日，伊利集团正式成为北京2008年奥运会的独家乳制品赞助商，成为中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。自签约之日起，伊利将为来自全世界二百多个国家的参加奥运会的全球顶级运动员、教练员、奥运会官员以及所有的奥运会相关人员提供安全、健康、优质的系列乳制品。

奥运会对于赞助产品和企业的选择标准，几乎等同于全世界最高的标准。能够成为奥运会赞助商的企业，大多都是行业的领袖企业，是制定和主导行业标准的企业，是有充分保障和发展潜力的企业，是最有实力提供安全、健康产品和优质服务的企业。伊利从所有乳制品品牌当中脱颖而出，标志着伊利的奶源建设、工艺水平、产品结构、质量保障体系、技术保障体系、产品供应网络体系、业绩和整体实力、企业未来发展前景、服务能力等均通过了全球最高的品质验证。

北京奥运会将成为伊利发展历程的一个全新起点，是伊利品牌发展战略的一个重要里程碑，也是中国乳业迄今为止取得的最高成就。

今天的伊利集团，面对全球经济一体化的挑战，提出“用全球的资源，做中国的市场”，以不断创新、追求人类健康生活为己任，力争实现2010年进入世界乳业20强的宏伟目标。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006中国企业500强排名中名列第二百四十八，2007中国企业500强排名中名列第二百三十五。

新LOGO阐述

新LOGO由三道独特的月牙形环绕而成，传承了原有的LOGO并有所变化：在蓝天和草原的元 素之外，增加了阳光。以两条深浅不同的绿色代表着深远辽阔的草原;蓝色的晴空中灿烂的阳光滋养着万物，代表着健康与活力;白色代表着营养丰富的牛奶，红色的“伊利品牌”“成长”在阳光普照的蓝天绿地中。新LOGO既有对草原文化的继承与传扬，也有着不断的开拓与创新，体现了与时俱进的情怀。

“伊”在古汉语中是“她”的意思，引申为你、我、他、大家的意思，“利”是利益，“伊利”被引寓为大家的利益，伊利就是为了消费者、股东、社会、合作者及伊利员工的利益而生存发展的。

整个LOGO以圆形为轮廓，表达了一种动态的平衡，既符合中国传统文化所倡导的和谐与包容，又象征着伊利集团独特的精神内涵：灵动的圆形，给人以“生生不息”的感觉，如同伊利集团所倡导的“绿色产业链”，环环相扣，集“天时、地利、人和”，滋养生命活力，践行与自然、社会、公众、行业合作伙伴的和谐共赢之路，从而形成整个产业链可持续发展的“绿色生态圈”。

新品牌阐述

新的品牌精髓“滋养生命活力”意味着：以牛奶为代表的乳制品是最美妙的食物之一，源于大自然，具有丰富的营养，是美好生活与生命的源泉;伊利集团以每天点点滴滴的滋润，滋养出健康与活力，让消费者生机勃勃，开启精彩生活，体验生命之美;未来，伊利集团不仅是健康食品的提供者，也是健康生活方式的倡导者。

升级寓意

品牌升级意味着伊利集团将为消费者带来更为安全、丰富的健康食品：随着人们生活水平的提高，对营养需求的精细化和多样化，在未来的发展中，将继续注重对现有产品线上产品的科技研发，提升单位产品的营养含量，同时伊利还将开发新的产品线，以满足人民不断上涨的营养需求，给消费者提供更多优质，健康的食品。品牌升级意味着伊利集团将为消费者带来更健康的生活方式：在未来，伊利集团将以绿色产业链为引擎，坚持创新，为消费者提供健康好产品，带来对“生活态度”、“生命质量”的改善与提升。以每天点点滴滴的滋润，激发出健康与活力，让人们拥有生机勃勃的体魄，感受健康与改变带来的幸福和愉悦，与家人和朋友共同体验生命之美、享受精彩人生。

工业旅游

作为全国工业旅游示范点，伊利集团以总部工业园区为依托，以乳制品的现代化生产车间、先进的生产工艺、心灵的天然牧场和深厚的企业文化等为资源，大力开发工业旅游项目，在内蒙古呼和浩特、北京、安徽合肥、湖北武汉、湖北黄冈、江苏苏州、山东济南、新疆石河子、黑龙江杜尔伯特、辽宁沈阳、广东佛山、四川邛崃等地区的工厂开展工业旅游，设计了多条参观线路，并根据工业旅游参观群体的不同特点，开发了参观考察、商务洽谈、交流学习、学子实践、健康体验、休闲观光等不同特色的旅游产品，提供了方便游客的各种旅游设施和旅游服务。让参观者在亲眼目睹伊利“放心奶”的生产全过程中，全面品鉴民族乳业的爱国情怀，真切感受草原乳文化的深厚底蕴。

伊利集团简介 篇2

一、内蒙古伊利实业集团股份有限公司发展现状

内蒙古伊利实业集团股份有限公司成立于1993年经过十多年年的快速发展, 目前发展成为国内乳品行业的龙头企业。利用S W O T模型分析伊利目前内部的主要优势与劣势, 以及面临的机会和威胁, 以期对伊利制定科学的发展战略有所启示。

二、产业内部优势与劣势分析

1. 伊利内部优势 (S)

(1) 奶源优势。奶源基地是乳业生产的第一车间, 伊利地处中国最大的牛奶输出地—内蒙古, 天然地拥有优质而丰富的奶源, 这一优势很难被其他企业超越。伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地, 同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地, 拥有优质牧场近2 0 0个, 可控良种奶牛超过200万头。

(2) 管理优势。伊利采用以技术为依托的精确管理理念, 要求把供应链中的每一个环节都最为关注的重点, 将奶农、牧场、奶站、供应商, 加工经销商、服务商等都纳入质量控制系统。伊利在国内率先提出SQS奶站标准管理体系的概念, 力争通过奶站管理精确化、卫生清洁化、收奶器具整齐化、挤奶规范化、标识统一化——“五化”管理, 以及用标准化的程序指导奶站进行正确的质量管理。在对经销商的选择上, 伊利有一套严格的筛选和评估标准, 保证经销商的基本素质。在业务合作中, 每月度/季度/年度会对经销商的合作进行阶段评估, 尤其对经销商的进、销、存管理上, 全面实现了电子信息化进行及时跟进。伊利还采用了M E S产品追踪系统, 对从生产到消费者手上的任一产品, 都能快速准确地追溯到各个环节。先进的管理理念使得, 经销商由原来的“坐商”转变为“行商”, 由原来的被动服务到主动积极地开发和维护市场。

