物流管理中存在的问题

物流管理中存在的问题（精选8篇）

物流管理中存在的问题 篇1

一、共性问题

1、沟通协调不到位

科室、个人之间踢皮球、推责任、2、办事拖沓

不及时、无结果、没时间概念、缺劳动纪律概念

3、管理效果不到位、不规范

没有监督、考核、责任主体、有令不行

二、个部门、领域的具体问题

1、财务：签字审核程序、招标程序、对外经营投标保证金、基建，设备购置

2、合同：安全质量条款

3、人事管理：工资政策、人员管理、引进人才、利益分配、4、文字材料：严密

5、安全、质量

三、树立集中意识

1、政策意识：熟悉政策、熟悉规范、熟悉定额标准

2、市场意识：派业务员，资质的作用

3、成本意识：效益观念，财务资金意识

4、责任意识，工作要有目标，对得住身份，对得住自己

5、沟通意识：换位思考意识，短信、电话、面谈。

6、自律意识：做到严以修身、严以用权、严以律己，谋事要实、创业要实、做人要实。古人讲：“君子为政之道，以修身为本。”中国传统文化历来把自律看作做人、做事、做官的基础和根本。

机关各处室履行责任，努力工作，完成了所规定的各项任务，全年整个工作比较优秀，推动了全局经济的发展与队伍的稳定。要求各处室要发扬成绩，开拓创新，努力完成新的工作任务。

增强政治责任意识，进一步转变工作作风局机关干部要带头转变作风，做出表率，尽快适应新的工作环境，不断改进调查研究的方式与方法，要努力抓好地质工作的落实和市场项目的争取。

搞好管理创新，对财务管理、利益分配等制度要进一步规范，做到事业单位规范化，市场行为科学化，具体工作精细化。

物流管理中存在的问题 篇2

近年来, 随着我国现代企业管理制度的不断完善、社会主义市场经济体制的不断完善, 预算管理作为现代企业重要的管理与控制手段, 逐渐受到社会各界的重视。我国现代企业在借鉴国外先进经验的条件下, 通过各自的探索在运用预算管理方面已经取得了一定的成效。但是, 纵观我国企业预算管理的实施情况, 还存在一些问题, 例如:预算缺乏一定的客观性、预算管理制度缺乏、激励机制不完善、预算管理导向不明确, 这些问题的存在严重影响了实施的效果。有的企业预算管理制度流于形式, 形同虚设。随着全球经济一体化进程的加快, 我国企业得到了不断地发展与壮大, 而现代企业的预算管理与控制作为影响企事业单位进一步发展与壮大的重要因素, 已经成为我国企业进一步发展的瓶颈问题。目前, 我国现代企业在预算管理中还面临诸多问题, 例如:预算管理工作浮于表面、流于形式, 预算编制缺乏科学性、准确性。

二、预算管理中存在的问题与现状

长期以来, 我国企业受计划经济体制的影响, 在预算管理上经历了60~70年代的拍脑袋想对策、70~80年代的完全依靠历史数据下达预算指标的过程。随着我国改革开放的不断深入与发展, 从90年代末开始, 我国各企业逐渐开始重视预算管理与控制在现代企业中的重要作用, 并开始在预算管理上下功夫。虽然各企业在借鉴国外先进企业预算管理的基础上分别找出适合企业发展的预算管理体制, 但是, 在实际运行中仍存在诸多问题。

(一) 对预算管理缺乏足够的认识

虽然我国大部分企业都实行了预算管理, 但是大多现代企业的领导并未从根本上认识到财务预算管理在单位经营管理与发展中的重要地位与作用, 并未将财务管理工作作为企业管理的主要工作来抓。例如:有的企业领导由于存在认识上的差异, 将预算管理与本单位的计划混为一谈, 并简单的认为只要将本单位每一时期内的经营计划安排好就是实现了预算管理。再例如:还有的企业单位并未将预算管理视为本单位战略发展目标实现的重要工具与保障, 只是将预算管理看作是一种调节单位管理者意向的方法。企业单位中不同的管理者对预算指标意向是不同的, 有的内部职能部门为了达到获取本部门有利的目的, 不惜讨价还价故意加大本部门的预算指标, 以此来向其他部门彰显其能力与资格。这样做的结果一方面很难实现预算的公平性、客观性, 另一方面使得预算管理的真实性受到质疑。

(二) 预算管理组织机构不完善、不健全

目前, 在我国企业单位中由于对预算管理重视与理解程度不够, 很多企业单位的财务部门掌握着预算管理的核心, 而其他职能部门只能是简单地为财务部门提供相关的数据。也就是在预算管理过程中, 企业单位的财务部门主要负责预算管理的预算编制、执行、监督等, 而单位内部的其他职能部门并没有参与预算管理。同时, 在大部分企业单位中并未构建一个独立的、有权利的机构来协调单位内部各职能部门之间的利益关系, 这就导致现代企业单位在预算的实施过程中, 并未得到很好的贯彻与落实, 使得预算的价值并未得到充分发挥与体现。另外, 大多数企业单位并没有清晰地划分预算管理组织机构中人员的岗位职责, 从而使得单位内部的一些关键性指标在没有经过领导层的深思熟虑后就被决定下来, 使得预算管理严重缺乏科学性、合理性的审核程序。例如:有的现代企业的领导并不以预算批复的数据为依据, 随意改变资金的用途, 将人员费用挤占了其他正常支出, 使得预算编制流于形式, 失去了其真正的意义。

(三) 缺乏有效的预算管理与控制的监督力

预算的审批是预算管理活动的关键环节, 企业内部各职能部门先根据本部门的经营与业务特点制定预算草案并上报。但是, 有的企业在进行预算方案的审批中, 预算审批程序不健全, 只是凭借企业管理层对预算的主观认识进行审批, 使得预算的审批严重缺乏科学性、合理性, 这就使得企业总是以对预算管理的满意度作为衡量企业预算管理的标准。这种缺乏客观性、真实性、实际性的企业预算管理造成企业预算管理存在很强的形式主义, 还有可能造成严重的贪污腐败问题的发生。企业的预算管理直接影响到企业战略发展目标的实现与企业的健康、长久发展。可见, 缺乏健全的监督体制的预算管理、缺乏科学性与客观性的预算管理对企业的战略发展目标的实现带来了严重的负面影响。

