结果导向学习

结果导向学习（精选7篇）

结果导向学习 篇1

所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

绩效管理首先要解决几个问题：

（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

二、结果导向与过程导向之争

结果导向与过程导向的绩效管理方法之争由来已久，到目前为至也是难分高低，许多企业由于在思维形态的不同导致企业在发展上的风格大不相同，企业文化的差异巨大，这两种导向方式都有成功的案例。

结果导向与过程导向皆有其长短处，结果导向对管理者的管理水平相求相对简单化，能够在短时间内集中一些资源，通常能在短期内看到效益，特别是在企业面临巨大财务压力或重大危机时，结果导向可能产生较好的财务报表。结果导向不足之处在过于重看短期结果，容易忽略企业长期利益，时间长久后易积累一些无法弥补的过失，例如：企业内部个人或部门追求结果最大化，导致企业管理系统失灵或低效，内部推诿扯皮现象严重。结果导向通常被生产导向或产品导向的企业所采用。

过程导向注重过程对结果的影响，管理中要求更加系统化，对管理者的能力要求较高。它往往能起到高瞻远瞩的作用，企业的未来发展潜力较大。缺点是见效慢，可能要在较长的周期后才能看到绩效。如果较长时间内未见效可能让企业主和员工.投资者丧失信心对企业发展产生不利影响，但过程为导向的管理方式渐成为一些优秀企业的主流，过程导向通常是以客户为导向的企业采用。例如丰田公司与戴尔公司是各自行业中的骄子，他们的经济效益都是在行业中领先的。成本的压缩是提高经济效用的有效方法之一，企业传统的方式是通过压低采购成本的方式来获取。这种方式往往不一定能够产生预期的效果，因为采购部门通常是以结果为导向，谁的元件价格低就购买谁的，往往造成前端生产成本下降，而后端的生产管理成本上升（供应商不能及时备料造成企业生产线时常停滞等料生产，无形中增加了人力资本与固定资产的投入）。也可能造成质量不稳定造成导致后期维修成本上升，通常是成本上升部份超过成本缩减部份。而像戴尔丰田一类公司更看重过程导向，他们在采购元件时不仅看重供应商提供的直接价格，也看重供应商的其它价值如：减少质量成本与速度成本。它们不仅关注成本的控制，更看重成本投入后的增价。企业有着十分精密的生产流程，高度重视消费者的需求细节，并有效的组织生产出个性化的产品，不仅能更快速的满足消费者的需求，也大大降低了生产与销售成本。

三、从结果导向到关注过程的绩效管理转变

绩效考核一直以来都是用于企业战略层层分解，实现压力传递，促进企业业绩增长的有效手段。无论是从BSC还是KPI，传统的绩效管理都更关注绩效结果是否达成。但是随着企业的发展，管理者更关注下属的工作细节，随之而来的，绩效管理的指标设定也开始越来越关注过程性指标，有些企业更加推崇痕迹管理，这一点在财务岗位和销售岗位更加明显。随着CRM的引进，销售人员的工作不仅仅是看销售业绩，更加关注对销售预测和客户关系管理等，关注过程指标的绩效管理营运而生。

“有好的过程，可能会有好的结果，没有好的过程，有好的结果的可能性很低，有好的过程，而没有好的结果必然有其客观的原因。”

四、新绩效管理方法

结果导向学习 篇2

一、结果导向的内涵

结果导向是ISO质量管理体系、绩效管理理论中的基本概念和核心思想之一, 即强调经营、管理和工作的结果 (经济与社会效益和客户满意度) , 经营管理和日常工作中表现出来的能力、态度均要符合结果的要求, 否则就没有现实的价值和意义。

结果导向强调的是有效管理, 强调能否可持续地实现企业经营目标。它是一种长效管理的思路, 不仅强调结果, 同时也关注过程、状态和能力。它将结果作为评判过程、能力、态度的标准, 将企业的价值观、道德标准、经营理念等融入生产经营活动的每个环节。也就是说, 重视管理结果并不意味着管理者就可忽视管理的过程, 关注过程, 实现有效结果才是其精髓。

在经济学上, 管理的定义是指“在特定的环境下, 对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制以达成既定的组织目标的过程”。这其中计划和领导偏重对结果的设定和行动方向的引导, 组织和控制偏重对过程的安排和掌控。结果导向是现代企业科学管理理念的具体体现, 其理念并非完美无缺, 亦无好坏之分, 执行效果主要取决于使用这种观念的人。正所谓“有果必有因 (过程) , 有因方能有果”。我们在执行结果导向时, 如果我们的“因”与“果”不相配, 或我们在考虑“因”时, 急功近利、投机取巧, 奢望得到不可能的果, 其结果必然是枚“苦果”, 甚至是“毒果”。2010年初, 丰田汽车的“刹车门”事件, 就是丰田汽车公司悖离原有企业文化中的价值取向, 在“做大做强”的经营理念引导下, 放松质量监管, 在取代通用汽车公司成为世界最大汽车制造商的同时品尝到的一枚“苦果”。

二、企业经营目标与结果导向的关系

1.从战略层面讲, 它们相互依存, 目标是前提, 结果是归宿。没有结果的引导, 设定的目标就不会产生实现结果的工作思路即过程的考虑, 它反映的是事物发展的方向性和可能性。

2.从战术层面讲, 目标的实现是我们需要的结果, 目标和结果是统一体, 小结果的实现和有机叠加是大结果 (目标) 实现的必经之路, 结果的达成就意味着最终目标的实现, 它反映的是事物发展的规律性和客观性。

3.从操作层面讲, 企业管理伴随经营活动而展开, 经营活动的目标是管理行为的导向, 是管理追求的结果。同时, 管理结果并不等同于企业目标, 它会因内部管理因素影响和外部客观条件干扰而错位, 甚至相悖离。但没有目标的管理永远不会有好的结果, 不追求结果的管理一定是无效的管理, 永远不可能实现设定的目标。