(3) 品牌优势。伊利集团的品牌价值从去年的152.36亿元飚升至167.29亿元, 蝉联中国乳业榜首:伊利的品牌是建立在扎实的基础工作之上, 依靠真情的付出渗透到消费者心里, 在伊利眼里品牌战不是空间战, 而是持久战, 强大的品牌根植于优秀的服务, 先进的技术和可靠的品质中。成为北京奥运会乳品行业独家赞助商后, 伊利签约奥运会冠军, 搭建起“奥运+冠军”的品牌体系;推出“健康中国”计划并付诸系列实践, 奥运会给伊利带来的品牌价值将加速释放。

(4) 技术优势。与竞争对手相比, 伊利的技术和研发实力均已处于一流水平上的。伊利的设备和生产线都达到了世界先进和国内领先的水平。在质量和环境管理体系认证方面, 也一直走在行业的最前列, 如ISO14001环境控制体系和ISO9002质量控制体系, 我们都是行业内第一家通过的, G S M标准也是如此。为进一步增强技术和研发实力, 和内蒙古自治区科技厅联合成立内蒙古乳业研究院, 是我国最大的一家乳业研究机构。

2. 伊利内部劣势 (W)

(1) 液态奶质量有待提高。消费者对液态奶的产品质量感知具体化为气味、营养成份、包装、口味、方便性等五个方面, 深入分析了消费者对液态奶行业, 以及十大主要品牌在产品质量方面的感知情况, 从而从消费者的角度真实客观地反映了液态奶产品的质量现状、行业竞争态势、各品牌的优劣势。

图2可见, 蒙牛、光明的质量较其它品牌有明显优势, 三元、古城处于相对劣势地位。作为乳业的龙头企业, 液态奶是其主要产品, 提高液态奶的质量感知是增加销售的重要渠道。

(2) 人才紧缺。在积极培养人才的同时, 伊利需要大量引进人才。在人才培养与引进的关系方面, 伊利这些年来一直坚持一个原则:综合型的人才以自己培养为主, 专业人才以引进为主, 取得了相得益彰的效果。高层的力量决定着企业发展的未来, 而现在我们的高层力量太弱对企业未来发展非常不利。所以, 提升员工, 让那些在企业基层经过了多年考验的业务骨干进入到企业的核心管理层里来。

三、行业外部机会与威胁分析

1. 伊利外部机会 (O)

(1) 乳制品市场的成熟。国内乳制品市场已经逐渐进入成熟时期, 行业呈现全国性品牌和区域性品牌共存的局面。同时, 行业规范化程度和集中度也有明显提高, 行业内大企业的市场份额逐年提高, 骨干企业在行业中的龙头地位和导向作用越来越突出, 发展速度还是远高于行业平均水平, 规模经济效益更加明显。

(2) 2008年北京奥运会。伊利是中国有史以来惟一一家为北京2008年奥运会提供乳制品的企业。近两年奥运和中国将成为全世界的主题, 伊利作为奥运会的赞助商, 将获得了非常好的发展环境与成长机会, 伊利围绕奥运会这个平台, 将集中物力和财力, 展开“奥运攻略”, 最大限度的扩大市场效应, 把奥运效应发挥到极致。因此, 奥运是伊利走向全球的一个起点。

2. 伊利外部威胁 (T)

(1) 竞争对手的威胁。在国内, 除了发展迅速的蒙牛以外, 光明和三元等乳业也稳步发展, 共同瓜分一块肥肉。同时国际乳品企业纷纷进入我国乳品市场, 推动了国内乳品行业技术水平的大大提高。并且因外资、中外合资乳品企业所享受税收优惠政策等因素而形成的巨大税收减免大大降低了该类企业的纳税支出, 使其能够具有更巨大的税收减免资金用于加大在促销、广告宣传等方面的投入, 从而给公司带来了巨大的压力。

(2) 市场风险。国内乳品行业的多元化竞争, 进一步加剧了市场竞争的激烈程度, 这导致乳品企业的营业费用不断上涨, 原料成本上升, 乳制品主流产品利润率降低, 行业平均利润日趋微薄。对伊利的主业发展构成了巨大的压力。

(3) 投资风险。2006年, 伊利保持较稳定的发展速度, 因此, 资金投入也将进一步增加。公司将进一步加强投资决策的管理, 建立风险预警机制, 加强事前调研、事中监控、事后评估的管理, 化解投资风险, 保障广大股东的合法权益。

四、伊利实业集团股份有限公司的战略矩阵与分析结论

通过以上对伊利的优势、劣势、机会和威胁的详细分析, 并对优势、劣势与机会、威胁相组合, 形成SO、ST、WO、WT战略, 得到如下伊利的S W O T战略矩阵:

表伊利SWOT分析矩阵

可见伊利与同行业竞争者相比, 其竞争优势在于拥有良好的企业形象和坚挺的品牌价值、稳步增长的生产和销售规模、先进的生产技术、领先的管理理念, 以及遍布全国的分销网络。首先伊利要保持现有优势并且继续扩大。其次伊利应紧抓奥运会的大好时机, 进一步稳固自己的品牌价值。再次, 面对着众多的竞争对手和市场压力, 伊利要与他们适当的合作, 共同获取利润。最后, 公司产品创新意识和领先的市场意识所带来的成功将使其今后的龙头地位进一步巩固。因此, 伊利要根据形势的不断变化来调整和完善战略, 这样才能稳步、快速地发展, 建立持续的竞争优势。

摘要：采用SWOT战略分析法, 对内蒙古伊利实业集团股份有限公司的发展战略进行了分析, 综合内外条件形成的优势、劣势、机会和威胁等因素, 挖掘其品牌、规模等方面的竞争优势, 给同司提开拓思路, 指定企业经营发展战略, 实现持续发展目标和建议。

