项目管理过程之质量管理论文（通用8篇）
风险管理在项目管理中有非常重要的地位。
首先，有效的风险管理可以提高项目的成功率。在项目早期就应该进行必要的风险分析，并通过规避风险降低失败概率，避免返工造成成本上升。另外，提前对风险制定对策，就可以在风险发生时迅速作出反应，避免忙中出错造成更大损失。
其次，风险管理可以增加团队的健壮性。与团队成员一起做风险分析可以让大家对困难有充分估计，对各种意外有心理准备，不至受挫后士气低落;而项目经理如果心中有数就可以在发生意外时从容应对，大大提高组员的信心从而稳定队伍。
第三，有效的风险管理可以帮助项目经理抓住工作重点，将主要精力集中于重大风险，将工作方式从被动救火转变为主动防范。
风险管理可以简单分成四个步骤：风险识别、风险分析、制定对策和风险监控。
风险识别
其目的是确定对项目有影响的风险。一般而言，风险可以分成以下几类：
●技术风险。如果项目采用了复杂或高新技术，或采取了非常规方法，就有潜在问题。另外，如技术目标过高、技术标准发生变化等也可造成技术风险。
●管理风险。比如进度和资源配置不合理、计划草率且质量差、项目管理的基本原则使用不当等就可能造成管理风险。
●组织风险。常见的是组织内部对目标未达成一致、高层对项目不重视、资金不足或与其他项目有资源冲突等都是潜在的组织风险。
●外部风险。比如法律法规变化、项目相关接口方的情况发生变化，这些事件往往是不可控制的。但注意，一般将不可控制的“不可抗力”不作为风险，这些事件往往作灾难防御。
从经验角度看，IT项目的外部接口(例如采购方、分包商、客户)等方面情况的变化是项目的重大风险;另外，项目的一些前提条件(例如尚未发行的软件、尚未下线的设备、目前仍被占用的资源)如果不能满足也会成为项目的风险。除此之外，风险识别可以采用以下方法：
●头脑风暴。项目成员、外聘专家、客户等各方人员组成小组，根据经验列出所有可能的风险;
●专家访谈。向该领域专家或有经验人员了解项目中会遇到哪些困难。
●历史资料。通过查阅类似项目的历史资料了解可能出现的问题。
●检查表。将可能出现的问题列出清单，可以对照检查潜在的风险。
●评估表。根据历史经验进行总结，通过调查问卷方式判别项目的整体风险和风险的类型，
从上面几点看，都涉及到了公司或组织内的资料收集和积累，这其实就是知识管理的部分工作内容。
风险分析
风险分析的目的是估计风险发生的发生概率和对项目的影响力，识别项目的重大风险并进行重点管理。风险发生概率可以用数学模型、统计方法和人工估计进行分析，从实际工作看人工估计是比较实际的方法。风险的影响力是指风险发生后对项目的工作范围、时间、成本、质量的影响。风险管理的重点目标就是那些发生概率大并且影响力大的事件。工作中比较实用的两种方法介绍如下：
●定性评估。将发生概率和影响力分成3~5级，如VL、L、M、H、VH，通过相互比较确定每个事件的等级，然后通过分布图识别风险。
●评分矩阵。将发生概率和影响力用0~1之间的一个数字描述，然后找出那些“概率×影响力”乘积大的事件。
制定对策
制定应对风险的程序和方法主要有以下四种。
●规避。通过变更项目计划消除风险或风险的触发条件，使目标免受影响。这是一种事前的风险应对策略。例如，采用更熟悉的工作方法、澄清不明确的需求、增加资源和时间、减少项目工作范围、避免不熟悉的分包商等。
●转移。不消除风险，而是将项目风险的结果连同应对的权力转移给第三方(第三方应该知道这是风险并有承受能力)。这也是一种事前的应对策略，例如，签定不同种类的合同，或签定补偿性合同。
●弱化。将风险事件的概率或结果降低到一个可以接受的程度，当然降低概率更为有效。例如，选择更简单的流程、进行更多的实验、建造原型系统、增加备份设计等。
●接受。不改变项目计划(或没有合适的策略应付风险)，而考虑发生后如何应对。例如制定应急计划或退却计划、甚至仅仅进行应急储备和监控，待发生时随机应变。
风险监控
风险监控的目的有三个：一是监视风险的状况，例如风险是已经发生、仍然存在还是已经消失;二是检查风险的对策是否有效，监控机制是否在运行;三是不断识别新的风险并制定对策。风险监控常用的方法有：
●风险审计：专人检查监控机制是否得到执行。并定期作风险审核，例如在大的阶段点重新识别风险并进行分析，对没有预计到的风险制定新的应对计划。
●偏差分析：与基准计划比较，分析成本和时间上的偏差。例如，未能按期完工、超出预算等都是潜在的问题。
●技术指标：比较原定技术指标和实际技术指标差异。例如，测试未能达到性能要求，缺陷数大大超过预期等。
最后，谈谈风险控制的个人体验。
第一，要正视恐惧。恐惧是对风险的直觉，如果积极采取行动和进行准备就可能一定程度上减弱恐惧感;如果不敢正视或存在侥幸心理，则可能会在发生时惊慌失措。
第二，始终保持镇静。风险分析虽然可以使你有心理准备，但真的出现意外时还是会慌张，这时要想到别人正看着你，不能自乱分寸，当然这也需要锤炼心理承受能力。
一、安全监理的事前控制
1. 结合监理企业的安全生产责任
制, 制定项目监理机构的安全管理制度, 配备合格的、具有相应执业资格的专职安全监理人员。
2. 编制《安全监理规划》和《专项工程安全监理实施细则》
(1) 结合具体的工程项目实际情况, 由总监理工程师组织项目部各专业监理人员, 结合有关法律、法规的要求, 编制《安全监理规划》, 明确安全监理的范围、内容、工作程序和制度措施。
(2) 在相应专项工程实施前, 安全监理人员编制具有针对性的《专项工程安全监理实施细则》, 编制时要注意该细则的可操作性和针对性, 明确安全监理的方法、措施和控制要点。
3. 检查施工单位是否有完善的安全保障体系和安全技术措施
(1) 编制好安全技术措施和建立安全保障体系是有效控制危险源的前提和保证。安全监理的首要任务是检查施工单位的安全生产管理体系及安全管理措施是否完善。施工单位应建立安全生产组织机构、安全生产管理人员配备齐全, 特种作业人员应持证上岗, 制定安全生产责任制及管理制度、安全检查制度及建立现场事故处理应急预案, 落实各级安全施工责任制。
(2) 安全监理工程师要审查好《施工组织设计》、《专项安全施工方案》, 审查其是否以规程、规范为依据, 是否具有针对性和可操作性;审查各种方案是否满足技术可行、安全可靠的要求。
4. 监督检查施工单位安全防护用品的合格性
项目监理机构要监督施工单位采购进场的安全防护用品是否符合国家标准要求的产品, 按规定在防护用品使用前对其进行检查和检测, 严禁使用劣质、失效或国家明令淘汰产品, 以保证防护用品的安全使用。
二、安全监理的事中控制
1. 项目监理机构在第一次工地例
会上向与会的建设单位、施工单位通报安全监理相关要求和准则, 形成监理工作制度在工程施工过程中执行下去, 直至工程结束。
2. 严格进行施工过程中的安全控制, 进行日常安全监督管理和定期安全检查。
(1) 日常安全监理的管理可以采用巡视、旁站、见证、验证的方式。巡视属于全面性的检查, 全面接触施工活动的全过程, 凡是施工活动范围内的作业都参与到, 起到警示和监督的作用;旁站属于程序性的检查, 主要是抓住施工过程的一个方面, 监督这个方面是否按特定的程序实施, 使这个工作程序更符合规范要求;见证属于符合性的监督, 重点针对施工活动的一条路线, 沿着这条路线检查施工活动是否符合规范要求, 如果有不符合要求处, 及时纠正使其达到标准要求;验证属于针对性的检查, 在施工活动中抓住关键点, 验收其对规范的符合性, 并形成一系列证明文件。验证的实施, 可以规避重大的技术问题出现的风险和出现问题时追究相对应的法律责任。通过这样的监督检查, 发现管理上的违章、发现人的不安全行为和物的不安全状态, 及早发现问题及早解决, 从而更全面的排除安全隐患。
(2) 定期安全检查是跟进工程进展程度, 对各分部分项工程, 尤其是危险性较大工程的作业情况, 开展有针对性的检查。定期安全检查应对工程总包、分包单位的具体管理进行监督检查, 对工程的安全文明施工和安全制度的落实情况逐一进行检查, 监督施工单位按照施工组织设计中的安全技术措施和专项安全施工方案组织施工。若发现存在违反规范和强制性条文规定及安全制度的现象, 或存在安全事故隐患, 或有违规作业现象, 可以按监理措施中的实施程序, 对其发出口头通知, 签发书面通知、指令, 必要时签发“工程暂停令”等方法, 命其整改, 若施工单位拒不整改, 应及时向建设单位和建设行政主管部门报告。
3. 安全监理人员要督促施工单位
合理安排作业时间, 建立加班轮流作业制度, 避免疲劳作业, 提高作业环境的安全程度, 创建安全施工环境。
4. 项目监理机构加强安全监理内
业资料的管理, 及时收集整理, 审查核验施工单位安全资料的真实性, 保证安全监理资料齐全。
5. 安全监理人员注意加强法律、
法规和规范的学习, 第一时间掌握安全技术新知识、新内容, 不断积累安全管理经验。
【关键词】路桥工程；安全；质量管理；探讨
随着社会经济的不断发展，人们对于出行、旅游是否快捷、舒适等提出了更高的要求，这也很大程度上促进了路桥工程的发展。对于路桥工程的施工管理的加强，不仅能够有效的保证路桥工程的施工质量与安全，还能提高施工企业的经济效益和社会效益。
1、我国路桥工程施工管理的现状
随着路桥工程的兴起，越来越多的施工单位进入了交通施工的行列，对我国的路桥工程建设有着重要意义。而由于路桥工作施工较为复杂，工期较长，且管理难度较高，以致大部分的路桥施工企业不能高效、优质、安全的进行施工。近些年，由于路桥工程质量管理不当引发的安全事故时有发生，这严重的影响了社会经济的发展与人民的生命财产安全。我国路桥工程施工管理存在以下不足：施工现场管理制度混乱、施工材料及设备缺乏有效管理、安全意识较为薄弱等。提高路桥施工管理的工作是迫在眉睫的重要工作[1]。
2、路桥工程的施工管理分析
2.1路桥工程的安全管理分析
2.1.1提高安全意识的宣传培训。施工单位应对各岗位施工人员定期的进行施工安全的宣传讲座或举行相关的培训活动，有效的向施工人员传输安全意识，使路桥工程施工人员具有良好的安全意识。使相关施工人员在施工中以安全施工为第一要素，将施工安全与质量进行合理的控制，严禁出现违规建设的现象。提高安全培训力度，根据相关规程进行施工。在路桥工程中安全管理是重点内容，施工单位应聘请相关专家，对施工人员进行安全施工培训，制定严格的规章制度，对工作人员的施工操作进行规范，使施工现场的安全得到保证。
2.1.2加强现场管理，改善施工现状。在进行路桥工程项目的安全控制操作中，应重视对施工工序以及施工进度的调整，将路桥工程的质量监控以及施工秩序进行合理的管控，具体操作措施如下：一是，施工单位应合理控制施工进度。在保证工程质量的基础上，严格以相关规章制度为依据，控制施工进度。在多数路桥工程中其涵洞、路基等构件不仅具有点多线长的特点，且其工作环境大多为室外露天环境，在恶劣的冰冻雨雪大风等天气时，施工单位应严禁施工，并结合实际情况对工序及工期进行调整。且在路桥工程的施工中大多存在不确定因素，若施工单位死板硬套的进行施工，那么将可能出现各类质量、安全问题，应采取灵活多变的方式对工程项目进行管理。工程进度、施工工序及施工质量等的关系处理时，应以实际情况为重，进行合理的协调，保证在规定期限完成施工，并重视施工人员的生命安全；二是，施工单位应严格进行施工质量的管理。施工单位应结合自身条件制定合理的质检制度，包括自检、互检及交接检测等，并严格实施，使路桥工程的各个分项在检验时符合质量检验评审标准。另外施工单位对于路桥工程的隐蔽工程应大力重视，严格检查，把好工程项目的质量关，使路桥工程的施工质量得到保证，使施工企业的经济效益与社会效益得到提高。
2.1.3制定严格的监督制度，加强安全检测。由于路桥工程施工的复杂化与长期化，以致项目的施工质量难以进行有效的管理。对此施工单位不仅要加强施工中的各项管理工作，还要制定严格的监督检测机制，进而使路桥工程的施工质量与安全得到保证。首先，将工地检测机制进行完善，并构建相应的管理机构，进而使管理机制与管理岗位等得到有效的完善，并切实的将施工安全防范以及管理措施进行落实，防止施工意外的发生；其次，构建合理的安全管理奖惩制度，对施工人员及施工质量进行不定期的抽查检验，防止安全隐患的发生；最后，在进行路桥施工时，应严格进行监督，落实安全培训工作与重视安全技术交底，保证施工人员根据施工管理规范施工，杜绝管理人员违规指导，保证路桥工程的顺利实施与竣工。
2.2加强施工材料、设备的管理
2.2.1施工材料的管理措施。路桥工程中需要运用大量的施工材料，常用的有钢筋、钢绞线、水泥以及各类添加剂等，加强施工材料的管理，应从以下几个方面着手：一是选择优秀尽职的材料采购人员。材料采购人员，应具备良好的工作责任心，素质高尚等优点，严格根据工料分析得出的材料合格单进而编制的采购单进行进货，对于选购的材料应检查其型号、规格及产地等信息，合理的组织招投标，在采购时就必须做好材料质量的管理，严禁不合格的材料进入施工场地；二是，加强材料的现场管理。在材料入场时应结合施工计划及方法，合理的组织进场，将不同性质及品种的材料进行分别堆放。并做好防雨、防潮、防火等措施，尤其是水泥受潮变质及钢材锈蚀等问题。另外还应进行“三检制”的原则，将相关标识牌设立在材料仓库、施工现场堆放点等，表明相关信息，避免材料错误使用。
2.2.2设备器械的管理措施。路桥工程施工中将运用到各类设备，主要包括土方挖掘设备、钢筋混凝土施工设备及桥梁施工设备等，对设备的管理是路桥工程安全生产的重要保证。施工单位应制定健全的设备维修养护制度，结合路桥工程施工设备投入较多的实际，科学的进行设备的配备，在加强设备的利用率时，也应重视设备的维护、保养等，对于问题设备应及时维修，严禁带病施工，在施工间隙应进行合理的保养[2]。
2.3施工技术的管理措施。施工人员在充分了解施工图纸后，应结合自身技能对施工工序进行优化。施工管理人员应尽量对各项技术进行完善，以降低施工难度。在根据施工合同的具体要求的前提下，尽量的对施工现场的自然条件及施工单位的各项资源进行合理的组织，使路桥工程的施工能够顺利的开展。
2.4施工人员的管理措施
2.4.1提高施工管理者的技术培训。通过对施工管理者进行技术培训，使其的专业素质与技能得到全面提升，进而有效的进行工程的指导，有利于路桥工程施工质量的保证。在整个工程的施工中，应重视对施工人员的专业技术培养，进而使施工队伍的整体水平得到提高；施工管理者的管理能力、素质与专业技术水平很大程度上决定了工程的施工质量，因此施工单位应保证管理人员及技术人员具备良好的质量规划、目标管理、技术指导及施工组织等能力。并不断的将施工管理者及施工人员的工作责任心进行激发，并长期宣传施工质量的重要性，使各级施工管理人员的综合素质得到不断的提升。
2.4.2积极引进技术纯熟的施工人员。结合路桥工程的各个分项的不同性质，对工程进行全面的控制，严格根据施工标准进行实施，对于一些施工技术要求较高的工序，应当使用技术纯熟，经验丰富的施工人员进行施工作业，或请其担任施工管理者，进而使路桥工程各个分项的施工质量得到良好的保证。
3、结束语
综上所述，路桥工程的施工管理应重视工程全过程的管控，从工程的安全、质量等方面入手，并加强施工材料的管理、设备器械及施工作业的管理，乃至人员管理等，全面的将路桥工程施工过程中的安全与质量进行同步管理。
参考文献
[1]时敏.浅谈路桥工程施工安全与质量管理[J].中国高新技术企业，2013，19：160-161.
