企业定制业务合作流程（精选9篇）
新SP企业与运营商业务合作流程:
1.SP提交相关资质、《业务申请表》（需盖公章）和《业务方案规范文本》
2.运营商对SP提交的资质及业务资料进行审核
3.具有合格资质的SP参加接入评审
4.评审通过的SP递交《增值业务试用期承诺书》
5.SP在测试网关上进行接口测试
6.SP提交《网关测试报告》并经过验证
7.通过后移植到“运营商”设备上，给SP分配帐号和密码，SP录入相关业务内容
8.SP填写《信息费率表》（需盖公章）并和运营商一起进行计费测试
9.SP按内容填写《业务测试报告》并和运营商人员一起进行业务测试
10.通过后省公司与SP签订合作协议
11.业务在平台通过审批，向全省开放业务，并在平台进行通知
12.试用期结束后，根据试用期业务收入确定是否签订正式协议
13.若签订正式协议，省公司按协议与SP完成代收信息费的结算
若试用期结束不再签订正式协议，则收回通道
一、墨西哥的业务流程外包服务
墨西哥联邦政府通过建立和完善通信和交通网络, 创造和谐的政治环境和最理想的经济环境以支持业务流程外包的发展。墨西哥拥有强大的法律基础以保护其专利权, 并不断的寻求更多的强制工具以保护各种数据资源、知识产权的安全和隐私协议。在劳动力方面, 墨西哥拥有一批技术精湛的熟练劳动力队伍。墨西哥每年有大批的IT专业毕业生投入到整个拉丁美洲, 其IT服务业的服务成本还不到美国的三分之一。为了应对当前的金融危机, 墨西哥比索实行贬值政策以使其工人工资更具有竞争力。不仅如此, 在文化上, 墨西哥和美国、南美洲以及其他西方国家具有文化上的兼容性和相似性。
以上所有的这些特性使得墨西哥成为近岸外包的最佳选择。但是, 在墨西哥能够像Softek一样受益于这种近岸外包的企业却寥寥无几。Softek已成为拉丁美洲最大的私人所有的IT服务供应商, 是印度和中国以外的具有全球交付能力的少数公司之一。另外, Hildebrando, Neoris和Praxis是另外几个能够成功利用墨西哥近岸外包的独特机遇的墨西哥公司。他们已经达到了“能力成熟度模型”的最高级——5级, 在软件开发过程的认证和排名中仅有7个公司已经达到4级或者3级。另外的两个墨西哥公司是Moms和Pops, 这主要是蓝领工人所在的公司。这两个公司由于受其自身规模的限制, 并不能提供最优秀的服务, 它们价格也不具有绝对的竞争力。
二、墨西哥失去的机遇
2008年, 全球业务流程外包市场所创造的价值为300亿美元, 其中印度持有37%的市场份额, 中国持有10%的市场份额, 而墨西哥只占5%的市场份额, 为15亿美元。据预计, 2012年墨西哥业务流程外包产业的市场规模将增至近30亿美元。但是, 这种增长并不意味着增加的市场份额和收入将来自墨西哥的公司。墨西哥各种资源丰富, 但却尚未建立业务流程外包中心, 由于墨西哥缺乏成熟的投资者, 他们的投资项目大部分都以失败告终。大多数墨西哥国内的股东唯恐其投资的企业不具有创新能力。然而, 鉴于机会仍然存在, 而需求没有得到充分的满足, 中国和印度的企业家都在纷纷投资于此产业。
三、中国和印度抓取的机遇
当前, 来自印度和中国的外国公司开始在墨西哥进行商业活动, 如大型跨国公司Infosys在墨西哥的蒙特雷建立了一个发展中心;这是拉丁美洲唯一的一个业务流程外包产业的发展中心。其它重要的跨国公司, 如Tata咨询, Mind Tree, No Shore集团和Genpact公司也在墨西哥城、蒙特雷和瓜达拉哈拉等三个顶级的墨西哥城市建立各自的研发咨询机构和信息技术 (IT) 维修服务机构, 以将其外包业务扩展到墨西哥。
目前, 来自印度和中国的企业家通过改变居住地或者迁移母公司的方式, 纷纷在墨西哥设置办事处, 以接管公司的管理和运营。他们这种做法意义重大, 因为这些企业家跨越语言、文化和距离等方面的障碍, 接收并采纳墨西哥的传统、名字, 甚至入籍墨西哥, 形成各自的中心。但是, 这种做法的问题不在于这些企业家是否移民到墨西哥, 或者他们带来的投资是否为外国投资, 而是这些商业行为被重新定位到中国或者印度了。
他们主要在墨西哥进行生产或者承包, 然后再将这些生产转移到海外, 这些外国公司的主要意图是以墨西哥为踏板和美国建立商业合同, 之后再把这些商业行为转移到亚洲。受其人力资本绩效的限制, 墨西哥得到的只有可能升高的就业率和些许的地方财政收入。
四、日益严重的问题
从短期来看, 这种动态的商业行为是成功的投资, 因为它允许一定的需求得到满足。然而, 从长期来看, 这种解决方案却不具有可行性, 因为它丧失了规模经济。当发生这种情况时, 该服务的价格将不会像预算的一样低, 因为公司将丧失其灵活性, 这也是他们的重要弊端之一。许多其他可能出现的问题也随之而来, 如有些客户可能不满意最终产品, 这可能是因为产品质量水平低下, 也可能是因为语言问题和各国之间的文化兼容性问题会影响到所提供的服务。此外, 国家间的信息转移将会从信息沟通和隐私角度加剧投资的安全风险。例如, 墨西哥拥有保护知识产权的强有力的法律基础, 而这些项目一旦转移到中国或者印度, 由于其数据和IP安全性差, 其业务进行的信心可能会丧失。
五、解决方案和服务的重新定位
目前为止, 我们还没有找到对于这一日益严重问题的具体详细的解决方案。但是, 如果墨西哥联邦政府能够修改外国人在墨西哥建立业务流程外包中心的标准, 它就可以帮助墨西哥降低外资企业的投资议程。如果外资的财产份额可以限制在较小的范围内而资本的其余部分由相应的墨西哥本地人来持有的话, 那么双方企业家可能会以更加均衡的方式来决定在哪里生产。同样的道理, 在业务流程外包方面墨西哥也不能独当一面而使中国和印度毫无立脚之地。
六、分享生产的比较优势所在之处
相反, 为了解决这一问题, 实现规模经济并充分发挥各国的比较优势, 我们建议三国达成合作伙伴关系。墨西哥可以主要负责其优势所在的生产环节, 而中国和印度也可以集中精力负责各自具有其比较优势的不同的业务流程。