关键词：SWOT,战略,市场竞争,竞争优势

参考文献

[1]郑倩嫣:五粮液SWOT分析[J].营销策略, 2007, 503 (5) :124-125

[2]孙毅姜照华:爱尔兰软件产业SWOT分析[J].科技和产业, 2007, 7 (5) :47-50

[3]李功:伊利“精确管理”笑傲乳液市场[J].销售与市场, 2007, (1.) :26

[4]肖竞辉:澳门电讯SWOT分析[J].广东通信技术, 2003, 23 (3) :41-44

[5]黎群高红岩汤小华:企业战略教程[M].北京:中国铁道出版社, 2005

伊利集团：攘外必先安内 篇3

在我眼里只有两种人，一种喝牛奶，一种不喝牛奶，我的目标是将这两种人变成一种人，都喝牛奶。

我的左眼是望远镜，右眼是显微镜。我既能看到远处，想到企业战略，又要考虑到精细化管理。所以，我在行业内首家推出全面的精确管理。

自主创新是融入伊利人血液中的DNA；创新不是万能法宝，但没有创新却是万万不能。

“世界是平的，无论你的市场在哪里，只要你的规模、技

术、产品、品牌等站到了这个行业的最顶端，你就是国际化的，你就是世界第一流。”

在距离北京2008年北京奥运会开幕还有448天的时候，《新财经》记者采访了伊利集团董事长潘刚。

作为北京2008年奥运会乳制品赞助商，伊利大厦大厅正前方的倒计时表，让记者对这一天留下了清晰的印象。

安内：五个指头和一个拳头

伊利是个拥有3万多员工，主营业务收入高达163亿元的上市公司。企业大了，人员多了，机构设置不合理、多重领导等“大企业病”的发生概率就越高。对于每年都要新增几千人甚至上万人的伊利来讲，预防重于治疗。管理这样一个庞大的企业，潘刚似乎并不用费太大的力气，“要想防范和杜绝“大企业病”，需要对企业管理提出非常高的要求。伊利靠的是制度，一个是人性化的管理，再一个是通过企业文化的熏陶，达到提高员工凝聚力。毕竟，这么大的企业绝对不能光靠人治，一定是靠法治、靠制度；最后就是依靠企业建立完善的流程制度和合理的授权。”

潘刚所说的“授权”是在“放权”的前提之下。伊利拥有五大事业部：液态奶、奶粉、冷饮、酸奶四大产品事业部和原奶事业部，原奶事业部为前面四个事业部提供原料保障，在管理上相对分散。

潘刚喜欢将这五个部门形容为五个手指头，“五个手指再有力量，也不如拳头更有力量。”话是这么说，要把五个指头变成一个拳头，是需要大脑的控制和引导的。2005年，潘刚开始考虑如何充分利用事业部的资源，进行更好地配合和整合。毕竟，企业参与竞争，是整个产品链和供应链的竞争，而不是某个环节的竞争，需要产供销、研发、技术、基地等形成一个完整的合力，在相互配合中发挥自己的优势。

整合，说起来好听，但是，不小心就会形成“一股独大”或权力相对集中的结果。潘刚对此早有准备，“我并不是把所有的权力都集中到董事长、总裁这里，而是分散到各个职能部门，再实行集中的精确管理。例如，伊利集团人力资源部门就要把五个事业部的人力资源整合起来，进行人才的整体调配，把每一个人都放在合适的位置上；在技术研发部门，要把五个事业部的技术研发力量整合起来，去推动，进行协调配置，使得各个事业部达到资源共享，实现资源优化。”

在这种有“收”有“放”的整合中，使各职能部门都能更好地发挥自己职权内的能动性，也让潘刚感觉“收放”自如。

在伊利，员工平均年龄只有26岁，年轻就有激情。激情其实也算是一种企业文化，尤其是对于一个新生不久的企业，更是一种优质的源动力。

攘外：孤独并坚守着

近期，跨国公司达能并购中国娃哈哈的事件被炒得热火朝天，或许是其中的各种猜测应了看热闹人的心态，或许是因为乳品行业实在是太安静了。

对于双方的合作，作为同行，潘刚觉得强强联手，各取所需没什么不好。

姑娘大了，想嫁个好人家也是无可非议的，而男方留意女方的嫁妆是否丰厚，在这个注重现实的时代也是可以理解的，爱情的成分有多少，只有双方当事人最清楚。

潘刚的语气虽然无异，但是，伊利至今“独身”是记者一直困惑的地方。蒙牛的发展策略一直就是“傍大款”，刚起步的时候傍伊利，然后是摩根士丹利，最后是达能。

在乳品行业，伊利于“才”、于“人”、于“德”都算得上是“精英”，为何至今“未婚”？

对于这个问题，潘刚的回答非常干脆，“我们现在拥有非常顺畅的渠道，资金也并不缺乏，所以，不需要傍大款。”中国企业和外资合作无非就是几个需求，一个是缺钱；第二个是缺技术、缺管理；第三是为了享受国家免税的优惠政策。在技术管理各方面，伊利拥有全世界最先进的设备技术，几年中在资本市场又融到了几十亿的资金。

至于税收优惠，的确是众多企业最看中的一点。据记者了解，只要拥有合资血统的乳品企业，就可以享受税收优惠。伊利不是合资企业，2006年缴税10个多亿，比排名第二的乳品企业多缴7亿多元。

除此之外，财政部最近发布了2007年第2号公告：自2007年3月1日起，新批准的国内投资项目进口设备一律按照《国内投资项目不予免税的进口商品目录（2006年修订）》执行。也就是说，从2007年3月1日起，凡是中国企业进口外国设备，需增加30％的税；而中外合资企业不必缴纳这项税款。伊利每年需要进口10个亿的设备，又增加了3个亿的税款。

尽管如此，潘刚坚决认为，“如果单纯为了享受税收政策而去傍大款的话，还是肤浅了一些。企业做大以后，需要承担的还有社会责任。”

暂时拒绝外资入股，但并非拒绝外国市场。早在2001年，伊利就已经把产品卖到香港、澳门、越南、缅甸、老挝等地区，但是数量非常少，这不是伊利一家面临的问题。到今天为止，整个中国乳品行业的出口总量少得可怜，为什么？潘刚认为，那些地区都不是乳品市场的主流，“就目前世界乳业发展的潮流来说，中国的市场潜力巨大。所以，现阶段，伊利会把重点放在国内市场，要做深做透国内市场。有句话说，世界是平的，所以，无论你的市场在哪里，只要你的规模、技术、产品、品牌等站到了这个行业的最顶端，你就是国际化的，你就是世界第一流。”