“为什么孙常青和姜固这两个老板老是认为品质与成本、交付是互相矛盾的？难道不能通过有效的管理，实现三者兼得？” 走出姜固的办公室，唐风心情郁闷。
“但是我该怎么办？要想说服公司的最高管理层支持自己，按自己的思路来管理公司的品质，劝说的方法显然是行不通的了，这帮人不相信假设，只相信一个字：钱！”在回工厂的路上，唐风一直在思考这个问题。“目前的态势很明显，研发、工程、采购、制造等问题产生大户是不大可能支持自己的了，他们都看孙常青和姜固的脸色行事。”“还是从自己能控制的地方下手吧！”他终于下了决心。回到工厂，唐风总结了目前生产线批次性的品质异常，他发现，除了研发原因外，第二大原因就是来料不良，虽然品质部对供应商的影响没有采购部那么大，但是消除来料不良却是公司从上到下共同的心愿，应该能得到大家一致的支持。唐风立即打电话给手下IQC部的经理江中龙：“你到小会议室来一下。”江中龙是唐风几个月前刚招进来的，来自一家有名的台资电源公司。等江中龙坐定，唐风开口了，“江工，你来公司有多久了？”“有三个多月了。”江中龙小心答道。唐风说：“你可知道，这三个月以来，有多少人因为来料不良，到我这里投诉你，要我把你干掉？”江中龙一脸无辜：“的确有很多问题，但是我来的时间不久，您总得给我时间啦。”唐风说：“仅仅是时间问题？好，我来问一问你，你部门目前有多少人？”江中龙回答：“1名SQE，IQC检验员28个，文员2名，加上我自己，共32人，我昨天还面试了1名SQE工程师，入职后达到33人，您上个月不是要求我增加SQE，将IQC部升级成为物料品质部嘛。”“那好，你们这32人每个月要花掉老板多少钱？”唐风又问。江中龙说：“检验员工资每人每月至少3000多，加上五险一金等其它费用，每月公司实际付出的钱应该超过4000元，工程师和主管工资当然更高了，这样算下来，每月光工资，就超过了13万元，还不包括各种各样的其它费用。”“不错，你还能算清楚这笔帐，那好，你花了老板这么多钱，你们IQC这个业务过程输出了什么？”唐风突然问了一句。“输出了什么？等一等，您让我想一想。”显然，江中龙对唐风的这个问题毫无准备。“我认为，我们输出了合格的原材料。”想了一会，江中龙试探着回答。“如果供应商送来的东西是不合格品，你IQC能把它变成合格品？”唐风咄咄逼人。“是啊，如果供应商送来的东西是不合格的，我们IQC是不可能把它变成合格品的。”江中龙一脸茫然，不停地挠头发。“那我们IQC输出的到底是什么呢？”江中龙自言自语。想了半天，江中龙还是不得其解，“唐总，我以前实在没有想过这个问题，您能不能指点一二？”唐风等的就是这一刻，他说：“其实，甭管你IQC有多少个人做事，每天干得有多累，你们的输出只有两件东西。”“第一，是一个进料检验报告；第二，是一批加盖了检验标识的货物，这些都是你交给下一环节仓库的东西，你认同吗？”唐风解释完，看着江中龙的脸。“啊，我们IQC部二十多个人整天忙忙碌碌，加班加点，原来输出的就是一个检验结果报告和标识了检验状态的货物，就这两样东西。”江中龙有些惊讶。“我们是做品质管理工作的，你来面试的时候我就问过你一句话：什么是品质，还记得嘛？”唐风说。“记得，当时我的回答是：品质就是符合要求，这是美国质量大师克劳士比对于品质的定义。”江中龙的记性还是不错的，能准确回想起当时说的话。“那好，要求来自何方？”唐风紧追不舍。江中龙说：“要求首先来自我们的客户以及我们的下游工序，当然，有时候国家政府、行业组织它们的要求也必须要遵守。”唐风说：“那好，江工，我想问你，IQC的客户有哪些？你给我说说。”“这个问题我以前没有仔细想过，您让我再仔细想想。”江中龙又开始挠头了。“仓库、生产线，这是我们IQC的客户，唐总，我说对了吗？”唐风伸出食指，指着江中龙说：“难怪这么多人要我把你干掉，你连谁是你的客户都搞不清楚，工作怎么能做好呢？”接下来，唐风打开自己的手提电脑，调出一个PPT文件，对江中龙说：“最近，我用以前做咨询时学到的过程模式作业表，分析了我们IQC进料检验这个过程，得到这个PPT，今天我特地与你交流一下。”唐风点击放映键，PPT第一页上出现的标题是：IQC进料检验过程目前存在的问题，标题下面列出了具体的问题点：l 批次性问题漏检次数多，单单定制件（电感、变压器、散热器、PCB、线材、标签、塑胶外壳等）,来料批次性质量问题每月流到生产线上至少就有30批以上，但是无法判断是否属于检验员漏检。l 经常在生产线上发现混料，有时甚至造成生产线大批量返工和客户投诉，但是无法区分是IQC检验后放错还是仓库发错料，或者是前加工车间放混料。l 检验周期长，平均检出周期超过3天，因为检出时间长，很多物料本来不是急料，结果被IQC变成了急料，有些数量少、体积小的来料甚至被发现在IQC处丢失，打乱了生产计划。l 因为急料信息反馈不畅，造成急料经常在使用前才发现还呆在IQC处待检验，甚至由于急料因为被IQC批退打乱生产计划，计划员、物料员、采购员经常投诉IQC。l 检验效率低，平均每小时只能检出1.4批物料。l 供应商由于来料标识或包装不符要求，经常被要求退货或返工，抱怨很大，尤其是散件发件的CKD（Completelyknocked down）物料，由于客户要求中性包装，不得在包装箱上出现生产厂家信息，包装不合格造成的返工率更高l 生产线由于CKD物料不符合客户要求，经常要重新包装，浪费人力物力，经常投诉。部分物料在检验后没有盖IQC PASS章，仓库经常投诉。l 客户审核问题多（操作不规范、要求不明确等）唐风指着这张PPT说：“这是我安排人统计的，你看看是否属实。”江中龙逐条核对了一遍，回答说：“的的确确，这就是目前IQC的现状，我压力山大啊。”“下面我用过程模式作业表来分析我们这个过程为何存在这么多问题。”唐风说完，点击鼠标，电脑上立即出现了一个图。他开始对着图给江中龙讲解。“我在零缺陷管理中国学院呆过一段时间，参与过一些零缺陷咨询项目，做过它的兼职咨询师，据说这个表是美国质量大师，零缺陷管理的创始人克劳士比先生亲手开发的，一年多以前，当我第一次看到这个表时，我就认定它是零缺陷管理体系中最实用化也是最核心的一个工具，这半年来我一直在思考一个问题，就是如何将它与我们的实际工作结合起来，解决我们实实在在的问题。”唐风顿了顿，又接着说：“为此，我专门请教了从事零缺陷管理多年的邵老师，他是我在做一个咨询项目时认识的，可以说是零缺陷管理实践的中国第一人。他给我讲了一些这个表的应用方法，让我颇有启发，遗憾的是，他没有给我如何具体的应用案例，所以到我们康利得公司后，我一直在思考如何运用，最近我终于想通了。”唐风指着过程作业模式表，说：“克劳士比有一句经典名言：所有的工作都是一个过程。”“我第一次在课堂上听到杨老师这句话后，感觉很平淡，但是这句话越琢磨越能感觉到它蕴藏的深刻道理，你想一想，既然所有的工作都是一个过程，如果在后面再加一句：所有的过程都能用这个过程模式作业表来进行管理，那岂不是所有的工作都能轻松做对了吗？”“这个表总共有8大部分，Ⅰ是指这个过程的名称，这很容易理解，在我们今天的案例中，它是IQC进料检验过程，是吗？”看到江中龙在点头，唐风又接着说：“Ⅱ是指这个过程作业范围，要知道，不同的作业范围，过程的输入输出也会不一样。”“比如说，这个周末，你和你太太打算在家中好好做一顿饭，犒劳一下自己。如果所有的菜都已在周五晚上买好，放在冰箱里了，那么，做饭的第一步应该是洗菜，接着是切菜、洗锅子、炒菜、上桌，是不是，在这个过程中，你的输入应该是：冰箱中的菜和油盐酱醋辣椒鸡粉等调味料，输出吗，当然是一盘已炒好的菜。”“如果你的菜还没有买好，那么，做饭的第一步应该是先去市场买菜，接着是运输、洗菜、切菜、洗锅子、炒菜、上桌等一系列过程，在这个过程中，你的输入是：钱和采购信息，你能理解吗？”唐风接着点击鼠标，放映出下一页的内容，这页内容是讲的目前康利得公司的进料过程。唐风指着图，对江中龙继续讲解，“这是我们公司目前的进料过程，我们进料检验的作业范围是从收到仓库的送检单开始，到交单录单结束，物料入库是仓库的事，是吗？”看见江中龙点头，唐风接着说：“①~⑥这6个小项是过程的六大管理要素，不管多么复杂的业务过程，我们都可以将之简化为这6项来管理，只要你将这6项的要求识别出来并管理到位，这个过程就不会产生品质问题。”“我们首先来看第⑥项：输出，我刚刚给你讲了，我们这个过程输出了什么？两件东西：一是一份来料检验报告，二是一批加盖了检验标识的货物。”“零缺陷质量管理四项基本原则中的第一项就是：质量就是符合要求，这些要求来自于我们的客户和相关方，在IQC进料检验这样一个过程中，有哪些客户和相关方呢？”说完，唐风又点击鼠标，放映出下一页的内容，是一个表格。唐风指着这个表格对江中龙说：“为什么各部门对你IQC的意见如此之大？我认为，我刚刚说的这些就是问题的源头，你没有真正理解客户的要求，甚至不知道哪些人是你的客户，这让你的工作成了无源之水，无本之木，你怎么可能将工作做好做对？”“前些天牛春雨给我推荐了一个管理讲座，是一个博士主讲的，他在视频中讲到，为什么我们的员工没有将一件工作做到位？对于管理者而言，可能认为主要原因是员工不愿意将工作做好。”唐风点击鼠标，电脑上出现了一个图。对着图，唐风继续解释：“对于管理者而言，当员工工作出错时，可能认为有70%的可能性是员工没有意愿将工作做好，有20%的情况是员工能力不够，只有10%的情况是员工不知道怎么做才叫好？”“而实际情况可能截然相反，半数情况下，工作出错的原因是员工不知道工作做到什么程度才是好。”唐风点击鼠标，转到下一页，电脑上又出现了一个图。“当然对于这些说法，我没有能力去核对其数据的真伪，但以我的管理经验来说，我比较认可这位博士的说法。”唐风在谈论自己的经验。讲完后，唐风又回到附表一，他指着表格开始解释。“在我们IQC检验过程中，仓库是下一环节，当然它是IQC的客户。还有，我们的前加工车间、插件线也都是IQC的客户，因为从IQC检验过程输出的物料就是这些过程的输入。”“例外，对于IQC进料检验过程，还有其它的一些相关方，借用项目管理的说法，叫做干系人。比如我，我是公司的品质总监，代表老板管理品质部，也是相关方之一，我对IQC检验过程有什么要求呢？”“在检出质量方面，我的要求是一次做对，避免漏检。在成本和效率方面，我的要求是检验工时必须不断缩短，效率不断提高。在检验周期方面，当然是越短越好，周期过长，会让不急的物料在IQC变成了急料，导致生产计划混乱，目前检验周期是3天，我希望你在3个月之内把它降到1.5天左右。”“另外，对于计划部而言，急料是回公司后立即要上线使用的物料，IQC检验的结果对计划部很重要，它必须要第一时间掌握，这是计划部对我们这个检验过程的要求。“看着江中龙不断点头，唐风继续解释：“对于采购部和计划部来说，如果供应商送来的物料不合格率太高，那就会影响后续的订单履行，所以它们对于我们检验过程的要求是LAR（来料合格率）至少要达到98%或以上。”“因此，我对输出这个因素的体会是，输出的要求各种各样，有可能从你的下一工序开始，存在许多个内部客户和外部客户，每个客户对过程输出物的要求也许都是不一样的，还有一些与本过程有关的相关方，他们对过程也会有各种各样的要求。”“关于理解过程的输出，我的体会是，要按以下几步来做。”“第一，将我们的知识或者服务的工作定义为有形产品。换一句话来说，就是问答以下两个问题：我们做什么？我们输出了什么产品？”“第二，识别客户，按角色区分客户和相关者。也就是说，我们要搞清楚我们为谁做事？”“第三，确定客户和相关者的期望值，他们想要什么？”“质量大师戴明有一句话：每个人都有客户，如果他不知道自己的客户是谁，也不知道客户需要的是什么，那么他还没有了解自己的工作。”说到这里，唐风问：“你只有充分理解了所有客户和相关方的要求，才能将你的工作做到位，你认同吗？” 江中龙说：“是的，您请继续讲？”看见江中龙似乎彻底沉浸在过程模式作业表中，唐风放映出下一页的内容，也是一个表格。唐风指着这个表说：“输出确定了，下面来看输入，输入很重要，拿做菜来说，我是湖南人，喜欢吃辣椒炒肉，辣椒一定要够劲，如果买的辣椒不够辣，那炒出来的菜肯定不合胃口。”“一般来说，在一个业务过程中，会有两种输入，一是实物，二是信息。在我们IQC进料检验这个过程中，我认为输入物有六项：供应商送来的货物、采购部下出去的采购订单、仓库打印的送检单、计划部反馈的急料信息，以及我们检验时要用到的样品和承认书、规格书。”“要管理好输入这个因素，主要做好三点：一是识别出这个输入物是谁提供的；二是明确我们对这个输入物的要求是什么；三是我们制定具体的控制办法来控制住它，确保它一定能满足要求。” “在输入这个因素中，我们目前面临的最大问题是什么？”唐风突然问道。江中龙回答：“当然是供应商交来的货物质量达不到我们的要求。“唐风继续说：“好，那我们来看看这个问题是如何形成的？”“我进入公司时，公司没有SQE，只有IQC，品质部从来不参与新供应商的引入，所有的新供应商都是采购说了算，其结果就是与我们合作的供应商，其质量管理水平良莠不齐，交来的货物质量差异很大。”