下面显示了业务流程外包行为的各个不同阶段, 虽然我们没有进行严格的考察, 但是我们从可以大体上把握各国的比较优势所在。如墨西哥具有严格的数据和IP保密法规, 并且它的地理位置接近美国, 因此墨西哥可以集中精力在对于交货时间要求较高的保险、旅游、运输、电子、政府及医疗保健方面的业务上。墨西哥的文化兼容性及其劳动力在英语语言技能方面的优势, 决定了它在工作应用维护服务 (IT服务) 、呼叫中心服务以及库存 (零售) 等方面具有比较优势。而中国完善的基础设施将使其能够更好地完成地下铁路售票系统、空中交通管制系统、测试自动化、化工和能源开发等方面的业务。中国稳定的政治环境和强大的银行系统使其能够胜任供应链、财务、银行和工业部门等方面的业务。另一方面, 印度脱颖而出的教育水平高且专业化强的劳动力, 使其在半导体和硬件工程、基础设施管理和计算机系统等方面具有一定的比较优势。不仅如此, 印度一些商业技术咨询、技术支持和商业智能方面的竞争力也不言而喻。
七、开设文化项目, 以减少议程问题。
如前所述, 大部分的中国和印度企业家都是作为不熟悉当地文化的投资者来到墨西哥。为了避免上述问题的发生, 笔者在此建议政府和非政府组织联合起来为相关的商业和经济部门创建一个桥梁, 使其在理解墨西哥文化的基础上在墨西哥投资, 并为其投资创造出更好的经济环境。从长远来看, 为了年轻一代和未来的工人以及赞助商而建立这样的联合组织是众望所归的项目。这些项目的实行期间应该为6个月左右的时间, 这样他们能够有充分的时间学习、生活和采纳并适应墨西哥的风俗习惯, 并且有机会为了墨西哥的发展而创造或开发私人和公共项目。我们希望一种新的混合文化能够脱颖而出, 使各个国家都能够从这种商业机遇中受益。一旦人们能够接受相互间的文化, 他们的思想意识便会改变, 进而同时实现共赢。
八、结论
电力企业如何进行业务流程再造 ——以某电网公司流程再造为例
目前我国电力工业正面临着历史性的转折，自电力行业2008年出现全行业亏损后，国家开始“用户与企业直接交易”试点及电能交易，这一切都预示着电力企业正面临着来自客户、竞争和不确定性等带来的前所未有的挑战。电力行业实施战略性变革势在必行：在发展理念上，电力企业必须重建“以客户为中心”的核心价值；在发展模式上，必须走低碳之路，实现可持续发展。这两大变革对电力企业的发展提出了两大新的要求：一是提高供电可靠性，二是实施能源变革。而这两大新要求又将从管理思想、电网结构、经营模式等方面给电力企业带来根本性的变化。电力企业从传统模式沿袭下来的业务流程，已经无法适应深刻的经营环境变化要求，必须进行流程再造。
以某电网公司为例，其在业务流程、组织定位和支撑体系等方面还存在着职能定位不清、跨部门跨线条流程协调不足、基层单位流程与总部流程体系脱节等问题。因此，他们把全公司层面（省公司总部及下属21个地市供电局等基层单位）的业务流程再造作为了“创先”工作的重中之重，希望能够通过对核心业务流程的优化与再造，建立起全公司统一、科学的流程体系，从而提高组织绩效，推动公司实现战略目标。经过近一年的流程再造工作，目前该电网公司已经取得了阶段性成果，笔者作为该项工作的直接参与者，经历了该公司在业务流程再造工作中所采用的措施、方法以及所遇到的困难，现将他们的一些经验和教训总结如下：
一、在流程再造工作的组织方面，该公司不仅成立了统一的业务流程管理组织，公司总经理、副总经理等高层管理者都参与到流程再造工作的领导与组织中来，而且建立了定期的汇报沟通机制。
1、成立统一的业务流程管理组织
图1：流程管理组织结构图
该电网公司在业务流程再造工作启动之初，就成立了流程再造领导小组、工作小组及九大专业小组三个专门组织机构，其中领导小组负责总体策划与工作指导及方案审定等；工作小组负责制定整体工作方案，统筹协调专业组工作的推进；九大专业小组负责制定、实施本专业的工作方案，牵头开展模板提炼与制定工作，并指导、检查督促和帮助基层单位开展实施工作。
通过成立三级组织，各项具体的工作就有了专门的负责机构与第一负责人及联络人。当流程再造进入到模板的推广与实施阶段时，其作用就显得尤为突出。由于每个地市局、供电所等基层单位的实际情况不一样，比如有的流程在基层单位就没有对应的部门来负责，当他们遇到这些问题时，可以直接与省公司流程专业组负责人联系寻求帮助与指导。
2、建立定期沟通汇报机制
在以上三级机构的组织和领导下，流程再造工作形成了定期的沟通与汇报机制，例如各专业小组组员每周召开工作小组代表会议，汇报各小组进展情况，协调相关问题。各专业小组组长每半月召开工作小组会议，而且在每月的办公例会上，办公室作为总体牵头部门要对流程再造工作作全面汇报。同时，工作小组每周要出一期工作简报，并报送公司相关领导和专业组正副组长。通过这种定期沟通汇报机制，各专业小组可以及时发现、总结问题，而且不同的专业小组之间有了经验交流的机会。
二、在业务诊断与能力设计阶段，不仅吸取了国内外流程再造的成功经验和普遍原则，而且由于本次流程再造工作属于公司创先方案的重要组成部分，公司首先针对创先方案和关键业务进行了资料的搜集与分析，使得诊断与能力设计符合高绩效电力行业对业务流程的要求。
1、搭建企业统一的业务流程架构
该公司在咨询公司的协助下，从战略和业务出发，在企业集团内部建立了一套统一、涵盖所有业务活动的流程架构，这对于打破流程的孤化，建立流程的衔接体系，为构建端到端的流程体系奠定了基础。如图2所示，在流程再造过程中，新建流程102个，优化385个，保留83个，一共设计了570个流程，而且该流程关系总图清晰的表明了公司九大专业小组业务流程之间的关系，可以说通过业务流程架构的搭建，流程分类及分层体系更加清晰地展现了企业的业务分类、层次和逻辑。
图2:流程关系总图
2、能力设计、流程优化等工作和风险内控相结合业务流程再造确实能够给公司的管理领域带来一场深刻革命，能够提高企业的管理水平与市场竞争力，但同时也具有很高的风险性，如何在流程优化的过程中规避与降低风险，也是流程工作者应当考虑的问题。因此，在能力设计与流程优化中，该公司将流程再造与创先工作中的内控体系创先紧密结合起来，使得流程再造的成果符合风险内控的要求。首先，流程再造工作小组在业务访谈与现状诊断的基础上，设计了未来的业务能力框架与相关定义，并且确定了支撑这些业务能力实现的流程清单以及各个具体流程的初步模板。然后流程再造小组将这些初步模板提交给内控体系工作小组，由他们从风险管控的角度提出569项修改意见和风险管控事项，并反馈回流程再造工作小组。流程再造工作小组再根据这569个风险管控事项，逐一落实，形成新的流程模板。如此反复沟通与反馈，直到最后能够通过内控体系工作小组的风险管控审核为止。通过两个独立小组的反复沟通，公司确保了流程优化与风险控制两者之间的平衡。
