连锁便利店岗位职责

连锁便利店岗位职责（共8篇）

连锁便利店岗位职责 篇1

一、任职资格

1、中专以上学历。

2、在零售行业工作2年以上，在本公司担任柜组长职务1年以上。

3、掌握相关的商品知识。熟悉公司商品流转程序。

4、了解零售业的法律知识。

5、熟悉电脑操作，能够使用常用办公软件及快迪进销存系统。

6、有丰富的销售经验。

7、掌握公司各项规章制度，并能协助店长贯切、落实。

8、熟悉门店整体业务运作流程及总部各职能部室与门店有关的业务运作情况。

二、岗位职责

1、对门店店长负责，根据店长指示开展工作。

2、协助店长使公司的各项规章制度及经营计划在门店得到贯切、落实。

3、协助店长做好门店销售工作：

(1)协助店长落实门店的销售计划，并监督执行情况向店长反映。

(2)带头做好周边市场调查，收集市场信息，向店长反馈详细的调查情况。

(3)指导员工进行新商品的推介、促销的调整或更换。

(4)跟踪促销活动的执行情况，并提出促销建议。

(5)指导和跟踪门店的换季销售工作。

(6)跟踪门店货源及畅销商品库存情况，确保商品能满足日常的销售需要及高效率周转。

(7)对销售情况进行分析、总结并向店长反馈。

4、协助店长做好门店基层人员的培训和管理工作。

5、及时向店长反馈门店的运行情况。

6、在店长授权下代行店长职责，对店长和门店负责。

三、管理要求

1、查阅营业报表、收发电子邮件、快迪短信、最新文件及店长交待表，及时把公司相关管理规定及门店工作要求完整的传达到门店各工作人员。

2、协助店长主持、组织门店的相关工作会议。

3、检查员工的工作情况，及时指正员工不规范的工作程序。

4、巡视、检查门店的开业前工作准备情况，包括人员考勤到岗签到、货源、商品陈列、交接班、设备设施的操作与维护等

5、巡查门店内外的环境卫生，特别注意夜间水电安全作业情况。

6、及时收发最新邮件及文件、报告，对店长交办项、各类邮件、文件的内容等进行安排与跟踪落实。

7、营业中接到公司、营业总部要求传达的指令，须在5分钟内让门店每个员工清楚。并随时跟踪落实情况。

8、抽查员工对公司规定、例会内容的掌握及执行情况，并根据抽查结果进行指导及向店长反映。

9、根据新品到货、价格调整、季节变化等情况，指导员工进行促销商品的选择及新商品的推介。

10、了解商品的销售情况，并协助店长进行销售分析、调整。

11、检查指导商品促销的执行，包括促销商品的货源、商品陈列、促销海报、人员现场指导、设备准备等。

12、了解门店各种商品的货源不足或送货不及时的要立即跟总部营运部、配送中心反映并沟通解决。

13、及时调查了解周边市场信息，并协助店长做好各类商品的销售调整。

14、指导并检查商品的陈列、摆放情况、展示要求和标价签使用情况。

15、及时解决顾客投诉事件和特殊情况的处理，并与相关人员进行宣导和沟通。

16、了解员工思想动态，做好员工的思想引导工作并及时向店长汇报，保持门店员工高昂的士气。

17、通过各种方式(如例会、座谈会、专题培训讲解等)协助店长对门店基层人员进行培训。

18、针对门店发生的典型事例向店长反映，并协助店长召开有关人员的现场会议。

19、检查门店所有设施、设备、水电的运行情况，并协助店长安排处理。

20、每天了解所有班次的顾客投诉与顾客退换货情况，并检查门店“顾客投诉/表扬记录日报表”等各种记录，将质量和价格问题向店长反映。

21、每天监督员工对商品质量自查情况，并重点抽查面包、包点、奶制品、熟食类的商品质量。

22、监督、指导、检查员工交接本、贵重商品记录本等操作情况。

23、检查门店的仓库的畅销商品库存情况和出库顺序。对库存不合理的要向店长反馈，协助店长，确保商品高效率周转。

24、对于门店的商品进出情况、交接本及各种登记本、单据管理情况进行重点检查并随时将抽查结果向店长反应。

25、了解有关赠品是否按公司规定登记、发放。

26、对下属提出的问题应于当天作出答复或给予解决，属权限之外的应于当班期间向店长汇报沟通后再及时回复下去。

27、对公司总部安排的工作应于规定时间内完成。并协助店长做好门店与总部及各部室的关系，确保门店销售工作顺利进行。

28、每天收集顾客、客户的意见和建议，不断改进工作。对顾客投诉、表扬信件，按公司规定登记并向店长反应。

29、检查店容店貌，门店内外卫生情况，包括货架、地面、商品、推头架、立柱、天花、墙壁，确保舒适的购物环境及营业工作正常进行。

30、检查商品整理情况，做好员工加班安排。

31、检查各班的工作交接情况，并填好交接表。

连锁1001班

连锁便利店岗位职责 篇2

一、连锁便利店顾客价值研究背景

在关于顾客价值的相关文献中, 对顾客价值概念目前还未形成完全一致的认识。但是从研究者给出的众多观点中还是可以得到一些共识:顾客价值是一种“差价”、“权衡”。其中菲利普·科特勒提出的顾客感知价值理论目前在国际上比较认可。他认为顾客价值实质上就是顾客感知价值, 就是顾客感觉得到的利益与顾客的感知成本之间的差额。顾客传递价值的决定因素有两方面组成:总顾客价值 (产品价值、服务价值、人员价值、形象价值) , 总顾客成本 (货币成本、时间成本、体力成本、精力成本) 。本文也是基于这个观点对连锁便利店的顾客价值进行了相关研究。

关于连锁店便利店顾客价值的研究文献目前不是很多。白平将陈?等总结出的便利店顾客价值的九大要素用于连锁经营中, 并修改为“选购结账时间”、“购买地点的便利性”、“商品组合”、“便利服务项目”、“商品、品牌营销”、“购物氛围”、“商品质量”、“商品性价比”、“服务质量”等。他通过构建顾客价值评价模型, 得出了如经常光顾连锁便利店的大多为21~30岁的时尚年轻一族和有应急需求的消费者。在顾客价值因素中消费者最看重的还是商品质量和性价比, 其次是便利性和服务质量等重要结论。刘永峰等通过对大学生群体顾客满意度的调查, 总结出连锁便利店区别于其他零售业态最本质的特征还是提供便利性以及为顾客提供全方位、多层次的服务等重要结论。

结合不同学者对便利店顾客价值的研究结论, 并通过一些调查走访, 连锁便利店顾客价值要素主要可以概括为:便利程度、商品质量、服务水平和品牌形象。

第一, 便利程度。便利程度是指满足顾客对购买地点、购买时间、消费方式以及提供附加服务等的便利性。

第二, 商品质量。区别于普通便利店, 顾客选择连锁便利店选购的主要原因是更有保障的商品质量。

第三, 服务水平。服务水平是吸引、维系顾客的关键所在, 在提高顾客满意度, 争取更多客户方面起着非常重要的作用。

第四, 品牌形象。连锁企业独特的个性特征和品牌形象, 容易获得消费者的信任与好感, 促进商品的销售。

随着居民消费水平的提高和消费方式的改变以及连锁便利店的不断发展, 便利店零售行业的竞争会越来越激烈。顾客价值作为以后连锁便利店的核心竞争力, 将吸引更多的学者不断地对其进行研究和探讨。