“另外，我们公司没有供应商绩效管理办法和数据统计系统，平时淘汰不良的供应商时，都是我和钱想富拍脑袋做决策，其结果就是一些品质表现差的供应商没有足够的动力去改善。”“为什么包装标识的问题造成的返工率高？原因很简单，我们没有一个明确的外箱及尾数箱标识要求给到供应商，今天张三当IQC的经理，他可能对一些供应商讲了一些要求，明天张三走了，李四来当IQC经理，他可能又会提出另外一些要求，更要命的是，这些要求没有审核，没有归档，没有发给需要这份文件的供应商，更没有形成文件发放和审核的机制。”“这才是我们真正的问题。”唐风停了停，继续说：“再看看急料的检验，每天的投诉不少吧。昨天计划部的经理许高升来找我投诉，说有一批电感，本来昨天就要发给外协厂去加工的，结果外协厂来领料时，发现它被还放在IQC待检区中，这可是采购部花了大力气去催回来的货，供应商的员工为此加了一个通宵的班，结果就是这样一个信息传递不到位，造成这批货就呆在IQC待检区，一直没人检验，直到今天外协厂来领料，才发现这个问题，计划部又把品质部投诉到姜总那里去了，搞得姜总打电话来训我。”“为了彻底解决此类问题，我要求你会后立即找来许高升，与他商量出一个急料信息的管理办法，其实很简单，只要每天下午五点半下班前，计划部把第二天要用的急料的信息集中发给IQC，由IQC安排人员优先检验，问题就解决了。但是计划员可能会偷懒，有时会发，有时不会发，出了问题把责任推到IQC身上，说有口头通知过，反正谁也没有证据。”江中龙回答：“的确有这种情况。”唐风继续说：“因此，我的对策很简单，不管第二天有没有急料，计划部都要发急料信息表，如果第二天没有急料，他可以在上面注明：明天无急料，要让这种做法形成一种制度，有制度，有规矩，就不会乱，只要计划部哪天没有发急料信息过来，你就立即投诉，我来给计划部施加压力，能做到吗？”“在这个表格中，我还列了采购订单、样品、承认书、送检单等，这些都是我们这个过程的输入。目前我们这个过程的每一个输入要素，几乎都存在两个问题，一是要求不明确，二是没有控制办法，这是今后你工作的重点，你来自大公司，这些东西对你来说，应该不是难事吧？”江中龙说：“我能明白您的意思。”“另外，我再补充一点，何谓控制？就是要标准，有监控，有纠偏的方法，即对照标准发现偏差时要及时纠正。”说到这里，唐风停了一下，看见江中龙在点头，就继续说：“下面我们再来谈第③个要素：知识和培训，这个要求其实所说的就是IQC检验员的能力，也就是我们平常讲到的应知应会。作为IQC的经理，你必须对操作者的能力要求进行识别和控制，那么，IQC检验员需要哪些知识和培训呢？”说完，唐风点击鼠标，PPT转到下一页，这一页也是一个表。
“由于IQC检验员能力不足而导致漏检的事情也是很多的，尤其在目前员工流动率较高的情况下，这个表中内容就是我们IQC检验员必须要掌握的东西，如何保证员工能达到这个要求呢？要有控制办法，你要组织制定相应的上岗培训管理办法，只要执行到位，员工的能力就能得到保证。”（未完待续）
控制
中铁十七局集团二公司大黄项目经理部
闫国义
尊敬的各位领导，各位同事：
非常感谢公司领导对我工作的肯定和栽培，让我在此有机会和大家交流。我首先介绍一下大黄项目的概况。大黄项目系陕西省“引汉济渭”工程的前期配套工程之一，项目工程总投资8400万元，其中2104米隧道一条，中桥一座，小桥两座，盖板涵7个，路基3.0公里。下面将我项目物资精细化管理中的一些小经验同大家一同分享。
一、精细化管理概述
精细化管理是一种理念，一种文化。他源于日本20世纪50年代，是企业管理的三个层次（规范化、精细化、个性化）之一，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中去。“精”就是切中要点，抓住管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行氛围。
二、精细化管理与过程控制
精细化管理是存在于管理过程中，在我们工程项目长用的提法就是过程控制。举个简单的例子，比如我们物资管理里的限额发料，就属于这个范畴，这个额度控制的越细，越能达到我们的管控目的。如果我们只按照我们每月的材料考核结果指导我们的工作，那么很多发
料已成为既成事实，即使月底考核出有不合理的超耗，也只能对下月发料进行控制，对当月而言已经没有任何意义。如果劳务合同明确了材料节超的奖罚措施，那我们还有挽回的余地，如果没有，那面对我们的只有“超耗”两个字，这样的结果会让我们物资管理工作在项目上陷入被动。
正因为我们对过程控制的精细化要求如此之高，也就对我们的人员素质有更高的要求，我们的材料员库管员不仅仅是执行来人领料签单，更重要的是要知道该不该发，该发多少。在过程控制，限额发料方面我们项目做了很多这方面的工作，比如制定项目单位工程限额发料表，项目单位工程分部分项工程限额发料表等。同时给现场每一个材料员复印一份图纸，教他们如何根据图纸设计工程量计算分部分项工程材料需求量，使他们明明白白工作，认认真真控制。
三、精细化管理的途径
要在一个项目的物资管理中进行全面的精细化控制，我们要从多方面着手，通过各种途径达到我们的管控目的。
1、制定完善的物资管理制度
我们公司物资管理方面有一系列的很规范的管理办法，管理制度，管理细则，这是我们项目物资管理的总的大纲性的指导。但这些管理办法对我们具体项目的物资管理而言，依然不够具体，我们为达到精细化过程控制的目的，根据我们项目的现状特制定了《大黄项目设备物资管理办法》，对项目物资日常管理的细节进行了规范。
2、责任到人 明确分工
在项目物资管理中我们奉行各司其职，灵活调配的原则。在人员岗位的安排上，我们综合考虑各自的特点，使其在各自最适合的岗位上工作，充分发挥各自的长处，展示各自的才华。这样的安排，除了责任到人的考虑外，还有一点就是让他们在各自单一的岗位上做“精”。等他们把一项工作做到足够好，我们在适当的时候让他们接触新的岗位，培养他们成为更为全面的物资管理人员。这样既兼顾了责任到人的问题，又兼顾了对年轻同志的全面培养。使我们的工作同年轻人的发展相统一，大大的提升了年轻同志的工作积极性。
3、注重执行
制定了完善的管理制度，明确了各自的责任，没有很好的执行力依然不能达到项目成本过程精细化控制的目的。为了使物资管理人员具有强有力的执行力，主要主抓以下两个方面：
（1）注重团队建设
在日常的工作中，我们非常注重本部门同志的团队精神培养，让他们有部门归属感和荣誉感，举个简单的例子，因为某同志的工作失误被项目领导点名批评，作为物资部长，在提及问题的时候我始终强调的是我们物资部的工作被项目领导批评而不是把责任单一的推到犯错的同志身上，并且物资部长主动承担责任，在项目经理面前为犯错的同志解脱。只有这样，每一个同志才能紧密的团结在物资部长周围，形成一个密不可分的团队，才能具有较强的执行能力。
（2）追求完美
在日常的工作中，坚决制止同志们差不多，还行吧，大概可以了的习惯，做事力求完美。这样久而久之，就成为了一种工作姿态，人人如此，我们何愁没有强有力的执行力。
4、勤于总结分析 以助本部门下月工作开展
每个月月底物资截转考核后我们物资部几个人都例行的开个碰头会，对上月材料节超和工作进行详尽的总结分析，安排下个月的应对措施和目标任务。这样即可以使我们的同志全面了解我们的工作状况，又可以督促他们在下个月做的更好。
5、汇总上报项目经理 以助决策
每个月月底，物资部都以书面形式向项目经理做本月工作汇报，提供本月分类汇总入库出库情况，主要队伍材料考核节超情况，物资应付账款情况，和下月日常工作外的物资大事待决策提醒。以助项目经理全局决策。
项目管理的必要性：工程项目管理就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划，组织，指挥，协调和控制的专业化活动简称为项目管理。《建设工程项目的管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。
项目管理的核心任务:是项目的目标控制。
一个建设工程项目由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，如勘察，土建设计，工艺设计，工程施工，设备安装，工程监理，建设物资供应，业主方管理，政府主管部门的管理和监督等，各参与单位的工作性质，工作任务，和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理，由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者-人力资源，物资资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此，对于一个建设项目而言，业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心
全过程管理包含:1.决策阶段的管理2.实施阶段的管理3.使用阶段的管理
决策阶段的管理工作包括：1确定项目实施的组织，2确定和落实建设地点3确定建设任务和建设原则4确定和落实项目的建设资金5确定建设项目的投资目标，进度目标和质量目标。《建设工程项目的管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。
业主方的项目管理工作涉及项目实施的全过程，即在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期分别进行如下工作，三控三管一协调，共计35项管理任务，可控因素人，技术，管理，环境，不可控社会因素，通过努力可以趋利去弊。
建设工程管理的工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用增值，其中工程建设的增值为: 1确保工程建设的安全，2提高工程质量
3有利于投资的控制，有利于进度的控制； 为工程使用的增值: 1确保工程使用的安全，2有利于环保 3有利于节能
4满足最终用户的使用功能 5有利于降低工程运营成本 6有利于工程的维护
项目管理的特点: 1服务性，2科学性 3独立性，项目管理服务的范围及内容：
一．管理工作的范围
根据国家法律法规、技术规范、及实际情况确定工作范围
前期报批阶段（前期手续办理等并获取有效的批准许可文件）；
设计阶段（方案设计阶段、初步/扩初设计阶段、施工图设计阶段）；
施工阶段（含各专项及总体验收报验、施工过程中全部资料归档）；
竣工结算阶段（协助业主制定行之有效的结算流程，组织结算工作，并配合商务谈判）； 运行保修阶段。
二．项目管理服务具体内容
设计阶段
协助甲方进行项目前期总体规划；
管理、协调各顾问、设计单位按计划和标准完成各自工作；
审核各顾问单位、设计单位的工作成果，并协调相关单位完善修改；
协助甲方工程／采购部协调工程总体建设计划（招标、施工计划）；
各阶段、各专业设计分项分段计划； 按要求进行实施设计变更管理；
招标采购阶段
编制总体招标采购计划； 编制承包商间的工作界面； 组织承包商资格预审；
组织召开商务会议（工程/采购招标启动会议、工程/采购招标文件评审会议、工程/采购招标会议、工程、采购投标文件评审会议、重大变更处理会议），促进实现建安费用目标；
统筹采购和招标工作：编制采购、招标技术要求和技术标书、负责采购、招标计划和实施；采购和招标的商务内容由甲方采购部负责。施工阶段
运用大量的控制与管理手段，实施《项目执行计划》，确保实现项目的各个目标，具体有: 管理信息a)定期编制报告供甲方领导了解工程相关情况；
b)适时编制专题报告（重大事项专题报告、风险提示报告、项目总结报告、项目服务总结报告）； c)组织招开工程例会，促进项目实现进度、质量和预算目标；
d)组织召开工程专题会议（进度专题会、质量专题
会、重大技术问题专题会），有针对性地解决项目建设过程中出现的问题；
对质量施加影响，帮助质量监理开展工作 a)编制质量管理程序、质量计划；
b)充分考虑性价比，妥善处理各方面技术要求，在质量与费用之间寻找最佳平衡点；
c)评估投标文件中质量管理计划是否响应招标要求，是否具有操作性；
d)评估质量监理对投标人质量管理计划的评估是否客观；
e)审查承包商的质量计划；
f)审查承包商的施工组织设计与专项施工方案； g)审查承包商的成品保护计划； h)检查承包商质量管理体系的组织情况； i)监督承包商质量管理体系的运行情况； j)指导质量监理对工程质量进行有效管理； k)组织有关方，定期对质量情况组织进行全面检查；
l)及时整理顾问等（不含质量监理）提出的整改要求，发出要求整改的工作指令；
m)在特殊部位施工期间，进行日常质量巡查； n)实施主要设备/材料封样管理；
o)对于承包商质量行为异常时，适时发出局部/整体停工整改的工程指令； p)协调质量事故处理。
