银行转型讲座心得体会

银行转型讲座心得体会

银行转型讲座心得体会 篇1

11102101 赵小漫

星期六下午听了关于转型发展中的商业银行的相关信息讲座，得到了很大启发。

首先江西省工商银行的人力资源部部长徐小平老师，从以下三个方面对转型发展中的商业银行做了陈述：

一、商业银行转型的原因

二、商业银行转型的效益

三、商业银行转型的趋势

在没听讲座之前并未了解此方面的相关信息，听了之后收获了很多，例如现在的银行是在做低资本占用，高回报的路线，也就是现代银行更加注重品质，内涵，不在如以往的银行只是服务于大众，而未曾深远的提高银行的品质，以及现在应对国内外的环境，市场环境，人为因素等等，都将成为银行转型的潜在因素，也是银行转型发展的动力所在。徐小平老师讲了很多专业的银行知识，以及工商银行的业绩情况，中国四大行的发展情况，银行的安保问题，数据库安全程度，以及全国乃至世界范围内，工行的影响力等等，身为学生听了会很憧憬银行的工作，以及对银行信息的渴望。听了近1个半小时的银行信息讲座，不仅了解到了银行的信息知识，也从银行经济了解到国家实力，我国的工行经济效益达到世界第一，这是令人振奋跟值得庆祝的事情。听了之后觉得我国的银行产业发展飞快，带来了巨大的利益。也让我们学习到很多。传统的商业银行模式单一，服务种类单一，随着现代新兴产业的发展，银行产业也要跟上时代的步伐，这是转型的趋势所在，并且随着银行的转型，也会相应带来更大经济效益。随着淘宝，天猫等一系列的服务端都对银行产业进行了挑战，不同的是银行始终是走的服务政府，服务企业等大型客户群体，为了应对新的银行转型模式，银行也陆续开展了网上服务终端，前景可观。希望有天会有更便捷，更有利于群众的服务端。

银行转型心得体会 篇2

在经济快速发展、全体经济一体化的今天，银行业之间的竞争更趋激烈，客户对于银行网点服务、办理效率、产品开发都提出了更高的要求。全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，是农村商业银行发展的必由之路。转型也是大势所趋，我认为转型的成功与否，必须从树立“三种意识”开始。

一、树立忧患意识。

改革，既是农村商业银行自身发展的需要，同时也是为了顺应经济社会发展的潮流，不改革就要落后、甚至要被淘汰；逆水行舟不进则退。因此，每个员工，都要树立一种忧患意识，要认识到农村商业银行和个人当前面临的机遇和挑战，主动积极投身到农村商业银行改革中去，加强学习，全面提升自身能力和水平。

二、树立大局意识。

农村商业银行是一个整体，作为一名职工，要把个人的发展和命运与农村商业银行紧密结合，要明白农村商业银行这个整体如果发展不好，个人更无从谈其发展，每个人应有“单位兴，则个人兴；单位衰，则个人败”的意识。因此，我们要时刻心系农村商业银行的建设和发展，想农村商业银行所想，急农村商业银行所急。

三、树立服务意识 转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。作为员工个人，一是要仪容仪表动作语言规范，二是要熟悉各种业务，三是规范办理流程，用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。

银行网点转型心得 篇3

建行的网点转型工作是一项伟大的创举，它＂以客户为中心，以市场为导向＂，把提升客户满意度，提高客户忠诚度，增强网点销售能力作为转型的目标，不仅理论上科学先进，在实践中也取得了突出的效果．从已经转型的1400多家网点来看，先进的经验值得我们学习，不足的地方让我们来完善，相信将来会更好。

俗话说：磨刀不误砍柴功．通过观看光盘，论等形式全体员工从思想上领会了网点转型工作的必要性，也希望尽早应用到实际工作中去．比如，通过弹性排班可以合理安排网点资源，使服务人员满足柜台业务的需要．同时，根据客户办理业务的复杂程度和耗时情况主动安排到不同的窗口排队，假如有两个柜台，可以使办理简单业务的客户集中到一个窗口，迅速办完手续纷纷马上离开，自然不会因等候时间过长而生气或放弃排队，而在另一个窗口排队办理复杂业务的客户自己知道耗时较长，即使排在同类客户后面也不会再提意见，这样大部分客户等候时间被有力缩短了，总体客户满意度就提高了。

当然重新定义大堂经理角色，新设个人业务顾问，高级柜员和普通柜员分窗口办公等等创新确实会给我们带来不同以往的感觉，但关键在落实．下列改革措施需要我们在工作中不断深化：

1.实行“大厅致胜”战略。大堂经理在分流引导客户，发现销售机会等方面具有十分重要的作用。网点经理作为第一大堂经理，管理营业大厅，充分运用网点经理在能力、经验和权威方面的优势，灵活有效地调度网点服务资源，实现提高网点服务效率、销售能力和客户满意度的目标，强化对营业大厅的管理力度。