3、流程优化设计与指标体系的构建相结合流程优化涉及的是整个企业以及反映组织灵活性、顾客满意度、长期发展前景等企业的促进价值增长的因素，因此，必须建立可衡量的考核指标来保证流程再造工作的持续进行。同与内控体系小组合作一样，流程再造小组在工作中同样和指标体系小组合作，将涉及到指标体系的流程与指标体系工作组沟通，使得流程指标切合到公司新的指标体系中去。
三、在流程模板推广与实施阶段，将宣贯培训与其他配套工作结合起来，而且根据流程实施的难以程度制定了分步实施计划。
1、宣贯培训与制度修编、系统建设三项工作同步推行
流程模板确立后，各专业小组牵头负责本方向流程的宣贯与培训工作，采用现场集中培训、远程答疑与支持等方式，将流程模板在省公司层面和21个地市局进行宣贯。在流程固化之后，各专业小组还要负责做好流程日常的维护、监控和优化等工作，形成常态的工作机制。
在流程模板下发与宣贯的同时，各专业小组还要负责与流程相对应的制度体系的建设和完善工作，首先梳理出流程再造之前的制度，然后根据流程模板对制度进行修改和编制，使得制度系统与新的流程体系相符合。
流程的“上下贯通左右协同”离不开信息系统的支持，因此，在各专业小组提出系统需求的基础上，信息部牵头组织了系统建设工作，使得流程的运行更加畅通和高效。
2、全面贯彻执行，先固化后优化
如前所言，本次流程再造工作是全省公司范围内的，由于各个基层单位可能有不同的客观条件，流程在执行与细化过程中难免会遇到困难。因此，省公司明确提出“全面贯彻执行，先固化后优化”的要求，规定切实按照流程明确的步骤、环节和要求执行。执行过程中遇到困难的，如果是主观原因，必须转变思确观念、改变自己的工作方式方法，满足新流程要求。如果是客观原因的，则要履行审批手续，说清楚原因，制定好解决方法和完成期限，由上级对口部门来审批。而且，流程的固化不能等到达到最完美的时候才推广应用，那只是理想的做法，并不切合实际。有的流程是需要实践来检验的，也就是说要通过实际运用后才能够发现其优劣和需要改进的地方。公司规定必须先固化下来，也即待这套流程应用一段时间后，各专业部门再根据各单位提出的意见建议去优化完善。
3、分阶段分步实施
570个流程模板确立后，公司根据这些流程本身的难易程度，以及考虑到各基层单位的实际情况，将流程推广实施工作分成了四个阶段：三个月速效实施流程，半年完成实施流程，一年完成实施流程及两年完成实施流程。其中，570个流程中的214个流程将在3个月内，172个流程在6个月内，162个流程将在1年内，22个流程在2年内实施完毕。通过流程的分阶段实施，既减轻了各部门的工作压力，也使得他们在稳步推行新流程的过程中，可以及时总结经验，为下一阶段的流程实施打下扎实的基础。
一、施工项目周转材料管理账务设置：
１、财务部门在对周转材料核算时设“周转材料”一级科目，一级科目下设“周转材料在库”、“周转材料在用”、“周转材料摊销”三个二级科目。
２、物资部门设周转材料动态表，用以核算购入、摊销、净值；设周转材料分布表用以管理周转材料分布动态。日常单据设置周转材料收料单、购入转在用单、周转材料出库（租）单、周转材料退库单、周转材料摊销计算单、周转材料租费计算单、周转材料报废单。
二、业务处理： １、购入周转材料：
购入周转材料时物资部门要进行验收，填写验收记录及入库单，财务根据购入发票、入库单等原始凭证记账。在库的周转材料因为还没有投入使用，其价值没有在生产过程中发生价值转移，故在库的周转材料不进行摊销。
物资部门业务处理：填写“周转材料收料单”、登记“周转材料购入台账”。财务部门会计处理：
借：周转材料－周转材料在库
贷：应付账款（现金，银行存款等）
２、发放周转材料：
周转材料仓库根据施工需要发放周转材料，发放周转材料时开具周转材料首次发放单（也叫购入转在用单），财务部门根据此单办理购入转在用手续，也作为物资部门对领用单位进行发放、退还、租赁费结算的依据。
物资部门业务处理：填写“周转材料购入转在用单”、“周转材料发放单”、登记“在用周转材料台账”、登记“分工队周转材料分布台账”。
首次发放时财务部门会计处理：
借：周转材料－在用周转材料
贷：周转材料－在库周转材料
日常发放时财务部门不做会计处理。
３、周转材料摊销：
周转材料由在库转在用后就要按摊销规则按月进行摊销，摊销单计算、审核后交财务部门，财务部门根据摊销单结转成本。
物资部门业务处理：根据摊销规则计算，填写“周转材料摊销计算单”。财务部门会计处理：
借：工程施工
贷：周转材料－周转材料摊销
４、周转材料退还：
施工队从现场退还周转材料后，物资部门开具周转材料退库单，做为核算工队领用、退还、租费计算的依据，财务部门一般不对这一环节进行核算。
物资部门业务处理：填写“周转材料退库单”
５、租赁结算：
物资部门根据施工队使用周转材料时间，租赁单价（免费使用时单价为０）计算租费。租费计算单报送财务部门进行审核，财务部门对租费计算及扣款进行监督。
租赁费结算一方面是成本管理的要求，另一方面也是促进工队加强对周转材料管理的重要手段。
物资部门业务处理：根据“周转材料发放单”、“周转材料退库单”，租赁单价计算应收租赁费。
财务部门会计处理：根据合同中相关条款处理。６、周转材料报废：
周转材料无使用价值后要进行报废，周转材料报废需上级主管部门批准，批准后方可办理报废，报废分以下几种情况：
（１）、周转材料报废后暂不对外出售时，可以将周转材料的殘值转入原材料库存，作为废铁进行保管。
物资部门业务处理：填写“周转材料报废单”，登记“周转材料动态表”，登记“库存物资台账”。
财务部门会计处理：
报废时：
借：原材料－╳╳╳周转材料殘值
周转材料—周转材料摊销
贷：周转材料—周转材料在用
出售时：
借：现金
贷：原材料－╳╳╳周转材料殘值
一 附注○（２）、周转材料报废、出售时物资部门开具“周转材料让售单”，该单上要注明周转材料原值、净值、处理价值，并计算处理损益。物资部门根据该单对周转材料进行列销，财务部门根据该单进行相应核算：
物资部门业务处理：填写周转材料报废单 财务部门会计处理：
借：周转材料—周转材料摊销
现金（银行存款）
施工成本
贷：周转材料—周转材料在用
二 附注○
三、财务部门与物资部门在周转材料管理过程的关系：
１、物资部门在财务要求的指导下进行周转材料核算，物资部门的“周转材料台账”是财务部门的三级明细账，周转材料的核算必须遵守会计核算要求。
２、物资部门对周转材料日常的收、发、领、退业务是财务核算的基础，各类单据是财务核算的原始会计凭证，业务单据的质量及准确性也影响财务核算的质量。