如此看来，伊利坚决“独身”的原因也就日渐清晰，而它也成为几大乳业巨头中唯一一家民族工业企业。

潘刚如何看待竞争对手

刘翔在多哈亚运会上夺冠后，在接受记者采访时说，刚开始他只是想正常发挥，但是从一起跑，就觉得身后有个黑影，于是，他选择了加速，再加速。那个黑影，就是史冬鹏。而始终追赶刘翔的史冬鹏，也一次又一次跑出个人最好成绩。

所以，跑道上不能只剩下一个人，那样，既没有目标，也没有动力，更不会有新的突破。

对于企业来说，也是如此，垄断并不是最好的模式。企业间的分化组合，应该是企业自己的事情，尽管竞争可能会导致资源浪费，但是，更能换来竞争者和整个行业的飞速进步。

记者手记

采访原本是安排在前一天，由于潘刚得了急性肠胃炎而延期。整个采访过程，潘刚的坐姿都没有什么变化，可以看出，他是在极力掩饰身体的不适。如果不是怕失信于人，潘刚此时应该是在医院里输液。当一个人成为一个企业的当家人，一个行业的领头人的时候，他似乎连生病的权利都没有了。面对潘刚苍白的面容，逐渐变弱的语气，记者主动结束了此次采访。

伊利集团公关活动策划书 篇4

一、项目背景

《爸爸去哪儿》这一湖南卫视2013年第四季度全新推出的大型明星亲子旅行生存体验真人秀节目引起了全社会的广泛关注，掀起了收视热潮：第四期CSM46城收视3.471，市场份额达到15.26%，全国网收视也达到2.16，市场份额13.70%，双网蝉联第一。几乎零差评的口碑，超高的收视率吸引了众多广告商。在竞争激烈的《爸爸去哪儿》第二季广告招标中，伊利集团以3.1199亿的天价获得独家冠名权，刷新了《中国好声音》之前创造的2.5亿的纪录。

《爸爸去哪儿》的热播为伊利宣传QQ星系列产品，开展公关活动，塑造阳光绿色健康的品牌形象提供了绝妙的机会和平台。

二、活动主题

伊利QQ星成长计划——“爸爸去哪儿”亲子活动

三、活动目标

通过开展一系列亲子活动——“爸爸的爱心早餐”微视频大赛，“爸爸宝贝秀”照片征集微活动，《爸爸去哪儿》拍摄景区亲子游，“我的爸爸”儿童画作品征集——将伊利QQ星系列产品的“专注儿童成长”理念贯穿于活动的始终，提高伊利集团QQ星系列产品在消费者心目中的美誉度和知名度，进一步提高伊利在儿童乳制品中的市场份额，提升企业形象，巩固行业地位。

四、综合分析

1.企业概况

内蒙古伊利实业集团股份有限公司，是中国唯一一家同时服务于奥运会和世博会的大型民族企业。伊利集团始终以强劲的实力领跑中国乳业，并以极其稳健的增长态势成为了持续发展的乳品行业代表。

目前，伊利集团拥有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业近百个，旗下有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。伊利雪糕、冰淇淋、产销量已连续19年居全国第一，伊利超高温灭菌奶产销量连续多年在全国遥遥领先，伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起即跃居全国第一位。

2013年前三季度，伊利股份实现营业总收入365.71亿元，平均单季营收稳定超120亿元，同时净利润实现25.25亿元，同比增长82.7%。2013年荷兰合作银行发布了《2013年乳业全球20强》报告，伊利连升3位，跃至全球乳业12强。

2.产品概况

伊利QQ星系列产品分为儿童成长牛奶（健固型、全聪型、均膳型，健护型）和儿童乳饮料（营养果汁酸奶，儿童成长牛奶饮品）两大系列，针对4~8岁儿童成长期特殊营养需求，精选优质奶源，量身打造“三重保护系统”成长配方，特含维生素D、益生元、DHA +ARA益智组合，专注儿童身体、智力全面成长。

3.市场分析

1）中国乳品消费发展趋势

1.近年来我国城市居民中使用乳制品的消费者人数逐年增加：1995年城市居民食用乳制品的普及率为36%左右，1998年为78%左右，目前城市居民食用乳制品的普及率已达95%以上。

2.乳制品的消费将由以奶粉为主向以液态奶为主转变：长期以来我国居民对乳制品的消费一直以奶粉为主，近年来这种消费状况开始发生变化。据统计，我国奶粉等乳制品年增长率为11.5%，液体奶年增长率为47.3%，液体奶的增长幅度高于奶粉的增长幅度。

3.对液态奶的品种需求呈多样化趋势：由于液态奶属奶类饮品，具有饮品的消费特征，并且人们对液态奶营养成分的需要存在差异，人们对液态奶的需求也将呈多样化的发展趋势。

4.对乳制品的质量要求提高，购买趋向于名牌产品：人们购买乳制品不仅注重“口感、口味”，更加关心其营养成分及功能性、安全性，对品质的要求不断提高，具有优质、安全、风味、便捷等特点的产品成为消费热点。因此，消费者更愿意购买信誉好、知名度高的大企业产品。

2）儿童牛奶市场发展趋势

在国外，包括美国、印度、伊朗等国家早在儿童初入学时期就已经推行了儿童饮奶的计划。儿童牛奶是4-7岁儿童不可或缺的一部分。并且他们的品种也很多，全脂、半脱脂、鲜奶或酸奶、原味或果味等。

而国内，大多数乳品生产厂商主要关注普通的消费群体，市场上为儿童设计的液态配方纯牛奶主要限于7岁以上学龄儿童的学生奶，而6岁以下幼儿及学龄前儿童未受到重视。于是某些乳品企业开始重视这块市场，并开始研发针对儿童体质的牛奶。

4.消费者分析

1）儿童是属于“成长型”的消费者，伴随不同的“成长期”，他的消费需求自然不一样，这与相对稳定的成年消费群体不尽相同。因而儿童食品定位都需要围绕儿童的“成长需求”来定义。

从目前的市场来看，针对“体格发育”和“大脑发育”的产品较多，而针对 “品质教育”的产品却较少。伊利QQ星专注于儿童的成长，不仅仅是身体上的成长也是心理的成长，因此将亲情元素融入到产品的宣传当中尤为重要。

2）从消费行为方面来说，儿童消费群体是典型的感性消费者群，他们在品牌与品质方面的认知度较低，且对优劣产品的辨别能力也较差。一般直接购买食品的儿童消费者最注重产品的外观因素。包装设计的风趣、好玩和颜色图案的新奇、鲜艳等都能有效吸引他们的注意力。但不能忽视的事实是，父母在购买过程中起到了决定性的作用，而父母对儿童牛奶的要求是卫生、营养、风味、质量及价格等全面因素，并有明显的“品牌产品”购买行为。