另外, 现代企业的预算编制工作通常是在年末完成的, 而年末是任何企业单位的财务人员最繁忙的时间段, 在大量的财务工作面前, 很多企业的预算人员几乎没有多余的时间与精力来编制预算, 再加上单位领导对这项工作的不重视, 很多企业的预算都是敷衍了事。其次, 人员配备不合理。现代企业的日常收支活动大部分是由不同部门联动发生的, 而期末在编制预算时, 仅有财务人员单独完成, 财务人员并不会根据各部门的工作实际来编制预算, 这就使得预算与实际之间存在较大的偏差, 从而严重影响着现代企业的预算工作质量。最后, 现代企业的预算编制人员缺乏工作经验。由于现代企业从上到下对预算工作的不重视与认识上的差距, 使得预算编制人员也对该项工作缺乏应有的重视。另外, 由于预算人员缺乏系统的学习与培训, 对预算缺乏理论理解与实践操作。

三、加强预算管理与控制的有效措施

(一) 树立全新的预算管理与控制的新理念

企业单位作为市场经济中的主体, 企业单位为了寻求生存与发展的最有利机会, 必须摒弃传统的、陈旧的管理理念, 在企业单位内部树立全新的、系统的、全局的管理理念, 从单位的领导层开始加强对财务预算管理与控制的重视, 在单位内部各层级中建立预算管理机构, 全面促进企业单位预算管理的实施。例如:可以通过各种培训、讲座来加强对领导者、管理者、普通员工预算观念的渗透, 不断提高单位内部成员的预算与控制意识, 全面提升单位员工参与预算管理的积极性, 增强员工参与企业预算管理的责任感。

(二) 不断完善预算监督体系

企业单位的预算管理与控制目标的实现是建立在完善的预算审批程序的制定上的, 企业单位的预算审批切忌不可依靠单位领导的主观臆断或一拍脑袋就决定的做法, 应建立在公开的、透明的基础上实施。这就要求企业单位必须设立专门的预算管理委员会, 并通过专门的机构对预算进行专业的分析, 为预算编制提供科学的数据依据。科学的预算管理与控制直接关系到企业的生死存亡, 关系到企业单位的发展与进步。面对不断激烈的企业竞争, 加强企业单位的预算与控制不仅能够有效的提高现代单位的内部控制水平, 更能够有效的改变现代企业单位的经营管理现状。

(三) 提升单位人员综合素质, 加强对企业经费的全面预算

完善的内部预算管理制度、健全的奖励机制是提高企业员工参与预算管理、促进预算有效执行的基本保障。企业单位可以将预算方案进行逐一分解, 下放到各基层部门, 将预算管理切实落实到各预算责任中心、每个管理人员、每个员工身上。健全的奖励机制能够有效的鼓励企业员工积极地参与全面预算管理, 为预算管理的落实、执行营造良好的氛围。例如:在全面考虑到企业单位所处的灵活多变的环境, 必须加强对企业单位预算编制人员的培训, 增强其业务能力。

总之, 预算管理与控制是现代企业单位发展与实现有效的、科学的、合理的内部控制的重要内容。虽然目前我国的大部分企业单位在预算管理与控制方面还存在诸多问题, 但是, 各单位只要根据自己的业务特点制定出具有较强科学性、针对性的措施, 就一定能够解决这些问题, 就能为现代企业单位实现健康、可持续发展提供有力的保障。

摘要：近年来, 随着我国社会主义市场经济的不断发展与改革开放的不断深入, 我国企业也得到了快速的发展, 并取得了长足的进步。现代企业的预算管理工作主要包括各部门预算的编制、对预算的执行、年度的财务决算、年度财务分析等内容。作为财务管理中的重要内容, 预算管理的顺利实施直接影响着现代企业财务管理工作的效果。在新形势下, 现代企业如何做好预算管理工作是文章研究的重要内容。

关键词：现代企业,预算管理,问题,对策

参考文献

[1]刘德华.浅谈企业预算管理与成本控制[J].现代商业, 2012 (27) .

[2]练世秀.对我国工业企业预算管理问题及对策研究[J].经营管理者, 2012 (19) .

预算管理中存在的问题及对策 篇3

【关键词】 预算管理问题对策措施改进

在现代企业的改革中，预算管理得到了非常多的企业认同，很多企业在经营管理中均采用了预算管理的制度。预算管理和企业的战略目标、绩效考核等相关性大，企业的预算管理系统都是围绕着企业的战略目标建立，预算管理是企业利用预算对企业的资源进行整体调节和控制的系统工程，它是企业管理中的重要组成部分，是企业实施其战略的重要手段。它在实现企业的供应、销售、生产、现金管理等均有统筹的管理，需要各个部门、员工的共同努力。企业要能够运用预算统筹资源、合理运用资金，同时也利用预算实现其战略目标。但是由于企业的经验不足、管理层认识不足等原因，企业的预算管理还是存在较多的问题。本文通过分析这些问题，有对性地提出了一些对策。

一、企业实施预算管理的意义

企业实施预算管理不仅仅有利于企业的财务管理，也有利于企业的内部管理，同时能够推进企业的产权改革，并促进企业的管理机制升级，最终实现企业的战略目标。

1、企业实施预算管理有利于加强管理，实现企业管理的现代化

市场竞争的加剧推动了企业现代化机制和管理的改革，在这种改革过程中需要打破传统的职能管理限制，将企业视为一个整体，注重企业内部的综合管理和协调，强化内部计划、组织、协调、控制等职能，要达到这样的效果就必须让企业的所有部门目标和企业的整体战略目标相一致，这就需要企业在管理的过程中有一个主线将各个部门的工作贯穿起来。预算管理可以实现企业内部的统一管理和科学管理，这是现代企业管理的真谛。预算首先是建立在对市场预测的基础上，企业要推行预算管理就必须能够预测和判断市场的变化，及时调整策略，这就保证了预算的科学化。同时预算还需要在企业高层的重视和领导下，各部门齐心协力，编制合理且最优的预算方案，明确任务，协调努力，从而实现企业的统一管理。