进度管理
a)编制总进度控制计划；
b)评估投标文件中承包商提交的进度计划及相应技术保障措施是否相应招标要求和是否具有操作性；
c）审查承包商的详细工程进度计划； d）审查承包商保证工期的技术措施；
e)审核施工总平面图和施工方案，评估他们与施工进度计划的协调性和合理性；
f)在施工日志中，逐日如实记载影响工程进度的内、外、人为和自然的各种因素，为进度评估提供依据；
j)协调有关方，保持设备/材料报批工作的效率； h)协调有关方，保持核发设计变更的效率； i)协助甲方采购控制计划，确保甲供设备/材料按时进场；
j)每月会同甲方工程审计部，对已完工作进行盘点，然后进行进度评估；
k)当关键工作进度偏离预定目标时，确定进度偏离处理方式.（一）项目的进度控制
项目进度控制的原则
进度控制应在确保工程质量和安全并符合控制工程成本的原则下进行，应采取动态的控制方法对工程进度进行主动控制。进度控制应以做好合同管理为基础，通过合同条款明确约定各合同的工作范围和工期目标，尤其要重点明确总包与分包之间、各分包之间的工作界面，并应通过必要的经济奖罚条款来增强约束力。
进度控制应以实现预期的工期目标为核心，以“任务具体、逻辑合理、责任清楚、切实可行”为原则，建立并管理好以下两套计划体系（项目三级计划体系和月/周及专项计划体系），通过保持两套计划体系的正常运转来具体指导项目参与各方落实合同规定的工作。
项目管理部经理应负责上述两套计划体系的编制、组织实施和检查纠偏工作，在实施过程中要采取主动控制、动态管理的方式，及时采取纠偏措施，根据项目的实际进展情况适时调整各类计划。
建立项目两套计划体系的工作要点
由项目参与各方共同制定的三级计划体系
一级计划：由建设单位、管理/监理单位、设计单位及施工总承包单位四方共同确认的项目进度总控制计划，内容涵盖项目建设整个过程所有影响进度的工作，突出建设单位及管理公司的职责工作，如前期手续、招投标工作等。该总控制计划由项目管理部在公司支持系统的指导下进行编制，一般应分项目前期和项目施工期两大阶段分别编制，并相关各方充分讨论并报建设单位批准后实施。在实施过程中该计划如发生重大偏离，项目管理部应根据项目的实际进展情况适时调整，并重新报建设单位批准后实施。
二级计划：是在一级计划的基础上，由各专业分包单位编制、施工总承包单位汇总、管理/监理单位审定的专业工程施工网络计划（仅限一级分包），主要目的是为划分流水、协调各专业分包间施工内容与顺利。二级计划经管理/监理单位审定后应报建设单位备案。
三级计划：是在二级计划的基础上，由施工总承包单位会同各专业分包单位编制的涵盖各专业施工内容的短周期（月/周）施工计划，突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。三级计划需经管理/监理单位审批后执行。
由建设单位与管理公司之间建立的月/周及专项计划体系 月/周及专项计划体系是以一级计划为依据，并结合该阶段（月/周）或某一专项工作（如招投标）中建设单位/管理单位需完成的主要任务而编制的，其编制目的是要约束建设单位/管理单位及时完成各自的工作，避免因建设单位/管理单位的工作延误造成施工单位对工期和费用的索赔。为更好地协调配合，双方约定于每周五下午举行工作例会。
月/周及专项工作计划由项目管理部经理根据公司例本文件（可从公司内部网站下载）编制，其中的月工作计划和专项工作计划需经建设单位书面审批同意后执行，周工作计划按时（每周一）报建设单位即可。月/周及专项工作计划应及时上传公司网站，以便公司支持系统能够及时给予各项目管理部以必要的支持和帮助。
月/周及专项工作计划的编制应将每一项具体工作落实到具体责任单位与责任人，并列出相应的进度要求。月计划中还应包括对上月工作的小结、当前工作中存在的主要问题以及本月工作重点等内容。
专项工作计划是为完成某一较复杂的、配合性较强的专项工作而编制的计划，专项计划经批准后应随着月/周计划的编制将相应内容一并汇入。
项目管理部要定期召开内部生产例会，对上月/周计划的执行情况进行检查、点评，并布臵本月/周工作。对于建设单位或公司支持系统的工作拖期，项目管理部经理应及时给予必要的催促、提醒。
监督实施进度计划的工作要点
以明确的合同条款来约束参建各方。根据经建设单位批准的一级进度计划来确定各个建设合同的工期目标，必要时还应明确分阶段节点工期目标，并通过严谨的合同条款来约束各施工单位（或设计单位）按期完成各自的合同责任。此外，还应建立必要的奖罚条款，以增强各施工单位（或设计单位）的合同（工期）意识。
对设计进度的控制。应充分做好设计准备工作，提前组织建设单位与设计方充分地沟通，尽可能将建设单位的需求一次性提到位，努力避免在设计过程中反复调整设计要求。在协助建设单位签订委托设计合同后，应督促设计方编制并提交本项目《设计进度计划》，对其可行性进行审核并提出修改意见，待其定稿后监督其执行情况。在设计过程中应特别注意保证按时提供设计方所必须的依据性条件（如设计任务书、各类报审修改意见等），且应定期检查设计方的出图进度，发现进度延误应及时分析原因并采取有效措施。对施工进度的控制。项目管理部专业工程师应根据三级计划定期检查施工进度，并将施工进度与施工单位在各施工部位投入的人、机、物、料相结合，以综合分析影响进度的因素。发现工期拖延，应及时督促施工单位采取切实可行的的赶工措施，必要时应召开专题的协调会或向施工单位发出《监理通知》，及时解决进度控制中出现的问题。经项目管理部多次督促、协调后，施工单位仍不能采取有效措施加快进度，项目管理部经建设单位同意后，可根据合同条款与该施工单位充分协商将该施工单位的部分工作分割并移交其他单位完成。工程延期的管理。
（二）项目的质量控制
质量控制的原则
项目的质量控制应以合同管理为基础，通过科学的招标投标程序选择优秀的设计单位、施工总承包单位、分包单位和材料供应商，以严谨的合同条款来约束各设计和施工承包单位全面实现合同约定的质量目标。
设计阶段应围绕建筑物的安全可靠、适用、经济三大目标进行控制。安全可靠性就是要保证工程项目的大部分或全部的使用价值不致丧失，投资不致浪费；适用性是符合建设单位对使用功能的要求；经济性是能做到建设周期短、工程投资低、经济效益高。
施工阶段应以工程施工质量验收统一标准及验收规范等为依据，对工程项目施工全过程实施质量控制，以质量预控为重点。要对工程项目的人、机、料、法、环等因素进行全面的质量控制，监督承包单位的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系落实到位。要严格要求承包单位执行有关材料、施工试验制度和设备检验制度。要坚持不合格的建筑材料、构配件和设备不准在工程上使用。要坚持本工序质量不合格或未进行验收不予签认，下一道工序不得施工。设计阶段质量控制工作要点
在充分了解建设单位项目功能需求的基础上，根据《项目建设书》、《可行性研究报告》等有关批文，组织设计方案招投标工作，通过方案竞争优选设计方案和设计单位。编制详细的《设计任务书》，经与建设单位、设计单位充分讨论沟通后下达设计单位执行，通过《设计任务书》事先明确项目各专业设计的功能、标准、档次、技术要求，并适时组织重点设计方案的技术论证。在设计过程中如需对《设计任务书》中的有关内容进行变更，需有相关专题论证会的会议纪要或由项目管理部给设计单位签发《设计任务书变更单》。
工程一般分方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段，在各设计阶段要不定期地对设计质量进行检查，力争将设计图纸的质量问题解决在施工之前。
在方案设计和初步设计阶段，审查的重点是设计依据、设计规模、项目组成及布局、建筑面积、建筑造型等是否符合相关主管部门的审批意见，专业设计方案的设计参数、设计标准、设备型号、系统配臵的合理性和先进性，结构选型、建筑外观和功能是否能满足适用、经济、美观、安全可靠的要求。
在施工图阶段，要审查施工图纸中所用的材料、构配件、设备等是否符合现行规范、规程和规定的要求；施工图纸规定的施工工艺是否符合现行规范、规程的规定；施工图纸中有无遗漏、差错或相互矛盾之处。
施工阶段质量控制工作要点
事前控制 核查承包单位的质量管理体系，包括机构设臵、人员配备（特别是专职质量检查人员）、职责与分工的落实情况，查验各级管理人员及专业操作人员的持证情况，检查承包单位质量管理制度是否健全。
审查分包单位和试验室的资质，包括营业执照、企业资质等级证书、专业施工许可证、人员岗位证书、业绩等。查验承包单位的测量放线，包括施工控制网（平面和高程），轴线控制桩位臵，各楼层墙柱轴线、边线、门窗洞口位臵线、水平控制线、轴线竖向投测控制线等放线成果。
审查进场的材料、设备、构配件质量证明文件和实物外观，按规定进行有见证取样试验，必要时进行平行检验或会同建设单位到材料厂家进行实考察，签认材料、设备、构配件报验资料。
审查施工组织设计和主要分部（分项）工程施工方案。事中控制
对施工现场有目的地进行巡视，按照有关质量验收规范对施工过程进行监督、督导，发现问题及时要求承包单位予以纠正，对重要问题应及时签发《监理通知》，并严格督促承包单位采取有效的整改措施，将整改结果填写《监理通知回复单》报监理复查。
根据国家有关规范、规程要求对施工过程的某些关键工序、重点部位进行旁站，并做好旁站记录。
在施工前组织承包单位编制《检验批、分项、分部工程报验计划》、《施工试验计划》，在施工过程中根据严格以工程施工质量验收统一标准及验收规范等为依据，对检验批、分项、分部工程进行验收，符合要求方准予进行下一道工序施工，严格按《施工试验计划》进行有见证取样试验工作。工程竣工验收
当工程达到基本交验条件时，应组织各专业监理工程师对工程质量情况、使用功能进行全面检查，对发现影响竣工验收的问题即使要求承包单位进行整改。对需要进行功能试验的项目，应督促承包单位及时进行试验；认真审阅试验报告单，并对重要项目现场监督，必要时应请建设单位及设计单位派代表参加。总监理工程师组织竣工预验收，经验收需要对局部进行整改的，应限期要求承包单位完成整改工作并提交整改报告，复验合格。
由建设单位（管理公司）组织正式的竣工验收，对验收中提出的整改问题由监理单位督促承包单位进行整改。工程质量符合要求后，参加验收各方签署竣工验收报告，总监理工程师和建设单位代表签署《竣工移交证书》。
（三）项目的成本控制
成本控制的原则
可行性研究阶段对建设方案认真优选，编好、定好投资估算，考虑风险，打足投资。
设计阶段用经过审批的投资估算来控制初步设计概算，通过方案设计招标来优选设计单位，要求设计单位限额设计、量体裁衣，积极合理地采用新技术、新工艺、新材料，努力优化设计方案。
施工阶段严格以经审批的初步设计概算为控制指标，以合同管理为基础，从分解造价控制指标入手，通过招投标等方式将每一项控制指标落实到每一项合同条款中。要严格预防、控制设计变更、工程洽商、合同变更和违约等引起的费用增减，一旦发生费用增减应坚持公正、合理的处理原则。
成本控制还应运用合同和支付等手段确保总包和分包单位所获得的工程款真正用于本项目。设计阶段成本控制的工作要点
设计方案阶段是整个投资控制体系中十分重要的阶段，根据经验数据测算，本阶段对建设项目总投资的影响可达75%~85%，方案设计的成功与否将直接关系到建设项目的最终命运，故在此阶段应充分发挥公司管理专家的优势，配合建设单位、协助设计单位修改完善设计方案； 提前充分了解建设单位的需求，并结合以往工程经验及当前市场造价信息，编制详细的《设计任务书》，明确限额设计指标，在充分满足建设单位使用和功能需求的前提下，量体裁衣，控制成本，达到投资效益最大化的目的，如设计超出限额应及时组织设计方案的技术、经济论证。施工阶段成本控制的工作要点
编制《项目成本控制计划》。依据经中科院批准的项目初步设计概算和经建设单位批准的《项目合同网络图》对工程项目进行分解，编制《项目成本控制计划》，报请建设单位批准后做为组织各项招投标工作的依据。
编制好招标文件（含合同文件），组织好招投标工作。好的招投标文件主要体现在制订出清晰的招标范围、细致合理的技术要求及准确可比的报价要求；招标、评标过程应有严格的工作程序，最终的商务谈判应有具体的预期目标，并运用合理谈判技巧，以保证招投标的“公平、公正、公开”，取得合理的合同价格。
合同条款的制定应有利于工程造价的控制工作，尽量减少合同开口，对未决事项应原则性界定明确，达到：
工程内容、施工承包范围界定全面、完善、准确，工程接口详细、确切、责任分明；
确定合理有利的计价原则。包括定额依据、材料和设备的价格取定依据，施工性取费依据、取费内容和系数，装饰材料、特殊材料、进口材料的计价原则和依据以及相应施工性取费标准；