３、财务通过科目设置、盘点、对财、核算实现对周转材料管理的监督。
1周转材料报废时会计处理 ※○借：周转材料摊销
贷：周转材料在用
经过以上会计处理后，反冲了周转材料的原值、净值后财务部门同物资部门的周转材料原值及净值才会相对应；这也是财务部门对物资部门进行会计监督的重要手段。
一、贷款调查和要求的客户信息
信贷业务经营单位对中小企业“好融通”客户开展授信之前，均需由所在单位的客户经理对该客户的情况进行实地现场调查，按照“三个办法，一个指引”等监管规定，收集和核实客户提供的相关资料。《一》、要求必须具备的客户信息和资料包括：
（一）营业执照及年检证明；
（二）组织机构代码证书；
（三）税务部门年检合格的税务登记证明、近二年税务部门纳税证明（成立年限不满足的客户可按照实际情况提供）；
（四）开户许可证；
（五）公司章程；董事会成员和主要负责人、财务负责人名单和签字样本；
（六）近期验资报告；
（七）人行征信系统中的贷款卡查询资料（详细版查询）；
（八）法定代表人身份证明及其必要的个人信息（个人履历表、个人征信系统查询资料等）；
（九）近三年及近期财务报表（包括资产负债表、损益表、现金流量表（如有）），成立不足三年的客户，提交自成立以来的报表和近期财务报表；
（十）主要固定资产清单，包括企业核心设备（生产制造业）、企业土地使用权证、主要核心建筑物的房产所有权证或房地产租赁合同（如为租赁）等；
（十一）申请客户主要结算账户近三个月银行存款对账单（若多个账户，尽可能一并提供）；
（十二）董事会同意申请授信业务的决议、文件或具有同等法律效力的文件或证明；
（十三）提供对中小企业主/主要控制人的个人投资经营类贷款情况说明，核实中小企业股东对外融资、信用情况（含在我行个人贷款情况以及征信记录显示他行信贷记录）。《二》、以下资料如有，也需一并提供：
（一）外商投资企业批准证书；
（二）外汇登记证；
（三）相关各项许可证（如：进出口备案文件、印刷、特种行业经营）；
（四）产品各项认证(如ISOHACCPUL等)或检验报告；
（五）环保评估及验收、检验合格证明文件；
（六）产品专利证书和商标权利证书；
（七）公司及关联企业股权结构图或组织结构图；
（八）企业宣传册等资料；
（九）企业在我行最近一期的授信批复文号、批复时间及批复内容。以下之一用于证实企业销售收入（其证实力根据先后顺序由强至弱）：
（一）政府部门(如海关、外管局、外经委等)编制的进出口情况统计表；
（二）上及本最近月（包括去年同期）增值税或营业税纳税申报表；
（三）本年最近三个月以上银行账户对账单（含其他结算账户）；
（四）目前执行中前3大供应商下游客户的购货合同和销货合同；
（五）前3个月电（或水、气）费凭证；
（六）其他可以证实销售收入情况的材料或销售收入核实说明（如实地抽查企业的出库单证销售月报表运输发票等）。
《三》、客户经理在现场调查基础上应如实填写《广发银行中小企业“好融通”授信业务作业表（2012版）》、广发银行中小企业“好融通”授信业务调查审查审批简化作业表（一类业务适用）及其他相关附件。
授信经营单位应对授信申报材料的真实性及调查结论负责；“实质重于形式”。在对客户的授信调查过程中，应以实地调查为主进行，注重核实客户的销售收入和盈利指标等财务信息的真实情况，不单纯依赖其财务报表；授信经营单位应注重材料的完整性，调查收集中小企业及其业主的非财务信息，并将此作为授信调查结论的重要依据。授信调查过程中，客户提供的资料复印件需加盖公章。授信经营单位客户经理应对客户提供的复印件与相应的文件正本进行核对，核对无误后，在复印件上确认（签字或盖私章）。
分行应对授信客户基本资料、准入评级资料、授信业务资料等严格按照信贷档案管理办法的要求予以归档管理。
二、抵/质押品相关规定
抵/质押物价值的确定，原则上应当由管辖分行指定经我行认可的资产评估机构进行评估。如果在授信申请时，该抵/质押物已经过我行认可的评估机构评估，且评估报告出具时间在一年之内，同时业务经办行认为抵/质押物价值仍可据实反映目前市场价值的，可将该评估报告中确认的抵/质押物评估价值确定为该抵/质押物的公允价值。上报授信时必须将抵/质押物评估报告和抵/质押物近期照片一并提供。
以房地产作为授信抵押时，如果该房地产所在地的二手房地产交易市场较为完善，交易活跃，具有充分的、可靠的房地产公开交易信息。分行审查人对抵押物评估价值审核应通过同地段、类似档次房地产的最近交易价格信息、周边环境、使用状况（如土地出让金缴纳情况、是否出租等）、以及抵押物所在地的房地产发展前景等因素合理确定可接受的抵押率。
抵押房地产应至少12个月重新估价一次，重新估价必须经过咨询第三方评估机构后做出。
对质押动产进行评估时，如果属于购进存货，其公允价值的确定以发票价为依据；属于产成品的，其公允价值的确定以销售成本价为依据。如果可以获得可靠的动产市场价格，如期货交易所公布的期货交易品种的现货价，以及专业交易网站公布的交易价格，则在以上价格中选择较低者为质物的公允价值。
贷后检查发现抵/质押物价值下降的，作为风险预警信号，贷后管理人员应要求客户补充抵押物或提前还款。
三、特定审批流程
按照业务授权规定符合特定审批范围的授信业务，分行需上报区域信贷审批中心或总行有权审批人在权限内审批。
四、审批后程序
客户信贷业务按规定完成审批之后，贷款发放之前应由出账中心进行必要的出账前审核，流程如下：
（一）信贷业务按规定经审批后，经办单位业务经办人员负责落实审批批复 3 文件要求的出账条件，包括办理担保手续、签订合同、借据，并填写《出账申请书暨审核表》，经复核后，交出账前审核岗。
（二）出账前审核岗收到《出账申请书暨审核表》及相关材料后，在职责范围内进行审核，并签署审核意见。
（三）出账前审核人员在《出账申请书暨审核表》上签字确认符合出账条件的信贷业务，按有关业务流程规定办理出账手续，并在系统中按照客户“好融通”评级予以标识。
一、钢铁企业传统会计业务流程分析
(一) 钢铁企业会计业务流程现状