二、连锁便利店顾客价值服务的现状与不足

连锁便利店既不同于传统意义的便利店也不同于大型连锁超市, 它主要是为顾客解决应急需要、节省时间和提供便利性附加服务。目前我国连锁便利店发展速度很快, 特别是一些发达地区如上海、广州、北京等城市连锁便利店的发展水平逐渐向发达国家靠拢。但连锁便利店在经营过程中还普遍存在着同质化严重, 顾客价值服务水平低等问题。同时也导致便利店发展方向不明确, 经营陷入困境。

(一) 市场定位不明确

近年来, 连锁便利店非常迅速。这种良好的发展势头加上便利店进入门槛比较低, 吸引了大批商人涉足便利店零售行业。他们为了占领市场, 盲目扩张, 在选址时忽略了周围商圈的影响力, 造成网点过密, 扎堆现象比较普遍。在经营定位上, 许多连锁便利店也没有很好地划清与超市和杂货店的界限。便利店出售的商品价格大都高于大型超市, 而顾客之所以会来购买主要是因为他们急需。为了降低顾客对价格高的不满意度, 便利店就必须要做好市场定位来满足顾客价值。

(二) 缺乏特色经营的产品和服务

商品结构雷同, 是很多连锁便利店的共性问题。缺乏经营特色商品的能力, 缺乏自主研究开发或与供应商合作开发新商品的能力, 不能形成产品的差异化和经营的特色化。随着我国居民消费水平的提高和消费方式的改变, 便利店内不仅有形商品要不断更新换代, 一些无形的服务创新也要受到重视。便利店发展比较发达的国家提供的附加服务功能已经比较健全, 如代缴公共事业费、代订票务服务、送货上门服务等。然而目前在国内, 由于受经济发展和政府政策的限制, 便利店提供的附加服务种类比较少, 使得连锁便利店优于大超市和其他小杂货店的多元化服务特性未能得到充分体现。

(三) 物流配送体系相对滞后, 供应货物不及时

一家小小的便利店要经营好几千种商品, 不同的商品需要不同的供应商来配送。但事实上我国便利店连锁企业物流配送体系建设相对落后, 这成为影响我国连锁企业发展的瓶颈之一。使顾客在进行急需商品的选购时不能得到满足, 顾客价值得不到充分的实现。因此, 对物流系统进行优化, 建立高效的物流信息配送系统成为我国便利店发展急需解决的问题。

(四) 政府支持力度不够, 许多服务项目难以推广

在国内, 连锁店跨行业经营还存在着很多限制性因素。一方面政府对行业的界定还比较模糊。例如, 在快餐食品管理上的一些食品安全政策规定不适合便利店的发展和现实状况;另一方面, 在服务内容和项目增加方面, 行业行政性壁垒和地区专属性壁垒还很多, 涉及审批的部门多、手续繁。如目前邮政票务等垄断行业受到政府政策的限制, 连锁便利店应考虑寻求政府的帮助, 争取政府政策上的扶持, 加深便利性服务的广度和深度。

三、提高顾客价值的思考和建议

现在的顾客不会仅仅是因为某产品价格低就会购买, 他们更多地是因为物有所值才会选择。顾客获得收益, 并会假设所付出的成本。因此经营者可以考虑将提高顾客所能感知的情感价值、产品价值或服务价值, 减少顾客成本或者创新服务等措施作为新的致胜点。结合影响连锁便利店顾客价值的四大因素———便利程度、商品质量、服务水平和品牌形象, 本文从成本领先战略和产品及服务差异化战略两方面提出如何增加顾客价值。

(一) 实行成本领先战略

1. 清晰市场定位, 提高便利程度, 降低顾客购买成本

连锁便利店选址要根据周围市场环境以及顾客需求的不同遵循多元化和系统化的原则, 即避免扎堆经营, 合理布局, 又要各个店极大限度地辐射到周围区域。例如连锁便利店可以选址在加油站、车站和居民小区、学校、商务区、医院等人员比较密集和需求量大的地方。前者以销售汽车配用品和零食饮料为主, 后者以销售快餐饮料和学习、生活日用品、水果、鲜花为主。好的市场定位可以使连锁便利店更贴近消费者, 有利于降低顾客的体力成本、精力成本和时间成本。

2. 完善物流配送系统, 降低采购成本让利顾客

外资连锁便利店之所以能够在市场上形成明显优势主要就是因为形成了良好的连锁经营、规模采购和规模销售的物流循环机制。连锁便利店要构建高效的互联网信息管理系统和物流配送系统, 降低了商品的采购成本、库存成本和送配货成本, 从而提高连锁便利店的整体效益。对于那些规模不够大的连锁便利店公司, 建立独立的物流配送系统不太现实, 因此他们可以考虑共同配送或第三方物流来实现。降低便利店进货成本, 适度调低商品价格, 让利顾客, 提高顾客价值。

(二) 实行产品及服务差异化战略

1. 进行自有品牌的开发, 树立品牌形象

在日本, 便利店有大量的自有品牌商品, 因此即使在经济最低迷的时期, 便利店的经营依然没有受到多大影响。但是在目前的中国, 除了一些大型超市有自营品牌外, 便利店几乎没有自己的品牌。作为连锁便利店, 拥有众多加盟店, 有资本和实力去和厂家商议共同开发自有品牌商品。连锁便利店可以考虑通过产品差异化经营, 形成自己的特色, 提高顾客价值。

2. 细分市场, 提供特色人性化服务, 最大化满足顾客价值

连锁便利店应不断对周边市场进行调查研究, 提供满足目标顾客需求的商品。例如, 在一些社区便利店中可以摆放出售新鲜的水果和蔬菜, 随季节不断调整商品结构。现在的人们普遍面临吃饭难、食品健康安全等问题。结合市民这一不便和担忧, 特别是在上班族聚集区域的便利店可以适当增加餐饮类食品的比例。连锁便利店出售的熟食类商品要保证质量, 店内整洁舒适, 可以提升顾客的购物体验, 增加价值感。连锁便利店应尽可能地提供真正满足顾客需求的附加服务。在一个连锁便利店内, 提供代订票务服务, 代办保险, 打印复印, 送货上门, 淘宝代购等服务项目都是可以的, 这可以吸引更多的顾客光临。另外还有针对双职工家庭增多而拓展的便利店服务和针对老龄化现状而延伸的便利店服务等等。

3. 拓宽营销渠道, 加强合作

有实力的大型连锁便利店可以选择自营网络商城, 实行在线便利购物。小型连锁便利店可以选择携手平台电商进行O2O合作, 充分利用自身实体店优势, 与电商资源实现有效对接, 互利共赢。顾客只需在网上选购并支付, 就可以直接享受送货上门服务。连锁便利店还可以开发当前流行的二维码技术, 利用“微信营销”吸引粉丝, 顾客通过这种方式可以更多地了解到关于便利店的商品销售信息, 从而刺激他们的购买欲望。

4. 统一店面格局, 打造便利店文化

连锁便利店的装修和格局应尽量统一, 给顾客留下一种正规化、标准化的印象和认识, 提高他们对品牌的认可度。店面的装修和陈设应以最大化满足顾客便利消费为准则, 如降低货架高度, 加宽店内通道宽度, 定期有序变化商品陈列布局。另外, 便利店可通过一些方式为顾客营造一种时尚精致的购物氛围。如增加店面的明亮度、店内装潢背景应富有活力、播放轻柔的背景音乐、营造一种沁人心脾的气味等, 打造便利店文化。

5. 加强员工培训, 提高服务质量

为了满足更大顾客价值的实现以及便利店特色服务的增加, 需要的员工数量也会相应地增加。因此要适时对连锁便利店员工进行统一职业技能培训, 收银员要会熟练操作相关设备和机器, 尽量缩短顾客等候结账时间。理货员要能够及时准确地将错乱的商品归位, 价码标签要准确对应商品。导购员要加强商品知识的了解程度, 尽量帮助顾客减少选购时不必要的麻烦。降低顾客的货币、时间和精力成本, 让顾客体会到自己的让渡价值最大化。

参考文献

[1]科特勒, 凯勒.营销管理 (第12版) [M].梅清豪, 译.上海:上海人民出版社, 2008.