2、企业实施预算管理有利于实现财务优化，提升资金的效益

企业预算管理将推动企业的财务管理向预测型财务管理发展，企业在进行财务管理的时候需要采用多种手段加以管理，通过投融资和资本优化等方式促进企业的发展，企业内部也将建立一个现代企业的财务管理体制，这有利于优化企业的财务资源。同时资金的管理始终是企业财务管理的重点和关键，企业通过加强资金的预算管理，提升资金的使用效率，企业通过以销定产等方式的预算，连接了企业和市场，通过预算管理，提升了企业的经济效益，合理配置企业的资源，实现了超前控制和科学理财。同时企业在事前的预算中对资产负债情况进行了预计，一些摊销和预提项目也难以调节利润，提升了会计信息的真实性。

3、企业实施预算管理是产权制度改革的必然需要，适应时代的要求

我国的企业产权结构在市场竞争的冲击下也进行了一定的改革，同时企业也在完善现代产权制度，这种不断变化的产权结构将使得企业的投资者更加多元化，这和计划经济体制下企业仅仅维持简单的再生产、满足国家的要求不同，多元化且分散的股东必然要求企业不断提升其价值，这就需要企业不断提升其未来的盈利能力和利润。这种要求落实到企业内部就是要求企业的管理层能够抓住市场机遇，通过良好的内部管理实现快速的成长。预算管理一方面要求企业实现对企业内部的管理，一方面实现对市场的科学预测，这种双方面的结合也可以让企业符合现代产权制度的要求。

二、企业实施预算管理的问题分析

近年来，预算管理已经成为了企业加强管理，实现对分公司、部门控制的重要手段，也成为了企业现代管理的重要突破口。但是在具体的推行过程中，我国的企业在预算管理的推进中还是存在一些认识和实务上的误区和盲区。

1、在“人”的角度上，各级员工均对预算管理认识有误区

预算管理要得以有效实施需要全员的参与，在预算的具体编制过程中也需要自上而下、自下而上，最终达到上下结合、分级编制、逐级汇总。但是在具体的执行过程中，存在三种认识误区不利于这种全员的参与。首先是高层管理人员对预算管理的认识存在误区，有些高层并没有深刻认识到预算管理的意义，他们认为预算管理就是一个资源抢夺的过程，在具体的编制中没有一种大局观，缺少对企业整体战略的清晰认识，这种误区导致了预算管理缺乏全局观。其次很多企业的高层对员工也缺乏信任，预算的编制限定在高层之间，最了解公司实际情况的基层工作者被排除在外，这样就会导致预算管理流于形式，浪费了人力、财力和物力，可能会与实际脱节。再次企业的基层员工对预算的参与度不高，员工一般难以认识到预算管理的内涵，员工容易将这种事情定性为上级发出的命令，往往有抵触的心理，这就让预算管理缺少必要的群众基础。企业需要针对这种误区进行针对性的纠正。

2、在“组织”的角度上，企业缺乏必要的推动组织

科学合理的预算组织是预算管理实施的关键所在。但是目前很多企业仅仅将预算管理认定为财务预算，认为预算管理就是财务部门的事情，应该由财务部门牵头或者由财务部門负责编制，这样就误解了预算管理的真正内容。预算管理包括了经营预算、费用和成本预算、资本支出预算等，这涵盖了销售和生产等其他部门，而且这些部门的预算是财务预算的基础，财务部门是在财务的角度上对其他部门的预算提供一些财务支持等。因此，要协调好各个部门的利益，调动起各个部门的积极性才能够真正做好企业的预算工作，并执行企业的战略。因此，在“组织”这个角度上，企业需要高层的推动，特别是一个统一强有力组织的推动。

3、在“流程”的角度上，企业预算管理流程并不顺畅

企业预算管理的流程包括了预算的编制、执行、控制和考核、反馈等多个流程。在预算的编制环节上，企业一方面难以将预算和外部环境的变化联结起来，同时也忽视了企业战略对预算编制的指导意义，这样导致企业的预算编制脱离市场、不符战略需要，可能过分短视化。在预算的执行过程中，由于预算组织的缺失、预算考核指标的不完善，造成了预算的执行没有有效的监督和考评机制，考核内容不具体，考核指标不完善等，这些都影响了预算的执行。另外，预算管理本身就是一个循环的过程，需要在每期预算结束后对预算的执行情况进行反馈以改进下一期的预算，但是很多的企业并没有认识到预算反馈的意义，这就影响了预算的循环。

三、改善预算管理的措施

针对目前预算管理存在的一些问题，笔者认为应该有针对性对一些重点的问题进行突破，即改变管理层和员工的思想、建立有效的全面预算组织、改进考核方式。

1、端正认识，提升管理层和员工对预算管理意义的认识

管理层和员工的重视是预算管理得以顺利实施的前提，预算管理是一项系统工程，需要全体员工的参与。领导首先要正确认识到预算管理工作的意义，要能够亲自主抓预算管理，在人力、物力和财力上给予必要的支持，协调好上下级、部门之间和员工之间的沟通。同时管理层和员工也要正确认识预算管理，真正融入到工作中，管理层要做好对员工参与预算管理工作的支持，并引导员工正确参与和认识预算工作。同时，由于员工的素质和能力对预算的推进也有较大的影响，因此企业也需要提升关键岗位员工的水平和能力，积极引导员工的学习方向，加强员工的后续教育，提升员工的业务素质。