目前, 我国大多数钢铁企业的会计业务流程是建立在劳动分工理论下的一种顺序化业务流程, 采用手工会计核算或电算化核算方式。在手工会计核算方式下, 会计业务流程的顺序为:企业各部门提交原始凭证→财务部门审核原始凭证、填制记账凭证→登记账簿→编制会计报表, 会计信息收集、处理、存储和传输的主要技术特征表现为信息的“只读性”和顺序化, 信息的“只读性”意味着已经使用过的会计凭证不能再使用, 已经登记过的会计事项不能再调整。在会计电算化方式下, 虽然计算机的运用在一定程度上缓解了会计人员的工作压力, 但实际上并未突破手工会计核算方式的框架, 仅仅是手工会计业务流程的高度仿真。先由会计人员手工收集数据, 然后进行分类和编制记账凭证, 再将记账凭证输入计算机, 而后由计算机自动登记账簿, 生成会计报表。这种业务流程除具有手工会计业务流程的特点外, 只是将会计业务流程的一些不必要 (如编制试算平衡表) 和无效的中间工作 (如期末账项调整) 交由计算机程序完成。
(二) 钢铁企业传统会计业务流程的缺陷
面对经济全球化和网络技术的发展, 手工会计和传统会计电算化所遵循的传统会计业务流程已难以满足钢铁企业管理和决策的需要, 其缺陷主要表现在以下几个方面:首先, 传统会计业务流程着眼点于会计核算, 无法与企业其他业务流程如采购、库存、销售、生产及人事等相互集成并实现共享资源, 而且会计信息主要限于财务部门使用, 其他职能部门包括公司领导与其他管理部门人员需要的会计信息只能靠财务部门提供书面报告或到财务部门查询, 造成许多不必要的人力、时间浪费。其次, 传统会计业务流程是建立在劳动分工论基础上的, 是与工业经济时代的大规模生产这一社会经济环境相适应的, 与网络时代对会计核算、管理和决策的要求相距甚远, 而且其所涉及的范围局限于企业内部, 无法适应经济全球化的发展要求。再次, 传统会计业务流程将企业持续经营活动划分为序时的会计期间, 虽然在内部牵制方面发挥出一定的作用, 但延长了等候时间, 再加上顺序化的会计处理方式存在重复录入数据的情况, 一些原始数据在业务部门录入后, 财务部门还要重复录入一次, 不仅增加了会计人员的劳动强度, 而且降低了会计信息的及时性无法满足决策者对实时会计信息的需求。最后, 传统会计业务流程仅仅限于采集、处理和存储各种货币信息, 对企业中诸如生产力、执行情况、可靠性、技术创新、关联方及其交易等非货币信息却不予采集, 从而不利于对企业的决策支持。
二、钢铁企业会计业务流程重组原则
管理要求的提高和信息技术发展赋予的新特性, 以及传统会计业务流程所暴露出的缺陷, 促使会计管理流程必须与其他业务流程进行整合, 基于业务活动的“业务过程”来构建一个新的会计业务流程。而新兴管理科学理论, 如业务流程重组、价值链管理、供应链管理等理论, 为会计业务流程重组提供了借鉴和启示。
(一) 面向企业的业务流程, 核算作业, 优化价值链
作业是构成业务流程的基本单元, 是消耗资源、形成价值的根本所在。会计业务流程重组的主要内容就在于收集作业数据, 运用作业成本法核算产品获利率、顾客获利率, 评价供应商绩效、流程绩效, 同时通过资源动因、作业动因的分析, 加强对流程的管理, 最终实现对价值链的优化, 增强企业的竞争优势。
(二) 结合企业的经济业务流程重组
经济业务是会计信息系统的信息源, 对经济业务流程重组必然会改变原有的业务数据传递路径, 从而要求进行会计业务流程重组与之相配合来实现会计与业务的一体化;另一方面, 会计业务流程重组目的之一就是不断地改进经济业务流程, 优化流程结构, 提高工作效率, 而只有依靠会计人员与业务人员的合作与努力, 才能围绕经济业务流程进行过程控制。
(三) 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去
在许多企业, 会计被视为一项专业性、保密性很强的工作, 业务部门必须将业务数据集中于会计部门处理。随着计算机技术的运用和员工素质的提高, 一部分常规性的信息处理工作可交由作业层的员工来完成。
(四) 整体最优原则
会计业务流程重组不是对原有流程的修补, 不是追求单个环节或作业的优化, 而是强调会计整体的最优, 它要求从全局出发, 甄别会计本身流程的增值与非增值作业, 消除本位主义, 理顺整个流程。
(五) 成本效益原则
成本效益的权衡是流程重组所要考虑的经济因素。如作业划分不是越细越好, 一项作业也并非只包含一项任务, 从资源→作业→产品或服务的分配不是越精确越好, 而要考虑到管理的实际需要和所带来的收益能否大于实施成本。
三、钢铁企业会计业务流程重组思路
ERP等信息技术的应用为会计业务流程改造提供了有力的保障, 使得财务与业务的协同成为可能, 由此产生了企业改造现有会计流程的有效手段——财务业务一体化模式。所谓财务业务一体化模式, 是指在IT环境下将财务会计流程与经济业务流程有机融合, 当一项经济业务发生时, 由相关部门的一名员工负责录入业务信息, 当信息进入系统后, 立即存储在指定的数据库中;同时该业务事件通过动态会计平台生成实时凭证, 自动或经会计人员确认后显示在所有相关的账簿和报表上, 不再需要第二个部门或任何其他人员再次录入。
在会计业务流程重组原则指导下的钢铁企业会计业务流程设计方案就是遵循以上重组思路, 并运用上述会计数据系统收集方式对原有的顺序化会计业务流程进行重组, 具体流程表述如下:第一步, 业务事件发生, 各管理信息子系统录入业务事件数据, 并将其存储到全局数据库 (即数据仓库) 中。第二步, 系统考察联盟企业与整体价值链管理有关的所有业务过程, 识别业务事件 (包括一般业务事件、会计事件和信息事件) , 为落实经营管理责任, 对数据库中会计事件货币计量的信息进行审核, 并编制记账凭证, 将其存入到数据库中。第三步, 根据规则对业务事件数据进行编码并存储到数据库中。第四步, 当信息使用者需要某项信息时, 可以随时由信息使用者通过浏览器向会计信息系统输入信息处理代码。第五步, 系统从数据库中提取需要的业务事件数据, 并根据加工模型库中的会计模型对数据进行处理。第六步, 自动生成各种账簿供财产清查所用, 并自动产生各种通用的常规报表和企业内部管理报表, 提供给相关会计信息使用者。
四、钢铁企业销售环节会计业务流程设计
钢铁企业业务流程主要由基本流程即采购、生产、销售和辅助流程即研发、物流、人力资源等组成。通过业务流程 (包括会计业务流程) 重组, 借助信息系统和电子商务, 可以实现价值链上钢铁企业内部各部门与外部业务伙伴的业务流程的相互集成与协调, 从而有效管理“销-产-供”全过程, 真正实现财务与业务的协同。笔者从价值管理的角度出发, 依据钢铁企业会计业务流程重组思路, 以集成化的信息系统为技术支撑, 以钢铁企业内部价值链基本流程中的销售环节为例, 对其销售业务流程和相应的会计业务流程进行重构。在业务流程设计中, 以客户订单为起点, 以销售结算 (即收款) 为终点, 通过对各项作业核算, 完整地反映整个流程成本形成的过程。其重构后的销售业务流程为:订货→划价→排产→生产→入库→监控→发货→结算。