[2]白平.本土连锁便利店的顾客价值研究——以南京地区连锁便利店为例[D].南京财经大学, 2011.

[3]刘永峰, 刘立斌.基于客户满意度的我国连锁便利店运营研究[J].物流科技, 2011 (04) .

[4]中国连锁经营协会.中国便利店发展报告 (2014) [EB/OL].中国连锁经营协会和野村综研 (上海) 咨询有限公司网站, 2015-02-28.

[5]方志勇.我国便利店发展现状与趋势[J].当代经济, 2010 (01) .

连锁药店便利店化经营 篇3

2000年被认为是连锁药店快速发展的开端，而10年后的今天，连锁药店的主管单位由卫生部换成了商务部。与之相对应，连锁药店的收入结构中，包括保健品甚至日用品在内的非药品类贡献越来越大。连锁药店的“便利店模式”究竟缘何而起，又意欲何为？

政策放行后的野蛮成长

2000年，《处方药与非处方药分类管理办法》（试行）、《药品经营质量管理规范》（GSP）等政策相继实施，跨省市开办连锁药店的限制被首次取消，41家企业在当年就获得跨省连锁试点资格。次年，中国零售药店的数量增长超过70%，从7万家猛增至12万家。由于普遍预期日后的政策还将进一步鼓励连锁药店的发展，一时间大量连锁药店涌入市场。截至2009年，全国零售药店总量达到35.5万家。

吸引众多民营、国有资本进入这一领域的另一个原因在于，2005年以前，药店的毛利率十分丰厚，高达20.4%，成为连锁业态中毛利率最高的。发展至今，一批行业领头羊相继成型，通过各种方式完成了“圈地运动”。布局全国的有海王星辰、重庆和平药房等，而辽宁成大方圆等地方龙头也业已成型，部分连锁药店已经初具规模（附表）。

万民大药房、同济堂等药店通过连锁加盟的方式吸收民间资本，从而实现迅速扩张。海王星辰则率先完成了资本市场的融资，借力收购其他连锁药店，如东莞汇仁堂、宁波新世纪医药有限公司等得以进入门槛较高的异地市场。此外，已经获得风投注资、并计划上市的连锁药店也不在少数。

利润空间受到挤压

经历多年的发展，在市场扩容的同时，连锁药店之间的竞争也愈发激烈，有些店铺之间相距不过三五米。除了“同行”之间，竞争还来自于社区卫生机构—由于享受国家财政补贴，社区卫生机构通过实行零差率售药，吸引了一大批对价格敏感的消费者。2010年1月1日安徽省实施社区卫生服务中心零差率试点，百姓缘零售连锁公司在头3个月的销售就下降了21%。

基于此，一部分连锁药店把下一步发展的重点转移到了二三线城市。根据《中国药店》对2009年热点投资区域的调查，26.47%的参与者依然看好中心城市，但是超过85%的参与者选择向二三级市场进军，其中，一半的人选择县级市场，35.29%的人甚至认为在乡镇市场会大有作为。不过，广袤的农村市场，却只有10.29%的被调查者看好。

另外，日益上涨的劳动力、房租成本同样也给连锁药店带来了巨大的负担。连锁药店必须配备一定数量的药剂师等专业人员是一方面；另一方面，大部分的连锁药店早先通过大量发展门店追求规模经济，大部分并无自有物业，因此，在租金日益上涨的当下，连锁药店的利润空间势必受到大幅挤压。

探索多元化经营模式

虽然连锁规模化、产权多元化、人才现代化、管理手段电子化让连锁药店的采购成本和物流成本有所下降，一些连锁药店甚至开始整合上游制药厂商以降低成本，2009年海王星辰的自有品牌产品虽然只在收入中占比29%，但其所贡献的毛利润高达43.3%。然而，激烈的竞争仍然让连锁药店不得不寻找更多赢利点，多元化经营已经是药品零售行业的重要发展方向。在对连锁药店的调查结果中显示，只有7.35%的参与者反映所在的企业未经营非药品，多达57.35%的药店定位在社区便利店（附图）。

连锁药店寻找的新赢利点大部分都是与之相近的健康相关业务。《中国药店》所做的调查中，在回答哪几类是非药品（不包括中药类）重点经营品类时，保健食品与功能食品成为最重要的部分，获选比例高达82.35%，其次则是中药饮片与颗粒剂（55.88%），排在三至七位的依次是成人用品与计生用品（47.06%），参茸、虫草、燕窝等高档滋补品（44.12%），康复设备与家用医疗设备（38.24%），普通个人护理品、日化用品（35.29%），药妆等功能性个人护理品（32.35%）。其中，营养品的利润率甚至高于OTC（非处方药），为连锁药店提供了可观的利润空间。

不少连锁药店更借助渠道优势，开发外延更广的业务。它们通过数量众多的网点，出售大米、食用油等商品，并且推出一定折扣，与药品搭配销售，一方面增加会员人数，另一方面扩大销售额。这些商品一般放在入口处不远的柜台，便于客户发现以及选购。但是面包等即时食品由于保质期短，难以在连锁药店里大规模经营，所以这类商品很少进入连锁药店。

不光是日用品，海王星辰甚至还为信付通等第三方支付平台提供渠道，以较小的投入换取第三方支付平台带来的额外收入，并借以提高人流量，增加潜在客户。仅一年时间，超过60%的海王星辰门店就安装了信付通的终端。

而国外连锁药店的销售门类现状也提供了一定的参考意义:根据日本连锁药店协会（JACDS）的调查数据，2006年度日本全国的现代药店（Drug Store）的销售额中医药品约占30.3%、日用品和家庭杂货为22.7%、化妆品为24.9%、一般食品及其他约占22.1%。

风险与机会并存

连锁药店努力追求经营多元化的同时，便利店也致力于“兼容并蓄”，屈臣氏等成熟的连锁便利店不仅设有药品专柜，而且还配备了药剂师。根据日本的经验，一旦便利店开始经营大众药品，连锁药店又多了有力的竞争对手。便利店在网点优势方面丝毫不弱于连锁药店，且便利店基本上都是24小时营业，在营业时间上相对占优，当然，便利店提供的药品数量相对较少。不过，整体而言，便利店加入竞争以后，有望促进连锁药店行业的良性竞争，提高行业的服务水平。

