研发部流程图（通用11篇）
1、结构手板装机,并由陈总.销售部.MD.ID 确认
2、确定供应商
④召开会议 ZK C
1 工作日 20 工作日（11 月 1 日正式模厂正式 启动）
OK
结构件发图正式开模,同时充 电器,数据线等打样,确认软 件说明书测试冶具
T1 时间表,调 整后的进度表
KX
ES 问题与对策,T2 时间
6 工作日，其中 模厂改模 4 工作日 6 工作日，其中模厂 改模 4 工作日 NG 2 工作日 全过程共 52 工作日
T1 装机 5 台，要求供应商提供外壳 不少于 20 套，其它物料不少于 10
⑤召开会议 ⑥召开会议
表(针对所有结构件)
KXC KJC
T2 上线装机 10 台
ES 问题与对策，T3 送样时间表
T3 上线装机 10 台 OK
签样,确认书交采购部.计划部及 开发部等相关部门,备料 0.2K
⑦召开会议
1、确认后的 BOM 表给采购部
关键词：研发业务,风险诊断,流程再造
研究开发活动是指各种企业、机构组织为获得科学技术新知识,创造性运用科学技术新知识,或实质性改进技术、产品和服务而持续进行的具有明确目标的系统活动。研究开发活动可理解为由科技研究开发与技术研究开发组成。
一、三种研发模式
1.科技研发。科技研发是一种为获得科学技术的新知识,而进行有计划的调查、分析的创造性活动。它包括基础性研究和应用性研究。
2.技术研发。技术研发是一种将科研成果转化为质量可靠、成本可行、具有创新性的产品的系统性活动。它包括新颖性、创造性、新知识的产生、科学方法的运用;研发包含四个基本要素。
3.产品研发。产品研发是实际制造,开发的产品内容。产品研发是制造型企业生存根本。一个企业如果没有产品研发,就是一个空壳企业,不但利润很低,而且生存空间也会非常小。
二、涉税风险识别
根据国税发[2004]82 号文件规定,纳税人可根据税收政策规定自主申报技术开发费加计扣除,不再需要审批项目。虽然税务局取消审批项目,但是还是在实际管理范围内。纳税人必须账目清晰、账证健全,通过会计科目准确归集技术开发费用金额。
纳税人在自主申报技术开发费扣除时应注意以下几项:首先,纳税人必须账目清晰、账证健全,通过会计科目准确归集技术开发费用金额,才能享受加计扣除的优惠政策。其次,纳税人在年度纳税申报时应该向税务局提供相关备案资料,如技术研发部门相关专业人员的名单、技术开发费用相关原始单据、技术开发费的预算等资料。再次,纳税人所发生的技术开发费不包括由国家财政和上级部门拨付的部分,该部分不得作为税前扣除。最后,纳税人在一个会计年所发生的技术开发费用可以按50%加计扣除,如果当年不足抵扣部分,可以在以后五年内结转抵扣。
三、流程再造思路
建立信息与沟通机制是企业研发涉税流程设计关键之处。明确研究阶段与开发阶段的划分节点,正确核算研发费用税前加计扣除及摊销。在新会计准则中,没有明确的规定研究阶段和开发阶段的划分节点,会计人员的判断方法主要有以下三点:
1.会计人员应当实地了解企业研发活动。在企业新会计准则中规定,会计人员必须根据企业的实际情况准确判断所发生的研发支出是属于研究阶段还是属于开发阶段,并且提供详细、合理的有力证据。但是由于会计人员很少参加具体科研项目,与科研人员的沟通不到位导致无法正确核算研发支出。
2.对企业研发活动应实行项目管理。对于一个企业来说,每一个研究开发项目都应该进行项目管理。项目管理的流程包括项目可行性研究、项目申报批准、确定项目预算等,作为企业的项目责任会计应该以项目的批准作为研究和开发阶段分界点,正确核算研究阶段支出与开发阶段支出,规范会计实务操作。
3.相关部门应该对内部研发的无形资产的确认有更清楚的说明。在税法中规定,根据研发费用是否资本化,分别分为两种方式来加计扣除,但是两种方式的总额是一样的,都是实际所发生研发费用的150%。按照现在的政策,所有企业只要财务核算制度健全,均可以享受技术开发费用加计扣除的优惠政策。所以企业财务部门和研发部门在制定项目预算时,在不影响科研项目开发效果的情况下,进行必要的税务筹划,以减少不必要的支出,节约技术投入成本。