2、改进预算编制方法，提升预算编制的科学性和前瞻性

各个企业有不同的情况，这种情况也造成了企业需要结合自身的環境和自身条件合理编制好预算，根据企业的不同发展阶段，明确预算管理的模式。例如对一些初创的企业，企业要实行以资本预算为起点的预算编制；对于成长期的企业，可以实行以销售为起点的预算编制模式；对于成熟型的企业，可以加强对成本的控制，以成本为起点做好预算编制；对于衰退期的企业，管理层可以实行以现金为起点的预算。企业要在预算的时候充分考虑未来的变化，并实行弹性预算和滚动预算的方法，综合平衡各期不同环境变化的影响，及时将环境的变化体现在预算编制中。

3、设置相应的预算管理组织，以考核和责任机制督促各个部门做好预算

企业要实行统一且有力的组织，用以推动预算的实施。由于预算本身有较强的专业性和技术性，因此在组织设置的时候要吸纳一些有专业知识的人员，并加入有较强协调和沟通能力的人员，这样可以推动各个部门的合作。同时在具体的实施过程中，企业需要结合企业的实际情况，建立相应的财务预算管理机构，负责财务预算的编制和管理。在预算的控制环节，企业还需要完善好自身的预算考核指标，通过设立一些定性和定量的指标对企业各部门和各个员工的具体执行情况进行考评，并和最终的薪资调整和职务晋升等关联起来。对于重要的领导，企业要完善其责任追究机制，明确其责任范围，对于一些主观因素导致的预算执行偏差进行追究和分析，对一些领导进行追究。

4、加强内部审计，完善事后反馈，强化预算功能

良好的预算功能的发挥离不开企业内部控制和审计的实施，只有良好的内部控制和审计才能够控制好企业内部的浪费现象，加强内部的执行力。各个企业需要将预算执行和决算审计当成内部审计的重点项目，加强对预算执行的全过程跟踪审计，及时发现预算执行中的问题，并通过内部控制测试等方法发现财务管理和流程管理中的问题和控制缺陷，对资金、生产等的实际效益发挥情况进行评价，真正做到监督环节前移，发挥内部控制和审计的风险发现和控制功能。

【参考文献】

[1] 王敏：财务预算管理的应用研究[J].现代营销(学苑版)，2011（12）.

[2] 刘钊：关于电网企业深化全面预算管理的探讨[J].现代商业，2011（12）.

我国行政管理中存在的问题 篇4

摘要：企业行政是现代企业的中枢神经，行政管理的广度涉及企业运行的整个过程，是上级领导同各部门员工之间的桥梁和纽带。但在实际的管理工作当中，企业行政管理仍存在着一些问题，主要表现在管理风气不断、模式古板、管理体系效率低下、管理工作脱离实际等。本文针对存在的问题，从管理模式、管理工作、管理体系、管理理念方面提出可行性的创新对策。

关键词：企业行政管理；问题；创新对策；分析

当前，我国正处于社会主义初级阶段，企业在行政管理科学化方面仍面临着严峻的考验。企业行政管理指的是企业行政部门为了自身的生存和发展，而依靠一定的制度、法律、方法及原则对企业进行智能性管理的统一。企业行政管理具有服务、管理、协调三大功能，作用于企业建设和发展，其意义十分深远。但是现实中，企业行政管理仍存在着一些问题，为此，需要采取相应的创新对策来进行改善，这即是本文所要阐述的重点内容。

一、企业行政管理内容概述

企业行政管理是企业参与市场竞争和社会化大生产的客观要求。总体来讲，企业行政管理部门主要包括以下四方面的内容。第一，计划工作。就是对管理的内容及目标加以确定，明确其如何达到这一目标。现代企业行政管理要求必须具备计划性，只有做好对于工作的预测，其行政管理工作的进行才有所依据，这亦是实现企业行政管理科学化，保证其管理作用发挥的重要前提；第二，组织工作。企业运作的基本结构是企业组织结构，企业行政管理人员必须对自身工作任务加以明确，将具体的任务分配到个人；第三，指挥工作。企业行政管理中，采取具体的相应措施，对企业员工的合作分工关系进行确定，明确其在责、权、职层面上的结构体系，以充分调动行政管理人员的工作积极性，缓解彼此的冲突，使行政管理人员间的关系得到协调；第四，控制工作。即是对指挥工作各项措施进行控制、监督和调整，通过建立监督系统、奖励机制和奖惩条例来促使其规范地进行，从而使企业行政管理工作具备合理性和有效性。

二、当前企业行政管理中存在的问题

(一)“游击作风”十分普遍

在企业行政管理的操作实践当中，普遍存在着完全凭借主观意愿进行管理的“游击作风”。企业中规章制度尚不完善，明确的分工、逐级授权的工作程序等都存在着无章可循或有章不循的现象。管理中完全凭借负责人或老板的意愿，缺乏科学的决策、研究及落实程序，这种运气主导下的管理形式，使得部门、机构、各级责任人形同虚设，严重影响着员工的势气和行政管理效率，导致了人、财、物资源的巨大浪费。(二)照搬党政机关行政管理模式

受计划经济思维贯性的影响，我国企业行政管理操作中，行政管理干部仍存在着一些机关习气、机关作风，这些干部对企业的行政管理特点和企业实际需要不加考虑，而照搬党政机关的行政管理模式，做表面文章，搞形式主义，按部就班，繁文缛节，官样文章，文牍主义，笔墨官司，公文旅行，咬文嚼字，纸上谈兵，不讲实效，颐指气使，这样的管理形式，浪费了大量的时间和精力，是一种极大的浪费，直接导致员工士气不足、行政管理效率不高，不利于企业效益的提升。