2.设立个人业务顾问岗位。目的在于把营销职责从柜员工作中分离出来，实现销售和交易的分离，在提高交易速度的同时，提高网点销售能力，缩短客户等待时间。

3.设置统一规范的柜员交易主管岗位。统一柜员交易主管岗位的职责和工作流程，使其肩负辅导柜员提高业务技能，规范柜员操作行为，督促柜员展现网点精神等职责，通过事前、事中和事后控制，切实防范网点操作风险。

4.将柜员分为高级柜员和普通柜员，普通柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间较低的简单交易，在服务过程中进行销售推荐；高级柜员办理发生频率较少、业务量小、单笔交易时间较长的复杂交易，兼顾销售及推荐。5.重新定位大堂经理角色。大堂经理是网点内的重要角色，要求营业时间内必须始终有人担当大堂经理角色。大堂经理角色的主要任务是加强客户引导、销售推荐和等待区的客户管理，降低客户等待时间和排队放弃率，提高销售量，提高自助设备使用率，大堂经理角色的工作效果由网点经理负责。

二、适应客户流量变化实施弹性劳动组合。1.根据客户流量变化配置服务窗口。2.根据客户需求进行业务分流。

三、实现网点标准化服务的同时，积极探索差异化服务措施。

银行转型讲座心得体会 篇4

针对商业银行机制的不断完善，近日我们又开始了为期半月的培训学习最后再考试竞赛竞争上岗。下班后匆匆回行里学习不少为人父母者都是带着无人看管的孩子放在营业大厅，就是这样克服自己的困难签到签退进行学习，从业务管理范围到业务操作流程再到业务技能技巧经验，系统细化地去理论学习。银行是一个高风险的行业，因为它是以经营货币为单位，所以我们每个员工都有紧迫的使命感责任感，为了提高员工素质和业务水平，拓宽业务范围，大力发展中间业务，多方面展开综合柜员办理对公对私业务，所以培训已是迫在眉睫的事情，为了集中提升工作效率大家都牺牲休息时间加班加点学习，大家爱岗敬业树立以市场为导向，以客户为中心的经营理念。总是觉得时间紧任务重，总是有太累了的感叹。不仅要办对私业务，还要学会办对公业务，不仅要有储蓄任务，还有证券系统业务，做一个多面复合型人才，顺应历史潮流，一切以大局为重。

银行转型讲座心得体会 篇5

讲

座

（提纲）

中国人民银行成都分行

梁勤星

概览

• 银行业机构重大事项报告制度主要内容

• 新设银行业机构开业管理与服务指引

• 人行分支行进行开业管理与服务等职责

• 金融机构如何配合开业管理和事项报告

一、川银行业机构重大事项报告制度

（一）总概。《报告制度》共10条约600字。

（二）制定目的

（三）制定依据

（四）适用对象；

（五）报告内容

（六）报告办法；

（七）人行处理方式和办法；

（八）附则：要求各中支制定实施细则；规定施行时间和解释权。

二、《新设银行业机构管理与服务指引》解读

（一）新设机构开业管理与服务的意义

人民银行强化监管职能需要； 人民银行履行金融稳定职责需要； 人民银行提高服务效率需要； 人民银行加强宏观审慎监管、应对国际金融危机的需要。

（二）开业管理政策出台背景 2003年银监分设后的管理现实：管理缺位和管理重复同时存在； 人行分支机构重服务、轻管理现象突出；

加入人行金融服务设施机构良莠不齐；

人民银行提供的金融信息网络系统受到损伤；

人民银行服务中的管理任务十分迫切。

（三）《新设银行机构开业管理与服务指引》

1、总概：5章23条2000字。

2、适用对象；

3、主要目的；

4、时效规定

5、申请内容

6、管理要求：

7、属地管理原则和职权划分

三、人行分支行进行开业管理与服务等职责

（一）认清开业管理和报告制度的必要性

（二）不断探索和总结实践经验

（三）把认识统一到总分行安排上

（四）认真贯彻落实总分行要求

（五）有组织、人力和条件保障

（六）按照分行要求拟定实施办法

四、金融机构积极配合开业管理和事项报告

（一）提高认识，积极配合

（二）学习文件正确把握责权利

银行转型讲座心得体会 篇6

一、时间地点

时间：11月17日（周六）下午14：30—16：00

地点：珠江路519号（交通银行玄武支行会议室）

（公交乘6路车至小营站下车，往西至雄狮电子城附近）

二、活动内容

学大教育联合交通银行，针对交行VIP高端会员开展家庭教育精品讲座，特邀资深家庭教育专家主讲，为交行VIP会员培养优秀的下一代提供专业、贴心、权威的智力服务，现场还将为VIP会员解疑答惑，凸显交通银行的渠道优势、客户尊荣，力争拉动新签。