(一) 订货与划价
各销售点的销售预测或销售订单输入系统后, 销售人员根据信息系统的成本信息反馈进行价格和成本分析, 依据系统自动算出的价格交由集团价格管理部门进行价格审核后向客户公布 (即划价) 。在此过程中, 系统需记录销售人员、集团价格管理人员的作业时间、作业对象等信息, 驱动成本管理模块, 然后转入排产和生产流程。
(二) 监控
信用审核人员从系统终端看到客户订单后, 查阅客户的往来账和信用记录, 确定是否发货和发货情况下的收款方式 (即采取现销还是赊销方式收账) 。若采取赊销方式则需制定相应的信用政策, 即信用标准 (以预期的坏账损失率表示) 、信用条件 (包括信用期限、折扣期限及现金折扣率) 、收账政策 (针对客户违反信用条件所采取的收账策略与措施) , 将制定的信用政策在客户订单上做出相应的标识, 系统最终生成有效的发货通知单并标识发货单号。在此过程中, 系统保存客户订单, 收集信用审核人员作业时间、作业对象等信息, 驱动成本管理模块。
(三) 发货
运输管理人员从系统终端看到发货通知单后, 根据可发货资源情况、合同情况, 结合车辆的预计到位情况, 合理编制运输计划, 安排运输车辆、路线、运输时间, 确定采用何种形式装运。仓库保管员根据发货通知单的要求开具产品出库单, 在特定时间内交由搬运人员移送产品到运输部门。装运人员验收产品后进行装运, 同时填制装运单与作业单。钢铁企业的装运一般有三种形式:一是企业自己配有运输部门, 全权负责运输事务;二是外包给第三方物流公司负责;三是短途自己承担, 长途外包。不论采用何种形式, 所发生的运费实际上是向客户提供的服务成本中的一部分, 也应当记入作业成本, 以正确反映顾客获利率。系统维护产品的出/入库单、发货通知单号, 标记已出库的发货单, 记录相关作业人员所耗的作业时间、作业对象等信息, 驱动成本管理模块并通知会计系统开票。
(四) 账务处理与款项结算
会计人员在系统终端调出发货通知单、产品出库单和装运单进行核对, 开具增值税专用发票, 并驱动账务处理子系统, 自动编制相关会计凭证, 更新存货——产成品明细账、应收账款明细账、主营业务收入明细账、主营业务成本明细账、应交税费明细账。出纳根据收到的现金或银行进账单在系统中录入相关信息, 由系统自动登记库存现金日记账和银行存款日记账。系统随时进行客户账龄分析, 根据谨慎性原则对应收款项计提坏账准备。会计人员在了解客户还款的实际情况后, 根据重要性原则判断是否进入“催款程序”, 并及时将企业无法收回或收回可能性极小的应收账款确认为坏账。同时根据应收款回笼情况, 标记该客户的信用等级, 及时完善顾客信息库。定期与下游客户核对应收款余额, 及时发现差异, 了解原因并采取措施。
基于财务业务一体化的钢铁企业销售流程设计将销售环节中的销售费用纳入成本管理中, 完整地反映产品的总成本。钢铁企业为顾客创造的价值不仅仅限于产品价值, 还包括销售流程中的服务价值 (如装运服务) 。流程化的成本管理使得顾客获利率分析更加准确, 从而帮助企业加强对顾客尤其是战略伙伴关系的管理。在集成信息库的支持下, 企业更积极地加强与顾客的沟通, 为顾客提供更好的服务。尤其在战略合作伙伴之间, 因双方的关系建立在互相信任的基础上, 相关人员的工作得以大大简化。
参考文献
[1]吴旺盛:《论网络时代会计目标下的会计业务流程重组》, 《会计研究》2000年第6期。
[2]杨周南:《价值链会计管理信息化的变革》, 《会计研究》2005年第11期。
[3]王志定:《基于价值链管理的会计流程重构》, 《价值工程》2006年第6期。
[4]张瑞君:《网络环境下的会计实时控制》, 中国人民大学出版社2004年版。
（二）了解该企业的经营活动内容
实习内容：
市场定位和经营特色周边的特殊环境，服务对象、规模、核心业务、位置和大小；
选址交通、客流、商圈、周边商店聚集状况、竞争对手、城市发展规划、商圈辐射的范围、商品规划商品分类、商品结构、商品政策、是否有自有品牌、商场设计、商品陈列店面布局、货位布局、商品陈列；
采购与存货商品采购流程、采购制度与人员、采购决策；
定价定价策略、价格调整；
促销促销策略、广告、销售促进、销售公关；
服务服务类型。
学生实习内容也可自拟题目，但须至少包括上述内容之一。
（二）实习组织形式
学生专业认识实习采取自主实习的形式，进行实地调研，自由组合成为一组，设组长，负责与指导教师或学院联络；每实习小组配备指导教师，指导教师负责学生实习指导，审阅小组调研大纲及实习报告。
（三）实习时间安排
实习时间安排在第三学期的实训周内，时间为二周，具体时间安排如下：
1．实习准备，包括实习动员、安全教育及实习指导（1天）；
2．学生实地现场调研实习（8天）；
3．汇总、整理资料，提交小组调研计划大纲及个人实习报告（1天）。
三、教学基本要求
（一）实习要求
1．按现场实习的日期、地点、所学习的内容认真作好笔记，包括实习中听取的讲解、收集的资料等有关内容，一切保密资料的使用与管理均按有关规定办理。
2．学生在实习结束时，应提交个人实习报告。
个人实习报告要求表达准确，文笔流畅，不能抄袭。主要内容包括： ①实习目的、要求；
②实习时间、地点、内容；
③收获和体会，发现的问题、意见、看法和建议（要求有总结、有分析、有个人观点或提出问题）。
（二）能力训练要求
1．培养学生理论与实践相结合的能力。
2．培养学生发现、分析、解决现场问题的能力。
3．锻炼学生独立工作的能力，增强团队意识，提高公关社交能力。
（三）安全要求
1．遵守现场的各项规章制度，在现场实习过程中，对各种现场设备未经师傅允许，不得随便操纵，并随时注意人身安全。
2．注意交通安全。
四、考核
实习考核包括平时考勤、实习报告部分。
1．实习指导教师根据每个学生提交的实习报告，结合学生实际表现、考勤情况，给出建议成绩；必要时由院系组织实训答辩或考题，给出综合评定成绩。
2．未能达到有关要求者，不能取得该实践环节学分。
五、与其它课程的联系与分工