(三)企业缺乏行之有效的行政管理体系

当前，企业行政管理的重点仍放在文书档案管理、办公室管理、总务后勤管理等具体行政事务当中，这一形式带有明显的计划经济色彩。此外，企业为了同国家政府机关相匹配，亦会在其内部设置了相应的管理机关，而对这一机关的管理就成为行政管理中的主要内容，企业行政管理活动受到局限，研究范围集中于事务性活动。也正是企业行政管理部门工作的开展始终围绕着一些具体性的失误，导致了企业行政管理体系的欠缺。(四)企业行政管理工作脱离实际

在企业，行政管理工作脱离实际的现象十分普遍，一些行政管理人员对企业业务不熟悉、不了解，在实施管理时，难以结合部门实际，所发布的规定难以推行，受到其他部门的排斥和反感。受到排斥之后，行政管理人员对各业务部门情况的了解就更加欠缺，进而形成一种恶性的循环。

三、针对企业行政管理存在问题的创新对策(一)选择规范化的行政管理模式

“游击作风”现象的实质反映的是企业行政管理体系的混乱。要改变现状，就应将企业行政管理的重点放在合理的、行之有效的结构体系和管理制度规章制度设置上，从而使在行政管理工作中，各部门岗位处于一种良性的运作状态。在企业行政管理工作中，各岗位和上下级间的工作不仅要细化，还要对职责和权力加以明确，以减少管理人员间的相互推诿。(二)确保行政管理工作的合理性

为了消除企业行政管理中存在问题，就要求结合企业行政管理特点和企业实际需要来开展工作。企业行政管理工作必须从企业经济利益角度出发，明确自身服务角色，切忌居功自傲的心态。此外，企业行政管理部门还应进一步强化自身管理职能，将一般性质的企业管理职能注入到企业行政管理实践工作当中。将企业行政管理工作深入到企业各相关业务部门当中，改善双方关系，促进部门协调，形成良性循环。(三)建立完善的行政管理体系

企业行政管理体系的构建应包括权利体系、技术体系和事务体系三方面内容。权利体系即行政架构，其建立时应涉及职能分解、人事相合。结构设计等多个概念；技术体系的建立以达到技术职称的作用，应包含管理中的领导与管理、沟通与协调、控制与监督；事务管理体系的建立同其他事务体系密不可分，应包含文书档案、办公室管理、会议管理等各方面的管理。

(四)工作的开展应联系实际

企业行政管理工作应时刻以服务企业经济利益为着手点，根据企业实际需要，灵活变通地开展。同时，还应联系实际，构建企业文化建设，增强行政管理人员的忠诚度和责任意识。此外，还应制定切实可行的行政管理制度，内容涉及业务考评、工作要点、服务要求等方面内容，进一步规范行政管理工作。结论

6S管理中存在的问题及缺点 篇5

6S活动经过一年来的努力，6S活动把脏乱差的生产现场变得干净明亮整洁，我们在生产现场管理方面取得了非常大成就，但是在取得成绩的同时也出现了不少的问题，主要表现如下：

一、车间、库房方面

原来车间和库房混乱不堪的现象不存在了，整体得到了很大的改观。物、料摆放标准，分类清晰，标识明确；设备、工具责任人明确，及时清理保养，及时归位；垃圾分类明确，及时清理，地面保持清洁；每位员工的安全防范意识提高了，安全事故大大降低；各班组之间分工明确，互相配合，互相激励，形成了一种赶、超、比的氛围。

将近一年的推行过程中虽然取得了很大的进步，但是现阶段不再有更突破性的进展，存在这样的现状主要归结于以下几点：

二、思想层面

6S开展一年多以来，员工在思想层面从开始抵制到现在的接受，逐步让6S融入到我们的生活中，但是经过一段时间的推行后，员工在思想上起了变化，积极性有所下降。

针对上述存在的问题我们必须做出整改，让6S工作能够继续的开展，从而推动企业的发展。下面谈一下我对存在问题的几点整改方式：

一、每位员工都要充分发挥自己的积极性，共同做好6S管理工作。6S管理体系的开展不单单是6S小组的责任，也不单单是部门6S专员的责任，更不单单是高层领导的责任，而是我们全体员工共同的责任。因此在6S开展过程中每位员工树立一种积极主动的态度极为重要。做到每个人都支持、熟悉、去做、发现问题、解决问题的状界。只有这样才能消除部分员工不负责、懒散的现象，才能够促进6S工作的顺利开展和进步。

农村集体三资管理中存在的问题 篇6

近年来，在镇委镇政府的高度重视下，农村集体“三资”管理逐步走上规范化轨道。但是，由于种种原因，仍然存在着一些不可忽视的问题，主要表现在以下三个方面。

1、部分村负债建设问题严重。近年来，随着公益事业建设的迅速发展，有的村争取到国家的资金项目后，自己无配套资金；有的村既没有争取到国家项目资金，自己又没有资金，超前建设，债台高垒。据不完全统计，全镇有60%以上的村帐外负债，有的村帐外负债达50多万元，仍然在搞建设，根本不考虑还款能力。长此下去，势必影响基层组织建设和稳定。

建议：村级建设应由村委会申报，镇政府从资金来源的角度予以审批，没有资金来源申报建设项目的村，镇政府应限制其申报和实施建设项目。

2、村级非生产性开支惊人。一是招待费数额惊人。据不完全统计，全镇村级招待费一年100多万元，村平近4万多元，其中5万元以上的村约占25%，有的村达到8万元之多。二是村级用车开支过大，有的村镇外镇内都请车，一年车费达1万元之多。三是公款赶情送礼严重，纵向的、横向的、集体的、个人的，都是村集体开支，村与村互相攀比。无论是站在“三资”管理的角度，还是站在反腐倡廉的角度，都应当加强管理，予以控制。

3、集体资产、资源处置随意性较大。有的村根本不经村民代表讨论通过，仍然是少数村干部说了算，农户承包的耕地本来只有30年的经营权，所有权是集体的，但部分村农户可以随意出售，改变其耕地用途。