三、结果导向对企业目标实现的现实意义

有个案例很能说明问题:领导安排同一件事情给两位员工去做。其中的一位每天埋头苦干, 甚至连周末都不休息, 弄得是家怨己疲。但是, 他仍没有完成任务。如果你问他每天忙什么, 他一脸茫然, 你问他什么时间可以完成, 他依然茫然;而另外一位员工, 从不加班加点, 但该做的事情都做好, 十分轻松。如果你问他工作安排, 他回答的清楚明了。出现两种截然不同结果的原因就在于前者没有结果导向的思维, 关注的是过程, 偏离了工作的目标, 没有明白工作的目的——不是去做事, 而是要做成事。对结果心中无数, 对实现目标心中没有强烈的欲望, “小和尚念经有口无心”, 自然难以成事;而后者则明白自己的工作方向——既定目标, 明白企业对自己的期望——高效地给出满意的结果, 明白自己的价值所在——尽己所能, 调动一切资源, 想尽一切办法实现既定目标。他知道生存需要的是结果, 在竞争中取胜需要的是效率和效益, 所以成效显著。

结果导向的管理明确了工作的目标, 引领了企业的工作方向, 建立了各部门、岗位协调的工作基础, 确立了工作质量的评判标准, 提高了工作的执行力, 从而确保了企业能够实现“更高的目标、更强的执行力、更快的效率”的管理目标, 结果导向是企业实现目标的根本保证。

四、结果导向的运用原则

既然目标和结果导向密不可分, 关注结果和关注过程同样重要。那么, 管理者实际工作中就应把握其中的以下原则。

1. 目标设定要合理。

目标设定是企业战略层面的管理, 常言说:一将无能累死千军。作为管理者, 首先要做对事, 再把事做成, 如果方向错了, 再美好的愿景也不会有好的结果。因此, 我们应根据企业、部门及个人的实际情况和客户需求、发展趋势等市场情况, 实事求是地制定企业的战略目标。

2. 目标分解要科学。

实施结果导向的管理思路是为了提高管理效率和工作执行力。它通过将大目标分解成各层级的小目标, 使部门、员工能够看清自己的目标, 很好地预测自己可以达到的结果, 科学有序地调动一切可用资源, 高效地实现工作目标。同时, 因为目标分解的科学合理, 便于人们随着工作进展, 不断看到目标的执行效果, 及时体验成功, 使员工获得成就感, 增强工作激情, 提升工作效率。结果导向应贯穿于目标实现的各个环节和阶段, 科学地分解目标是结果导向成功的一个关键步骤。

3. 关注工作中的关键节点, 降低管理成本。

结果导向的管理虽可极大地激发员工的主观能动性, 但员工的情况千差万别, 一味放手交任务给员工, 缺乏监督, 其结果会因员工能力、思想意识、环境条件等主客观因素的不同而产生“差之毫厘, 谬以千里”的情况。现代管理者常说“细节决定成败”, 指的就是过程管理的重要性。但关注过程也并非事无巨细一把抓, 要求管理者熟谙工作的关键环节, 在不干扰各部门、岗位正常工作节奏、秩序的情况下, 有针对性地、适度地介入工作过程, 监控工作的关键节点, 将“亡羊补牢”转变为“事前织网”, 提高发现问题的及时率和解决问题的成功率, 以降低解决问题的代价。如企业制定经营计划时, 作为管理者就应明确经营的利润点、计划的风险点、工作的衔接点、管理的控制点, 从而达成管理中过程与结果的平衡。

4. 建立流程、量化管理。

通常情况下, 员工产生符合管理要求的工作结果有两条途径, 一条是靠严格的操作规程和标准, 另一条则是靠自身技能和主观努力。从结果上来看, 两者没有区别, 但从过程和发展的角度上来看, 则意义不大一样。前者是可控的, 管理成本低, 投入产出比高。虽然流程和标准不能产生极品, 但能稳定地产生合乎质量要求的可预见的产品。后者是不可控的, 管理成本高, 投入产出比低, 因而不具有普遍性和持久性。流程化、标准化的管理使得管理简单化, 并可以复制, 杜绝了人为原因导致的差错, 从而极大地提高管理的效率。而且程式化的生产和管理路径也保证了管理结果的导向性和目的性。

当然, 光有流程和标准是不够的, 必须建立科学的绩效考评体系, 将管理量化, 结果导向制度化。通过将目标和结果, 责任和利益紧密结合, 彻底杜绝以完成无效的任务代替有效的结果, 以苦劳代替功劳等大锅饭式的低效管理模式, 真正体现管理的科学精神。

5. 关注结果, 及时纠错。

不是所有问题都可以用流程和标准解决的, 即使有标准和流程, 随着情况的变化, 也需要适时做出调整。作为管理人员, 一定要关注结果, 既要关注结果与预期的关联情况, 又要关注产生与预期结果不一致的原因。如当一位员工在同一个地方出现两次以上同样的差错;或者, 两个以上不同的员工在同一个地方出现同样的差错, 那一定不是人有问题, 而是这条让他们出差错的“路”有问题。当企业经营目标始终无法实现, 员工工作中差错不断, 此时, 作为企业的管理者, 最紧迫的工作不是去管人——要求他们赶快出成果、不要重犯错误, 而是要去修“路”——即修订企业的制度、流程、技术或工作目标, 使之适应工作的要求和实际情况。

五、运用结果导向需防范的几种倾向

1. 防止结果导向的扩大化。

现在有一种观点, 是不设前提条件的将结果导向的思路用于企业的人员资源管理, 鼓吹企业与员工的关系是纯粹的商品交换关系, 即我给钱, 你干活;我给多少钱, 你干多少活。这是十分不恰当的观点。引导员工增强责任感, 强调员工应对雇主和企业负责本身并无过错, 但将员工聘用商品化, 实质上是将培养员工的责任推给社会, 这是一种不负责任的、短视的行为。

员工培养是企业的社会责任和义务, 是企业在利用社会资源获得利润的同时对社会的一种回报。把员工当机器, 既是对员工的不尊重, 也违反了现代企业的管理理念, 其结果就如同你承包了一块土地, 只耕种收获, 不施肥养地, 必然会遭到大自然的惩罚。此外, 员工培养也是一项高性价比的企业投资, 可产生极大的经济效益和社会效益, 对企业的可持续发展起着决定性的推动作用, 优秀的企业都十分重视该项工作。