确定合同价款调整的有利原则。约定设计变更、工程洽商的批复程序和构成调整合同价款限额及内容； 确定严格、有利于建设单位的工程款支付方式，约定施工方保证连续施工的经济能力和管理措施； 确立建设单位对施工单位承包的大宗设备、材料的质量和价格(合同暂估价)的确认与否决权； 明确约定施工措施费、包干费的内容； 建立施工方的履约保证金；
约定施工方的外协能力，包括：扰民、民扰、市容环卫、交通、周边关系协调的经济责任；
明确对施工单位违约(质量、进度)行为的处罚条款； 约定施工单位的让利原则。
严格审查施工图纸。组织各专业工程师对施工图纸进行会审，对施工图中可能存在的使用功能、位臵关系、数据错误、构造要求、材料设备选用、丢缺项及阐述不清的问题及时向设计单位提出，将存在的问题处理在施工图纸上，避免工程实体的返工造成工程建设资金的浪费。严格控制工程进度款的批复。工程进度款的支付必须严格执行批复程序，坚持做到分项工程质量未达到施工合同约定的质量标准，不予批复工程款；核定工程款应依据施工合同约定的计价原则和参照施工单位的中标预算，对施工单位提出的不合理计量、计价、超前的高估冒算坚决予以核减。
编制《资金使用计划》，力保工程资金及时到位。依据合同条款、设计图纸、工程施工预算及施工进度计划定期（季度）编制《工程资金使用计划》，每月末在《项目月报》中根据资金实际支付情况将对工程资金使用计划进行完善、调整，作为下月的用款计划上报建设单位。
以预防为主控制设计变更和工程洽商。在组织总包、分包招投标时，应明确要求投标单位须认真审图，否则，一般设计图纸中存在的“错、漏、碰、缺”等问题在施工时只可提出技术变更、洽商，而不能提出费用增加的要求（但建设单位主动提出的涉及功能、标准、面积提高的设计变更及设计计算错误除外），这样将使涉及费用的设计变更、洽商得到非常有效地控制。
重视合同的制订及合同的履行，预防工程索赔事件的发生。在制订合同条件时，项目管理部应充分结合项目及建设单位的实际情况，确定切实可行、相对合理的合同责任及主要合同条件（如：付款方式、合同价格、工期等），避免合同条件对施工单位过于宽松造成建设单位难以履约；或是恶性竞争造成合同条件过于苛刻，以至于施工单位低价中标，却给建设单位带来高索赔、高风险。编制《项目成本控制计划》的工作要点
项目管理部造价工程师负责《项目成本控制计划》的编制；项目管理部专业工程师配合本专业《项目成本控制计划》的编制；项目管理部经理负责《项目成本控制计划》编制的组织、指导、协调工作；公司造价咨询部负责《项目成本控制计划》编制的指导、审批工作。
项目管理部在形成《项目合同网络图》后即着手准备编制《项目成本控制计划》，在确定建安总承包合同价后45天内完成编制工作并报建设单位审批。编制《项目成本控制计划》的依据：
经批准的项目立项文件、投资估算、初步设计概算； 经建设单位批准的合同网络图；
已签署的合同及发生的费用（建设单位前期发生的）； 建安总包工程合同及合同价； 施工图纸； 项目交验标准；
建设单位对成本控制的要求；
项目管理部经理应在确定《项目合同网络图》后，组织项目管理部各专业工程师在项目管理部造价工程师指导下计算工程量，项目管理部造价工程师编制《〈项目成本控制计划〉编制专项工作计划》，并纳入项目管理部的月/周工作计划。其中，市政工程的成本预算由市政主管负责。制定《项目成本控制计划》
编制时应遵循的原则性要求：成本控制计划中工程费用部分各子项应与合同网络图对应；对于总包承担工程，以总包合同价加各分包合同价（总包选定分包）计入，对业主指定专业分包工程则以计算所得的工程量按工程估价的方法计入；
项目管理部专业工程师在造价工程师指导下完成各分包工程（供货）工程量的测算并组织市场询价，项目管理部造价工程师负责量、价的核对及各专业的汇总，按公司规定的格式形成《项目成本控制计划》（初稿）；
《项目成本控制计划》（初稿）形成后，项目管理部应组织由建设单位代表、造价工程师、项目管理部所有人员参加的专题会，重点讨论评审各专业工程的建造标准、成本控制指标及成本控制目标，提出修改意见。项目造价工程师依据会审提出的意见进行修改、完善，经项目管理部经理审核批准后报公司内部审核，经公司造价咨询部审核后正式报建设单位； 《项目成本控制计划》经建设单位书面批准后，作为分项工程招投标及成本控制工作的依据，未经建设单位书面审批不得超出确定的各分项工程成本控制目标，遇特殊情况时必须书面请示建设单位批准。如因建筑项目标准、功能、面积等调整而确需编制或修改《项目成本控制计划》时，项目管理部必须书面请示建设单位批准，重新编制或修改后的《项目成本控制计划》也需按上述程序进行会审、审批。
在实际的项目管理过程中，项目成本控制是一个动态的控制过程，在各分项工程招投标及成本控制工作中，应严格控制总成本指标，动态平衡各分项工程的成本指标。
（四）合同与信息管理
合同管理
根据项目管理内容和范围要求，项目管理部应组织完成项目的监理、施工、设备和主要材料采购等招标工作，并对其合同实施进行管理。
我公司具有甲级工程建设招标代理资质，有强大的技术业务能力，有丰富的招标代理经验，可协助业主进行招标评标活动，评选中标单位并组织签订相应合同。
项目管理部将全过程对建设工程合同、设备和主要材料采购合同等进行跟踪管理。
项目管理部在合同管理中应履行业主的职责，对合同进行宏观的管理，监理单位、设计单位、承包单位对合同管理则是具体的管理，并履行各自的职责。
项目管理部在施工合同实施阶段的主要职责有： 业主作为项目的投资者与所有者，在施工合同实施阶段的主要职责有：
选定业主代表、任命总监理工程师，并以书面形式通知承包商； 根据合同要求负责解决工程用地征用手续以及移民等施工前期准备工作问题；
批准承包商转让部分工程权益的申请，批准履约保证和承包人，批准承包商提交的保险单；
在承包商有关手续齐备后，及时向承包商拨付有关款项； 负责为承包商开证明信，以便承包商为工程的进口材料、设备以及承包商的施工装备等办理海关、税收等有关手续问题；
主持解决合同中的纠纷、合同条款必要的变动和修改（须经双方讨论同意）；
及时签发工程变更命令（包括工程量变更和增加性项目等），并确定这些变更的单价与总价；
批准监理工程师同意上报的工程延期报告； 对承包商的信函及时给予答复；
负责编制并向上级及外资贷款单位送报财务用款计划，财务结算及各种统计报表等；
协助承包商（特别是外国承包商）解决生活物资供应、运输等问题；
负责组成验收委员会进行单位工程或分部工程的初步验收和最终竣工验收，并签发有关证书； 如果承包商违约，业主有权终止合同并授权其它人去完成合同。项目管理部将定期监督检查监理单位、设计单位、施工单位履行各自的职责和业务情况，完成各自的合同约定内容。同时要求监理单位定期汇报对设计、施工等单位的合同管理情况，掌握各阶段的合同履行情况，必要时主持协调各方工作。项目管理部对施工合同的管理主要有：
不可抗力、保险和担保的管理：在合同中应明确约定不可抗力范围； 不可抗力事件发生后，督促并协助承包人在力所能及的条件下迅速采取措施，尽量减少损失。监督承包人在不可抗力事件结束后48小时内向监理工程师通报受害情况和损失情况及预计清理和修复的费用。在不可抗力事件结束14天内向监理工程师提交清理和修复费用的正式报告及有关资料。项目管理部审核由监理工程师报来的上述资料，按合同约定的方法承担相应的费用；项目管理部监督承包人为施工场地内的本单位人员生命财产和施工机械设备办理保险，为从事危险作业的人员办理意外伤害保险等；项目管理部审核承包人提供的履约担保是否符合合同条款约定并监督承包人按合同约定履行自己的各项义务。
工程转包与分包管理：项目管理部在各分部分项工程开工前，监督检查承包人不得将其承包的全部工程转包给他人，也不得将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转包给他人。项目管理部监督承包人按专用条款的约定分包所承包的部分工程，未经同意，承包人不得将承包工程的任何部分分包。合同争议的管理：项目管理部应与承包人商议确定合同争议的解决方式，并在合同专用条款中表明。当发生合同争议时，应先进行和解、调解，当和解与调解不成时，再按合同条款约定的解决方式进行仲裁或法院判决。
设计变更和工程洽商及索赔管理
项目管理部将严格控制设计变更、工程变更，监督监理部及承包人按设计文件监理及施工，不得随意发生工程变更。当必须发生工程变更时，应要求监理工程师对发生的变更内容进行认真分析，论证其对三大控制目标的影响，以及可能引起的连带索赔风险等。经项目管理部审核批准后，由设计单位进行设计复核，形成设计变更文件。
信息管理
信息管理的基本方法：
加强工程信息管理，由专人对本工程监理信息进行收信、整理、编纂、分发和归档管理。
认真进行管理信息收集，主要有以下几方面：
收集建设单位及其上级单位在工程建设过程中对各种有关进度、质量、投资、合同、材料供应等方面有关文件、会议纪要、指令、建议等信息。
收集承包单位在工程建设中有关进度、质量、投资等方面的信息（例如施组、计划、施工措施、支付申请、质量评定、自检报告、质量问题报告、事故报告等）。收集工程建设监理中的各项信息（例如监理月报；三大控制情况、与计划值比较、分析及原因；工地日记；各种报告、监理会议纪要；监理工程师对承包单位的指示；图纸文件发放记录、工程质量记录；竣工验收记录、报告；监理总结等）。
对收集的信息及时进行汇总、分析、加工整理，产生决策信息，及时将信息反馈业主、监理部及有关单位并及时存盘。
依据信息，做出科学、合理、正确决策，解决三大控制和合同管理中出现的问题，卓有成效的完成管理任务。
建立必要的报告制度
在本工程施工监理项目中，我公司将随着管理工作的进展，向建设单位提交工程监理月报、重大问题专项报告、工程阶段验收工作报告、工程项目总结报告，从不同的侧重点，向建设单位反映工程状况。
监理月报
监理月报编制、报送要求
月报编制内容要全面，情况真实，重点突出，语言简练，资料准确，并附必要的图表和图片。
月报编制、组册、装订，要标准化、规范化。月报的编制周期为()前。管理月报主要内容（1）工程概况。
（2）工程建设组织系统（包括建设单位人员、监理人员、承包单位及分包单位）。
（3）工程进度控制。本月工程进度情况，累计进度情况，与进度计划进行比较、分析，本月采取的措施及效果。
（4）工程质量控制。分部分项工程质量情况统计，工程主要试验，检验，调试情况，工程存在的质量问题，质量情况分析，本月采取的措施及效果。
（5）工程造价控制。工程计量及工程款审批情况，工程款到位及欠款情况，本月采取的措施及效果。
（6）材料构配件与设备供应及到场情况及供应厂家资质的考察情况。
（7）合同及其它常规情况的处理。设计变更、工程洽商情况，工程延期情况，费用索赔确认，天气对施工的影响等。
（8）本月工作小结。对工程质量，进度，造价等方面的综合评价，提出意见和建议以及下月的工作重点。
2.2）重大问题专项报告
在遇有下列重大问题时，监理工程师应及时向建设单位做专项报告。
重大设计变更和工程洽商
遇有重大设计变更和工程洽商时，应及时以专项报告的形式将提出变更的单位，变更的原因，变更的数量，变更的内容和经济技术比较等详细情况，报告建设单位审批，待审批后再进行处理。
费用索赔报告 遇有工程费用索赔，应以专项报告的形式将提出索赔的单位，索赔的原因，索赔的金额数量，索赔的内容等详细情况，报告建设单位，待与建设单位商定后，再办理索赔有关事宜。
重大工程延期专项报告
在工程建设中若发生工期的延长情况时，应以专项报告形式，将工期需延长的时间，造成工期延长的原因，监理工程师对延期情况的分析及建议等详细情况，报告建设单位，待与建设单位商定后，再办理工程延期的有关事宜。
重大事故专项报告
在工程建设中发生安全、质量等重大事故时，应以专项报告的形式，将事故发生的时间，地点，发生的原因，事故情节等具体情况，报告建设单位。
其它专项报告：
工程建设中发生的其它重要情况。2.3）工程初验工作报告 验收报告内容
（1）管理工程项目概况——工程特征、合同目标、工程项目组成及施工进展。
（2）工程管理概述——管理组织机构，管理工作程序，工作方式与方法，管理成效。
（3）工程质量理过程——工程项目划分，管理程控，质量检测，质量事故及缺陷的处理，以及单位、分部、分项工程的质量检查、检验情况等。
（4）工程进展——已完工程量及工程形象，后续工程施工及相关其它专业施工对验收工作的影响情况。合同工期目标控制成效，管理程控等。
（5）合同商务管理——工程变更、合同索赔、工程延期以及合同争议情况。
（6）合同支付进展——合同工程计量与支付情况，合同支付总额及控制成效。
（7）工程评价意见——工程质量评价，工程进展及条件评价。工程项目竣工管理总结报告 向建设单位提交的管理工作总结（1）管理合同履行情况概述
（2）管理任务或监理目标完成情况的评价
（3）由建设单位提供的供管理活动使用的办公用房、车辆、实验设施移交清单
（4）管理工作总结的说明等。工程质量评估报告
在工程预验收合格的基础上，提出工程质量评估报告，评估报告由总监理工程师及监理公司技术总负责人共同签署。