三、讲座主题

讲座主题：家庭教育中的亲子沟通之道

具本内容：

1、如何陪养孩子良好的思想品德和行为习惯？

2、如何亲子之间的有效沟通并激发孩子学习兴趣？

3、如何应对孩子成绩不佳，做不住，学不进，改善学习状况？

4、怎样搞好儿童心理健康教育？

5、怎样培养孩子的交往能力？

四、讲座嘉宾

胡文宇（江苏省心理教育名师）

五、工作人员及分工

王振凯（活动主持）

王琴（签到发放物料）

罗晓栋（签到兼咨询）

六、活动流程

下午13：30，学大教育前期工作人员罗晓栋、王琴到位

下午14：00，王振凯送讲师胡文宇到现场

下午14：00—14：30，交行工作人员调试笔记本、音频线、音响等设备，学大工作人员放置宣传展架、接受客户签到并发放物料袋。

下午14：30—14：35，活动开始，破冰游戏（主持人带领小朋友们做）现场朋友们左手打枪，右手V字造型，左手移向右手，口中念道左手打枪，右手快跑，跑到最右边，更换姿势，改为右手打枪，左手快跑，看哪个反应最快。

下午14：35—15：35，胡文宇老师做精彩的家庭教育报告会

下午15：35—16：00，互动时间，主持人引导家长朋友们提问，家庭教育和学习提升都可以，鼓励当场报名。

七、活动分工

1、交通银行：

提供活动场地；讲座硬件支持（提供笔记本电脑、音频线、有线无线话筒）；邀约30位VIP高端会员参会并确保到场；提供矿泉水等物料支持；

2、学大教育：

邀请嘉宾胡文宇到场；协助做好讲座策划；提供活动主持人；提供活动现场X展架；提供600元讲课费。•南京学大教育专修学校

银行转型讲座心得体会 篇7

21世纪经济报道 乔加伟

核心提示：对于社区支行的探索，地方性银行此前有过探索，上海农商银行提出了金融便利店概念，截至去年底，已在上海开设100家。

“今年房产按揭贷款增速不太高，房产按揭贷款在零售业务中比例在下降。”兴业银行零售银行管理总部副总裁严学旺对记者称。

消费贷、经营贷、房贷是零售贷款的三大块业务，2006到2007年，兴业银行通过房产按揭贷款拓展零售业务规模总量，当时，该行规模一度冲到了股份制银行第二名。不过，在严学旺看来，近两年来，考虑到限购，个人房贷增幅将有限。

2012年，兴业银行调整了零售业务战略，转而开发能够有效扩大零售业务客户基数的消费信贷产品。

改变按揭贷款独大

自2006年后，兴业房产按揭贷款增长迅猛，曾一度增量赶超招行，零售信贷杀出了在股份行中的江湖地位。但此后也发现房贷显现两个短板，一个是收益相对不高，基本在基准贷款利率上都进行了打折；此外，由于按揭贷款期限比较长，信贷周转稍慢，不利于积累更广泛零售客户群、做大客户数。

为此，2009年到2011年，兴业银行将零售业务重点定位在提升零售贷款收益，业务开始侧重于经营和消费贷款；2012年开始，兴业银行零售业务进一步提出要将客户数量做上去。

“房产按揭贷款的量今年增长有限，已不像早几年那么如火如荼了。我们内部考虑到收益，房贷进行了重新定价，基本要求在基准利率9折以上。”严学旺称。

事实上，对待个人房产按揭贷款态度，多家股份行类似。以光大银行为例，去年下半年以来，该行就缩紧了个人房贷业务，部分分行暂停发放。相反，该行在经营性贷款上却力求突破，近期更推出12年超长期经营性贷款。

兴业因此开始研究寻找新的个人信贷蓝海。中国旅游研究院近期发布报告，预计2013年中国出境游的人数会达到9430万人次。出境游过半人群月收入在3000元至8000元，年龄在25-42岁，有巨大贷款消费需求。

“我们之前对出境游群体做了深入研究，就算我们只做这个群体1%生意，客户数也在好几十万。对我们做大零售客户基数推动力将巨大。”严学旺表示。据了解，目前兴业银行个人贷款客户总和也只有50万人左右。

为此，兴业银行近期推出了专门针对出境游产品“随兴游”，一年期无抵押贷款，在央行基准贷款利率基础上上浮30%左右，折合年利率8%；如果是2-3年期贷款，折合年利率在9%。产品覆盖客户旅游时的保证金（存款）证明、购汇、旅行保险等一系列金融需求。

“这个贷款审批不设在分行，全部集中到信贷工厂批量化审批。开发出一定客户基数后，这对这些客户还可以做其他延伸产品。”严学旺称。

他表示，今后5年，我国出境旅游有可能超过4亿人次，攻旅游市场，也是该行在刺激消费、落实国家支柱性产业发展战略的举措。开设“社区银行”