2. 防止结果导向的简单化。

片面强调结果导向的作用, 以结果监控代替过程监控会导致管理失控。结果监控属事后管理, 具有管理简单, 成本低, 效果直接的优点。但因其具有滞后性, 无法及时发现结果产生过程中发生的问题, 无法对出现的新情况做出相应的工作调整, 极易出现结果和预期“南辕北辙”的情况。因此, 结果导向只是一种管理思路, 并非管理简单化的托词, 需要对管理进行科学的设计、准备和执行。

3. 防止将关注结果与关注过程对立化。

关注结果和关注过程是一种对立统一的逻辑关系, 关注结果与企业的短期经济效益关系密切, 关注过程有利于保证企业的长期经济效益。如一味讲求短期经济效益, 必定会出现部门或个人各自为政、互挖墙角、团队涣散、弄虚作假等损害企业长期利益的现象。而如果一味讲求长期经济效益, 又可能让企业主、投资人在短期内看不见回报而失去信心, 员工没有成就感而失去激情, 企业因过于强调完美而失去发展机遇, 同样会危害企业发展。现在越来越多的企业认识到了片面强调结果或过程的危害, 在实际工作中更加注重过程对结果的影响, 通过良好的过程促进良好的结果的产生, 又通过结果来证明过程的正确性。为更好地协调两者的关系, 最大限度地发挥各自的优势, 目前大多数企业会根据自身的特点和需求, 采用具有平衡功能的绩效管理方法来进行管理, 例如:平衡记分卡, 它不仅看重企业的财务结果, 也增加了用户的满意度。企业人才培养, 学习成长, 内部流程改进在绩效考评中的权重, 较理想的解决了过程与结果的冲突。

参考文献

[1].翟新群.管理者重结果亦重过程[J].记者摇篮, 2004 (8)

[2].张剑辉.绩效考核:要结果也要过程[J].银行家, 2007 (5)

[3].温开燕.过程重于结果[J].畜牧市场, 2005 (5)

结果导向学习 篇3

在笔者做项目的时候，客户经常问这样的问题：“为什么你给我用KPI考核，不考核员工的能力素质?”；“为什么你给别的客户采用平衡计分卡，给我却用目标管理?”；“为什么只能一级考核一级，不用三百六十度考核?”事实上，企业提到的这些方法看起来似乎都有一些成效，这些理论看起来都有道理，只是，企业需要“量体裁衣”，根据自己的实际情况选择适合自己的方法和理论，才能让绩效管理落地，帮助企业改善效率，实现既定目标。企业经常应用的绩效管理方法有很多，但总结起来，一般是基于三种理论假设，那就是结果绩效论、行为绩效论和技能与价值观绩效论。这三种方法都有各自的优点和缺憾。

结果绩效论：过程和结果的博弈

这是最常见到的一种绩效理论，这种理论认为，既然绩效是指企业的业绩(外部成果)和效率(内部成果)，那么我们理应去关注结果。起初，这种对成果的关注仅仅限于财务结果，如资产回报率、成本、销售额、利润等。后来，结果绩效论得到发展，不仅要关注财务结果，还要关注非财务成果，不仅要关注近期成果，还要关注中期的、远期的成果。进而，这种对近期绩效的关注上升到战略方向，并将关注层面细化到财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面四个层面，也就是我们熟悉的平衡计分卡。

常见的按照结果绩效论进行绩效管理的方法主要有以下几种方法：一是MBO(目标管理法)，也就是将企业的工作计划和部门职责、工作计划设计成置化指标进行考核的方法；二是KPI(关键绩效指标法)，这种方法是在目标管理法基础上深化的方法，从企业的战略作为人手点，通过对战略的诠释和分解，按照平衡计分卡的框架形成不同部门和岗位的指标库，并在指标库中筛选关键指标进行绩效考核和绩效管理的方法；三是EVA(经济增加值法)，也就是通过关注现金流来关注股东价值增值的方法。

结果绩效论也有明显的缺陷存在。很多企业发现，如果只关注结果，不关注过程，会导致结果也同时受损，甚至某些部门和个人，可以通过损害其他部门利益或者损害企业未来利益的方式达到短期内绩效结果的优异。一个明显的例子是美国安然公司，安然倡导的文化是“赢者决定一切”，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒很大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”，最后是企业的一夜间崩溃。

行为绩效论：行为和结果的背离

鉴于结果绩效论的缺陷，一种新的理论，也就是“行为绩效论”开始流行起来。行为绩效论的假设是：企业的绩效结果是员工在行为上的努力和外部环境因素共同影响的产物。由于外部环境很难去用人为影响，因此，如果忽略外部环境因素，好的行为必然导致好的绩效结果。

体现行为绩效论的绩效管理方法并不是直接考核行为，而是通过对行为的观察来考核职责的履行情况。我所知的有以下两种方法：一是行为锚定等级评价法；一是行为观察量表法。这两种方法有很强的类似性，他们都是通过对员工关键事件的描述，来判断其职责的履行情况以进行打分的方法。

行为绩效论看起来解决了结果绩效论的致命缺陷，然而新的问题又产生了。首先，对行为的判断本身就有许多主观成分存在，与结果绩效论的方法比较，由于缺乏科学、量化的方法，考核的公平性受到了挑战，更为严重的是，很多企业发现，这种方式并不是对所有的员工都适用，对员工行为的过多限制往往会扼杀某些员工的积极性和创造性(这与绩效管理的改善绩效的本意是相违背的)，有些员工的行为与其绩效结果根本没有任何对应性，例如艺术创造人员和科技研发人员，他们可能受不了企业严格的考勤制度、可能会动辄缺席会议或不交报告，但是他们的成果却是显著的，并且他们的很多成果也并不能通过财务的或非财务的结果来进行评价。