加强数据管理
工程建设数据管理是工程管理、监理工作一个重要组织部分。施工过程中的管理、监理资料是工程监理全过程的印证，管理、监理数据管理应贯穿该工程建设的全过程。
建立工程管理、监理数据管理系统，设数据管理人员，对管理、监理资料全过程进行科学系统管理。
该工程建设监理资料主要内容
根据《建设工程监理规范》关于监理资料的基本内容规定主要有以下几方面：
合同文件 设计文件
工程项目监理规划及监理实施细则 设计变更、洽商记录 监理月报 会议纪要
施工组织设计（施工方案）及监理审批文件 分包单位资格报审表及资质证明 工程进度控制资料 工程质量控制资料 工程造价控制资料 监理通知
合同管理及其它事项管理 竣工验收资料 其它往来函件
监理管理台帐及监理日记 监理工作总结
管理、监理资料的日常管理
管理、监理工程师在监理工作中应根据有关要求认真形成各种管理、监理资料，要求内容正确、真实，书写规范，时间及时。
管理、监理资料积累要认真，管理、监理工程师在工作中形成的文件应及时交数据管理人员。
数据管理人员对管理文件随时进行分类管理，建立目录，达到齐全、规范、有序，方便工作查询。
建立必要的管理、监理工作台帐，如工程材料报验台帐，工程施工试验台帐，分项、分部工程检验认可台帐，工程量、月付款报审台帐等。
建立资料收发、借阅手续。监理资料的归档管理
工程监理资料的归档内容、编制方法、组卷要求以及档案的验收、移交要符合《建设工程监理规范》的有关要求和规定。
要求、监督承包单位认真执行《建筑安装工程数据管理规程》，并在施工过程中及验收时进行认真检查指导。
管理、监理资料采用计算机管理。
（五）安全施工管理
1、目标
杜绝死亡事故，重伤事故小于()尽量减少轻伤事故，杜绝火灾事故，杜绝坍塌事故，杜绝重大机械事故。
2、安全管理原则 1）“安全第一”原则
安全高于一切，项目管理人员每时每刻将安全放在第一位，将安全工作贯穿工程始终。正确处理安全与危害并存，安全与生产统一、安全与质量包涵，安全与速度互保，安全与效益兼顾的辨证关系。真正做到安全压倒一切，生命高于一切。
有针对性地抓好安全教育，不断增强施工人员自我保护意识，逐步提高遵守劳动纪律，安全操作规程及规章制度的自觉性、习惯性、积极性。牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，安全完成施工管理任务。
在项目设计、施工过程中，必须严格执行国务院颁发的《建筑工程安全生产条例》，凡不符合安全生产要求的生产活动严格予以禁止。2）以人为本原则
以人为本，把人作为安全生产的动力，把人作为安全保护对象，调动人的积极性，创造性，增强人的责任感，强化“安全第一”的观念，提高人的素质，避免人为的失误，以人的工作安全保证工序安全和工程安全；在制订建设方案、计划时，充分尊重人的存在，处处考虑人的安全，确保事前、事中、事后全过程人的安全。新工人入场后由施工经理、HSE经理组织安全施工基本常识和现场安全管理规定，经培训考试合格后，方可上岗。项目经理部定期对施工单位管理人员进行各方面培训，包括但不限于以下几个方面： 脚手架技术方案和搭设 高空作业、临边、洞口防护 施工机械和施工用电 消防与防火 物体打击、吊装
3）组织化、制度化、规范化、标准化原则
对于本工程安全管理目标的实现，我公司将根据以往大型项目的安全生产管理经验，组织健全安全生产管理体制、保证安全生产的资金和措施，通过组织化、制度化、规范化、标准化的管理，使施工生产的每一个环节都得到安全保证。4）安全生产，人人有责原则
根据国务院颁发的《建筑工程安全生产条例》和建设部有关安全法律法规，在工程的设计、施工过程中，参与建设的建设、勘察、设计、施工、监理等单位都必须遵守安全生产法律法规和规定，保证建设工程安全生产，依法承担建设工程安全生产责任。在此期间，所有参建单位必须对项目管理部负责，同时总包单位和各专业分包单位对监理负责，各专业分包、劳务分包对施工总承包单位负责。5）预防为主原则
在项目安全生产管理的全过程中，事先采取各种措施，避免“人、机、料、法环”各方面不符合安全要求的因素出现，以保证人、过程、产品安全。定期组织监理、施工、分包各单位对现场联检，发现安全隐患及时责令整改，并通过不断的分析、总结，把安全生产管理提升到一定高度。
6）全过程安全管理原则
安全管理必须贯彻施工生产的全过程。项目管理部将根据安全生产的目标按照施工生产的时间段逐步进行分解，明确各个阶段需要注意的安全隐患和应当采取的安全管理措施，保证每一个施工阶段的安全。
3、安全生产控制要点 1）施工组织设计或施工方案 2）安全生产管理体系 3）安全生产教育和培训 4）安全生产防护措施 5）安全生产保证资金
4、安全控制措施
1）安全控制的组织措施
项目成立以项目经理为组长的安全领导小组，并设专职HSE（健康-安全-环境）经理负责全现场、全过程的安全督察工作，从而建立有效的安全保证管理体系；
本公司将在项目安全管理程序中完善与安全相关的职责分工及有关安全管理的制度；
本公司将督促施工单位将安全控制的责任落实到施工班组。2）安全控制的技术措施
在施工准备阶段，由项目HSE（健康-安全-环境）经理组织各单位、各部门进行影响安全的危险因素识别工作，编写危险因素清单； 由项目安全监理人员组织施工单位编制项目安全控制方案和应急预案；
由项目安全监理人员不定期地抽查施工单位的安全培训和安全交底情况；
对新增加的安全因素，应由项目HSE（健康-安全-环境）经理组织安全专
家进行安全分析和论证，并亲自参与现场交底工作；
安全交底应以口头和书面的方式进行，并有接受交底人的签字。3）安全控制的经济措施和合同措施 项目安全监理人员应全面和仔细地检查施工现场，对施工中的安全隐患应勒令承包单位限期整改，对不听指挥及仍不能满足安全要求的单位和责任人将按合同规定进行处罚；
项目安全控制达到安全目标者，对其安全负责人给予一定的精神和物资奖励。
安全控制的信息措施
项目建设的安全要求和标准的数据处理； 材料、设备安全检查和验收记录； 安全统计分析、评定的数据处理； 安全事故处理记录。
5、安全控制手段
监督施工单位安全防护措施的落实情况、资金落实情况；
监督检查施工单位安全生产教育和培训情况，保证所有参加施工人员掌握安全生产法规和常识；
由项目HSE（健康-安全-环境）经理负责整个工程的安全文明施工，任命一名现场工程师为兼职安全员，对日常安全文明施工进行监督管理。每周组织安全文明巡视，对违章情况进行处罚，每位监理工程师均具有安全施工管理责任；
定期组织安全检查、考核、评比，落实奖惩制度，其中检查、考核评比的主要内容如下：
安全生产保证措施：如施工组织设计和方案、安全生产管理体系、安全生产设备、安全生产所需资金
安全生产防护措施：脚手架技术方案和搭设、高空作业、临边、洞口防护、施工机械、施工用电、消防与防火、物体打击、吊装等方面。
6、对重点工序、重点环节实行重点管理
本公司安全监理管理人员将督促并定期检查承包商贯彻实施国家及省、市关于安全文明施工的规定；
本公司安全监理管理人员将督促承包商每周召开一次安全文明施工职工教育会，做到警钟常鸣；
本公司安全监理管理人员将监督承包商在施工现场配备 的消防器材、安全器材，如灭火器、安全带等；
本公司安全监理管理人员将有权针对施工中的不安全因素与安全工作中的薄弱环节进行研究，书面要求承包商改进；
制定《现场施工奖罚管理办法》，规定现场平面布置、安全文明施工成品半成品保护达到或达不到规定进行奖罚的数额的标准；并通过会议纪要、监理通知对执行情况进行量化，做到监理依据充分，奖罚分明；让总承包商和独立分包商或分包商的安全文明施工步入正常轨道；
安全文明施工检查项目严格按《建筑施工安全检查标准》JGJ59—99及安全文明施工的有关规定执行，包括安全管理、文明施工、外脚手架、三宝四口保护、施工用电、施工机具等；
7、安全生产管理制度
成立以项目管理部经理牵头，设计、监理、施工（总包、各分包）及有关专职安全管理人员组成的“安全管理委员会”，组织实施项目的安全管理。层层签订安全生产责任状，使安全责任逐级分解，直至最基层的人员，建立层层明确的安全生产责任制度；
总承包商、专业分包商、供货商进场前须建立健全安全生产管理体系，编制安全生产方案，编制安全风险评估报告和对策书，制定预防预控措施，执行安全生产的有关规章制度。
足够建立安全管理制度、操作规程、岗位职责、安全培训、安全交底等制度；
建立安全联合检查制度：制定施工安全联合检查制度，建立监督机制，定期由项目管理部组织各参建单位对施工现场联合检查，保证各个作业面都接受检查，不留死角。
8、安全隐患及安全事故处理 1)安全隐患处理
项目管理部根据安全检查隐患记录，进行数据分析，区别“通病、顽症”，并修订和完善安全整改措施；
对检查出的隐患，发出安全隐患整改通知单责令施工单位限期纠正，受检单位应进行安全隐患原因分析，制订纠正措施和预防措施，经项目管理部批准后实施；
对检查出的违章指挥和违章作业行为，安全检查人员当场指出并要求限期纠正；
对纠正和预防措施的实施过程、实施效果进行跟踪，并保持验证记录。
2)安全事故处理
及时报告：发生重大安全事故应在第一时间内向有关主管部门报告；
迅速抢救伤员并保护好事故现场；
组织调查组：根据事故等级按相关程序组织进行事故调查； 现场勘察：组织或协助调查组对事故现场进行调查，包括现场笔录、拍照、现场绘图等；
分析事故原因； 制定预防措施； 写出调查报告；
事故的审理和结案；
坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任人和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”的原则；
安全事故应按照当地政府颁发的有关规定程序进行报告、调查、处理，项目管理部全程督促检查总承包方对安全事故的处理。
（六）文明施工管理
1、文明施工和环境保护目标
文明施工：确保获得地方安全文明施工工地。
环境保护：现场扬尘浓度不超过0.3mg/m3；噪声污染昼间施工不超过75dB, 夜间施工不超过55 dB,不发生重大环境污染事件及严重扰民事件。
2、文明施工管理措施
合理规划施工用地：首先要保证场内占地合理使用，当场内空间不足时，会同建设单位、使用单位向有关部门申请，经批准后才能使用场外用地；
科学进行施工总平面设计、施工组织设计：项目管理部审查施工方的施工总平面图、施工组织设计，合理划分材料堆放场地、半成品加工、堆放场地、库房、办公区、生活区；
现场临时消防设施、设备应符合消防安全管理规定；
施工材料、器具应按照指定的堆放场地有序码放，分类挂牌标识清晰，水泥、钢材、木材等应采取相应的保护措施；
现场杂物、垃圾应在指定地点堆放，并定期外运，清运渣土、垃圾及流体物品要采取遮盖、防漏、防遗洒措施。施工现场周边应设置临时围护系统，保持和外界隔离，保持外观整洁；
施工现场应设置排水系统，场地不积水、无泥泞保持道路干燥坚实；
施工现场清洁整齐，活完料清，工完场地清；
施工机械设备，按平面布置安装、存放，安全操作规程、标识、编号清晰明确，安全装置可靠。
3、环境保护管理措施 环境控制的组织措施
项目成立以项目经理为组长的环境领导小组，并安全监理人员负责全现场、全过程的巡视工作，建立有效的环境管理保证体系。项目安全监理人员负责编制项目环境管理程序以明确与环境相关的职责分工并编制相关的环境管理制度；
安全监理人员将指导承包单位建立环境管理保证体系及编制本工程的环境管理方案，并检查与核实其是否有效。环境控制的技术措施
在施工准备阶段，由组织各单位、各部门进行环境因素的识别工作，列出环境因素清单，编制环境因素台帐；
由项目安全监理人员组织施工单位编制项目环境控制程序和应急预案；
由项目安全监理人员组织不定期地抽查施工单位的环境保护知识培训和交底情况；
对新增加的环境因素，应由安全监理人员组织环境专家进行环境因素分析和评估，并亲自参与现场交底工作；
环境控制的交底应以口头和书面的方式进行，并有接受交底人的签字。
环境控制的经济措施及合同措施
在合同中明确承包单位是环境控制的主要责任人和执行者，应该不折不扣的执行业主和本公司发出的环境控制的指令；
项目安全监理人员组织应仔细和全面地检查施工现场，对施工现场中的发现的不符合环境要求的情况应勒令承包单位限期整改，对不听指挥及仍不能满足安全要求的单位和责任人将按合同规定进行处罚；
项目环境控制达到环境目标者，对其环境管理负责人给予一定的精神和物资奖励； 环境控制的信息措施
项目建设的环境要求和标准的数据处理； 材料、设备环境检查和验收记录； 环境因素统计分析、评定的数据处理； 环境危害的处理记录。环境控制的具体方法：
噪音排放达标：噪声污染昼间施工不超过75dB, 夜间施工不超过55 dB,不发生重大环境污染事件及严重扰民事件。
（七）协调管理
1、与政府主管部门和监管部门的协调