建议：因建设需要占用集体耕地的，应由村委会申报，镇政府审批，村集体收回耕地承包权后，对外公开招标。

绩效管理中存在的问题及其对策 篇7

一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因

(一) 存在的问题

1. 体系缺乏系统性。

绩效有三个层次:组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力, 其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合, 而部门绩效又同员工个人的努力分不开的。因此, 这三个层次是一个有机的整体, 作为一家企业的绩效考核体系, 应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中, 实现组织绩效与员工绩效充分结合。

目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核, 不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。

2. 没有重视工作分析。

工作分析是绩效考核体系建立的重要环节, 进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标, 对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究, 从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等, 在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明, 就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据, 从而使岗位目标难以确定, 导致难以进行科学考评;另外由于各岗位忙闲不均, 存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果, 在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下, 往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责, 人员浪费。由于没有明确的工作规范, 各岗位职责模糊, 就造成了有些企业中人浮于事的现象。

绩效考核体系中没有工作分析, 从某种程度上说使考核失去了工作的基础。

3. 绩效考核的标准设计不科学, 方法单一。

有的企业绩效考核标准比较模糊, 对于某个考核指标的考核标准, 比如工作数量如何算“大”, 工作责任感如何算“强”, 工作积极性如何算“高”, 考核体系中缺乏明确的说明, 从而造成绩效考核标准设计不科学, 表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强, 操作性差或主观性太强, 过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语, 没有一个可以客观评分的标尺, 从而评价者可以随意给个分数或者考核结果, 有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面, 这样的标准所得的考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人缘”, 选拔干部变成搞平衡, 存在轮流坐庄现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性, 就必须使实际绩效标准既包括数量上的标准, 也包括质量上的标准, 如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个, 从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难让被考核者对考核结果感到信服。

4. 绩效考评者单一, 信息面太窄。

绩效考评者是员工的直接主管, 由于单个人不可能完全得知对象的信息, 在信息不对称的情况下, 单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时, 由于考评者单一, 员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上, 而主管会从为了避免下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿, 大多数都会得出一个中庸的分数, 或是好处大家得, 江山轮流坐, 使绩效考核失去最初的出发点。事实上, 人们在工作过程中会形成各种各样的工作关系, 比如领导关系, 同事之间的关系, 由于每个人所处的位置和担任的角色不同, 那么他给别人留下的印象也不同, 这就是同一层次的人对同一个人产生的知觉差异。因此单一的考评者得到的考评结果, 显然是有失偏颇的。

5. 考核频度不合理。

绩效考核频度到底以多少为宜, 对于这个问题可谓见智见仁, 意见不一。单就理论上讲起来, 考评的频度当然是越高越好。首先是能及早地发现和解决问题。其次, 员工的表现是逐月不同的, 到年中或年底考评时, 员工的工作情况已是事过境迁, 考评在很大程度上受考评者近因效应的影响, 会影响考评结果的客观性和准确性。再者, 根据心理学的研究结果, 激励讲究及时性, 否则激励的效果会以指数关系递减。随着考评频度的降低, 考评激励的效果将迅速下降。但是, 在管理实践中, 随着考评频度的增高, 考评的工作量和成本也大幅增加, 更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪, 不仅达不到提高绩效的目的, 反而适得其反。因此, 过频的考核不经济、不现实, 也是不必要的。

6. 没有重视员工的职业生涯。

关心员工的发展和成长, 引入员工职业生涯设计, 是企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下, 企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件, 这样既可以使员工得到锻炼, 又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理, 管理靠人才, 人才靠培养, 只有设身处地为员工着想, 制定和推进员工发展计划, 才能激发员工的积极性, 保证较高的工作绩效。

绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划, 员工相对缺乏进取的动力, 不知道自己的职业定位, 从而影响了自身潜能的发挥。

7. 缺乏健全的反馈机制。

在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差, 影响绩效考评的公正性、客观性, 使员工对考评产生一些不满的情绪, 致使考评目标不能充分实现。通过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论, 更知晓考评结论的原因、自己工作中存在的问题, 以及考评人员提出的建设性意见等。

一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序, 以利于考评者和被考评者就考评结论达成共识, 促进工作, 改善绩效。

(二) 问题的原因

这些问题产生的主要原因有三:

1. 管理基础薄弱。

国有企业管理上的弊病积习难返, 缺乏市场意识与危机感, 企业内部管理混乱, 部门各自为政, 不能体现企业整体目标, 没有统一的企业价值观。虽然每年制定了年度目标, 也将目标分解到了各部门, 但是由于缺乏完整的目标管理体系, 尤其是缺少绩效管理作为有效的管理手段, 使得目标无法实现。

2. 缺乏管理理论。

就全国所有企业的人力资源管理者来说, 普遍存在管理理论缺乏的问题。据国家人事部一项调查表明, 1998年初全国6万人事干部中大专以上学历者不到一半。人力资源管理者的低学历层次, 造成其知识面狭窄, 使其工作的科学性和开创性不足;管理手段单一落后, 所有这些都使得企业难以形成科学高效的管理体系。亚新科公司也面临同样的问题, 公司没有正式科班出身的人力资源管理者, 大都是半路出家, 对于先进的管理理论, 特别是绩效管理理论知之不多, 不够系统。

3. 建立绩效考评着眼点过于单一。

绩效考评的着眼点也就是考核的定位问题, 是绩效考核的核心问题。根据现代管理思想, 考核的首要目的是对管理过程的一种控制, 其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效, 并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。其次, 考核的结果还可以确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。另外, 通过绩效考评, 还可以让员工知道企业对他的期望。每位员工都希望能在企业中有所发展, 企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展需要。但是, 仅仅有目标, 而没有引导, 往往会让员工不知所措。绩效考评就是一个导航器, 它可以让员工清楚自己需要改进的地方, 为员工的自我发展铺平道路。多数的绩效考评将考核简单定位于确定利益分配的依据和工具。这样为考评而考评, 虽然会对员工带来一定的激励, 但也不可避免地在员工心目中造成一些负面影响, 从而产生心理上的压力。