五、活动流程

2013年12月开始发起，截止2014年《爸爸去哪儿》第二季播出结束时。

1.“爸爸的爱心早餐”微视频大赛

随着爸爸带孩子越来越普遍，不少超级奶爸也练就了精湛的厨艺。用视频记录下爸爸给孩子做早餐，孩子吃早餐的片段，既妙趣横生又留下珍贵的回忆。将视频上传至微博，并@伊利QQ星儿童成长计划即可参与到此活动中来。在#爸爸的爱心早餐#微活动版块消费者还可以观看其他千千万万的家庭爸爸做早餐的微视频，互相交流分享形成网络正外部效应。在此活动中即可将伊利QQ星儿童牛奶，“早餐喝一杯，营养健康，快乐成长”的理念贯穿其中。2.“爸爸宝贝秀”照片征集微活动 3．“我和爸爸”儿童画作品征集微活动

类似于第一个活动，将爸爸和宝贝生活中的温馨瞬间拍下，或是拍下宝贝的画，上传到微博@伊利QQ星儿童成长计划，即可参与。

参赛的作品将在网上展出，根据人气的高低将获得不同奖品。

4.《爸爸去哪儿》拍摄景区亲子游

在QQ星系列牛奶包装盒上设置刮刮有奖，奖品为《爸爸去哪儿》拍摄景区亲子游。让家长和孩子也能亲身体验电视机中明星父子的有趣经历，给孩子和家长创造一个别样的沟通体验。

六、效果预测

伊利集团简介 篇5

2014-01-20

摘要：乳品行业的领跑者伊利集团拥有自己完整的供应链结构，长期以来投入大量财力、人力加大供应链的建设，但却没有收到预期的效果。这说明在其快速成长的背后隐藏了许多其供应链战略管理方面的弊端。根据对伊利集团财务数据和同行业平均水平的对比分析，讨论其供应链战略管理方面的不足，并提出合理的建议。对其他乳品制造企业也有一定的借鉴意义。

关键词：供应链管理，伊利

一、引言

自中国加入WTO后，国内的企业被抛掷到世界经济的大熔炉里，市场变化加快，不确定性增高，竞争日益激烈。企业面对市场需求多样化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及高度分散化经营等压力，如何更快地响应市场变化，更好地满足消费者需求，从而提高企业竞争力？企业逐步发现，凭借一己之力很难在激烈竞争的市场中存活下来，必须走合作共赢的道路，于是供应链战略应运而生。很多企业之间由原来的对抗竞争转变为合作竞争，企业内部管理模式由“纵向一体化”向“横向一体化”转变。企业的成功不再仅取决于自身优异的经营绩效，更取决于整个供应链在同竞争对手竞争过程中的优势体现，未来的竞争则更是全球化的供应链竞争。

随着人们生活水平的提高，消费者对乳品的需求量也越来越大，这推动了乳品行业的高速发展。伊利集团依靠内蒙古大草原这个天然牧场的地理优势，自成立起就一直保持较为稳健的发展态势，逐渐发展成为乳品行业的领跑者。伊利集团拥有完整的供应链结构，长期以来也投入了大量财力、人力加大供应链的建设，但是却没有收到预期的效果。这说明在其快速成长的背后，隐藏了其供应链战略管理方面的许多弊端。

本文根据对伊利集团的财务数据和同行业平均水平的对比分析，对其供应链战略的实施效果进行分析评价，找出伊利集团的供应链战略管理方面的不足，并提出合理的改进建议。

二、文献综述

最早的供应链理论由波特的价值链发展而来，Fisher（1997）将供应链描述为企业内部原材料的计划和控制、信息流以及物流活动，以及企业外部与其他企业的广泛联系。同时，他将供应链策略分为有效性供应链和反应性供应链两种类型。有效性供应链的主要目的是以较低的成本提供一个有效的需求预测，而反应性供应链强调对不可预测的需求快速反应，以减少陈旧和库存。他认为，产品特点、市场需求和销售预测是一个供应链战略关键。Naylor等（1999）和Cigolini等（2004）随后扩展了精益生产模式到供应链环境。“精益供应链”取代“有效性供应链”，为了突出精益的特点，以较低的成本提供一个有效地需求预测。同样，“敏捷供应链”代替“反应性供应链”，为了突出敏捷的特点，快速响应对不可预测的需求，以减少陈旧和库存，强调了供应链可以应对不确定的和不断变化的环境以达到整体目标。

国内对供应链的定义，是将其置于竞争环境中，联系上下游企业，强调供应链的整体性。

马士华（1998）认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，本文采用马士华这个定义。

可以看出，外国从战略技术层面对供应链战略进行了划分，使之从企业目标方面出发，与企业现阶段的竞争战略相联系，采取精益供应链或敏捷供应链，或二者的合理组合。而国内的定义则将其置于整个社会生产的大环境下，更注重中心制造企业与上下游之间的联系。随着市场多样化的凸显，供应链由单链状向网链状发展，由一元化向多元化发展，更立体生动地反映了中心制造企业与上游供应商及下游分销商直至最终消费者的各种信息、物流、资金的网络关系。

三、案例分析

（一）伊利集团简介

伊利集团的前身是呼和浩特回民区成立的养牛合作小组。1958年改名为“呼市回民区合作奶牛场”，1996年在上海证券交易所上市，成为全国乳品行业首家A股上市公司。这也成为了伊利进入快速发展轨道的起点。2005年伊利成立酸奶事业部，产品包括7大系列90多个品种，向产品多元化迈出了成功的一步。目前，伊利集团拥有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业近百个，旗下有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋等1000多个产品品种。此后，伊利发展速度猛增，进入了发展阶段的飞跃期，名列乳品行业前茅。2012年，伊利股份实现营业收入419.91亿元，实现净利润17.36亿元。