技能与价值观绩效论：曲高和寡

于是，一种新的概念——“素质模型”出现了! 这就是所谓的技能与价值观绩效论。这种理论的假设是与企业价值观一致性强的员工只要具备足够的技能，必然能产生对企业有益的行为，从而导致良好的绩效结果。提升员工技能必然会导致企业整体绩效的提升。

常见的技能与价值观绩效论的绩效管理方法存360度考核法——种针对企业高管的管理能力的，非奖惩性的绩效管理方式；胜任力评估—一种以构建素质模型库为基础的考核方式，其结果与常见的绩效奖金无关，而是直接体现到职业生涯规划上。

上升到技能与价值观绩效论的绩效管理方法可以说是在人性化管理和绩效结果应用上都达到了一个新的高度。但他仍然不是一种完美的绩效管理：

首先，工程浩大。建立素质模型库的工作量远远要高于建立绩效指标库和职位说明书的工作量。更过分的是。我国企业大多处在快速发展时期，企业对员工素质能力的要求也是日新月异的，所以又对工作量提出新的要求——必须及时更新素质能力要求。

其次．曲高和寡。原理上所有职类的员工都能建立素质模型库，但是并不是所有员工都适合技能与价值观绩效论的绩效管理方法。对于基层员工和事务性管理人员，行为绩论的方法更为有效；对于价值链增值环节(采购、生产、销售)的管理和操作人员，结果绩效论的绩效管理方法更为有效。

那么，既然这三种绩效管理理论都有缺陷，有没有第四种理论。可以完全克服以上三种的缺陷呢?没有，至少现在没有。但是，只要我们能够灵活应用上述方法，我们可以为企业量身定做最为合适的绩效管理制度。

我们在给企业进行绩效管理体系设计的时候，为什么要进行事无巨细的访谈呢?就是要观察企业的发展阶段。

如果企业还处在基础管理的构建阶段，就应该考虑引进目标管理法。如果企业已经开始具有比较健全的战略思维，就需要采用平衡计分卡进行KPI指标的提取。如果是高科技研发企业，并且有大量的研发技术人员。就有必要引进素质模型进行胜任力评估。

除了访谈。还有观察企业的运营方式和职类构成。

考核集团中的战略管理型和资金控股型的子公司，我们会建议企业采用经济增加值法(EVA)；如果希望通过更为人性化的方式来激励高管人员的管理技能提升，我们会采用三百六十度评估法；如果是价值链增值环节的。前线战士”，我们当然要用结果导向的目标管理和KPI；如果是事务性管理人员，行为导向最为有效；有些高科技企业处在快速发展期，也不见得一定要建立全方位的素质模型，一个简化的、为企业量身定做的能力态度评分表一样可以做胜任力评估……

以结果导向提升领导力 篇4

以结果导向提升领导力

“领导力”一词持续成为全球管理界的热门词汇，据美国人才发展协会最新调查显示：在500家美国企业里，有2/3高管把领导力发展作为企业的首要要素。但与此相对应的是，实践中领导力发展项目最终不了了之或流于形式的非常多。失败的原因其实也简单——学习了领导力知识并不等于就具备领导力行为;好的领导行为如果没有内化为一种领导和管理能力，也会出现反复。

只有把行为改变、绩效提高、管理能力提升这种预期结果作为领导力发展项目自始至终的准绳和量尺，才能有效保障领导力发展项目的效果。即，以终为始来设计、把握和衡量领导力项目——以结果为导向分析、把握领导力项目的开展时机;以结果为标尺设计培养方案，并使学习计划始终处于被监督的状态;以财务目标或项目目标评估项目效果。

HR的角色：推动者、整合者

“领导力发展是一项着眼于未来的项目，实践中如何解决长远利益和短期利益的矛盾对项目操作者来说的确是一个挑战”。领导力专家、智鼎管理咨询公司副总经理连旭对《企业观察报》记者说。

连旭女士是刚刚出版的《开发领导潜能》一书的主要著作者。这部书被称为国内首部专为中国组织的管理者量身定制的领导力操作手册。

领导力分为组织领导力和个人领导力两部分，目前在中国企业内开展最多的还是针对企业高、中级主管的个人领导力发展项目。而且，由老板倡议在组织内开展领导力项目的情况近几年来比较突出。

连旭认为，由组织高层倡议开展领导力项目时，往往会提出较高的目标，人力资源部门要担任实施者和推动者的角色;而当HR成为项目策动者时，把握项目开展的最佳时机、建立一套有机体系非常重要。并且，HR在项目开展和实施时，还必须善于借力，要成为一个资源整合高手，调动各方面的力量支持，解决致力于长远利益时所遭遇的现实阻力。

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以目标决定时机

“我想，只有当企业战略发展需求度、学员能力发展的渴望度都达到顶峰时，领导力提升计划才能事半功倍。若平日里随便提出一个领导力计划，它的成效肯定好不到哪去。”中集集团总裁麦伯良这样描述在企业里开展领导力项目的条件。

麦伯良所说的“两个度”的接合其实就是领导力项目开展的时机，连旭和她的团队把“时机”进一步具化为“领导力项目准备度”，并提出五个可衡量的要素。

首先，企业是否高度重视人才，并且人才培养战略聚焦于未来。领导力项目更多是致力于长远利益的，它对业绩提高的作用某种程度上来说是间接的，只有当企业人才培养目标是聚焦于企业未来的，领导力项目才会符合组织战略，并得到各种资源支持。

其次，组织内部对领导力责任是否有着很高的要求，并且高度重视领导力的质量对企业发展和管理的影响，当组织内对领导力责任、领导力质量有一种普遍的要求和期待时，领导力的培养成果才会有施展的空间。

第三是组织内的学习氛围。在一个学习氛围浓厚的组织中，培养对象才会有内在的提升自我的愿望，即麦伯良所称的“渴望度”。

第四是结果导向。组织里有强调结果而不是形式和“形象工程”的文化和流程规范，领导力项目就可以提出清晰、具体和可衡量的目标。如某保险集团在提出开展领导力培养项目时，首先就是基于集团人才发展目标——培养高潜质青年人才而开展了“青年干部训练营”的领导力发展项目，并且提出了项目的3+1目标：符合集团金融业务战略转型期的人岗匹配;保有高潜力的青年人才;适应新业务模式的工作行为建立;产出有实效的工作成果。