二、绩效考核体系构建的对策

1.建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系。根据组织绩效的整体性、未来性的发展性的三个特点, 按照公正、严格、沟通和前瞻的原则, 来设计组织绩效指标考核体系。结合部门考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系。同时把部门绩效和员工绩效有机地挂起钩来。具体操作分两个步骤: (1) 以“百分制”记分汇总考核结果, 根据部门最终考核得分从高往低排定名次, 按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级。先进部门约占10%, 良好部门约占30%, 合格部门约占50%, 基本合格部门约占10%。然后利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系:员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数”。 (2) 部门绩效“调节系数”的确定。先进部门:部门负责人的“调节系数”为1.8, 其他人员的“调节系数”为1.5;良好部门:部门负责人的“调节系数”为1.5, 其他人员的“调节系数”为1.2;合格部门:部门负责人和员工的“调节系数”均为1;基本合格部门:部门负责人的“调节系数”为0.6, 其他人员的“调节系数”为0.8。

这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来, 从而提高员工的协作精神和团队意识。

2.科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容, 也是绩效管理不可或缺的前提, 它可以确定绩效标准, 然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。

企业应进行认真的工作分析和调查, 了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中, 可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的分解, 部门职责是界定岗位职责的基础, 因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再将部门职责分解到部门的各个岗位, 明确各岗位之间的分工关系, 建立岗位说明书。

3.明确定义合理的绩效标准, 选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情, 而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准, 科学地搭配绩效考核方法。

4.合理地选择考核者和考核信息。在选定考核人员时, 要遵循以下一些原则:一是考核者要有代表性。根据360度考核法, 对员工考评需要有各方面的代表参加。如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的参评人员必须具有良好的品德修养, 丰富的工作阅历和广博的理论知识, 能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作, 避免掺杂个人好恶, 以偏概全, 并要在考评工作方面经过一定的专门训练, 以保证考评工作规范化, 避免因考评人员的工作作风, 素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中, 员工的顶头上司所占的权重是最大的, 假如员工有几个上司, 综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面, 经研究表明, 同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力, 有助于被考核者个人的发展, 但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自于客户的评价。

员工绩效的信息应该是多方面的, 很多评价者往往在信息不全的情况下做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感等四方面的内容。工作适应性则根据学习效果原理, 主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达、交际协调、指导监督等方面获取信息。根据不同的岗位, 需要有不同的侧重, 获取的信息需要与标准相符合。

5.明确合理的考核频度。设定的考核频度因工作性质不同而异, 对于大多数工作, 如对熟练的流水线操作工或组织中常规工作的管理人员, 评估间隔为三个月或一个月。对于项目制工作来讲, 一般在一项目结束以后进行绩效评估或期中、期末评估两次。对于培训期的员工, 绩效考评的间隔时间相对较短, 以便使员工及时获得反馈和指导。此外, 绩效评估的间隔期, 因评估目的不同也应有所不同。例如考评的目的是更好的沟通上下左右的关系, 提高工作效率, 则间隔期限应当短。

6.建立明确的员工职业生涯规划。职业生涯规划是一个持续不断的探索过程, 在此过程中, 每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观, 逐渐形成较为明晰的与职业有关的自我概念, 最终成为一个占主导地位的职业定位。

7.建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制。不能沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队, 再完美的考核制度都有无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能及时排除障碍, 最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商, 在整个考核流程中始终与被考核者保持联系, 考核的结果要及时反馈, 并指出不足以及改进意见, 被考核者可以陈述意见, 提出自己的困难以及需要上司解决的问题。

在这一方面, 科龙公司的成功经验值得借鉴。根据每月、每季、每半年或每年的绩效考核结果, 以正式的书面报告来公布结果。对于团队中表现最好的20%和最差的20%通过绩效面谈 (Appraisal Interview) 方式来沟通。通过绩效面谈使优秀者继续保持良好的绩效, 并为进一步发展提供指导;对于表现不佳者, 以绩效面谈的方式对其提醒、分析、知道或是警告。对于那些绩效表现变化显著的员工也要进行绩效面谈, 以便确切了解变化的原因从而采取针对性的措施。

参考文献

[1].加里.德斯勒著, 刘昕, 吴雯芳译.人力资源管理.北京:人民大学出版社, 1999

[2].韩岫岚.人才资源共享是现代企业生命之源.中国改革报, 1999.9.8

[3].于秀芝.浅谈360°绩效评价反馈系统在实践中的应用.大连海事大学学报 (社会科学版) , 2004 (9)

物流管理中存在的问题 篇8

关键词:配电 低压 管理

0 引言

低压配电系统是由配电变电所(通常是将电网的输电电压降为配电电压)、高压配电线路(即1千伏以上电压)、配电变压器、低压配电线路(1千伏以下电压)以及相应的控制保护设备组成的,在管理中涉及很多问题,以下一一展开论述:

1 目前低压配电管理中存在的问题

1.1 技术方面存在的问题

这些问题主要体现为以下几点:①低压线损较高;②设备落后,老化;③电表难以防窃电功能不强;④三相负荷不均衡。

1.2 管理方面存在的问题

在管理方面主要存在以下问题:①线损工作不达标;②线路和设备维护和保养不够;③对违章用电和窃电现象管理不力。

随着我国经济日益快速发展,城乡用电量日益增大,这对我们的低压配电管理工作提出了更高的要求。笔者根据在工作中多年的实践经验提出一套低压配电管理思路,下面分别从三个方面来对此问题展开论述。

2 低压配电管理措施

2.1 进行科学管理

要达到科学管理的目的,需要从以下几个方面着手:

2.1.1 建立科学合理的管理制度。建立合理的低压配电管理体系,可以对电网中涉及的各所各站进行统一管理。同时还要明确划分管理人员职责,将职责落实到位,确保低压配电管理有章可循,有法可依。