曾经有一个企业的采购部门就在同一天接到来自ISO9001项目组和企业内控体系项目组的两份业务流程文件，这两份文件对供应商的评估提出了完全不一样的操作要求;还有一个企业的发货部门在供应链改进项目组的要求下改变了发货流程提高了效率，但由于忘了提请修改ISO9001的程序文件而在此环节上被评为不合格项。这些现象，充分体现了企业内部管理体系中“几张皮”的存在及它们之间的脱节甚至是冲突。
其实，不管企业引入并建立了多少种管理理念和管理体系，企业的业务流程都只能有一套，企业的业务人员在工作时只要严格按照这套流程中所规定的要求开展工作即可以满足所有管理体系的要求。也就是说这“几张皮”应合为“一张皮”。比如当一个采购员在下采购订单时他不可能也没有必要去考虑ISO9001有什么要求，企业内控体系有什么要求，供应链管理方面有什么要求;他应该只需要按照一套采购下单的流程操作即可，而这套采购下单的流程本身应涵盖了各种管理体系和管理理念的要求。
IDS Scheer认为，要实现上述朴素的管理需求，就需要在企业内部实现三个统一，即建立统一的信息化的业务流程管理平台;采用统一的信息化的业务流程描述语言;设立统一的业务流程管理部门。所谓信息化的业务流程管理平台即指企业所有的业务流程都必须在此统一的平台上进行建立和发布。这样可以有效地避免不同管理项目所建立的管理体系之间的不协调和冲突。当然，要做到这一点还需要有一套统一的信息化的业务流程管理语言，所有业务人员都用同样的“语言”来描述业务流程，避免各说各话。只有这样才能描述出一套企业唯一的、没有断点的、端到端的业务流程。这里的技术关键是用统一的“语言”进行描述后应能自动转换成各管理体系所需要的文档。
比如，ISO9001项目组和企业内控体系项目组用统一的“语言”描述了同一个供应商评审流程后，信息化的流程管理平台应能自动根据同一个流程导出ISO9001所需的程序文件和内控体系所需的内控手册。如果还需要各项目组成员手工转换各自所需的管理文件，不但又有可能出现“几张皮” 即统一平台上的流程与各自手工所描述的流程不一致的情况，同时也会大大影响工作效率，
与之相适应，对于这样一个全企业的信息化管理平台来说，自然需要有一个站在企业全局角度进行维护的部门，比如当供应链改进项目组试图改变发货流程时，就应向此部门申请在统一的流程管理平台上进行流程的变革，而此部门则应召集此流程所牵涉到的所有相关部门进行统一的协商，以避免顾此失彼。
那么，实现了上述三个统一以后，“几张皮”就能保证合为“一张皮”了吗?不一定!上述措施只是从技术上实现了设计的管理体系的整合，而在企业中可能还存在着两张“大皮”之间的脱节。这就是所设计的管理体系与实际被执行的管理体系之间的脱节，即所谓的蓝图和现实之间的脱节。简言之，就是业务人员不按所规定的流程进行工作。要避免这两张皮之间的脱节，一般来说只有两种解决方案。其一是建立业务流程合规审核制度;其二是通过管理信息化来固化业务流程。第一种方法需要人来执行，可以在统一的业务流程管理平台上设计出整体的流程合规审核制度，以一定频率和周期不断地对流程中关键的节点进行合规检查，并出具流程合规审核的风险报告。这种做法有点类似ISO9001中所规定的内审制度。第二种方法是目前的趋势，即用信息化的管理系统来固化流程，这种方式还可以提升流程的效率甚至带来流程的创新。
但对于管理信息化来说，有一点我们必须看到，由于信息化系统不是万能的，所以真正在系统中跑的流程往往是企业流程的一部分而不是全部。所以在进行诸如ERP项目的实施中经常可以听到“这个业务是否要进系统这样的问题”。另外，对于企业一个端到端的业务流程来说，可能会用到ERP、CRM、OA等各种信息化管理系统。所以，在通过信息化技术实施流程固化时，如果做得不好甚至可能反而直接造成“两张皮”。即所设计的流程与信息化系统中跑的流程不一致。
造成这种现象的原因其实也很朴素，即实施信息化时虽然理论上是按所设计的业务流程进行系统的开发或配置，但由于流程管理平台上所设计的流程不能直接导成可用的系统，因此在进行系统建设时，如需修改流程，项目组成员往往会直接在系统中改，而忘了到流程管理平台上进行修正。久而久之，系统内的流程又没有人能讲清楚了，“两张皮”又随之产生了。要避免上述问题，到目前为止，最具可操作性的方法是在进行系统测试验收时，必须坚持由统一的信息化的业务流程管理平台产生流程测试计划，并严格按照此测试计划对系统进行验收。这样，可以有效的保证所设计的流程与系统中所跑流程的一致性。当然，还有一种更先进的做法是实现信息化的流程管理平台与信息化的管理系统间的集成，目前IDS Scheer已实现了ARIS流程管理平台与SAP系统间的集成。
该种模式表现为企业自主规划, 自主招聘或者利用内部数量有限的咨询人员进行业务流程梳理的工作。由于是企业内部人员担当咨询任务, 所以在该种模式下形成的流程体系对于企业的短期业务需求适应度较好, 能够为企业短期业务的开展发挥作用。
但是, 业务流程梳理自主工作模式也存在劣势, 主要表现为:
(1) 缺乏专业化技术支持, 导致工作拖延或停滞
业务流程梳理是一个系统工程, 受到技术、人才、资金等多方面因素的影响。由于非咨询类企业的咨询技术人员编制有限, 缺乏专业化技术支持, 故对于较大型或者业务复杂的流程梳理极易导致工作拖延或停滞, 最后造成资金的占用, 人力、物力的浪费。
(2) 形成的流程体系标准化程度较低, 成熟度和稳定性较差
企业自主业务流程梳理缺乏专业化的方法论支持, 而且没有进行全面需求分析, 其结果是形成的流程体系标准化程度较低, 应用层次较低, 成熟度和稳定性也较差, 最终导致业务流程和业务实际难以整合, 给企业提升管理水平带来影响。
由以上分析可见, 自主工作模式比较适合于中小型企业且业务功能相对单一的企业业务流程梳理。
2 业务流程梳理分散外包工作模式分析
该模式主要表现为大型企业对其业务流程体系的梳理工作模式。大型企业的业务功能需求较为复杂, 故先由其自主划分业务功能, 同时根据业务划分方案邀请多个专业化的分包商进行各方面的流程梳理和标准化流程体系建设。该模式下, 借助分包商的专业化技术优势, 形成的业务流程体系具备一定的先进性, 且很大程度上能够适应企业的发展要求。
但是随着企业业务的发展和管理需求的多样化、精细化, 分散外包的企业业务流程梳理模式也逐渐表现与业务需求发展不相适应的弱点。
(1) 分包商缺乏对企业整体业务的理解, 难以提供全面、科学的业务流程优化、再造的咨询服务
分散外包的开发商专心于各自的业务流程梳理, 彼此之间缺乏交流, 更缺乏对企业整体业务的理解, 因而无法从企业协同发展的角度辨识流程, 同时更不可能站在企业整体业务的高度提供相关的业务和管理流程优化、再造的咨询服务。