1）、在委托人、使用人的协助下做好与政府主管部门的配合工作，如质量监督、公安消防、城市规划、环保卫生等部门；由于项目工期短，任务重，政府各部门的配合工作十分重要，我公司将专门设置负责外部协调的人员，负责与主管部门的沟通和联系，确保工程顺利进行。2）、定期和政府监管部门如质量监督、环保卫生等部门沟通和联系（如举行各种联谊活动等），建立友好关系。3）、与交通部门的配合
为了保证材料运输及时，不影响施工，项目部主动和交通部门联系，为运输车辆办理通行许可；
与交警保持热线联系，随时掌握路况信息，避开拥堵路线，必要时请沿线交警配合；
在附近交通路口，要求施工单位安排交通协管员，协助交警工作； 定期对沿线交警慰问，增加感情交流，建立友谊。4）、与环保卫生部门的配合
项目开工时，项目管理部主动到环保、卫生部门备案，并呈报环保、卫生管理方案，征求他们的意见，必要时进行补充和完善。施工现场认真执行环保卫生管理措施，定期邀请环保卫生部门到工地检查，进行环卫检测，促进工作，建立友谊。5）、与供水供电部门的配合
项目管理人将与市政供水部门联系，办理施工用水许可，签订有关协议，保证施工顺利进行。
项目管理人将到供电管理部门办理用电增容手续，保证用电。6）、与公安部门的配合
项目管理人将于当地派出所联系，签订治安联防责任书。施工中杜绝违法违纪行为，确保一方平安。并积极配合公安部门对外来人口的登记管理工作。7）、与消防部门的配合
项目管理人从工程开工起就将制订的施工现场消防措施方案报当地消防部门批准，和消防部门建立经常的联系，定期请公安消防部门来现场指导工作，提出整改意见。8）、与主管审计部门的配合
政府投资的项目，结算审计是十分关键的工作，工程是否超支，项目管理过程中是否有违法违纪现象，通过审计能够查处一系列问题。我公司的项目管理人员在工作的每一步都坚持原则，公平公正，杜绝营私舞弊现象发生，全方位配合审计部门工作，随时随地接受审计部门的检查。
2、与设计单位的协调
目前本项目的设计单位已经确定，不需要再进行招标；施工图纸已经完成投标用图纸的设计工作，本公司将代业主完成施工图纸报审、现场施工图纸会审、优化和深化设计、工程洽商变更等的办理、设计工作的协调。
本公司进场后首要的任务就是熟悉工程图纸，了解本工程的施工特点和难点，编制设计管理程序和设计管理计划；同时，对施工总承包和专业分包（如消防、电梯等）实行社会公开招标。在施工图纸发放到施工单位10天之内组织委托人、使用人、施工总包单位和监理部进行图纸会审。
设计管理计划： 1)前期设计管理计划：
根据设计院提供施工图纸的情况，编制详细的出图计划，保证工程正常进行；
编制详细的图纸深化设计计划；
进一步督促设计院细化和完善图纸，达到施工图的要求； 本公司将负责将施工图纸报当地审图中心审查，并完成图纸的消防报批工作。
前期阶段我公司将组织专业工程师对图纸进行审核，向业主提出优化设计清单报业主批准，并对批准的方案实施优化设计工作。2)中期设计管理计划：
本公司将组织设计交底和图纸会审； 本公司将编制详细的图纸深化设计计划并实施
施工过程中督促设计人员到现场视察，对其设计成果的进行跟踪管理；
本公司将在施工前组织钢结构加工制作、消防工程、精装修工程、机电工程节点大样进行深化设计； 3)后期设计管理计划
竣工图纸的绘制和签字、盖章；
督促设计院收集、整理其应交城建档案馆的设计方面的竣工资料。信息沟通：
召开专题设计工作协调会议，如设计交底、图纸会审等会议，通过面对面的沟通，可以更好地了解设计意图。会议完毕后应由主持一方对会议内容进行整理，形成会议纪要，经参加单位负责人签字后生效，并下发至各相关单位；
在交通不方便时，可通过电话和传真和E-mail的方式。
3、与监理单位的协调
工程项目监理部与项目管理部同属一个企业，也是接受业主委托，代表业主利益而进行项目管理的组织，项目管理部和监理部在项目经理领导下共同工作、互相理解、互相支持、互相配合、目标同向最终实现预期的项目管理目标。
在本项目的管理过程中，我公司主要采取以下主要措施对监理部进行管理：
严格审核监理部编制的监理大纲，看是否符合本工程管理目标的要求；
要求任何监理工程师不得兼职；
监理组织机构必须健全，满足本项目施工监理的需要； 建立良好的沟通渠道，及时解决施工中出现的问题； 定期召开监理例会，解决施工中出现的问题
定期组织监理、总包、分包单位进行现场联合检查，发现施工中质量问题，现场解决。
4、与总包单位的协调
管理公司对质量、进度和投资的控制都是通过各承包单位尤其是总包单位的工作来实现的。所以做好与承包单位的协调工作是管理公司工作的重要内容之一。
在工作中管理公司工作人员要坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学的态度。工作人员要强调各方面利益的一致性和建设工程总目标的统一性。应鼓励承包单位将建设工程实施状况、实施结果和遇到的困难和意见及时汇报，以便管理公司掌握信息，寻求解决对目标控制可能产生的干扰。要善于运用语言艺术、感情交流的有效形式，使工作中的分歧得到比较好的化解，并注意把握好适度用权问题。
就双方身份而言，管理公司和总承包单位的工作性质虽然有差别，但都是为业主服务的，只不过是建设过程中的职责和分工的不同，双方应该是平等的关系。因此，管理公司不应凌驾于承包单位之上，在工作中应注意充分尊重对方，营造一种互相理解、互相支持、互相配合、目标同向的良好氛围。只有这样，才能做好项目管理工作，甚至达到事半功倍的效果，最终实现工程目标的双赢。，对总包单位的协调与管理的焦点是总包与甲方指定分包之间关系的协调与管理；主要措施如下：
1）利用合同管理手段处理好施工总承包和专业分包单位之间界面分工。
长期以来，无论对建设单位还是总承包单位来说，处理好总承包单位和专业分包（尤其是甲方指定分包）之间的工作界面问题都是一个薄弱环节。例如因分包工程所需的预埋件是否由总包负责安排预埋？分包工程完工后的填补与修复工作（如使用水泥砂浆等材料填实设备，为外露的电线、管道批灰等必要的工作）是否应由总包来负责？分包商应把自己施工范围内垃圾运到总包指定的地点，是否统一由总包负责运走？等等这些问题。在实际操作过程中，由于对协调配合含义理解不一致、施工界面划分不明等原因，容易形成总承包单位与分包单位之间争执。
针对这个问题,主要运用合同管理的手段处理总包与分包之间的协调问题：
在明确业主指定分包前提下，研究分析总包对指定专业分包的配合协调内容，在总包合同中明确总包对指定分包的协调配合责任，并在各指定分包合同文件中，对各专业分包工作范围及工作界面进行明确划分，注重工程项目协调配合界面管理。
在编制施工合同时，采用穷举法列举一份尽可能详细完整的工程施工合同文本，为总包对专业分包协调管理工作内容做详细界定，管理公司据此督促和检查总包单位履行此合同的义务。2）利用合同管理手段处理好项目基本设施的使用。
例如现场临时建筑布置，是否由总包根据办公室、生产区和生活区相互隔开原则统一规划？如果现场场地狭小，场外租用场地费用是否由总包负责？材料的加工堆放场地的划分等？对总包已搭设脚手架在没拆除之前，各分包人是否无偿使用，总包是否有义务专门为某一指定分包人搭设其施工专用脚手架？总包设置于现场的起重机械或人货电梯，各分包人是否可无偿申请使用？ 针对这些问题，总包和分包都会站在自己的立场上有所争议。因此，解决好这些问题只有通过对合同的解释才能圆满地解决这些问题，最终起到控制工程建设投资和保证工程工期、质量的作用。
5、与分包单位的协调
为了保证项目管理目标的实现，使整个项目各专业分包工作管理通畅，我公司根据项目管理程序和同类工程的管理经验编制了分承包商组织管理方案。
本工程涉及的专业分包较多，各专业分包之间的协调至关重要，专业分包能否按照项目的总体计划进行施工、能否和其它施工单位步调一致，全面配合工程进展，是项目能否按期完工的前提，是项目管理人责无旁贷的义务和责任；
项目管理人对专业分包协调管理的内容： 组织专业承包商的比选、招标组织和评审工作。
进行设计协调，对专业分包的深化设计施工图进行审核、审批。进行专业承包商的工程量、工程款的计量和审核、审批拨付。进行专业分包工程质量的检验与过程验收。
负责审批、回复、签认分包商提报的工程技术资料、函件、申请等文件。
进行设备、主要材料的价格审核和认定。进行专业承包商的竣工决算等工作。专业分包商工程设计与设计协调：
专业分包工程设计与设计协调是关系到工程功能的完善，减少返工的重要保证。
各专业分包商，尤其是精装修、消防等分包商是要在设计图纸的基础上，进行深化设计，达到工程施工图的深度。
6、与供应商的协调
项目材料、设备供应商的协调和管理是项目质量、工期、投资目标实现的重要保证。一般来说，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。
根据多年的项目管理经验，建立了统一标准的供应商情信息库，用来管理供应商提供的信息。这些信息包括：供应商的注册地、生产场地、设备、人员、主要产品、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个合格供应商考察名录。
接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和现场工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于管理的沟通和协调。
在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：
销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。
原材料供应管理，要求对生产商的原材料供应质量进行检查，并对其控制程序询问或调查。
设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。
计量管理，计量仪器要有完整的检验和校验体系，这是非常重要的。在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。
在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。
后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。
在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间，同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。
实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代欧美产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。
还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低项目建设的总成本。
对供应商的协调管理措施
对供应商的有效管理是采用合同手段进行管理，项目在采购招标阶段就要对可能发生的问题、争议在招标文件中予以明确，在签订供货合同时尽量避免合同漏洞。我公司积累了多年的采购管理经验，可以有效的避免合同管理的漏洞，保证项目管理目标的实现。
调试阶段
a)合理安排整个调试工作的进度；
b)组织相关方，参加重要子分系统系统的调试； c)组织相关方，参加子系统的调试； d)组织相关方，参加系统联动调试；
e)组织相关方，对各系统调试的结果进行评估； f)安排整理竣工备案资料； g)安排编写使用手册； h)安排培训计划。
竣工、移交和试营业阶段 a)参与审查竣工备案资料； b）汇编竣工备案资料； c)组织单位工程初步验收； d）协调、参加单位工程竣工验收； e）组织相关方审核使用手册； k)发出竣工证书；
l)整理项目参与方的通讯录；
m)组织相关方对工程质量进行全面检查，并准备质量缺陷维修清单；
o)汇编项目管理资料，并移交甲方。竣工后评估阶段 编制项目总结报告。
竣工后的档案编制与移交
工程保修管理
“精简并行过程” (Simplified Parallel Process, SPP) 是基于CMM以及软件工程和项目管理知识而创作的一种“软件过程改进方法和规范”, 它由众多的过程规范和文档模板组成。SPP主要用于指导国内IT企业持续地改进其软件过程能力。
此处“精简并行”的含义是:
(1) 对CMMI 3级以内各过程域的内容和要求作了“精简”处理。
(2) 在产品生命周期之内, 项目管理过程、项目研发过程和机构支撑过程“并行”开展。
SPP模型把产品生命周期划分为6个阶段, 分别为:产品概念阶段, 记为PH0;产品定义阶段, 记为PH1;产品开发阶段, 记为PH2;产品测试阶段, 记为PH3;用户验收阶段, 记为PH4;产品维护阶段, 记为PH5。