（二）伊利供应链发展

初期，伊利的供应链很简单，仅是“奶农－伊利－经销商－零售商”的模式。结构较为松散，无法实现规模化生产，如图1。

随着人们的消费水平和健康消费意识的增长，乳品需求越来越大，伊利随即加大奶源基地建设，从供应上游优化供应链，这一点在乳品行业中都是处于领先地位的。伊利集团在上海、北京、河北等地收购建厂，并与当地政府协商与奶农合作，共同出资建设奶源基地。这一举措不但扩大了奶源，有效解决了奶资源不足的问题，大大提高了市场占有率。同时，这些奶源基地大多建设在集中了奶食品的消费主力军的全国重要城市。这有效解决了初期的生产地与消费地远距离运输的问题，有效降低了运输成本，缩减了运输周期，供应链如图2。

至于供应链下游的销售环节，为了缩短销售周期，打破冷饮事业部的冰品销售渠道瓶颈，伊利将代销转化为直销，将重要城市经销商全部以配送商代替，北京地区在2003年，伊利已有70%的产品通过直销在销售；在上海，伊利的冰淇淋销售由代理制全部转化为直销制。同时在技术层面注重实施冷链物流。

2006年是伊利集团全面实施供应链战略重要计时点。这一年，伊利集团开始在全国范围内实施一项计划——“织网”，其实质就是实现生产制造以及市场销售的一体化运作，并对每个市场进行进一步的精耕细作，全面实施供应链战略。

（三）伊利实施供应链战略对企业绩效的影响

企业实施供应链战略的主要目的在于降低成本、减少库存、缩短周转时间。成本降低，所占比重下降，毛利率会相应提高。库存的减少会降低存货保管、仓储以及运输的费用，也就是降低了管理费用和销售费用等期间费用，销售净利率和营业利润率都会增长。减少库存、缩短周转时间同时会提升存货周转率。综上所述，若是一个供应链战略能够在企业内有效地实施，一定会使企业获得更高的收益。

财务绩效可以衡量供应链的实施是否提高了企业收益，此处选取毛利率、营业利润率作为衡量指标；交货速度可以反映供应链下游的运行效果、顾客满意度等问题，此处选取存货周转率作为衡量指标。

从图3看出，2004－2008年乳品行业的毛利率总体呈上升趋势，从2004年的28.93%到2008年的31.42%。而伊利集团则明显处于下降趋势，尤其在全面实施供应链战略的2006年，更是低于同行业水平1.67个百分点。表明伊利集团的供应链战略并没有有效的控制成本。

从图4看出，2004年伊利的营业利润率远高于行业平均水平，且呈现较为平缓的发展趋势。然而2004－2008年乳品行业的营业利润率呈大幅度增长，伊利集团的营业利润率却逐步下滑，2006年起，下滑速度猛增，营业利润率从3.35%下降至2008年的－9.47%，降幅达12.82个百分点。

由图5可知，伊利集团的存货周转率在2004－2008年期间一直高于行业平均水平4个百分点以上，说明伊利集团的存货管理还是有一定优势的。但值得注意的是，在2006年行业平均存货周转率呈上扬趋势的时候，伊利集团的值却在下降。说明由于扩张生产导致的存货周转不畅并没有因为供应链战略的实施而得到改善。

综上可见，2006年起伊利全面实行的供应链战略并没有对公司运行起到积极的作用，相反使得很多原来处于优势的项目指标下降到行业平均水平以下。这说明伊利的供应链战略实施存在诸多方面的不足，亟待我们发现与解决。

四、伊利集团供应链存在的问题

（一）奶源离散，协调难

作为供应链战略的起点，奶源的选取控制至关重要。虽然伊利在各大城市建有自己奶源基地，但仍无法满足乳制品市场的需求。大量的乳品来源还是个体作坊形式的奶农散户。这虽然带动了农户的生产，推动当地经济发展，但却给企业带来了很大的难题。这些松散的奶农很难集中管理，导致奶源质量难以保证。另外，这些松散的农户与企业之间缺乏有效的联系网络，沟通不充分。导致企业对于奶源的供应量很难统计，对奶源的需求量也很难下达，导致供需不平衡，造成不必要的浪费而导致成本增加，或者提供不足奶源而耽误生产。这样就严重阻碍伊利集团进行规模扩张的步伐。

（二）企业内部供应链节点杂乱，缺乏信息沟通平台

伊利的整条供应链大部分掌控在自己的手里，除生产设备、包装材料需要外购外，其余从供应链源头的奶源供应到供应链尾端的销售环节基本都是伊利在运作。这样长的供应链集中在一个企业之中，必然会导致企业“大而全”的组织架构，各机构之间易产生相互牵连而导致职能效率低下、决策缓慢。尤其企业内部业务功能交互不足，同时又缺乏信息共享平台，导致企业资金流、物流和信息流的脱节，严重影响了企业的财务核算，同时致使企业难以有效监控业务过程和业务标准。

另外，伊利集团的五大事业部，在财务上采取各事业部独立核算制，事业部独立管理其生产、渠道销售。这种方式下，各事业部有权限自主决策，有很强的自主性。但信息的多口采集、重复输入以及多头使用和维护致使数据缺乏一致性和正确性，降低了企业对于信息资源的使用和管理效率。这样，看似都在各个事业部独自高速运转，但会产生各部门工作重复叠加的现象，影响企业整体效率。

五、伊利集团供应链管理的优化方案

（一）加强采购端管理

随着消费者生活品质的提高，高品质的奶制品需求市场不断扩大。要想抢占高端市场，建立大规模的优质奶源基地迫在眉睫。因此，优化供应链上游设计，加强供应端管理成为必要手段。如图6所示上游供应链优化结构。

财务部要制定合理的利益协调机制，根据奶农提供的奶源数量、质量、及时度，向奶农提供其应得的报酬，加之奖惩措施，充分调动奶农的积极性，培养其与企业共享利益、共担风险的意识。

计划部将预测需求计划下达采购部，采购部将采购订单交予奶农，奶农通过订单要求数量合理安排供给工作。要想快速有效地完成这一系列的沟通环节，必须有强大的信息、物流网络的支撑。因此，应加快信息网络的建设，实现资金、信息、物流一体化管理。