和国有大行及部分股份行相比，在发展零售业务时，兴业的网点并不具备优势。“为此，我们已经在向一些地区的银监局进行申报设立‘社区银行’，但是每个地方目前进展速度不一样。”严学旺称。

6月底，兴业银行“社区银行”申报首先在福建获批，兴业银行福州联邦广场社区支行最近正式开业，在全国性商业银行中算第一家。

对于社区支行的探索，地方性银行此前有过探索，上海农商银行提出了金融便利店概念，截至去年底，已在上海开设100家。

“我们社区银行概念和金融便利店有些类似，营业时间可至晚上8时，这意味着在银行常规营业时间结束后，小区周边的居民仍可办理各类金融业务。”严学旺表示。

据了解，社区支行中可以办理如借记卡、信用卡、个人贷款、理财、代扣代缴、电子银行业务等业务。

银行转型讲座心得体会 篇8

一是搭建起现代商业银行组织运行架构,通过界定职能、分级授权,实现全行人权、财权和事权的规范统一,初步实现了从邮政企业的内设机构向独立的现代企业公司治理结构转变。

二是产权结构进一步明晰,市场定位模糊的问题基本解决,委托代理机制初步建立,基本确立了邮政储蓄银行自营和邮政企业代理的管理模式。

三是专业化、集约化、市场化的总分支行运营组织架构基本建立。为适应“立足城乡,服务大众”的整体战略布局,依靠邮政企业点多面广的优势,完成了36 000个服务网点的整体布局,为向现代全功能大型零售商业银行转变奠定了坚实基础。

四是风险管控体系基本构筑。建立了由风险合规部、审计部、经营层、业务条线和内部审计部门共同构成的风险http:///管理组织架构,初步形成了风控决策体系、风控制度体系和风控运作体系。

五是建立了较为齐全的金融产品与服务体系,涵盖“三农”、个人、公司、结算、资金、国际、电子银行等7大类产品和服务。

六是适应商业银行要求的行政运行与业务运行机制初步建立,风险抵补水平逐年提高,抗风险能力有所增强。邮政储蓄银行向商业银行转型过程中存在的问题作为邮政专业化经营的产物,邮政储蓄银行既有老企业的各种遗留问题,又有新银行的不足之处,在转型中存在许多历史、运行和发展问题。

2·1 与优秀的股份制商业银行差距较大2·1·1 经营理念转变不到位虽然邮政储蓄银行一步到位实现了产权制http:///ggzclw/度变革,但仍带有旧观念、旧体制的痕迹,沿袭原有粗放型的管理方式,经营理念没有同步转移到商业银行的要求上来。

2·1·2 公司治理不完善虽然邮政储蓄银行形式上建立了现代企业的公司治理架构,但职责界定不清晰,缺位、越位等现象时有发生。

2·1·3 制度体系不健全,执行力度不强风险管理体系与监管要求和新巴塞尔协议标准差距很大,不能覆盖全员、全业务和全过程。

2·1·4 激励约束机制不健全奖优罚劣的绩效考评机制不尽科学,存在以考代管、以罚代管、以情代管的现象。

2·2 与现代商业银行的管理要求还有一定距离邮政储蓄银行是由过去的邮政储汇局转型改制而来,缺乏现代银行的管理理念,对市场的开拓能力和敏感程度相对有限。与四大国有商业银行相比,邮政储蓄银行管理基础薄弱,信息系统和风险管理手段相对落后,员工素质普遍较低,难以满足商业银行的http:///cjzclw/业务发展需要。

另外,邮政储蓄银行还没有开办商业银行的主营业务———公司信贷业务,而开办的小企业贷款也只是在全国部分地区试点,零售信贷业务特别是涉农小额贷款也存在额度小、笔数多、风险大、管理成本高等特点,无形中加大了邮政储蓄银行的经营成本、管理成本、人力成本和风险成本。邮政储蓄银行向现代商业银行转型的主要措施面对城乡一体化快速发展的外部机遇,邮政储蓄银行必须牢固树立现代商业银行经营理念,加快经营结构和增长方式的转变,积极构建现代商业银行运行机制,努力实现高质量、有价值的持续发展,真正实现由“形似”到“神似”的转变。

完善公司治理机制良好的公http:///gjkjszclw/司治理机制是现代银行制度的核心,是现代商业银行实现科学发展的基石。自成立以来,邮政储蓄银行已初步建立现代公司治理结构,但与现代商业银行的治理结构还有较大差距。许多基层支行存在两头管理的现象,即支行归邮政企业代理,支行员工属于邮政企业的人员,而支行行长则是银行人员,考核则由双方归口管理,不利于风险管控、信息沟通及银行监管。当然,由于历史等多方面原因,这种管理模式在一定时期内还将继续存在,同时这也是邮政储蓄银行公司治理结构完善与否的重要标志。