连锁超市便利店解决方案 篇4

统一采购管理是便利店进销存管理环节中的重中之中，确保采购环节的控制对合理库存、商品结构、商品价格有重要意义。

2、利店物流配送管理系统

包括：分销配送、物流管理、仓位管理、库存管理等功能，实现直营配送、加盟配送、社会配送等业务并完成物品的加工、分拣、拆装等工作。

3、利店运营销售管理系统

包括价格管理、门店后台自动补货、前台销售、门店数据维护与通讯。

4、利店门店管理系统

可以实现对加盟店的管理，自采商品的控制和所有门店本地服务功能，实现欲望上销售系统连结。

5、利店工作流管理系统

内部管理系统是企业内部工作流管理网络平台,特别对于便利店这种跨区域管理而且店面又多，不宜集中管理这种状况。企业内部管理系统基于internet的设计思想使分布在各个区域的便利店都能够在总部控制之下。适用范围

大型超市、仓储超市、连锁超市、连锁便利店。

产品特色

一、便利店的特点：

现代商业零售业主要分为百货商场、连锁超市/大卖场、便利店等业态。

作为便利店具有与众不同的特点：

一、门店面积小（一般80－120平米）、营业时间长、一般只配备1到2台收银机

二、网点多，分布广，多位于居民小区，成熟社区，密集商业网点

三、门店人数少（3-5人），计算机操作能力要求不高

四、零售加部分社区和便民服务

便利业态是目前仅次于连锁超市/大卖场的热点业态形式，其优势为连锁经营。以经营日常生活食品（乳制品、面包、微波，速食食品等）为主，有加热食品的设备，同时存在一些服务型收入；要求定期配送常规商品，日销商品，大多数消费者为小区居民，有24小时营业管理，并有送货上门业务。

二、便利店的问题：便利店的分散经营所带来管理费用居高不下

便利店的广泛分布使配货环节无法有序进行

便利店的帐务与总部的帐务所形成的两套帐无法保持平衡

扩张跨区域管理所带来的管理与经营问题

物流、票流、资金流、信息流无法同步，造成营销与管理上的滞后

总部对各个分支机构不能有效监控

总部、配送中心、分公司、门店等多级管理无法有效衔接

高额的通讯费用并没有带来高效的管理

无法实现人力、物力、数据、业务等资源共享

无法对商品的各级库存、销售、回款进行有效调配

无法对服务性收入进行有效的监控和分析

三、商业系统的解决方案

商业系统对便利店存在的各个环节均实现了计算机处理。为了便于便利店系统的快速部署，降低便利店系统的部署成本，鸿威商业系统采用了备受好评的数据库产品。这是一种免维护，低成本，高性能的数据库，能够进行快速部署，可以为迅速进行区域扩张的便利店提供稳定、可靠的系统支持。

商业系统对便利店实现统一采购，统一价格，统一结款，统一核算，统一配货，同时还可以根据便利店实际运做情况，通过总部的权限控制，实现门店的分权订货，分权变价，独立核算，分权结款。

连锁便利店岗位职责 篇5

便利店是一种用以满足顾客应急性、便利性需求的零售业态。便利店商品突出的是即时性消费，小容量，急需性等特性,位于居民区附近，以经营即时性商品为主，以满足便利性需求为第一宗旨，采取自选式购物方式的小型零售店。

生鲜商品主要是指人们日常生活中所消费的农副产品，其中包括蔬菜、水果、肉类、水产、粮食等，它是人们家居饮食的一个极其重要的组成部分。生鲜连锁便利店（简称生鲜超市）则是指专业从事生鲜经营并结合现代超市经营理念的专卖店、连锁店。但现在的生鲜食品则具有了更丰富的内涵，不仅包括一般的农副产品，还涉及到一些相关性的产品，例如，加工食品、半加工食品、厨房用品等，可以说生鲜超市经营的内容是农贸市场所有的，是家庭厨房所需的，是农贸市场与现代超市相结合的产物，它能够取二者之长，弥二者之短，充分发挥特色优势。主要表现为：

1.统一的配送中心（或中央厨房）：具有先进的检验检测手段，严格的准入制度，防止了有毒有害农产品的进入，有利于保障消费者的身心健康，规范农产品市场，更有利于促进我国农业与世界接轨。

2.舒心、幽雅的购物环境，有利于“菜篮子”产品的高效流通，贴近了现代消费者的消费需求和消费方式。

3.生鲜超市的专业化、多样化、优质化经营，有利于促进现代零售业向小而精的一头发展，提高抗风险能力，同时也有利于丰富农业生产，提高生产水平。

4.生鲜超市所创建的“绿色市场”推动了绿色生产，加快了传统农贸市场向现代超市的转变，有利于使产品资源通过现代化的流通渠道面对终端客户，促进投资者改善和树立规范化的运作方式，加强基础设施的改造。

所以在中国零售市场发展的五大趋势中，“以经营生鲜食品为主的超市和专卖店将替代农贸市场”首当其冲。

一、生鲜超市市场机会分析：

长期以来，中国农副产品的销售一直是“提篮小卖”或集贸市场，而超市则被视为工业制成品的销售场所，虽然中国发展到现在，农业、工业、服务业的水平都有了大幅度的跨越，但是农副产品及其销售的发展一直滞后，所以我们必须借鉴国外的经验，把产品的安全和质量提升到一个新水平，形成农业的全新观念。过去是农贸市场和国营菜店一统天下，现在的消费需求已明显呈现出多样化、个性化和层次化。各种零售终端的生鲜销售功能在不断分化、重组和提升中，正不断创造着各自的市场特色和生存空间。目前市场上存在三种竞争形式：传统农贸市场、小型超市大规模连锁、大型综合超市/大卖场。生鲜超市只有认真分析当前的竞争环境，认清形势，找准对手的弱点，取长补短，才能准确定位，把握主动权。其真正的意义就是以“菜篮子”产品为结合点和突破口，以实质性的找到和解决怎样使生鲜经营在最有效的载体形式下得到最有效的利用和发挥，满足现代消费群体的需求，适应社会发展的需要。

二、生鲜超市市场定位分析：

随着中国经济的迅速发展，城市化建设需要农贸市场配合规划管理，同时人们消费水平的提高也推动着农贸市场朝着能够有效建设食品消费安全保障体系的形式发展。在仍具有顽强生命力的农贸市场面前，生鲜超市只有把握好方向，才能作为农贸市场的替代品，与其共生存、共发展，直至最终取代农贸市场。为此，生鲜超市必须做好以下五方面工作：

1、准确的市场定位；

2、商品结构的合理化：实行产品多样化和创新经营；

3、差异化的经营管理：经营方式更要贴近消费需求；

4、优质的服务：在环境、卫生、价格、服务等方面进行高水平的专业化改造；

5、良好的培训体系：生鲜超市成功与否，关键在于人才管理，人才可以通过猎头但成本过高，也可以通过培训，最好的方式就是先通过猎头，再在企业内部慢慢通过培训方式培养人才。

三、生鲜超市市场营销组合策略：

产品上将生鲜食品消费形态细分为内食、外食、中食。内食主要都是消费者家庭成员，外购做饭所需的原材料，整个餐食加工和消费过程是在家庭中完成的。外食主要都在消费者家庭以外，整个加工和消费是在家庭以外的地点完成的，用餐者则有多种组合方式。中食加工品一般是半成品，消费者则以家庭成员为主，用餐地点可以在家里也可以不在家里。因此，在体现专业化的生鲜超市中应具备较全面的消费品类，以满足消费者多方面的需求。以内食为主，覆盖面广分类清楚，辅助外食大力推广中食扩大超市产业化规模。