第五是与领导力提升相关联的组织行为，比如支持基于发展战略的组织文化、核心行为、关键产出与未来的结果性产出相互联系的高绩效行为，如敢用独辟蹊径的方法完成工作、善于接纳新事物新想法、能够提出改变项目进程的方法等。

此外，找到合适的人选也是非常关键的项目基础。连旭称，一般是用两个维度来评估和选择培养对象：一是用业绩衡量，二是识别高潜质人才。上述保险公司在这两项之外根据公司人才战略加了一项“年轻化”，即选择目标人群中最年轻的。在识别高潜质方面运用了MAP评估法，即从脑力、态度和人际能力三个维度，借助360度评估和人才评价中心等方法来评估和分析。

用结果衡量方法

EASE是连旭所在的智鼎公司开发的组织核心领导人才发展模型，即通过现状评估(Evaluation)、自我觉察(Awareness)、支持系统(Support)、经历塑造(Experience)开展领导力培养，这是领导力项目实施的关键过程。连旭称，失败的领导力项目往往是“栽在”了在A和S环节上。

A，即自我觉察(Awareness)，也可以称为自我认知。简单而言，即通过自我分析，看到深藏的“本我”，从心灵深处认识到自己的动机和行为，并能发自内心地愿意改变自己的行为。这对大多数已经有着成功经验的领导者和管理者来说并不容易，甚至是一个痛苦的过程。但是如果没有深刻的自我觉察，就谈不上真正的行为改变。

所以，实施领导力项目，HR要做好前期引导工作，即在项目开展前与培养对象有充分的沟通，使其了解项目的过程和意义。在项目开展过程中，HR则要掌握“21天强化曲线” 365—企业管理在线学习领导者

的学习规律，通过外部导师、内部导师(一般是培养对象的隔级上司)一对一的辅导，使培养对象心灵“震撼”，并能与实际工作联系起来，制定出个人发展计划，把内心觉察落实到行为改变上。

上述保险集团在开展青年人才领导力开发项目时，要求学员在“自我觉察”环节提出自己的近期SKS计划，即开始做什么(Start doing)、坚持做什么(Keep doing)和停止做什么(Stop doing)。

同时，集团HR对SKS计划执行的过程进行监控和反馈，以月度为单位，要求参训学员与直属领导联动，上报个人行动计划执行情况以及个人能力提升点，集团人力资源部按月反馈，并将点评情况转子公司人力资源部，要求反馈到人。

与此同时，建立全方位的支持机制非常重要。HR要善于借力，充分整合资源支持和激励培养对象的改变。该保险集团实施青年人才领导力项目时，邀请企业领导和培养对象进行座谈、设立公司高层管理者对学员进行案例分析和指导的“时效案例工作坊”，并以内部导师辅导和轮岗煅炼等方式进行支持，同时把培养对象的个人计划完成效果与绩效考核、职业提升联系起来。

过程决定结果。该保险集团在青年干部领导力发展项目实施过程中紧紧抓住A和S环节，最终保障目标的有效完成。如，在个人目标达成方面，与工作目标相关的成长行动带来40余项工作产出;群体组织满意度一年期平均水平在8.78(标杆值7.24);在组织目标方面，参加培养的36人无一离职，并成为战略转型工作在基层一线落地的催化师，8人获得晋升，并且有促进业务的创新成果产生。

时机、人选、方法和借力，是连旭总结出来的领导力项目的“成功智慧”，在企业实践中，运用之妙则存乎一心，但“以终为始”保障和衡量领导力项目效果似乎更具操作性。

链接

领导力项目助“新官”胜任

在由智鼎管理咨询公司举办的“个性化领导力发展研讨会暨《开发领导潜能》新书发布会上，中国银行总部人力资源部人员介绍了该行在开展领导力项目时的具体做法。

首先是确定人选，经过反复讨论，选择了新晋升的管理者共8人参加。原因是管理者新晋升到一个岗位时，其胜任力跟岗位会有一定差距，同时他们提升领导能力的意愿比较强。

其次是确定项目目标：提高新晋升人员的岗位胜任力;通过格式化的培养产生更高的绩效;使内部导师间接地提高领导力;通过外部公司的技术转移，提高人力资源部的人才培养能力和技术;结合金融业务进行特色领导力的科学培养方法探索。

然后进入项目流程，共为五步骤：

第一步是胜任力建模，主要由第三方公司对培养对象分别进行工作分析、360度评估及现场访谈后，建立岗位胜任力模型。

第二步是诊断评估。通过多工具评估，对培养对象和岗位胜任力之间的差距进行评估，形成评估模型。

第三步是确定培养方案，在外部导师对评估结果进行一对一的反馈后，经由四方讨论(内部导师、外部导师、朋辈导师和培养对象)，确定培养方案。该银行把培养方案确定为“扬长避短计划”。扬长项更多地是让培养对象自己成长，补短项则更多强调外部的支持和帮助。

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第四步是开展培养活动。通过和工作任务结合、集体培训、一对一辅导以及成长导师支持等方式进行培养活动。总体是遵循“702010法则”。其中，一对一辅导是针对每个人的情况进行个性化的辅导，帮助培养对象快速习得新的技能、解决实际问题。比如有一位新任团队主管提出：“如何管理资历比自己深的老员工?”因为其团队里有一个各方面都比他资深的老员工，同时也是他竞聘主管时的“对手”，所以如何管理这个老员工对他来说的确是个问题。

培养活动共分为两个阶段。第一阶段主要以外部导师为主，开展导师辅导技术培训等。第二阶段以内部导师为主，并成立成长小组。成长小组主要是利用团队内部的力量建立支撑系统，并驱动培养对象为他人贡献力量。