（二）建设信息共享平台

建立公共信息平台是协调管理供应链信息流的必要途径，伊利是整条供应链的核心企业，必须集中控制信息的流向，保证物流、信息流顺畅快捷地流动。

如图7所示，信息平台的具体操作是：第一，首先制定供应链上信息共享协议，核心企业即伊利集团按照协议，根据节点企业在供应链中所处的位置、合作信誉情况、合作时间长短及履行职责的不同将其分级，授予不同的信息访问权限。核心企业通过激励措施的制定，促使供应链节点企业进行信息共享，同时控制和监督整个系统的运行过程，防止不经济现象的出现。同时，将对信息共享过程中各节点企业绩效评价的结果作为利益分配的依据，确保信息共享创造的额外利益在各节点企业之间合理分配，促进各节点企业信息共享的积极性，保证供应链的有效运作。第二，各节点企业根据协议要求，实时将与供应链绩效相关的信息传输到信息共享平台，并按照核心企业设定的访问权限登陆平台获取所需信息。

六、结论

本文选取伊利集团作为案例研究对象。通过对比其公司业绩和行业平均水平，发现其实施供应链战略并没有使得公司绩效提高。究其原因，伊利集团的供应链上游即奶源的供应方比较零散，虽然在各大城市都有自己的奶源基地，但奶农仍旧是伊利的奶源的主要供应者，这就造成了伊利的供应链上游难协调、难管理的问题。另外，由于伊利所掌控的供应链节点多，所以各节点之间的沟通是个大问题。针对以上两点问题，本文提出了要加强采购段管理、建设信息沟通平台的建议。这些建议也可以作为其他乳品企业的改良供应链的参考。

参考文献：

伊利集团简介 篇6

A.直接上级：

产品事业部总经理

B.直接下级：

本厂下属生产员工

C.其它内部关系（集团公司内部）：

本事业部职能部门及本部其它生产厂

D.外部关系（集团公司外部）：

有关机构

2.工作职责：

A.负责产品生产全过程的控制工作；

B.负责设备的维修、保养工作；

C.负责产品质量的控制工作；

D.E.F.G.H.I.J.K.L.M.负责技术工艺、操作规程、工艺配方在生产的执行工作； 负责配合上级部门进行技术改造工作； 负责大宗质量体系在生产中的实施工作； 负责生产成本的控制工作； 负责综合治理、消防安全工作； 负责本厂党、团工会及青年教育等工作； 负责文件、资料的管理工作； 负责现场管理工作； 负责按《人事管理制度》对员工进行管理工作； 负责计划生育管理工作；

N.负责人员培训工作。

O.负责向各生产车间下达质量改进方案，改进质量，下达生产计划，供应原奶、原辅料；

P、负责向生产计划科汇报生产、能源情况报表，向财务处汇报生产成本报表； Q、负责技改项目可行性报告的提交，新产品车间试制工作；

3.权限：

A.有权决定生产厂生产主任和行政人员的任免、报酬、奖惩等事宜；

B.事业部总经理授权范围内的费用审批权；

C.有权指挥生产厂生产过程控制。

4.工作要求：

A.每月按生产计划处下达的月生产计划将生产任务分配到各生产车间，并进行

生产过程的全面控制；

B.加强对设备的修理、保养、维护，配合质量技术处对设备进行大修等工作；

C.执行质量标准，严格控制产品质量；

D.负责配合上级对本生产厂进行技术改造，生产按技术工艺、操作规程的要求

执行；

E.九千质量体系要严格在生产中执行，配合质量技术处使九千年监工作顺利通

过；

F.每日向有关部门上报生产、能源情况报表，产品入库报表和生产成本报表，严格控制产品的生产成本；

G.每年年末根据事业部有关部门的总体要求，结合本生产厂实际情况，制定下

年度本生产厂的党、团、工会、综合治理及消防、计划生育、宣传报道、人

员培训等工作计划，并组织本生产厂人员按计划实施落实；

H.对人员的录用、管理、上岗、解聘、工资管理及福利待遇等工作，严格执行

事业部的有关规定；

I.及时收发上级有关部门的文件资料，并按上级指示开展工作；

J.加强生产厂的现场管理工作，要制定出现场管理实施细则，严格在生产过程K.L.M.N.中执行； 按时参加事业部召开的有关会议和组织召开本生产厂的会议；对重要的会议精神，要及时下达到生产一线员工； 保证各种信息的畅通，保守企业机密； 及时准确地为事业部其他部门提供信息支撑； 每月向总经理汇报生产完成情况（重要的信息要及时汇报）。

5.上岗基本条件：

A.具有大专以上文化程度，熟悉乳品生产管理等知识；

B.年龄在25-50周岁之间；

C.D.E.F.从事生产管理工作5年以上； 具有较强的分析、组织、协调能力； 身体健康，能吃苦耐劳； 有较强的管理意识，并具有良好的沟通能力。

6.检查与考核：

A.总经理经常对生产厂管理状况进行检查；

B.总经理根据生产完成情况对生产厂厂长进行考核。

制定者：现任者：日期：

直接上级：日期:

附加说明:

本文件由集团公司人力资源部制定并解释

伊利集团简介 篇7

成长能力模型的提出

(一) 成长能力研究现状

近年来国内外学者对企业成长能力的研究比较重视, Penrose (1959) ——现代企业成长理论的开创者和奠基人, 她认为企业是一个资源合体, 企业的成长是由自身使用资金资源所产生的管理能力和创新能力等所推动的, 而不是由市场的均衡力量所决定的, 它体现为企业的内生成长。我国学者对成长能力的研究也有一些成果。汪强 (2003) 认为企业成长能力应是企业综合经营要素和经营成果的发展, 并将其总结为经营规模的扩张、收入的增长、利润的提高。郭蕊等 (2005) 从成长性、持续性和创新性这三个方面概括了企业成长能力的内涵, 其中成长性表现为企业组织规模的扩大、资产数量和质量的增长、经营业绩的提高;持续性表现为企业在时间维度上的发展;创新性以技术、产品服务、管理、组织、文化的变革为指标, 企业发展的基本动力是知识和创新。孙烨 (2007) 认为成长能力是公司受到内外部制度和结构安排影响后表现出来的一种表象, 是公司在内部和外部因素共同作用下的现有状态。它既包括衡量公司成长状态的财务指标, 也包括非财务指标。从财务角度看, 一个公司具有合理的资本结构、强劲的市场竞争能力、优越的行业地位、逐年扩大的规模、控制得力的成本、稳步攀升的经营业绩等特征, 人们才认为它具有较高的成长能力。林瑞富 (2009) 认为企业成长能力:一方面是“量”的扩大, 即经营资源单纯量的增加, 体现为销售量的增加、盈利的提高、资产的增值、人员的增加等;另一方面是“质”的变革与创新, 即结构的重组、经营资源的性质变化、支配主体的革新等, 比如对环境适应能力的增强、创新能力的增强。