生鲜消费的需求弹性较小，属于消费频率高的需求品。所以市场定位在中低端消费市场为最佳，实行优质中价或优质低价的定价策略不失为最明智的价格策略，因此薄利多销应是生鲜超市遵循的原则。在产品价格定位上要灵活决策，这主要体现在分拆后产品的定价和合并后产品的定价两个方面。根据需要的不同，生鲜超市很可能要进行一些化整为零灵活处理，运用有效的计算方法合理制定价格，达到既有竞争力又实现客观利润的目的。

促销的目的是告知信息、说服客户、提醒客户采取购买行动等，要达到促销目的，突出生鲜超市的绿色营销；显示价格及品种优势；贴近生活，宣传服务；创新促销模式。

四、建设生鲜超市应注意的问题: 随着人们消费水平和消费观念的提高，生鲜超市的连锁经营必将成为农产品销售不可取代的主渠道。然而，在经营、管理、物流方面还存在着大量问题, 没有完整的冷链供应和配送，生鲜经营的完整性不够，管理和培训体系的不健全等问题，生鲜超市经营者必须冷静的对自身生鲜经营现状、差距和盈利能力做出客观的分析评价，在生鲜的管理、经营、物流三方面做好工作。实行经营连锁化、本土化；建设配送中心，把握物流关；健全管理机制，建立合理的管理标准和经营体系。只有这样才能充分发挥生鲜经营连锁的规模效应，增强生鲜经营的灵活性和竞争优势，解决差异性所形成的障碍；只有这样才能够在人力、物力、财力各方资源上体现出巨大的整合效应，减少投入成本和损耗成本，最大程度的合理利用资源；也只有这样才能够充分体现出生鲜超市与农贸市场间的根本差别，以高水平的管理标准和经营体系为基本保障，达到和维持较高的生鲜水准，使生鲜超市所独具的核心竞争力得到最大显现。

五、建立起完善的管理制度

（一）营运部门：首先要创造良好的企业形象，增加来客数，提高客单价，扩大销售。重点在于以下几方面：

1.仪容仪表：着装应整洁、大方，颜色力求稳重，且工作衣服不得有破洞；钮扣须扣好，不应有掉扣；不能挽起衣袖（施工、维修、搬运时可除外）。上班时间必须佩戴工牌，工牌应端正佩戴在左胸适当位置。注意讲究个人卫生。头发应修剪、梳理整齐，保持干净，禁止梳奇异发型，男员工不能留长发，禁止剃光头、留胡须；女员工留长发应以发带系住或发卡夹住。女员工提倡上班化淡妆，指甲修剪整齐，保持清洁，不得留长指甲，不准涂指甲油，上班时间不得喷香水、戴首饰。上班前不吃葱、蒜等异味食物，不喝含酒精的饮料，保证口腔清洁。待人接物时应注意保持微笑，待顾客及来访人员应主动打招呼，做到友好、真诚，给其留下良好的第一印象。

2.卫生管理：确保销售场地整洁，过道通畅，货架分布合理，时时保持货架，柜台，设备，橱窗的干净明亮。

3.陈列管理：商品丰富，货架丰满，根据保质期商品先进先出，显而易见，易拿易放，充分利用有效空间，商品组合陈列合理。

4.商品管理：科学的商品管理，注意收集时点的销售数据筛选出畅销产品。灵活运用订货，补货，扩大畅销商品陈列空间，定期检查畅销商品库存，避免出现缺货现象。

5.服务管理：员工着装统一，通常情况下员工应讲普通话。接待顾客时应使用相互都懂的语言。服务用语规范（您好，请稍等，对不起，让您久等了，欢迎光临，欢迎再来等），忌讳用不知道，卖完了，没有了，不行等语言。发现顾客购买的商品缺货时，首先应该表示歉意，然后告知该商品的到货时间，或主动建议其他取代商品，店员必须及时将缺货商品反馈给店内相关的负责人。处理客诉时，严禁对客诉推诿责任，应以诚挚的心态耐心听取其陈述，酌情处理，不能因此造成顾客流失。

6.店长的职责:店长是门店的核心，代表整个店铺的形象。必须服从公司统一指挥，配合总部的各项营销策略，达到门店的经营指标。同时监督商品的要货，上货，补货，做好进货验收，商品陈列，商品质量和服务质量的管理。执行公司下达的销售计划，和促销活动。掌握门店销售动态，向公司建议新商品的引进和滞销品的淘汰。监督和检查员工和其他人员的工作，负责对员工仪容仪表和服务规范管理。对员工的日常出勤考核和培训。妥善处理顾客的投诉和日常工作中发生的各项矛盾。监督门店商品损耗管理，把握门店商品损耗尺度。7.门店收银员做到仪容仪表整洁大方，佩戴工号牌，认真清点好备用金。了解当日的变价商品和特价商品。扫描商品价格后应报出商品总额，并主动将收银小票交与顾客。收付款时要主动唱票。收银时要做到正确，快速，让顾客感受到亲切。营业结束后认真填写缴款单，本人和当班人员签字后交给店长，经过核实后如出现短缺，当班收银员自付。

8.理货员是门店从事商品整理，补充，清洁，标价等工作人员。是巡视货场，耐心解答顾客提问，熟悉货区产品保质期，必须熟练掌握商品陈列原则和方法，技巧，保护商品安全。在商品销售过程中，货架产品不断减少，理货员要及时进仓取货来补充货架。补货时间因在非营业高峰段，尽量不打扰顾客购物。商品陈列要与标价一一对应，以方便顾客选购。商品变价重新打价是，对原标价的去留要统一规定。补货原则先进先出。对特殊商品要控制，必要时应当进行商品每日的清点和交接。商品验收时要认真确认商品质量，审核生产期，保质期，产地，数量，规格，品种等环节，签收后保管好有效票据，减少事后因退货或其他原因造成不必要的麻烦。

总之，服务人员了解自己的职能，同时掌握服务礼仪规范，了解掌握商品分布情况和商品知识，能流利的回答顾客的各种询问，掌握公司服务的内容和措施。

（二）信息中心：公司在信息系统软件上还有待提升。对信息系统的总体要求：根据便利店的特点要求信息系统的前台（门店）操作简便，后台（总部）控制和处理问题的能力较强。其基本功能：公司总部及门店的进、销、存、调、损全过程的自动化管理。