3·2 全面树立商业银行经营理念着力改变邮政储蓄银行系统原有“自然型”业务增长和服务方式,自觉树立“以市场为导向、以客户为中心”的现代经营理念,按照市场化要求积极转变经营机制,推进业务http:///zjzclw/增长方式由“自然型”向“市场型”转变。通过建立约束与激励机制、内控机制、创新信贷管理机制等,提高服务效益、管理效益和经营效益,实现社会效益和经济效益“双赢”。积极培养员工的市场营销意识,完善客户经理制度,建立营销组织和管理体系,将营销产品、提升形象的意识贯穿于各项工作中,不断提高银行口碑和品牌认知度。

3·3 构建现代商业银行运行体系3·3·1 建立健全行政运行机制,强化内部管理按照“情况明、数字准、职责清、制度严、作风实、效率高”的标准,加强行政运行机制建设。完善决策会议制度,明确议事规则与决策流程,科学民主决策,提升经营管理决策水平。理顺党委组织体制,构建总行、分行各级党委管理架构,赋予各党委相应的管理职能,做到分级管理、分级负责,充分发挥党委核心作用。遵循http:///cjzclw/商业银行运行规律,根据专业条线管理要求,调整总行部门组织架构,并明晰各部门工作职责,避免缺位、越位及错位问题,提高总行部门专业管理能力。

3·3·2 建立健全业务运行机制,积极推进业务发展针对城乡二元结构特点和内城发展圈、城乡结合圈、农村发展圈“三圈”的不同市场客户需求,认真分析区域经济环境、客户结构、业务结构和金融需求的差异化特征,对支行实行分类调控、分类管理。上收支行审批贷款权限,实行集中化管理,按区域成立贷款审批分中心,建立垂直管理的专职审批人制度,调整优化授信风险管理体系,逐步提高贷款调查、审批效率。推行“会计主管委派制”,强化会计垂直运行管理,促进支行合规经营。组建总行级的现金营运中心,实现全行现金的统一调配,减少现金沉淀,增加经营效益,集中http:///pzclw/现金营运管理和安保资源,切实规避现金营运风险。在综合平衡效率和风险的前提下,实施业务流程改造,合理划分前后台业务范围,调整、优化网点人员结构,推动前台机构从核算型向营销型的转变。

社区银行转型升级工作汇报 篇9

纵观当前金融形势，同样是经济疲软，同样是竞争激烈，为何有的金融机构经营业务萎缩，经营效益下滑，而有的金融机构却经营业务持续发展，经营效益不断提升呢?关键在于金融机构是否做到转型升级。我们社区银行要坚持全面深化改革，采取以下六项措施推进转型升级，确保在金融同业竞争激烈的形势下，站稳脚跟，获得生存，并得到健康持续发展。

一、加强业务培训，提升员工综合素质

社区银行能否转型升级，提升市场竞争力，促进经营业务发展，创造良好经营效益，关键在于员工素质。社区银行要下功夫、化力气加强对员工业务技能的学习培训，要针对员工整体素质不高的实际，构建全面培训体系，制定培训计划，确定培训教材，安排培训老师，安排培训时间，明确培训人员，明确培训要求，扎实开展“专业培训、管理培训、素质培训”，有效提高员工业务技能。要定期或不定期对新老员工进行业务理论和业务技能培训，并将理论学习和技能培训纳入人才培养的长效机制。要开展业务技能竞赛，举办打传票、文字输入、点钞三项技能比赛;鼓励员工持证上岗，鼓励员工积极参加银行业从业资格考试、注册会计师考试等，以此提高员工的业务素质，为各类经营业务开展，夯实人力资源基础。

二、加大宣传力度，努力扩大社会影响力

“酒好也怕巷子深”，社区银行要加大宣传力度，在各营业网点悬挂宣传横幅，利用电视媒体做字幕广告，组织客户经理和各营业网点外勤人员上门走访客户，进行集中高强度宣传，努力扩大社会影响力。社区银行每个员工都要成为一名宣传员，向社区群众广泛宣传社区银行的经营业务，广泛宣传社区银行的产品，广泛宣传社区银行的优质服务，利用身在社区的优势加强与社区群众的沟通与联系，使社区群众真正感到社区银行是自己的银行，办理业务“近、便、快”。通过加大宣传力度和广泛宣传，使社区银行及经营业务和产品家喻户晓，深入人心，使每个客户需要办理业务就会想到社区银行，来社区银行办理业务。

三、加强存款营销，扩大资金来源

存款是立行之本，只有加强存款营销，扩大资金来源，才能确保信贷业务发展，创造良好经济效益。社区银行要狠抓存款营销，确保存款持续增长。一是加强与本地存款大户的联系和沟通，力争单位资金尽量归集社区银行。二是发动社区银行所有员工，积极想对策、找储源，做到积极跑客户、动员客户将其它行的`存款转移至社区银行。三是加强与私营业主等储蓄存款大户的沟通和联系，以稳固现有的储源。四是改善营业环境，提高服务质量，吸引客户来社区银行存款。