第五步是项目评估总结。项目结束时的评估结果会与项目开展前的评估进行对比，满意度评估则是在组织范围内进行，衡量项目组织目标的完成效果。

在整个项目中，该行人力资源部门的经验有：一是项目前的准备工作充分，使目标清楚、过程明了、领导支持;二是培养对象的过程参与性强，比如在第二阶段时，由培养对象自己制定培养方案、推进辅导工作、组织成长小组等;三是培养内容务实，培养方案与个人工作任务紧密相关;四是发挥了团队力量，比如设立了朋辈导师、成长小组等，内部支持和分享成长起到了很好的支持作用。

来源：智慧365

结果导向学习 篇5

执行力提升课程 以结果为导向打造企业执行力

来源：智慧365 赢在执行力

著名的西点军校要求他们的学员在回答教官问题的时候,只能有两种回答方式,就是“是”或“不是”。这就要求所有学员面对任何事情,都没有任何借口。

在现实生活中,我们缺少的正是这种人:他们想尽办法去完成任务,而不是去寻找借口。每个组织并不缺乏伟大的战略,真正需要的是,把战略落实到位的执行力。毕竟,再不景气,仍有公司达到预定的运营目标;构想再伟大,也要有人将它实践出来,这一切靠的就是执行力。

上周六新快报管理沙龙请到了广州培训师联合会会长樊付军老师为VIP们做了一次深刻的执行力提升课程,希望帮助学员们按质按量、不折不扣地完成工作任务,也希望帮助企业主们认识到“让对的人上车,这车开到哪里都能赚钱;让错的人上车,再英明的决定也做不成事。”

在市场竞争中,所有的管理者和老板,均是以结果为导向来衡量员工的价值,而执行力将直接影响到结果。对于企业发展而言,一个企业永远只做两件事:一是战略,二是执行,所谓“三分战略定天下,七分执行拿成果”就是这个道理。可见,没有执行力就没有竞争力。在激烈的竞争环境中,在严峻的经济形势下,执行力的秘密是什么?导致企业执行力低下的问题有哪些?企业管理者如何打造狼性执行团队?在广州培训师联合会会长、国家高级企业培训师、智慧365—企业管理在线学习领导者

执行力实战培训导师樊付军赢在执行力老师的《以结果为导向的执行力有效提升》讲座中我们可以寻找到答案。

态度是打造执行力关键

“心态决定效率,正能量让企业事半功倍。”樊老师在讲座伊始,就给大家分享了执行力公式:“执行力=(执行能力+执行策略)×执行意愿”。由此可见,执行意愿是对执行力有着成倍的影响。

对企业的管理者而言,樊老师认为不论做事情、做生意、做企业,都必须“心要硬,腰要软”。成功的人首先要有着强大的内心、坚强的意志,做事情要专注。其次,成功的人还需要待人谦卑,要有“归零心态”,不能自以为是、仅仅从自己的角度考虑问题。对于领导者而言,只有具备了足够的正能量和谦卑的心态,才能影响身边的人,才会有人愿意追随。员工的态度,对打造狼性执行团队也很重要。

樊老师分享了华为团队选择员工的标准,首先就是看员工的态度,他们坚持的原则是“先选喜欢我们的人,再选我们喜欢的人”。这样,每个员工遇事都会抱着“正面积极、全力以赴”的态度,只有用巅峰状态,主动正面出击,那么这个团队就是有执行力的,做任何事情都可以成功。除此之外,樊老师还特别指出企业之所以没有执行力、无法树立团队积极的态度,还因为混淆了“任务”与“结果”的概念,“就像我们挖井取水一样,虽然任务指的是挖井,而结果则要挖到水。其结论是:任务不等于结果。”结果对于打造执行力而言,永远是第一位的,结果就是硬道理。“执行力就是准、快、狠地完成任务的艺术,就是把计划变成行动,把行动变成成果”。

打造执行力的核心是管控

“执行力的核心是管控,没有管控就没有执行,有管控才有品质”,樊老师指出,在打造执行力过程中,核心要素即为“管控”。对于大多数企业而言,有很多标准却没有执行。对此樊老师指出,六大步骤将有助于增强企业的管控能力,从而提升企业执行力。

首先,明确结果,大家将心往一处想,劲往一处使,为了结果而努力;然后锁定人员,明确分工,建立一对一责任;第三步要保证措施,要为任务的执行提供人财物的基础,做到人、财、物各方面配备到位;第四步是跟踪检查,就是企业制定的标准和任务,需要通过监督、检查才能够被执行到位,否则就是一纸空谈。第五步就是奖惩到位,这既为跟踪检查提供了执行保障,又可以保证标准的落地,也可以作为公司人员筛选机制;最后则是“共守承诺”,立军令状,智慧365—企业管理在线学习领导者

这也是决定了企业能否持续发展的关键要素,对于打造狼性执行团队,樊老师引用了任正非的名句“胜者举杯同庆,败者拼死相救,士无贪生之意,将有必死之心”。

樊老师进一步解读了提升企业执行力的四大要素,即“岗位有人负责、标准有人监督、流程有章可循、考核有据可查”。樊老师以高速公路上的车为什么比普通公路上的车速更快为例,形象生动地指出了高速公路的要求和限制条件比普通公路多。如:高速公路单向的车道设计就像是企业员工劲儿往一处使,关于限速的规定就像是明确制定了标准,只有持一年以上经验的驾照才能上路就像是人才选拔机制、设立了准入门槛等。总结这些特点,樊老师得出了“管控出效率,执行力的核心就是管控,没有管控就没有执行”这一重要结论。

此外,企业在管理时,应当避免“无为而治”的误区。樊老师分享了惠普上海公司管理标准的变化,起初他们以“企业相信员工,员工必将全力以赴”为管理理念,结果无法对运行过程进行管控,导致公司遭受巨大损失,从而认识到监督、检查和管控的重要性,决定转变“无为而治”的观念。可见,对于企业管理来说,“监督是执行的灵魂,检查是结果的保证”。