连锁便利信息系统结构：下订单（是指用户、流通中心、生产企业之间利用通讯网络和终端设备以在线联结方式进行订货作业和订货信息交换的系统。它能及时准确地交换订货信息，提高企业的库存管理效率，防止商品特别是畅销商品的缺货现象的出现。）——门店管理（后台MIS系统又称管理信息系统。它负责整个商场进、销、存、调、损系统的管理以及财务管理、库存管理、考勤管理等。它可根据商品进货信息对厂商进行管理，又可根据前台POS提供的销售数据，控制进货数量，合理周转资金，还可分析统计各种销售报表，快速准确地计算成本与毛利，也可以对售货员、收款员业绩进行考核，是员工分配工资、奖金的客观依据。）——销售终端（前台POS系统是指通过自动读取设备(主要是扫描器)，在销售商品时直接读取商品销售信息(如商品名称、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买顾客等)实现前台销售业务的自动化，对商品交易进行实时服务和管理，并通过通信网络和计算机系统传送至后台，通过后台计算机系统(MIS)的计算、分析与汇总等掌握商品销售的各项信息，为企业管理者分析经营成果、制定经营方针提供依据，以提高经营效率的系统。）因此，门店现代化管理系统中前台POS与后台MIS是密切相关的，两者缺一不可。公司总部信息系统功能主要管理单品资料维护，供应商资料管理，促销调价功能，商品分类管理，门店的主要任务则是负责销售商品及相关的促销活动，现场的商品陈列和管理，门店库存商品的管理，根据销售情况及时订货，调查顾客的需求和周边的商业环境，提供客户需要的服务（如：送货上门，退货等）。

（三）配送中心：实施集中式物流配送，配送中心由按门店订货单配货的方式，改为将门店订货菜单上的各类商品按其货架分拣归类装箱，按门店货架进行配货，补货的方式。配货中心的送货员将送货周转箱卸下搬进店内。门店在验收时只要确认周转箱数即可。店员将周转箱推至货架前，核对商品数量后上架，即完成整个补货过程。因此可极大加快补货速度。

连锁便利店岗位职责 篇6

国际连锁便利店供应链物流管理系统对中

国的启示

——以日本7-11便利店为例

[摘要]：综述日本7-11便利店的背景、供应链物流管理系统，说明7-11便利店系统的软硬件配套设施、经营理念等，并结合我国实际情况，为我国本土便利店发展提供切实可行的有益建议，得出相应的结论。

[关键词]：7-11便利店 供应链 系统 启示

1、日本7-11便利店背景

7-11便利店的名称最早源于1946年的美国，表示该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本伊藤洋华堂于1974年引入日本，并从1975年开始变更为每周7天、每天24小时的全天候营业，成为在日本广受欢迎的连锁便利店。1990年1月，美国7-11公司被日本7-11公司并购。发展至今，店铺遍布美国、日本、中国大陆、新加坡、中国台湾、马来西亚、菲律宾、瑞典、墨西哥、巴拿马、挪威、加拿大、澳大利亚、印尼等国家和地区，全球店面数目逾三万家，是全球最大连锁便利店。

仅以日本国内为例，7-11在日本拥有超过9600家加盟店，这些店铺分布在全国各个地区。由于加盟店所处的地理位置不同，顾客层次参差不齐，因此，各个店铺中陈列的商品是完全不同的。每家店铺的面积大约100~200㎡，他们从总部推荐的4000多种商品中选择适合自己需求的商品，大约2000~3000多种，并且每年对这些商品中的70％进行更换。这样一来，店铺就能保证陈列更多的畅销商品，保持食品的新鲜度。但是，对于每家店铺来说，运送和保存的商品种类、数量和要求各不相同，每一种商品既不能短缺又不能过剩，而且还要能根据顾客的不同需要随时调整货物的品种，因此，如此繁杂的商品信息如何能够做到因人而异，因地制宜，就依赖于完善的物流供应链管理系统。

2、日本7-11供应链物流管理系统

日本7-11供应链物流管理系统包括软件设施和硬件设施，其中软件设施包括：顾客需求管理和与供应商的合作；硬件设施包括：物流配送管理和信息系统。以下进行具体的解析：

（1）分析：顾客需求管理

便利店在整个供应链中是离最终消费者最近的，而且它在价格上没有任何优势，因此它更需要清楚地知道消费者的需求来赢得竞争地位。消费者宁愿出高一 国际连锁便利店供应链物流管理系统对中国的启示——以日本7-11便利店为例

些的价格，就是想要得到更加便捷和特别的服务。

首先需要考虑的是店铺的选址问题。7-11的一个基本出发点就是便捷。通常7-11 关注的焦点是，周边道路是否畅通、停车场的大小、店铺门前的道路入口是否宽敞以及人流量的大小等因素。

其次，根据便利店吸引客户的特点。在日本，人们进入便利店的很大一部分原因是为了购买不断推出的新产品。它通过与生产商、批发商的合作，紧跟需求开发出具有7-11特色的新产品，为顾客提供快速的服务和优质多样的产品。据统计，7-11 的店铺一般有2700-3000种商品，每年更换70%。此外，为了尽可能地缩短顾客等的时间，7-11 还投资建立了电子销售系统，大大提高了其服务的质量和效率。

（2）合作：与供应商的合作

供应链上，便利店与供应商的利益是紧密相关的。

首先，从产品本身，他们与供应商、批发商以及其他大型零售商结成联盟，共同开发新产品。一方面能保证产品在终端的接受程度，另一方面也能保证产品在源头上的供应，使得供应链能够实现整体上顺畅地运作。

其次，7-11 与供应商和物流服务提供商共同建立了强大的合作网络。高效率的共同配送体系，将商品库存和进货价格减少到最低，节约了大量的时间、精力和空间。

最后，在商品调配方面，7-11总部的电脑与各供应商已实现连接，供应商可以根据订单的各项要求来进行生产，在最短的时间内提供商品；同时供应商可以通过7-11 店的POS系统了解其产品的销售情况，有效地获取反馈信息来调整生产和商品开发。鉴于此点，日本7-11 在店铺布局上选择在特定区域内高密度地集中开店，利用共同配送模式，大幅度节省相当于商品原价10%物流成本费用。

（3）运输：物流配送管理 A.批发商直送

在批发商直送阶段，7-11并没有自己的配送中心，货物配送依靠批发商来完成的。批发商负责把供应商生产的货物迅速有效地运送到7-11加盟店手中。

B.集约化配送

在集约化配送阶段，7-11将涉足的区域分成若干个小区域，指定一家特定的批发商负责某几个销售活动区域的商品订货，并授权该批发商经营来自各个不同制造商的产品，统一管理该区域内的同类商品的供应商，然后再由该批发商向7-11统一配货。

C.共同配送中心 在共同配送中心阶段，为解决盒饭、牛奶等每日配送的商品配送费用高的问题决，7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个计算机网络配送系统，利用卫星通信和综合数字通信网，将加盟店、厂家、供应商、工厂生产线、配送中心和总部连结在一起。供应商会在预定时间内向中心发送货物。

D.细化配送

在细化配送阶段，7-11的物流配送主要体现在对于食品的配送方面。新鲜、即时、便利和不缺货。各区域的配送中心需要根据不同货物的特征和需求量向供应链传达不同频率的配送信息，以确保食品的新鲜度，吸引更多的顾客。

（4）技术：信息系统 国际连锁便利店供应链物流管理系统对中国的启示——以日本7-11便利店为例

信息技术包括订货、销售信息记录分析、货架管理、订单处理的信息化。根据业务经营及发展需要7-11 公司建立了一套高效完善的综合信息网络，通过该信息网络实现了整体系统化。综合信息网络在业务经营中主要有以下作用：

A.搜集商品的销售信息，包括产品识别、数量、购买日、购买时段以及对客户的年龄、性别、收入的估计，从而根据商品的销售情况预测未来需求，决定订货，定期发布订货数据。

B.总部通过POS系统分析众多连锁店的订货信息，自动将其传给生产厂商和批发商。

C.生产厂家根据接受的商品订货信息，开始生产商品，而批发商筹集订货商品。

D.配送中心接受来自连锁店总部的POS系统和生产厂家、批发商传来的商品明细表，具体内容包括：各种生产厂家、各种商品种类交货明细表，以及不同配送路线的交货传票等。配送中心根据这些指示单，对各连锁店的配送进行决策。