在SPP模型中, 软件项目的过程有3大类:项目管理过程、项目研发过程和机构支持过程。上述3类过程可以细分为19个主要过程域, 分布在PH0到PH5的各个阶段。
项目管理过程包含6个过程域, 分别为:立项管理、结项管理、项目规划、项目监控、风险管理、需求管理。
项目研发过程包含8个过程域, 分别为:需求开发、技术预研、系统设计、实现与测试、系统测试、Beta测试、客户验收、技术评审。
机构支撑过程包含5个过程域, 分别为:配置管理、质量保证、培训管理、外包与采购管、服务与维护。
2 基于SPP的软件过程管理实践
2.1 项目案例
项目名称:云南某糖业集团综合管理信息系统。
项目概况:本项目主要内容为在充分分析用户实际需求基础上, 采用面向构件的设计方法, 基于J2EE系统架构, 开发并实施“云南某糖业集团综合管理信息系统”, 实现该糖业集团从甘蔗原料的种植、运输、生产到成品糖的销售全面的信息化管理。包括以下子系统:财务管理、农务管理、OA系统、生产管理、采购管理、库存管理、供应商管理、销售管理、人力资源管理。
2.2 过程模型定义
SPP模型的3类过程贯穿了产品的整个生命周期, 19个最常见的过程域都合理地安排在产品生命周期中的某些阶段。用户可以根据自己产品的特征, 适当地裁剪或扩充SPP的过程域, 很容易制定出最适合于本产品的过程模型。
我们根据项目系统功能较多, 涉及面较广、项目开发时间较紧等特点, 对SPP进行裁剪, 定义了如表1所示的过程模型。
2.3 软件项目过程管理实施过程
2.3.1 项目计划
(1) 由项目经理组织项目计划讨论会, 在讨论会上各开发负责人对自己所负责的模块所需要的工作量进行评估, 根据工作量和工程需求初步确定总体开发计划和发布时间;
(2) 写完成后发送给项目经理、相关的开发人员和测试人员;
(3) PPQA确认所有相关文档经过了评审并都已经commi到CVS。
2.3.2 需求开发与管理
(1) 由需求分析负责人统一接收糖业集团客户的相关规范和新需求, 需求分析负责人将规范和新需求转发给项目经理、相关的开发人员和测试人员, 同时commit到CVS;
(2) 需求分析负责人、项目经理仔细阅读规范与需求后, 对规范和新需求进行研究, 并就难点和疑点进行讨论, 整理出重点内容, 并将重点内容发给项目经理、相关的开发人员和测试人员, 同时commit到CVS;
(3) 项目经理、测试负责人、需求分析负责人、相关的开发人员与测试人员开会对规范、需求和重点内容进行讨论, 确定需求的具体含义以及最终实现的需求和功能点;
(4) 项目经理根据规范、需求和开会讨论结果编写出《需求规格说明书》与《功能列表》, 测试负责人 (或专门的需求分析负责人) 对文档进行检查并修改完善, 然后commit到CVS;
(5) PPQA (文档管理专员) 确认所有相关文档经过了评审并都已经commit到CVS。
2.3.3 设计与实现阶段
(1) 技术经理构思系统设计, 项目组开发成员一起讨论系统的设计, 对设计形成较为清晰的思路;
(2) 技术经理负责编写概要设计文档, 与开发团队成员与测试负责人一起讨论概要设计;
(3) 概要设计完成后, 技术经理编写详细设计文档、数据库设计文档和编码规范, 各模块负责人负责编写所负责的模块进行详细设计;
(4) 设计文档编写完成后, 发邮件通知项目经理、测试负责人、相关开发人员和测试人员;
(5) 技术经理、项目经理、测试负责人、相关开发人员和测试人员对所提交的概要设计文档、详细设计文档进行审查, 将建议和意见以邮件的形式反馈给模块负责人;
(6) 模块负责人收集邮件中的修改建议并对设计文档进行修改, 同时回复邮件说明详细设计修改情况, 修改后的详细设计commit到CVS;
(7) 对设计存在争议或出现明显不合理的设计, 召开一个小型会议对异议进行讨论, 有效解决设计所出现的分歧;
(8) PPQA对开发最终修改的详细设计计划进行检查, 并确认所有文档都已经commit到CVS。
2.3.4 系统测试阶段
(1) 在项目的设计阶段, 测试负责人根据规范文档、功能列表和概要文档编写总体测试方案与性能测试方案;
(2) 测试方案编写完成后, 发邮件通知技术经理、项目经理、相关开发人员和测试人员;
(3) 技术经理、项目经理、测试负责人、相关开发人员和测试人员对所提交的测试方案进行审查, 技术经理和项目经理对测试方案进行总体性的审查, 而各模块负责人则负责相关模块或功能的测试方案的审查, 将建议和意见以邮件的形式反馈给测试负责人;
(4) 测试负责人收集邮件中的修改建议并对测试方案进行修改, 同时回复邮件说明测试方案修改情况, 修改后的测试方案commit到CVS;
(5) PPQA对最终修改的测试方案进行检查, 并确认所有文档都已经commit到CVS。
2.3.5 系统部署及试运行阶段
(1) 编制计划。与用户方项目实施负责人商议具体测试及试运行时间, 地点, 人员等安排, 项目组编制《测试及试运行计划》。
(2) 签署计划。用户签署《测试及试运行计划》, 进一步确认测试及试运行安排。
(3) 发测试及试运行通知。在测试及试运行开始前2天, 按照签署的《测试及试运行计划》, 将时间, 地点, 人员等信息通知用户实施负责人。
(4) 搭建环境及数据准备。在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路;检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题;
(5) 组织测试及试运行。用户相关各级领导给予全面配合, 组织相关人员进行测试及试运行。
(6) 测试及试运行总结。测试及试运行完成, 总结试运行中设备、软件的运行情况, 总结试运行中业务流程和操作环节的情况, 以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。
2.3.6 系统培训阶段
系统使用人员计算机应用水平较低, 有部份人员还不会使用电脑, 系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作, 此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为3个层次:决策层、技术层、操作层。
3 结束语
“云南某糖业集团综合管理系统”应用范围包括集团总部、8个分公司和子公司, 具有系统功能较多, 涉及面较广、项目开发时间较紧等特点, 严格、合理的项目过程管理将是项目成功的关键, 我们采用了上述基于SPP的软件项目过程模型, 结合该项目特点进行适当裁剪, 并创建了一套符合实际情况的实施方法, 有效地对软件项目过程进行了管理, 确保项目质量及进度, 成功开发出一套糖业集团综合管理系统。
摘要：对CMM及CMM精简并行过程进行了分析, 结合具体的项目案例, 在基于CMM精简并行过程模型基础上进行裁剪, 建立了符合项目实际情况的过程管理模型, 提出了一套符合项目实际情况的软件过程管理实施方法, 有效地对软件项目过程进行了管理, 保证了项目的质量及进度。
关键词：CMM,SPP,软件过程管理
参考文献
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马奇和西蒙的学术成就涉及多学科领域，是名副其实的博学大师。马奇在斯坦福大学的商业与教育学院、政治科学与社会学系任教，同时担任管理学、政治学、社会学和教育学四个学科的教授，研究领域涉及组织、决策、组织学习、风险承担、信息过程。
西蒙生前在卡内基－梅隆大学担任计算机科学与心理学教授，研究领域涉及经济学、政治学、管理学、社会学、心理学、运筹学和计算机科学等多个学科，并做出了创造性贡献。1975年，他因计算机科学的研究荣获享有盛名的图灵奖。1978年，他因对经济组织决策过程的开拓性研究而荣获诺贝尔经济学奖。
决策和解决问题的过程对组织行为的影响
虽然他们的研究涉及多学科，但马奇与西蒙的研究有一条主线，这就是对人类决策和问题解决过程的兴趣，以及这些过程对各种社会机构的意义。马奇与西蒙合著的《组织》、马奇与理查德·西厄特合著的《公司行为理论》被认为对组织和管理理论做出了开拓性贡献。他们发展了一套取代新古典理论的公司理论。基本思想是，但由于人的和组织的限制，理性是“有限的”。因此，人的行为并不总是像理性观点假设的那样是可预计的。
马克斯·韦伯是理性决策思想倡导者中最有影响、最杰出的人物。韦伯致力于研究社会的理性化问题。他提出的官僚机构的概念使理性成为多数现代决策理论的判断标准。
西蒙将理性引入了行政管理行为的研究。他注意到，任何实践活动都由决策和执行两部分构成，因此，行政管理不仅是行为过程，而且也是决策过程。他从组织层级的角度切入探讨决策问题。他认为，下级的决策应该是执行上级决策所确定的目标，并把决策看作是手段与目的之间的一种逻辑关系，下级的目的应是完成上级目的的手段。以这种模式完成预期目标是一种理性的行为。他认为能使经理和组织获得最大效益的客观理性永远不会出现，因为它需要对所有备选方案的充分了解，需要获取新知识以弥补经验上的不足。经理只有有限的知识，因此，他们的决策只能做到有限理性。此外，经理在解决问题时是对随机出现的解决方案进行顺序搜寻，并获得满意的而不是最优的后果。
《组织》的三个命题
《组织》一书在于解释作者对组织行为提出的三组命题：
第一，组织成员天生是消极被动的工具，能够完成工作和接受命令，但不能主动行动和发挥影响；
第二，组织成员的态度、价值观念与目标会影响组织，只有受到激励和诱导他们才会参与组织行为系统，组织目标与组织成员的个人目标不完全一致，所以会产生冲突，这些冲突使权力现象、态度和士气成为理解组织行为的关键因素；
第三，组织成员是决策者，也是问题解决者，他们的决策方式和问题解决方式也是理解组织行为的关键因素。
马奇和西蒙认为，这三组命题的假设并不矛盾，人具有全部三项假设，但不是任何论述组织理论的著作都接受这一观点，学者们的关注点明显不同，把人当作工具的模型在科学管理运动的著作中尤为突出，社会学家、社会心理学家和政治学家强调态度与动机，经济学家、研究计划的学者、研究组织沟通与问题解决的心理学家则强调理性。马奇和西蒙认为，论述组织行为的理论应该是考虑到组织中人的行为的工具性、考虑到人的动机与态度、考虑到人的理性限制的整体理论。
第一组命题是古典组织理论对组织中人的行为的假设。马奇和西蒙将古典组织理论分为生理组织理论和行政管理理论。前者以泰勒、吉尔布雷斯等人为代表，关注生产中的简单体力活动、时间研究和方法研究。后者以古利克、厄威克、法约尔等人为代表，关注大型组织的部门划分与协调。马奇和西蒙指出，古典组织理论在看待组织成员的方式上存在两种倾向，一是把人视作完成分配任务的无生命的工具，二是把人视作系统中的既定因素而不是可变因素。前一种倾向忽视了与个体行为、特别是和动机有关的因素，后一种倾向则掩盖了组织行为的某些重要方面。
按照马奇和西蒙的分析，古典组织理论把人这个有机体看作简单的机器。在该模型下，领导人在实现组织目标上只受这些简单“机器”的生产力、速度、耐力和成本施加的制约的限制。古典理论要解决的问题和提出的解决方法都集中在这些限制上。他们认为，建立在“机器”模型基础上的监督措施会导致组织希望避免的行为（即古典理论未预料到的结果）。这说明，以古典组织理论为基础的动机假设是不完整、不准确的，需要对其做出重要修正。他们给自己确定的任务是：（1）消除古典理论把人看作工具的观念；（2）用新概念代替古典理论的概念，即承认人有需要、动机和欲望，承认人受其知识、学习与解决问题的能力的限制。
马奇与西蒙从人类动机、利益冲突、认知能力限制等方面对古典组织理论进行了修正，提出了第二组命题和第三组命题。对第二组命题，两位作者考察了大型官僚组织的监管和控制、士气以及士气与生产率的关系，重点分析了雇员的生产动机（接受还是拒绝组织要求的生产率）和参与动机（加入还是离开组织），重点分析了组织内部冲突产生的原因和冲突产生的行为（谈判与权力斗争）。对第三组命题，他们考察了组织的决策与问题解决过程，着重分析了程序化决策和非程序化决策、理性的和非理性的问题解决，着重分析了组织的创新与计划。马奇和西蒙在书中提出了260个用标准形式陈述的组织行为命题，并对这些命题进行了经验检验，命题及检验证据来自零星分散的文献。
如何决策
马奇和西蒙一再强调该书研究正式组织理论，尽管大多数组织都是金字塔型的等级制组织，但贯穿该书的核心概念并不是等级制而是决策。西蒙的决策思想不仅在该书中占有极其重要的地位，而且得到了发展。他们在书中讨论了两种对组织而言重要的决策。第一种决策是个体决定参与及参与程度的决策；第二种决策是组织管理其业务的决策。
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