2.1.2 建立定期抄表制度,实行动态抄表管理,定期和不定期地按线路同步查抄计量总表和分表。

2.1.3 严防窃电行为,加强用电监督。作为基层电网的工作人员,要遵守用电制度,并以制度为依据,加强宣传,倡导广大用户文明用电,依法用电。

2.1.4 保护供电设备的正常运行,对用电量要详细检测,详细记录,严防窃电和违规用电行为的发生,对已经发生的,要严厉制裁。

2.1.5 加强需求侧管理,正确指导客户用电设备的运行维护管理,确保经济运行。重视低压配电变压器的经济运行,对于季节性或临时性的配电变压器,在投运前应根据配电变压器的容量接入相应数量的负荷,以此保证变压器的负载率最合理,效率最高,能耗最小。

2.2 城镇“标准化”改造

当前,我们市正在进行县城电网改造工程,这为我们降低线损工作提供了一个难得的机遇,低压改造同时也是电网改造效益的最直接体现。通过电网改造需要达到以下几个目的:一是掌握本所所辖电网中的电能损失规律;二是查找技术线损与管理线损的组成比例,为日后的实际工作和策划管理提供理论依据和数据支持;三是检测电力网络的漏洞,确定工作今后电网改造的重点;四是找出电力网运行存在的问题,制定最佳运行方案,使得降损措施具有针对性;五是查找出线损升、降的原因,制订出大致的工作方向。

2.3 规范抄表管理,更换新型电表

要淘汰旧式电能表,转而采用误差小、超载能力强、抗倾斜、防窃电、可实现抄表自动化管理的新型电能表。推广应用集中抄表系统,实现大用户和居民用户远程抄表。

3 低压配电网建设

3.1 技术要点

3.1.1 低压配电网宜采用安放有低压配电柜的低压配电室为中心的放射状结构。在各个变压器之间可以设置漏电保护装置、熔断器、低压断路器等,这些设备可以保护低压配电线路在出现故障后依然可以向用户正常供电。

3.1.2 配电设备建议采用低压配电室或户外配电箱的形式来进行,并将各用户的计量表计、计量表进线侧开关及漏电保护器等集中装设其中。

3.1.3 对进、下户线方式进行标准的统一,如下户线采用特制电力线,与用户进户线相区别,下户线与分支线采用压接方式,下户线集中进低压分线盒或直接进配电室和配电箱中的分线盒。

3.1.4 对于低压补偿配置,需要采用固定与分散补偿相结合的方式,对损失的低压电容进行补偿。

3.2 综合分析

集中接线的好处显而易见,由于支线减少,接头集中,便于电力维修和管理人员进行维护,大大增强了用电的安全性。同时这种形式也可以使得各个支线均匀的负担电荷,对负荷分配进行调整比较便利,可根据负荷情况进行调整,使三相负荷尽量平衡,避免了有些线路负荷过大,而有些线路负荷不够,造成资源浪费甚至是安全事故。

使用低压配电柜或者是户外配电柜,目的都是为了对计量装置进行统一管理,对基层的电力管理人员来说,可以方便的抄表和维护,节省了时间,提高了效率。同时还可以有机会推广应用集中抄表系统,实现大用户和居民用户远程抄表。

4 配电管理系统(DMS)

4.1 概述

配电管理系统是一个涉及供电企业运行管理、设备管理、用户服务等各个方面的计算机网络系统。以配电自动化实时环境、地理信息系统、综合性数据库系统等为基础,组成多个相对独立的应用功能子系统,包括配网自动化(DA)、配电工作管理(DWM)、故障投诉管理(TCM)、自动作图(AM)和设备管理(FM)、负荷管理(LM)、配网分析系统(DAS)等。以实现配电网的管理自动化,优化配网运行、提高供电可靠性、为用户提供优质服务。

在一些工业发达国家,(DMS)受到了广泛的重视,它被定义为一种可使配电企业在运行时以实时方式监视、协调和操作配电设备的自动化系统。我国的配电自动化也已大大发展,主要标志有:①主机系统已由八位机发展到十六位机;②系统的功能已由配电网实时数据采集与监控(SCADA)系统向开发实用功能递进;③一次和二次设备的精确度和可靠性提高实现了变电站无人值班;④组织管理体制更适于电力市场。

4.2 配电管理系统的功能

配电管理系统(DMS)具有相当强大的功能,以下我们分别这些功能作一个简单的介绍①配电自动化DA。实现配网的运行、监控、故障诊断、故障隔离与网络重构决策。②负荷管理LM。提供大用户负荷采集、控制功能。③故障投诉管理TCM。投诉电话处理、故障定位与恢复供电。④配网分析系统DAS。网络建模与网络拓朴、状态估计、配网潮流、网损与压降分析、短路电流、电压/无功控制、负荷预测等⑤配电工作管理DWM。配网运行工作、统计报表管理;配电设计、施工、检修管理。⑥图纸管理AM / FM / GIS配电图纸管理系统是基于地理信息系统(GIS)的自动作图(AM)和设备管理(FM)系统。它把标明有各种电力设备和线路的街道地理位置作为配电网管理和维修电力设备以及寻找和排除设备故障的有力工具。

大体上,DMS的高级应用软件主要分为三个层次来开发:①基本应用软件(网络拓扑、状态估计、潮流计算等);②派生应用软件(如变电站负荷分配、馈线负荷分配、按相平衡负荷);③专门应用软件(如小区负荷预报、投诉电话热线处理、变压器设备管理等)。

总之,DMS是一个蓬勃发展的新领域,是电力系统综合自动化不可缺少的组成部分。它对于电力系统安全、稳定、经济运行具有极其重要的作用,是电力系统的一个重要发展方向。在实施配电管理系统的过程中,应注意下列问题:①做好配电网络一次系统的规划和配电系统的规划,按照因地制宜的原则选择实施方案;②从信息化的角度统一考虑EMS.DMS等,尽量采用计算机网络技术,做到信息资源共享;③加强配电自动化的通信技术,设备的开发及规约的规范化;④注重配网应用软件自身的特点和要求。

5 结束语