3、中国本土便利店发展的启示

我国零售业态存在规模小、配货少、批量多等特征，完善中国零售业便利店的供应链管理可以同样从软硬件两方面进行分析：

A.软件设施：加强连锁零售业物流配送信息系统建设

现代物流是在商品实体流通与信息流通结合的基础上发展起来的，在连锁零售企业的物流运作过程中，通过使用计算机技术、通信技术、网络技术等现代信息技术手段，结合条码技术(BarCode)、数据库技术(Database)、电子定货系统(EOS)、电子数据交换(EDI)、快速反应(QR)、有效的客户反应(ERC)、射频技术(RF)、管理信息系统(MSI)、企业资源计划(ERP)等先进技术与管理策略，实现物流和信息化、数据化完美结合。

因此充分认识物流信息的重要性及其特征,充分运行现代信息技术，建立和完善物流信息系统，做好物流信息管理是连锁零售企业开展现代物流活动极其重要的一项工作。

B.硬件设施：选择合适物流配送模式

结合当前中国的发展形势，宜采用“共同配送中心”的物流配送模式。其中涉及商品种类、交货期限、路径长短、交通状况、运输成本等问题。共同配送可以将运往同一地区的商品用一辆卡车运送，大大地减少了运输车辆，缓解了城市环境压力和交通压力，实现了其“社会效益”。

除了考虑共同配送模式选择参考模型中的企业自身条件外，还要综合各方面情况加以考虑。譬如说，区域的不同，交通硬件设施完善与否、各地区政府政策的差异等因素,，决定到底采用哪种具体可行的物流配送模式。

C.管理理念：以人为本，着眼长期收益

关注顾客需求，研究顾客消费心理，尽可能满足顾客的合适正当消费需求，达到供求信息平衡的效果。

注重人才培养，尽快提高人员素质是发展连锁企业的先决条件。组织学习、考察国内外成功连锁企业的经营模式和经营理念，改造本土连锁店经营方式，取得进步。同时，便利店较密集的地区，举办经验交流会，共同学习经验和汲取教训，改进工作方式、工作态度。

D.企业文化：协作团结、谦虚好学、倡导企业公民行为 国际连锁便利店供应链物流管理系统对中国的启示——以日本7-11便利店为例

便利连锁企业，应该建立一种企业文化，并且不断的随着外部环境的改变进行企业文化的创新。现代文化中最重要的是协作文化、速度文化、学习文化、形象文化、融合文化。对于便利连锁企业，协作文化是举足轻重的，从订购、配送一直到销售，每个环节都要求各个部门的配合与协作，只有彼此密切协作，才能提高运营效率。

同时，形象文化也同样重要。良好的企业形象，对内可以提高工作人员的积极性和工作热情，提高企业的内聚力，对外可以优化企业的外部环境，提高企业的知名度和美誉度，赢得消费者的好感，增强企业的竞争力。

[参考文献]：

[1]章炳林．7-11（7-Eleven）公司的物流启示．物流技术．2005年第12期 [2]张晓燕．7-11便利店的供应链物流系统．中外物流．2007年1月

[3]肖纯 文劲军 王艳红．发展我国零售业态下的共同配送模式——日本7-11便 4 国际连锁便利店供应链物流管理系统对中国的启示——以日本7-11便利店为例

连锁便利店岗位职责 篇7

在连锁便利店还没有大规模的发展时, 购物给消费者带来了许多的困扰, 大型购物商场上等待付款时间长;或大型商场离生活区远, 消费者来回大型商场需要很长时间, 对消费者的购物造成一种负担, 但随着便利店的不断发展, 能够很好的解决消费者的问题, 但就连锁便利店的发展趋势上看, 这并不是连锁便利店的最终形态。本文通过对连锁便利店的发展现状及存在的问题出发, 探究我国连锁便利店的高效有序发展的有效方法。

1 当代连锁便利店存在的不足

(1) 经营地点过于单一

在当前的连锁便利店主要是集中在居民小区附近, 导致了便利店之间在同一时间同一地点面对的同一生活区的消费者, 网点过于密集, 在很大程度上增加了连锁便利店的竞争难度, 不利于连锁便利店的发展。

(2) 物流系统薄弱、缺少现代化管理

在当代的连锁便利店的管理中, 大部分都是简单粗放的管理, 基本上存在着用纸笔记录的经营方式, 虽然有不少连锁便利店已经引进较为先进的现代化办公设备进行经营记录, 在实际的操作中并没有形成系统的办公网络, 没有在连锁便利店的实际经营中发挥其应有的作用, 这不利于连锁便利店的发展。

(3) 缺乏自主创新品牌

在当前我国的连锁便利店中主要是满足于销售供应商的产品, 而在一些发达国家中, 连锁便利店有自己的品牌, 而在我国连锁便利店中并没有自主创新的品牌及理念。

(4) 连锁化程度较低

由于我国连锁便利店发展迅速, 但与国外的连锁便利店相比, 还存在着较大的差距, 各地的连锁便利店并没有从真正意义上实现规模化及集团化, 而是各自经营为主, 导致了我国的连锁便利店连锁化程度低。

(5) 商品缺少特色

在我国的绝大多数的连锁便利店中, 没有体现出连锁便利店的销售形式主要是方便快捷, 实用等的特点, 在商品的选择上没有体现出"急需、必需"的特点, 而是选择了一些与零售店及超市一样的商品类型, 完全体现不出连锁便利店的优势。

(6) 连锁便利店发展不平衡

虽然我国连锁便利店的发展非常迅速, 但存在着地区发展不平衡的情况, 在一些发达的城市中, 连锁便利店的发展十分迅猛, 基本形成了一种规模化的产业;但在一些经济发展较为落后的地区, 由于受到多种因素的制约, 导致了连锁便利店的发展受到阻碍。而面临着我国连锁便利店发展不平衡的情况, 原因是多层次多样化的, 不仅受到我国物流行业发展水平的影响, 同时还受到当地经济发展水平的影响, 另外连锁便利店的发展还与便利店的选址及消费者有关, 这些因素都对连锁便利店的发展中起到一定作用。

2 当代连锁便利店实现高速有效发展的措施

(1) 选址科学化、多元化

首先在连锁便利店的选址上要充分的考虑人流量、人们的消费水平、消费习惯等因素, 同时在连锁便利店的选址上不要局限于居民生活区及城市商业区等, 要扩大选址范围, 避免出现很多便利店集中在一个区域, 网点过于密集的情况发生, 可将加油站、医院及学校等地方列入连锁便利店选址的范围内。

(2) 服务多元化、创意化

同时便利店在销售上, 不仅是满足于商品的销售, 同时也可以提供其他的服务, 让连锁便利店的服务多样化, 区别于零售商店, 不断的提高连锁便利店的竞争力, 使便利店的服务多元化, 推动连锁便利店的发展。