(2) 由不同分包商分析的流程体系整合难度较大
不同的分包商基于对企业某一方面的业务或管理需求提出了有针对性的解决方案, 并根据各自的技术特点和专业特点进行业务流程梳理。其结果是由不同分包商负责的业务流程工作成果在其辅助业务功能方面上经常出现重叠, 而且由于分包商的流程梳理标准、颗粒度不均, 给企业最后的业务流程整合带来了很大的难度, 进而一定程度上制约了企业各类业务资源的整合。
(3) 项目投资分散, 不利于控制投资和降低成本
分散外包的企业业务流程梳理工作模式, 由于其“多源采购”的现状容易导致项目投资分散, 不利于控制投资和降低成本等问题。因此, 分散外包的企业业务流程梳理模式难以实现企业对其业务流程梳理工作投资的集约化管理。
所以, 业务流程梳理分散外包模式适应于大型企业发展初期业务功能需求较少的情况。
3 业务流程梳理总承包工作模式分析
(1) 有利于提高专业化程度和工作实施质量, 降低工作风险
在企业业务流程梳理实施过程中, 选择既熟悉企业业务又具有丰富工作经验的总承包商来实施, 有效解决了企业与一般分包商之间在业务功能需求辨识上的差异问题, 使形成的流程体系更能耦合企业的生产经营与管理需求, 进而提高工作实施的质量, 降低工作的风险。
(2) 有利于避免重复建设和投资浪费, 优化资源配置, 获得规模效益
业务流程梳理的总承包使企业始终更好地从业务需求和业务发展的角度控制协调工作进程, 增加工作决策的科学性。同时工作的总承包既避免了重复建设和投资浪费, 又借助总承包的规模优势使企业集团大大减少了成本投入, 同时使得企业及其所属各级单位无须根据业务流程梳理规划设置庞大的部门和人员, 既缓解了咨询人员匮乏的难题, 也有效降低了企业的人工成本、管理成本和时间成本, 提高了资源的优化配置和综合利用程度。
(3) 有利于保障企业核心信息资源的安全性
由于企业业务流程梳理过程中涉及如工作信息、供应商信息、客户信息、价格信息等诸多企业的核心信息资源, 企业选择总承包商承担业务流程梳理的工作, 由总承包商进行分包商的选择、协调和工作验收工作, 相比于分散外包模式, 单一的总承包商能够有效保障企业核心信息资源的安全性。
(4) 有利于使企业及其所属下级企业集中精力于核心业务活动, 增强企业的可持续发展能力
企业将业务流程梳理工作总承包, 通过对非核心业务的剥离和进一步压缩, 使企业及其所属下级企业把有限的资源和精力集中于主营业务等企业核心能力的发展上, 促进了企业内部的分工与协作, 提高了企业的运作效率。另外, 总承包商也能从标准化、信息化角度对业务流程梳理相关的业务流程、信息流程和管理流程提出优化的建议与意见, 有利于企业创新管理体系和提高管理水平, 进而增强企业的可持续发展能力。
由上可见, 业务流程梳理总承包建设模式较为适应于大型且业务功能需求扩展较快的企业集团。
4 大型企业集团业务流程梳理实证分析
(1) 项目工作内容
该项目工作内容主要包括集团整体发展战略与管控模式调研分析、业务管理分析、业务流程梳理, 进而在业务流程梳理的框架基础上进行一体化信息系统 (ERP) 的规划建设。
(2) 项目实施组织机构
该项目是覆盖集团整体全局, 涉及业务管理模式、业务需求分析和信息技术应用的课题, 项目实施组织机构设立项目领导小组和项目管理办公室, 在领导层面和项目实施层面共同推动项目开展。
其中项目领导小组是总承包商项目实施总顾问团队和企业集团级主要领导、各业务板块工作主管负责人、业务流程梳理归口管理部门 (通常归口于信息化部门) 、相关业务部门及多个典型二级公司的相关负责人组成的联合项目组织。其主要职责有:参与项目关键节点会议 (启动会、调研分析阶段汇报会、业务流程梳理方案汇报会、最终成果汇报会) , 总体上推动项目开展。
项目管理办公室由总承包商项目实施团队 (如有分包商, 其实施团队也参加) 和企业总部各部门的业务流程梳理责任人员 (通常为信息化工作负责人, 在项目启动会前明确) 、各典型二级公司业务流程梳理归口管理部门 (通常归口于信息化部门) 负责人及各单位业务关键用户组成。其主要职责有:负责项目计划管理、质量管理、进度管理;负责项目执行中的日常管理;负责与业务部门的沟通;负责联络、协调业务管理调研、需求分析;负责协调业务部门对阶段成果进行确认、反馈意见;负责联络、协调项目的调研、需求分析;负责组织技术部分的阶段成果确认、专题研讨。
(3) 项目管理形式
该项目的实施管理严格按照咨询项目管理实施方法论开展具体工作, 在项目的日常进度管理、质量管理的基础上, 还对以下的具体工作事项进行了明确规定, 实践表明对于项目的整体推进和质量保证起到了重要的促进作用。
周例会。从项目启动阶段开始, 项目组每周召开周例会, 项目组相关成员和总承包商项目组相关成员参加, 形成会议纪要。各典型二级公司在本单位项目工作启动后每周召开周例会, 项目组相关成员和咨询公司相关成员参加, 形成会议纪要, 并上报企业总部项目组。
月度例会。从项目启动阶段开始, 每月召开项目月度例会, 对月度项目工作进行总结, 项目管理办公室成员、咨询公司相关成员参加, 提出需要协调解决的问题, 形成会议纪要。
专题研讨。根据项目进展需要, 在必要时召开专题研讨会, 对专题问题进行研讨, 以理清思路、统一思想, 如企业管理模式、业务流程梳理覆盖范围、业务流程规划方案设计、业务流程体系实施计划等专题, 由咨询公司、项目组和相关业务部门、典型二级公司参加。
文档管理。企业和咨询公司分别指定专人负责项目文档的管理, 包括企业规划工作和二级公司规划工作中涉及的文档管理。
5 结论
一方面, 对于大多数非咨询类企业而言, 业务流程梳理是一项专业化程度较高的工作, 与自主工作、分散外包相比, 总承包模式具备集成性强、效率高、节省支出等显著的优越性, 因此成为大型业务流程梳理发展的方向。
但另一方面, 由于企业规模和其业务流程梳理功能的需求不相一致, 在业务流程梳理过程中也不应盲目追从, 而应从企业实际和业务发展特点出发, 切实选择业务流程梳理的工作模式, 这样才能从根本上保证业务流程梳理的顺利实施和工作成果的切实应用。
参考文献
[1]吴勇毅.如何选择咨询顾问[J].软件世界, 2008 (9) .
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