四、加快信贷投放，增加信贷总量

社区银行要本着规范操作、加大有效信贷投入的原则，立足维护优质存量客户、放眼拓展增量客户，增加信贷总量。一是加大对优质法人客户信贷投入，支持其合理流动资金需求。二是加大对小微企业客户群体支持力度，努力增加小微企业贷款。三是以公务员、私营企业主等客户为个人资产业务营销主体，积极营销个人综合消费贷款、个人汽车消费贷款、个人生产经营贷款等产品。

五、加强队伍建设，提高客户经理素质

社区银行要加强客户经理队伍建设，使每个客户经理努力按照政治强、业务精、善管理的复合型高素质的要求对待自己，加强政治理论与业务知识学习，全面提高自己的思想觉悟与业务素质，做到爱岗敬业、履行职责，吃苦在前，享乐在后，认真做好服务工作，促进经营业务发展。

六、开展竞赛活动，增强员工工作积极性

建设银行对公业务营销转型 篇10

摘要：随着外资银行的不断进入、资本市场的快速发展、利率市场化改革的加快推进,我国商业银行传统的对公业务经营模式受到了巨大冲击。企业对银行对公业务产品的需求，包括对公司存、贷款产品以及现金管理等中间业务产品组合的需求越来越强，这些都为银行拓展公司业务带来了挑战和机遇。本文从商业银行对公业务的基本概念入手，在分析外部原因和内部现状的基础上对业务营销转型进行了具体分析，提出了对公业务营销转型的途径和措施。关键词：建设银行 对公业务 营销转型

一、商业银行对公业务营销转型的必要性分析

1.直接融资工具的多样化对对公业务营销提出更多挑战

直接融资是“间接融资”的对称，是没有金融机构作为中介的融通资金的方式。需要融入资金的单位与融出资金的单位通过直接协议后进行货币资金的转移。直接融资的形式有：买卖有价证券、预付定金和赊销商品，不通过银行等金融机构的货币借贷等。直接融资能最大可能地吸收社会游资，直接投资于企业生产经营之中，从而弥补了间接融资的不足，具有有利于资金快速合理配置、提高使用效益和筹资的成本较低而投资收益大等优点。直接融资工具影响了商业银行传统业务的总量和结构。导致贷款增长速度减慢，总量减少。商业银行的负债具有短期化倾向，资本市场的迅速发展使一部分原本存在于商业银行的资金流向了收益较高的资本市场。

2.优质客户资源的流失使对公业务营销难度加大 许多优质的大客户逐渐摆脱以往对银行的依赖性，绕过银行，通过股票或债券等为企业融资，对银行对公业务的影响逐步显现。大型客户融资需求的分离、规模的缩小、同业竞争的加剧等现象必然导致银行收益率的降低，因此对公业务的营销难度也随之加大。3.金融危机对商业银行对公业务发展提出挑战 在金融危机的冲击下，优胜劣汰的市场机制将使市场结构发生深刻变化，企业间新一轮的并购、重组浪潮将再次掀起。与此同时，行业兴衰更替的特征也将进一步凸现，包括生态环保、服务外包、电子商务、新材料新能源应用等一大批朝阳行业将迅速崛起。企业纷纷调整转型，尤其是中小企业的调整转型的速度更是加快，通过完善产品设计能力、加大科研投入等手段加速实现从生产型企业到市场型、创新型企业的转变，客户群体的变化将对商业银行对公业务营销产生较大影响。

4.同业竞争加剧

从同业竞争看，各家银行竞争日益加剧，以业务转型、优化结构作为竞争策略，以现金管理和全面金融服务作为竞争手段，以业务制高点、优质客户群作为竞争焦点，以业务创新、电子渠道和网络建设作为竞争能力，农行股改接近尾声，外资和中小商业银行加速进入各地金融市场，竞争剧烈程度将明显超过以往。5.客户需求多元化对商业银行对公业务营销提出挑战 过去的市场是卖方市场，卖方市场的特点是面对所有的买主，大量生产和销售单一产品的大众化营销观念，曾经有过它的辉煌，也为企业带来了经济效益，但是今天的市场形势是买方市场，企业已经变主动为被动，纷纷采用市场细分营销策略，不断提高竞争力，提升市场份额和产品覆盖率。多年来,商业银行一直将“大众营销”和“市场占领”作为其经营重点。设计出的产品具有标准化特点，不可能满足所有客户的需求，标准化的产品也很容易被其他银行效仿。客户的个性化需求对对公业务营销理念提出挑战，客户参与程度的提高对对公业务营销方式提出挑战。