三大流程打造执行力

在分享了企业提升执行力有六大纵向步骤后,樊老师又从横向上指出企业需要在三大核心流程中提升执行力,即人员流程、战略流程和运营流程。“人员流程是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量;战略流程是将人员与运营结合起来的桥梁,是运营的内容”,运营流程是实现战略目标和展现人员执行能力的过程。通过三个核心流程的管控和相互作用,企业可以打造“4R信念执行系统”,形成“不依赖任何能人的制度体系”。针对人员流程缺失的问题,樊老师强调了企业文化的重要性。好的企业文化能够“给想干事的人机会,给能干成事的人以舞台,给干成事的人以回报,给不干事的人以危机”,形成科学的监督管理机制。

学习“十九大”精神考试结果 篇6

考试时长：60分钟 考生： 总分：100 及格线：60 考试时间：2018-07-19 15:02-2018-07-19 15:26 95分

 1.推动形成全面开放新格局。要以（）建设为重点，坚持引进来和走出去并重，遵循共商共建共享原则，加强创新能力开放合作，形成陆海内外联动、东西双向互济的开放格局。（单选题5分）得分：5分

o o o o A.“金砖机制” B.自贸区 C.“一带一路” D.区域合作

 2.新时代坚持和发展中国特色社会主义的基本方略包括()条。（单选题5分）o o o

得分：5分

A.20 B.14 C.8  3.（）是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。（单选题5分）分

o o o o

得分：5A.改革 B.创新 C.开放 D.科技

 4.习近平新时代中国特色社会主义思想，明确中国特色社会主义最本质的特征是（）。（单选题5分）得分：5分 o o o o

 A.“五位一体”总体布局 B.建设中国特色社会主义法治体系 C.人民利益为根本出发点 D.中国共产党领导

5.中国共产党坚持()的和平外交政策，坚持()道路，坚持()的开放战略，统筹国内国际两个大局，积极发展对外关系，努力为我国的改革开放和现代化建设争取有利的国际环境。（单选题5分）o o o 得分：5分

A.亲诚惠容，以我为主，互利共赢 B.共建共享，和平发展，友好往来 C.独立自主，和平发展，互利共赢

 6.把习近平新时代中国特色社会主义思想写入我们党的行动指南，这是党的十九大的一个重大历史贡献。习近平新时代中国特色社会主义思想回答了()这个重大时代课题。（单选题5分）分：5分

o o o

得A.新形势下实现什么样的发展、怎样发展

B.新时代坚持和发展什么样的中国特色社会主义、怎样坚持和发展中国特色社会主义 C.什么是社会主义、怎样建设社会主义和建设什么样的党、怎样建设党

 7.解决台湾问题、实现祖国完全统一，是全体中华儿女（），是中华民族（）所在。（单选题5分）o o o o 得分：5分

A.一致愿望 根本利益 B.共同愿望 本质利益 C.一致愿望 本质利益 D.共同愿望 根本利益

 8.建设（）是中华民族伟大复兴的基础工程。（单选题5分）o

得分：5分

A.经济强国 o o o

 B.政治强国 C.教育强国 D.文化强国

9.树立（）是核心战斗力的思想，推进重大技术创新、自主创新，加强军事人才培养体系建设，建设创新型人民军队。（单选题5分）o o o o

得分：5分

A.创新 B.科技 C.人才 D.技术

 10.我国正处于并将长期处于社会主义初级阶段。这是在原本经济文化落后的中国建设社会主义现代化不可逾越的历史阶段，需要()的时间。（单选题5分）o o o

得分：5分

A.十几年 B.几十年 C.上百年

 11.出台中央八项规定，严厉整治（），坚决反对特权。（多选题5分）o o o o o

得分：5分

A.形式主义 B.官僚主义 C.享乐主义 D.奢靡之风 E.个人主义

 12.中国共产党按照德才兼备、以德为先的原则选拔干部，坚持五湖四海、任人唯贤，坚持事业为上、公道正派，反对任人唯亲，努力实现干部队伍的()。（多选题5分）o

得分：5分

A.革命化 o o o

 B.年轻化 C.知识化 D.专业化

13.党的建设要弘扬忠诚老实、公道正派、实事求是、清正廉洁等价值观，坚决防止和反对（），坚决防止和反对宗派主义、圈子文化、码头文化，坚决反对搞两面派、做两面人。（多选题5分）得分：0分

o o o o o A.个人主义 B.分散主义 C.自由主义 D.本位主义 E.好人主义

 14.党的上下级组织之间要()。（多选题5分）o o o o

得分：5分

A.互通人员 B.互通情报 C.互相支持 D.互相监督

 15.倡导简约适度、绿色低碳的生活方式，反对奢侈浪费和不合理消费，开展创建节约型机关、（）等行动。（多选题5分）o o o o o

得分：5分

A.绿色家庭 B.绿色学校 C.绿色社区 D.绿色城市 E.绿色出行  16.十九大通过的新党章规定，党的基层委员会每届任期三年至五年，总支部委员会、支部委员会每届任期两年或三年。（判断题5分）o o

得分：5分

正确 错误

 17.十九大报告指出，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。（判断题5分）o o

得分：5分

正确 错误

 18.十九大报告提出了实现第一个百年目标的“两步走”目标。（判断题5分）o o

得分：5分

正确 错误

 19.十九大通过的新党章，将习近平新时代中国特色社会主义思想同马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观一道确立为党的行动指南。（判断题5分）分：5分

o o

得正确 错误

 20.十九大通过的新党章要求必须充分发扬党内民主，实行正确的集中，牢固树立“四个意识”，坚定维护以习近平同志为核心的党中央权威和集中统一领导，保证全党的团结统一和行动一致，保证党的决定得到迅速有效的贯彻执行。（判断题5分）o o

得分：5分

导向型自主学习小议 篇7

【关键词】自主学习;理论;教育

一、自主学习的三种理念

关于自主学习的理论研究，学者对于其中的一些概念以及界定存在着不太统一的理解。主要观点阐述如下：

首先，有些学者认为自主学习是一种学习方式。他们认为自主学习是学生采用自己的方法决定自己的学习，包括学习者掌握自己学习的态度、学习能力与技巧、学习方法与策略在内的由自在因素主导外在学习的方式。自主学习者对于自己的学习目标、内容与学校教材的使用与支配拥有自主控制的权利，可以自由地选择自己的学习，同样也包括自主学习者在教师的教导下，不需要借助他人的帮助，依据自身的学习状态自主进行学习计划的安排。