(3) 商品组合多元化

在当前我国的连锁便利店的商品结构还比较单一, 在连锁便利店商品中销量最大的是食品类商品, 主要包括:饮料、休闲食品及速食食品等, 其次是日常生活用品, 最后为烟酒、报纸、杂志等, 而这样的商品结构只是一个普通的零售店而已, 并没有成为真正意义上的连锁便利店。因此必须要丰富连锁便利店的商品, 根据连锁便利店所在的地区、城市的不同文化特色及消费者的需求, 选择适当的商品及服务形式, 开发富有特色的商品, 通过整合供应链促使供应商生产出使用连锁便利店销售的商品, 并且逐渐培养出自有的商品品牌。

3 总结

由于当代连锁便利店的发展受到多种因素的制约, 在商品的结构上较为单一粗放, 对连锁便利店的选址上存在着不科学的情况, 连锁化程度低、缺乏自主创新品牌、商品缺少特色, 且我国的连锁便利店还存在着在经营方式上雷同、定位不明确的问题, 在经营商往往会忽略了与超市及零售店的区别, 没有完全体现出连锁便利店的特点及优势, 这严重的制约了当代连锁便利店的经济发展。所以在连锁便利店的发展中要对各种因素进行综合考虑, 科学的选址、转变经营模式, 调整商品结构等, 充分的体现出连锁便利店的特点及优势, 对连锁便利店进行科学合理的规划, 推动当代连锁便利店经济的快速发展。

参考文献

连锁便利店岗位职责 篇8

其实，在电商转型这个问题上，社区连锁便利店也许比大型超市更加容易，原因在于其门店数量庞大、分布范围广，可以运用O2O的思路曲线救国。

那这个曲线救国到底怎么救呢？

推广成本高，复购率低？No No No ！

真做过B2C的都知道，最大的成本是推广费用。笔者曾经参与某B2C项目时，某次活动30万营销费，10天活动期，结果平均每天140个订单，总近18万销售额。只过一周，每天订单降到20单。很多垂直B2C新客成本超过200元，引流成本高，让每家电商都伤透脑筋。

用便利店引流的核心是“线上购物得积分，线下消费花积分”。顾客在线上购买某商品，花188元，得到180积分存入APP，顾客在楼下便利店购买一瓶可乐3元钱，如果用APP购买，则变成2元+耗费10个积分。

表面上看，这种方式是通过积分转移让利，线下门店的让利由线上商品毛利承担。但其实承担线下门店让利的主要是线上推广费（还有配送包装费，后文解释），而非线上商品毛利。

线上商品直接降价很难吸引顾客，因为线上竞争对手太多，而且线上大多数商品价格不透明，降价效果不明显。

社区便利店经营的商品价格透明，距离顾客很近，能反复刺激顾客。顾客为了享受线下便利店优惠价格，所以到线上平台以正常价格购买本来需要的商品，从而达到推广引流的目的。

对绝大部分品类而言，只要能降低推广费，线上平台比线下实体更有成本优势，有出让利润的空间。线下便利店本身是成熟业态，能自己养活自己，不但不需要线上平台承担成本（积分让利部分由线上补贴），而且还能增强顾客黏性，提高实体店的销售额。

集中配送降低配送成本，提升体验

如果说推广成本是电商第一大成本，那么物流成本往往排名第二。

每个订单要单独包裹，从仓库到消费者手中要经过多次分拣。不但平均每个订单要10～25元（COD）配送包装成本，而且顾客体验差，送货员常常要求顾客10分钟之内下楼取货，出现问题难界定责任，售后成本也高。

依据此法炮制，便利店也承担物流、售后的责任。如果推广效果达到预期，每天每个门店聚众的订单，就可从仓库到门店集中配送。每个门店的订单放入中转箱，配送车直接从仓库出发到门店，一次轮流送货多个门店。或者把门店送货纳入补货体系，为门店补货同时送货线上订单。

这样操作，能集中配送降低网购配送成本，中装箱放货节省包装成本，到货后，顾客到门店提货，或者由门店统筹送货上门，顾客收货体验更好，出现售后问题，也容易解决。

如果这个体系能达成，会反向影响电商平台仓库布局，改变仓库出库流程，更密集的电商仓库，中转箱集中统筹配送成为趋势。

碎片购物实现极致体验

传统购物方式很傻，如果发现家里缺酱油，要记住这事，下次逛超市时才能购买。

记住这么多无聊的事情，对得起大脑吗？

移动互联网的特点是随时随地，随心所欲，不用考虑路程和邮费，一分钟完成购物的“碎片购物”方式，才是移动电商的完美形态。

1元起送包邮是碎片购物的基础，极低的配送成本才能支持碎片购物，由于仓库到网点是中转箱集中配送，所以单个订单金额对配送成本无影响。只要再做到网点到顾客家中集中配送，就能实现极低配送成本。

碎片购物业态基本构想是：一个社区便利店服务周围5000户家庭的社区，社区居民手机订购商品，每天19点前的订单，便利店人员在19～21点统筹送货上门。

只有统筹集中配送，才能最大限度降低送货成本，可把消费者其他快递包裹、消费者用APP订购门店的商品，消费者订购线上平台商品都纳入夜间配送体系中，进一步统筹提升效率。

更关键的是，吸引顾客80%日常购物都在本项目的体系中消费，这样虽然碎片购物客单价低，但客单量提升，很可能每次每户送货1～5单，进一步分摊降低送货成本。

那要如何让顾客80%的日常开销都从你这里走呢？

用会员制黏住顾客80%消费

沃尔玛山姆会员店模式在国内没有流行起来，但在美国会员制仓储超市是主流零售业态，其中Costco（好市多）是典型代表。

Costco精选商品，微利销售，收取顾客会员费，只为会员顾客服务。2014年Costco收入中，商品销售利润10亿美元，而会员费达到24亿美元。

国内消费者很难接受先付出一笔会员费，但线上平台会员制可设定得更加灵活，引导消费者成为会员。本项目的线上平台非会员可按正常价格购物，会员价平均比正常价低10%。顾客可8元购买1周会员资格，20元购买一月会员资格，80元购买半年会员资格。

试想，某人某天购物100元商品，如果付出会员费购买一周资格，则本次购物比非会员购物节省2元，还能享受一周会员资格。以此引导消费者成为会员，从而黏住顾客大部分消费。

本项目最少会试错以下几点：

网点形式——水果生鲜店。

生鲜和水果是刚需商品，如果本项目不经营生鲜水果，则不能完全黏住顾客，顾客仍然会去菜市或者大卖场购物。

但生鲜水果经营难度大，管理比较复杂。所以社区网点形式可试错这几种业态：便利店、水果店、生鲜店、社区超市、便利+水果+生鲜店。

网点地点——覆盖人群。

本项目成败的关键是门店为线上引流量。如果每个门店每天只能引流1～5单，则项目是失败的；如果能引流每天30单以上，则是成功的。单量决定生死，门店覆盖人群多寡直接影响单量， 所以门店可试错位于社区、主干道、菜市、办公区、区域中心等位置。

启示

有人说越复杂的东西越不可能成功，也有人说把不同的点合理整合在一起能产生巨大价值。

创新项目成败不是某句大道理语录能决定的，逻辑通就可试，在试错过程中挖掘最合理的模式。其实，本文描绘的几个观点有因果关系，只有门店引流能力足够强，才能集中订单配送降低成本。有了足够单量，才能统筹配送实现碎片购物体验。有了上面的一切，才能引入社区O2O进一步垄断顾客消费。