二、对公业务营销转型对策分析

1、转变传统营销理念，实现营销战略转型

面对复杂多变的市场环境,必须始终全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。但是通过SWOT分析,可以看出我国商业银行的外部机遇大于威胁,内部劣势大于内部优势,因此商业银行目前在商业运营过程中应采取WO争取型战略,以抓市场机遇为主,通过不断弥补自己的先天缺陷,从而在竞争中取得优势。

（1）客户营销方面

注重关系营销，关系营销是指建立维系和发展客户关系的营销过程，目标是致力建立客户的忠诚度。它紧紧把握住了营销概念的精神实质——不仅是达成“交易”而是要建立“关系”。实现交易营销向关系营销的转变，使客户经理实现向“关系经理”的转变，重视维护现有客户，重视内部营销，强调整合营销，充分满足客户需求，保持良好客户关系，使潜在的客户变为现实的客户，成功实现账户渗透和业务的发展。同时注重加强公共关系，得到公众好评也是银行服务的基础。

（2）产品营销方面

在产品策略上 ,不仅要巩固传统业务的优势,更要大力加强高附加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销,变简单孤立的产品设计和运用为根据不同客户群体的不同需求提供可选择、多方案、有比较的产品设计。在价值评价上,要用产业价值链的观点来审视、判断市场,更新经营理念和思路,引导市场,发现商机,变单一客户价值为考虑关联度和拉动效应的产业链条价值评价。

2、营销组织架构的重整

（1）营销组织重新架构的原则

一是通过客户细分和贡献细分,加快推进客户结构调整,优化客户结构。改变以往简单按照行业归属、企业规模和时点表现评价客户价值的做法,采用综合贡献度和动态分析法, 客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡献、静态贡献和动态贡献价值,并在此基础上对存量客户实行动态管理。

二是积极跟进市场变化,注意研究由于政策出台和调整而产生的商业机会和经营风险,加强对客户需求的先期引导,前瞻性地研究、发现、介入新兴市场及相关客户群体,形成产业链条清晰、服务对象清晰、考核标准清晰以及政策导向清晰的全新的经营标准。

三是积极发展小企业金融业务,通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户,丰富和完善适应小企业相关需求的金融产品,构建标准化业务流程 ,推行差别化风险管理政策。

四是整合业务资源,对不同类型客户分别实现经营重心的转移,提高集约化和专业化经营水平。

五是组建跨部门、跨支行的任务型团队, 包括客户经理、产品经理、风险经理以及后台支持保障人员等,努力实现营销和服务的一体化。

3、对公业务条线部门设置建议

为提升集约化经营水平，提高对大中型客户的营销服务能力，建立小型企业专业化经营模式，建议A行采取公司事业部的对公业务营销模式。公司事业部组织架构遵循以下原则：

实现全行公司业务的集中经营，上收对公经营人员，做到二级分行对公服务集中管理。进一步推进大中型信贷客户经营重心上移，与风险条线专业化项目评估中心建设相匹配，将对公业务及产品管理与经营全部上移至二级分行及以上层面，以任务型团队为运作载体，由二级分行及以上层面对公业务条线承担对公业务的经营与管理的双重责任。支行客户经理作为任务型团队的成员负责对公客户维护的日常事务性工作，在此前提下对支行对公业务的职责定位进行重新明确和细化。同时，进一步加强小企业经营中心规范化建设。严格按照总行小企业经营中心模式做到岗位明确、职能完善、分工清晰。

在公司事业部的统一管理下，重视客户需求、突出产品优势、强化渠道建设，提高风险控制力，通过统一集中的服务支撑和考核，使全行客户经理能够发挥集中优势和更大作用，全面提升价值创造能力。

公司事业部机构组织架构情况：公司事业部下设N个公司客户经营部、小企业经营中心、公司产品服务部、对公交易结算部。支行网点作为两大事业部的有机组成部分，同时接受管理。

4、重点发展对公中间业务

（1）大力拓展A市当地对公条线中间业务市场，夯实客户基础

一是重点分析所在区域特征，区域特征的形成与经济发展水平正相关，而经济发展水平决定着客户的消费意识。当经济发达地区实行代发工资收费时，经济欠发达地区的代发工资还处于“免费午餐”状态；而贫困地区代发工资收费开始推行时，高科技含量、高附加值的金融衍生产品已经活跃于发达地区的中间业务市场。在分析自身区域特征的基础上，向上级行争取更多的产品定价权，以更好地满足当地广大客户的需求。

二是结合区域经济金融条件，把具有高附加值、高科技含量、高成长性的银行卡、银行保险、电子银行、投资银行作为战略性中间业务来抓，夯实发展基础，确定长远规划，使之成为增长最快的支柱性中间业务。