案例,2014 年本场根据自身的发展要求,准备研发一项中海油水下安防项目,该项目研发期为二年,科发处经过研究准备预算为540 万元,第一年预算200 万元,第二年预算340 万元。根据财务部门预测,在不考虑技术开发费的前提下,本场头一年能盈利200 万元,第二年盈利700 万元,本场适用的所得税率为25%。
本场财务主管计算分析如下:本场因这项目研究开发费用税前扣除如下:第一年发生的研究开发费200 万元,可以税前全额扣除;第二年所发生的研究开发费用340 万元和加计扣除的170 万元,总共为510 万元,该项目二年可以抵税710×25%=177.5 万元。
财务主管与相关研究人员仔细讨论后,决定对研究开发预算费用进行调整,第一年技术开发预算100 万元,第二年技术开发预算440 万元,对修改预算方案后的分析如下:第一年税前扣除的研发费用100+50=150 万元;第二年可以税前扣除的研究开发费用为440+220=660 万元;总共可抵扣税为202.5 万元。
经比较可知,第二种方案比第一种方案节税25 万元,即本场就项目多获得25 万元的净利润。
根据上述案例,可以得出场在开发科研项目时候,可以事先对研究开发费用进行税务筹划,如果预测当年利润比较高时,研究开发费用预算可以相应增多,如果预测当年利润不大甚至亏损,此时不能享受研究开发费用加计扣除的优惠政策,因此对研究开发费用进行相应的调整。
参考文献
[1]李永延.税控视角的业务流程再造[M].昆明:云南大学出版社,2014.
[2]中华人民共和国企业所得税法(中华人民共和国主席令第63号)[S].2007-03-19.
[3]财政部.企业会计准则[M].北京:经济科学出版社,2006.
本文关键字 张继武 研发管理 市场 客户
调研客户和市场需求
不同企业在不同阶段调研客户和市场需求的方式、手段和投入确实有很大差异。公司处于起步阶段,决策相对比较快,因为要生存就得快速占领市场,因此决定了调研的时间不能太长,另外也没有太多时间和精力去进行大范围的和长时间的调研。而跨国公司不同,一个产品可能从调研到决策需要半年时间,产品的生命周期都会受到影响。这跟企业的规模和发展都是有关系的。在国外也一样,小企业起步的时候也没有完善的步骤。只是当小企业想做大的时候,对于调研客户和市场需求就要考虑逐步规范的步骤了。很多成功的高科技品牌企业都不是被动地满足顾客的现有需求的,而是洞悉顾客的潜在需求,通过产品功能、质量的跃升来引导、激发顾客的潜在需求。
勾画产品生命周期
产品周期和研发周期还有整个的投资周期都有关联,不同行业情况不一。不仅是配置资源,整个管理模式都不一样。产品生命周期确定对整个组织有着巨大影响。比如说原来做胶卷,生命周期非常长,整个管理模式是非常缓慢的,保证不出错。现在做数码,以柯达为例,做数码相机是半年一个周期,这种情况下要求整个组织反映速度非常快。做长期产品和做短期产品是不一样的。从研发层面来讲,公司战略、组织构架、运营方式都和生命周期有相关性。生命周期处于哪个范围,决定了组织构架和其匹配的类型。
调研领先技术建构和研发要求
企业进入第四代研发管理意味着创新是经营管理的核心,调研领先的技术建构和研发要求当然是必不可少的功课之一。然而客户的需求永远是企业要考虑的重要因素之一,一定要以客户为导向,客户有的时候喜欢的不一定是最新技术,因为客户根本看不到你用的是什么技术。他只会看到界面是什么样的。而且新技术不成熟,所以不是每个企业都鼓励用最新技术(特指应用技术)的。而另外的一种新技术是指创新性的新技术、破坏性的、革命性的技术。这个是值得鼓励的。
大师观点:克莱顿•克里斯滕森:维持性创新与颠覆性创新
所谓维持性创新,它们所改善的产品或服务的性能,是主流市场客户原本就看重的。这类创新虽然不乏突破性,但它们是通过对原有产品和服务进行改进来留住最佳客户的。