从以上有关企业成长能力的研究文献可以看出, 目前无论是理论界还是实务界都非常重视企业成长能力的研究, 并且取得了一定的成果, 均为以后的研究奠定良好的基础。但是还存在一些不足:首先, 对于企业成长能力的理解存在分歧;其次, 对影响企业成长能力衡量标准的指标设置也存在不同意见。笔者认为, 企业成长能力是指企业未来发展趋势与发展速度, 它反映的是企业资产规模扩张速度、持续经营的能力。

(二) 企业成长能力指标的构建

由于对衡量成长能力的指标缺乏一定的标准, 不同学者在研究企业成长能力时可能有些不同, 但一般都采用复合指标的方法, 以减小指标选取不当对研究结果的影响。一般情况下, 当企业在生产能力、资产规模及利润保证等达到某种程度的整体增长状态时, 就认为该企业拥有良好的成长能力。因此, 本文选择销售增长率、净利润增长率、总资产增长率、净资产增长率等指标, 作为企业成长能力评价指标。

结合对企业成长能力指标研究的相关文献, 本文收集了伊利集团和蒙牛集团2008年~2012年公开发布的财务报表信息资料, 以上述评价指标为依据, 通过对比, 分析两家公司在成长能力方面的优劣。

伊利集团和蒙牛集团成长能力对比分析

伊利全称为内蒙古伊利实业集团股份有限公司, 成立于1993年, 1996年3月在上海证券交易所上市。全国有130多个分公司及子公司, 旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1 000多个品种, 主营液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶, 是目前中国产品线最全、规模最大的乳业领军者, 也是唯一一家先后为奥运会及世博会提供乳制品的中国企业。蒙牛全称为内蒙古蒙牛乳业 (集团) 股份有限公司, 成立于1999年, 2004年6月在香港联交所上市, 成为中国乳业首家在香港上市的企业。主营乳制品和冰淇淋, 短短十年蒙牛由1999年中国乳业排名的第119位, 到2005年起跻身于“中国乳业两强”之一, 销售收入十年增长了几百倍。

伊利集团和蒙牛集团处在同一行业, 具有相似的竞争环境, 同质的产品和服务, 行业地位也在伯仲之间。下面本文就销售增长率、净利润增长率、总资产增长率和净资产增长率这四项财务指标, 对伊利集团与蒙牛集团的成长能力进行对比分析。

(一) 销售增长率

销售增长率是衡量企业经营状况、市场占有能力, 预测企业经营业务拓展趋势的重要指标, 也是企业扩张增量资本和存量资本的重要前提, 该指标越大, 表明其增长速度越快, 企业市场前景越好。

从表1可以看出, 两集团的销售情况良好, 从2009年开始呈现大幅上升, 到2011年达到近几年的最高点, 2012年之后有所下降, 2012年末伊利集团降幅达到12.12%, 而蒙牛集团降幅达到-3.5%。从总体来看, 伊利集团销售收入的成长能力较好。

(二) 净利润增长率

因为企业的最终经营成果还要受到营业成本、期间费用等因素的影响, 所以, 销售收入的增长并不一定能代表企业业绩或利润的增长, 因此仅仅通过评价销售收入增长率这一指标来说明企业在成长能力方面的优劣有些片面, 所以, 本文在选择销售收入增长率指标的同时, 也选择了净利润增长率。

从表2可以看出, 这五年两集团的净利润增长率波动较大, 在2008年, 伊利集团净利润增长率跌至-3315.38%, 蒙牛集团跌至-183.39%, 这主要是由2008年9月曝光的“三聚氰胺”事件对我国乳制品行业造成的重大影响所致。2009年两集团净利润增长率均达到最高点, 2010年两集团净利润增长率均出现大幅度下跌, 主要是由于中国的宏观环境中通货膨胀过高, 使产品材料成本增加, 产品的利润空间受到压缩。2012年末伊利集团净利润增长率跌至1.43%, 蒙牛集团跌至-19.33%, 蒙牛集团净利润下降幅度之大, 是因为前两年乳业市场上不断曝出的产品质量和安全问题, 为了重塑消费者信心, 蒙牛放慢步伐, 作出的战略性调整。

(三) 总资产增长

总资产增长率又名总资产扩张率, 是企业本期总资产增长额与基期资产总额的比率, 反映企业本期资产规模的增长情况, 该指标越大, 表明资产规模扩张速度越快。

从表3可以看出, 伊利集团从2008年到2010年总资产增长率较为平缓, 到2011年达到这几年的最高点29.73%, 之后的2012年总资产增长率跌到-0.57%, 从总体上来看, 这几年伊利集团资产规模没有发生太大的调整。而蒙牛集团2008年到2009年总资产增长率较大, 从2010年开始有所回落, 到2012年跌幅至-6.02%, 这几年的数据显示蒙牛集团的资产规模发生了大规模的调整, 其收益也跟着起伏不定, 蒙牛集团应当处理好资产规模与收益增长之间的矛盾。

(四) 净资产增长率

企业资产规模的扩张既可以通过对外融资增加负债, 又可以通过盈利增加净资产。然而, 净资产增加是企业规模扩张的首选方式, 净资产增长率是代表企业发展能力的一个指标, 同时也是反映企业资本规模扩张速度的指标。

从表4可以看出, 蒙牛集团前两年净资产增长率高于伊利集团, 但随着其净利润增长速度的放缓, 从2009年后半年开始, 其净资产增长率下降, 之后的三年均低于伊利集团的增长率, 说明伊利集团的资产保值增值情况优于蒙牛集团。

对伊利集团和蒙牛集团发展的建议

从上述各增长率指标来看, 伊利集团的成长能力总体上优于蒙牛集团。

伊利集团作为中国乳制品行业的领导者, 显示了强劲的增长势头。但通过对其成长能力的分析, 伊利集团也有需要改进的地方:首先, 伊利应优化资产结构, 提高资产的利用效率, 它可以借鉴蒙牛引入国有资本, 这样不仅可以帮助其摆脱经营风险, 而且也会给其发展壮大带来很大好处。其次, 伊利在今后的发展中, 在注重质量的同时, 应更加注重对成本的控制, 提高生产效率, 以获取更大的利润空间。最后, 伊利集团应努力提高产品创新的能力, 以确保在激烈的竞争中继续保持领先地位。