三是在全面扩张营销战线的基础上，选择若干市场需求大、市场前景好、收入增长快的中间业务产品进行重点扶持，分路突破，纵身推进，激活中间业务营销市场。

四是突出需求重点。整合营销基金、保险、证券、黄金、理财产品、银行卡、电子银行、第三方存管等产品，为客户提供适合的产品组合和理财顾问。针对理财产品监管政策调整，及时调整思路，尽快寻找新的替代品。五是开发客户潜在需求。按照地理、人口、心理和行为变量等，来确定目标市场和目标客户群体，不断开发客户的潜在需求。细分市场、细分客户，提高产品组合创新能力。根据客户对银行的贡献度不同，将客户进行细分，针对不同的客户提供差别化服务。

（2）加强专业人才队伍的建设 中间业务种类繁多，涉及面广，属于知识密集型业务、智能性服务。发展中间业务，需要一大批知识面广、业务能力突出的高素质人才。因此，要树立“以人为本”的人才观，加强职业培训和素质培育，使员工专业素质、综合素质、服务意识、服务水平不断得到提高，多方面满足A行在中间业务发展过程中的不同层面的需要。同时，还要逐步培养储备一批专业知识和业务操作相兼容的复合型人才队伍，积极探索以客户为中心的团队营销服务模式，充分发挥中间业务人才在业务营销中的核心作用，提高联动营销、捆绑营销能力。（3）建立和完善对公中间业务激励、考核机制

一是建立统一规范管理、责权严格划分的责任机制。对中间业务实行统一规划管理，明确各业务部门在新业务经营范围内的有关责任与权限，避免在推广新业务和新品种时，因出现多头管理和责任不清，而影响中间业务新产品发展。二是建立中间业务激励机制。探索和完善中间业务创新的激励政策，建立一套中间业务创新的考核评价指标体系，充分调动员工发挥聪明才智，为中间业务创新发展做贡献。

三是建立中间业务创新后勤保障机制。在人财物等资源配置上予以相应倾斜，使中间业务部门能不断适应市场需求，始终拥有强大的创新开拓动力，为中间业务跨越式发展创造条件。

5、大力发展小企业金融业务

发展小企业金融业务是商业银行未来对公业务转型的重点。随着金融市场的迅速发展,大客户直接融资渠道不断扩大、议价能力不断增强,大客户对银行贡献率下降速度比预计加快,赢利空间收窄;而小企业市场资源丰富、发展潜力大,且小企业由于户数众多,资金需求相对较小,利率上升空间大,对改善银行利润构成和分散风险都有较大好处。

（1）建立和完善小企业客户评价体系

制定适用于各区域一般小企业客户的评价体系。该体系包括:企业产品市场前景、企业法人综合素质、企业实际经营效益、管理水平、发展潜力和企业所处经济、信用环境等。要重点突出对行业前景和法人代表道德的评价。只要小企业符合以下条件,就可以纳入银行的信贷支持范围:一是符合国家产业政策,同业竞争态势良好,具有一定规模,成长性好;二是符合一般借款人的基本条件;三是财务制度健全,管理规范,资产负债率低,有一定自有资金,销售资金回笼好;四是发展前景良好,产品有市场,经济效益高;五是法人代表素质高,恪守信用,资信状况良好,管理队伍能力强;六是能围绕产业链与大中型企业形成有机的分工与协作关系,还款来源有保障,“小而精、小而专、小而特”。

（2）建立对小企业贷款审批、管理的合理授权机制

小企业贷款质量与贷款审批层次并不呈正比。由于小企业贷款信息不对称现象相对严重,高层管理机构掌握的信息往往弱于基层经营机构,但基层经营机构又有可能存在与企业合谋的道德风险问题。因此,将小企业贷款审批权限控制在二级分行层面比较合适,一级分行要完善相关的责任约束与追究力度。（3）细分客户,突出重点,根据成长周期的不同对小企业提供差别化服务

对不同成长周期的企业,应提供有差别的金融服务,在营销中坚持“优势行业,优势企业,优势产品”的甄选原则,建立优质小企业客户的准入退出标准,以高起点构建优质小企业客户群体,逐步建立优质小企业客户业务单元。一是为初创型小企业提供相关的金融服务。二是为成长型小企业提供谨慎性信贷支持。

采取公司事业部的对公业务经营模式，可以提升集约化经营水平，提高对大中型客户的营销服务能力，实现全行公司业务的集中经营，上收对公经营人员，做到二级分行对公服务集中管理。以任务型团队为运作载体，由二级分行及以上层面对公业务条线承担对公业务的经营与管理的双重责任。支行客户经理作为任务型团队的成员负责对公客户维护的日常事务性工作。支行网点作为两大事业部的有机组成部分，同时接受管理。

参考文献： [1]胡红业：《我国金融脱媒现状与动因分析》，《理论探讨》2010年第3期。[2]农卫东：《我国商业银行公司业务转型思考》，《金融市场》，2008年第6期。[3]金国平：《我国商业银行中间业务探寻》，《现代商业》，2010年第6期。[4]薛平：《关于提高中间业务竞争发展能力的几点思考》，《现代商业》，2010年第5期。