颠覆性创新则是通过推出新产品或新服务来开创一个全新的市场。在起步阶段,如果用主流客户所看重的性能指标来评价,这些产品和服务实际上反倒更差。这些创新的颠覆性在于,它们并不以满足当前市场上最大的客户的下一代需求为直接目的。当然,颠覆性创新具备其他一些属性,能够催生一些新的市场应用,而且它们的改进速度是如此之快,以致最终也能满足主流客户的需求。
大师观点:
彼得•德鲁克:企业的目的是“创造顾客”
彼得•德鲁克有这样一个观点:企业的目的是“创造顾客”。
彼得•德鲁克说,如果我们想知道企业是什么,我们必须首先了解企业的目的,而企业的目的必然存在于企业之外。事实上,由于企业是社会的一个器官,因此企业的目的必然存在于社会之中。关于企业的目的,只有一个正确而有效的定义,那就是“创造顾客”。
市场不是由上帝、大自然或经济力量所创造,而是由企业家所创造。顾客也许在得到企业家提供的产品之前,就已经察觉到自己的需求。就像大饥荒中对食物的渴求一样,未被满足的需求或许会贯穿顾客的一生,存在于他清醒的每一时刻。但是,在企业家采取行动把这种不满足变成有效需求之后,顾客才真的存在,市场也才真的诞生,之前的需求都只是理论上的需求。又或者,顾客可能根本没有察觉到自己的需求。还有一种可能,在企业家采取行动,通过广告、推销或发明新东西来创造需求之前,需求根本不存在。总之,在每一种情况下都是企业的行动创造了顾客。
顾客决定了企业是什么。只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时,经济资源才能转变为财富,产品才能转变为商品。企业认为自己的产品是什么,并不重要,对于企业的前途和成功尤其不那么重要。而顾客认为他购买的是什么,他心中的 “价值”何在,却具有决定性影响。顾客的看法决定了这家企业是什么样的企业,它生产的产品是什么,以及它会不会成功。
顾客是企业的基石,是企业存活的命脉,只有顾客才能创造就业。社会将能创造财富的资源托付给企业,也正是为了供给顾客所需。
识别和改进效能测量指标
测试：
1、开发项目计划变更通知不到位，导致测试人员从其他项目剥离后无任务安排；——项目变更通知不到位
2、测试组处于被动告知，个别项目需求测试内容是与开发多次交流后得知，需求与开发内容脱节；——项目需求开发过程设计发生变更甚至推翻原有方案
研发：
1、能够直观获取了解前后版本修改内容的对比，便于更快确认修改的内容；
产品：
1、需求既定的情况下，并且经过内部开发技术评审，在时间允许的情况下的开发内部变更都必须互相知晓，保证开发过程中产品需求与用户真实需求的落实的一致性。
2、评审会议是内部明确需求的会议，不是产品的独角戏，所有与会者必须高度的熟悉需求及方案，评审通过后，原则上不允许变更；
3、希望研发内部也能尽量有详细开发文档的留存；
4、研发在熟知需求，开发完成之后要求自测，测试组能有一定的决策，并能对开发提测内容有初步用户体验，对不符合使用习惯或业务逻辑有偏差、样式有区别原型的功能需求提出整改建议。
5、在有产品人员出具的需求文档中，应该以需求文档为业务文档为用户需求，并以之为蓝本，进行开发，研发进行不对该需求中的方案及逻辑、规则进行随意变更；
陈莹莹
1、小池展示的原型文档相对完整，且有益于项目交接，但此文档单次输出时间较长，是否能适用于我们现有的开发流程？对开发和测试的工作是否有很大的推进作用？
2、如何解决项目开发时间紧的情况下保证开发流程的完整性？
3、如果解决开发与测试在需求评审过程中的主动性？
陈家辉
1、对已有系统业务细节无法很好的掌握，一个是历史的需求文档缺失或者记录的不够详细，第二个是代码那边的提交记录，好像代码迁移之后就没了，一些不明确的改动不知道是因为哪个需求改动的 张夏胜
1、需求评审过程中，较难的发现细节问题所在，会出现由开发提起需求变更，有时没有通知测试，造成信息不对称。
2、研发过程中，对外的对接工作出现外部责任不明确，导致研发过程出现等待和返工现象。
3、多人提测会出现版本冲突和遗漏现象。