其次，有些研究者认为自主学习是一种学习过程的自我掌控。他们认为学习者自己确定自己的学习目标与方向，以最终的目标和自身所处的学习环境对自己在学识过程中进行不断地自我认知、自我情绪调节、自我肯定。为了实现最终的学习目标，达到良好的学习效果，主动地将自己的认知与动机运用到学习过程中，进行自我调节与评价，选择符合自身实际的学习方法，不断自我认知确定自己的学习目标，以达到最终学习目标与成果。

最后一种主张认为自主学习者将学习当做两个不同的维度——即学习的动机与学习过程，进行自主性分工与支配。学习的动机或者动力是自己进行选择与支配，内在的观念支配着外在的行为活动，对学习的内容与目标进行自我判断与选择，学习的方法则是根据自身的实际情况进行合理性安排与支配。简而言之在潜在的动机支配下，自主进行激励、选择、调控、管理与评价[1]。学习过程的自主则体现在学习目标、学习计划安排、学习准备环节中，对于学习的时间场所与内容主动安排完成，对于整个学习过程的内容进行自主性安排与计划，对于学习需要准备的教材资料自主安排准备，对于学习结果自己进行检查与总结，总之，根据此解释，自主学习是学习的心理态度与学习行为高度自主化进行，包括动机与行为过程。

二、自我导向学习研究

随着国内日益发展的物质与精神文明的不断进步，人们越来越关注自身建设与发展，教育成为其中的关键因素，当代学习教育方式随着社会的进步也发生不断的变化，从传统的传教授业解惑教学模式向学习者全面自主化模式转变，促进学生全面素质教育发展。各种学习理论逐渐从国外引入国内理论界进行研究与开发运用。导向型自主学习在国外的学习研究和教学过程中应用较为广泛，并且随着素质教学与课程改革计划的发展，导向型自主学习理论研究顺应时代的需求，在广泛开展的自主学习研究中，导向型自主学习成为关注的重点。

导向型自主学习自被引进国内时被翻译成不同的概念定义，在我国基础教育领域可以解释为：学习者个体基于自己身心的发展变化，借助同伴和教师的辅助，根据自身实际学习情况和学校教学要求，主动对自己的学习目标提出要求和任务，并且有意识地计划安排、调控与评价的内在与外在激励的学习活动过程。导向型自主学习主要基本条件为：学习者能够更多地实现自主支配与控制，掌握更多的知识与经验;学习者尽量减少外界对自身的干扰与评价，实现自我评估与管理;学习者更应该努力实现最大化极限的成功展现。在国内导向性自主学习的不断研究中，结合国外实践经验，在基本形成导向性自主学习过程中，主要包括以下：自主学习课程应当与学习者的生活环境、学习方法与自身能力最佳体现方式保持一致;学习课程应当与学生的社会经验程度、自我适应程度相结合[2];在导向性课程学习中，学习范围应当包括学习者生活的各方面，做到学有所得、学有所悟。

三、导向自主学习探索

在实际运用中，导向性自主学习方式的发展与领域涉及需要结合当前教学方式和普遍学习思维方式，共同开发运用，实现教学与学习的充分优势互补。导向性自主学习的一种教学模式体现在教与学之间的互动。第一，在教育地位上，教学者一直凸显出重要的地位，发挥着自身的学识与才智引导学习者进行学习，而目前课堂教学中，教学者与学习者应当保持一种平等互助共同合作的地位上。这种教学模式可以促进两者之间的互动，在学习中实现人际关系的稳定和谐，有助于学习者提高学习水平，谋求良好的学习能力提升进步，教学者可以实现自身的价值，提高教学质量，进而鼓励学生自主学习，设计出导向性自主学习良好的社会环境。第二，建构探究式教学导向模式[3]。在教学过程中，以学生为主导方向，根据一定的文化环境下，对知识的掌握不以教学讲解为主，而在于学习者基于一定的社会知识背景前提下进行自主学习，主动建构学识框架，学习所需要掌握的知识内涵。而教学者可以基于自身的社会实践与阅历经验，向学习者提供一定的素材指引帮助，由学习者自主研究融合自身的理解来完成教学。这种教学开发模式立足于学习者自身的社会阅历与能力，因此教学的评价内容也因人而异，这些需要教学者在帮助以及引导过程中根据学习者的理解程度予以评价。第三，学习者自我调控的教学开发模式。这种教学模式主要凸显出自主学习者对学习方法以及学习过程的自我把握与认知能力，教学者不需要教会学生如何学习的方式以及如何把握学习进程等问题，而在于学习者对自己有清晰的把握和认识，根据自己的学习过程表现来把握学习节奏，作出相应的调整策略来完成自主学习的整个过程。

四、结束语

导向性自主学习在传统学习教学方式的基础上不断完善教学模式，旨在增进学生的学习能力，改变传统单一化的以讲解为主的课堂学习方式，自主性、独特性的学习方式的转变对建立和形成旨在充分调动、发挥学生主体性的教学方式有重要的意义[4]。然而在我国长期的教育改革计划中一直重视对教学内容与素材的增减完善，以课堂学习为主要、以教学素材为主要，而很少重视课堂教学方式与学习理论的研究与转变，导向性自主学习方式为国内的教学模式的改革创新提供了新的经验素材，对今后学生的学习方式与能力培养有着重要的指导作用，在教学模式发展与运用中有着广泛的实际价值。

参考文献：

[1]余文森.略谈主体性与自主学习[J].教育探索，2001，（12）：32-33.

[2]周炎根，桑青松.国内外自主学习理论研究综述[J].安徽教育学院學报，2007，25（01）：100-103.

[3]何基生，何巧艳.国外导向型自主学习研究述论[J].教育评论，2009（01）：165-167.