4、WebApp开发过程中，如果以“浏览器+web工程”的方式很难对应将来客户需求和用户体验，需终端开发人员配合，改进这种搭配方案。
5、需求评审时，测试人员参与时，可以适当的提测改进意见，包括模块命名，按钮命名，用户体验等，不要在开发提测后，出现较多的建议性bug，或者在需求评审时，也动动脑筋，想想这些改动会影响到什么地方，是需求和开发没有想到的陈君耀
测试组存在的问题与解决建议
测试组存在的问题如下: 1.测试需求不明确，导致测试过程经常走弯路或者多花时间。2.工作环境太沉闷，没有学习与提高的动力。3.测试项目太单一，工作过程没有团队的感觉。
4.测试学习不明确、经验不足，没有准确的提高方向。
5.测试方式太保守、测试知识太局限，不敢或者不想接触新事物。6.测试内部沟通太少，导致成员不敢表达意见与问题。
7.项目测试安排不合理，导致参与者会测试部分模块，对项目熟悉较慢。8.测试组没有一个团队凝聚力，没有一个团队的意义（散兵游勇）。9.提测邮件的优化
针对以上问题解决建议
1.测试需求不明确，导致测试过程经常走弯路或者多花时间。
解决建议如下：
1.建议项目经理与开发人员（需求源头），先精确分析提测需求的内容与测试修改点。
2.一个项目有多个开发人员，每个开发人员只了解自己负责的开发需求，有部分开发人员不了解整体需求。（建议项目经理与项目开发人员增加沟通、建议项目中几个开发参与者增加需求沟通）
3.测试人员在测试需求不明确时主动发起需求评审，反向推动。
2.工作环境太沉闷，没有学习与提高的动力。
解决建议如下：
1.优化工作环境，测试全体成员工作过程尽量少发出“叹气”语言。
2.工作过程控制沟通音量，不建议有太大的情绪波动和瞬时高8度的音量。
3.建议每个固定（1~2）个时间进行全体休息（5~10分），主要目的有3个（缓解工作压力、增加所有成员的沟通机会、整调工作状态）。可以先从测试组试点。
4.组建学习小组，定期更新一些专业知识与测试技能。学习小组已经组建，目前学习小组负责人：邱珊珊。
3.测试项目太单一，工作过程没有团队的感觉。
解决建议如下：
1.先执行1岗双人制度，花半年时间让每个人符合要求
2.定期进行各项目内部参与者培训（时间：半年）
3.定期进行软件测试与产品测试的交互培训（时间:1年）
4.2018年培训方向如下：1.提高沟通能力，提高所有成员个人组织能力、2.提高所有成员对项目深入了解、3.提高所有成员的测试能力（测试方法、测试工具、测试技能）、4.引进自动化与性能测试。
4.测试学习不明确、经验不足，没有准确的提高方向。
解决建议如下：
1.针对所有成员历史成表现进行能力分析，给每个所有在2018年定制不同的目标（可以完成的目标）
2.测试组工作2年以下或者测试新人，当前工作状态就是测试机器人，测试过程没有太多的工作思考与提高方向。各项目负责人工作安排需要调整，给新人与参与者经常做出不同的调整，让所有人尽快了解整个项目系统。（正在引导）
3.所有成员要主动发出疑问（正在引导）
5.测试方式太保守、测试知识太局限，不敢或者不想接触新事物。
解决建议如下：
1.当前软件测试与产品测试互相不了解，在测试过程遇到对方测试知识点就要寻求帮忙。在2018年需要打破这个格局，增加两种测试的交流。
2.优化测试流程、尝试各种测试方法缩短测试时间并提高测试质量。（如下：性能测试、比较测试、安全测试、极限测试等等）
3.精确制定学习小组培训与学习方向，增加日常工作以外的测试知识。
6.测试内部沟通太少，导致成员不敢表达意见与问题。
解决建议如下：
1.固定时间开展例会活动，例会主要内容：项目完成情况、日常工作中的问题、个人组织与分享（主要提高成员组织、沟通、表达能力）
2.不定期开展学习小组活动，由邱珊珊来组织。
3.总结测试中未知或者无法解决的问题，组织资深开发人员进行讨论。
7.项目测试安排不合理，导致参与者会测试部分模块，对项目熟悉较慢。
解决建议如下：
1.各项目测试负责人或者测试主管定期考核与分析项目参与者测试水平。
2.各项目测试负责人每个月调整一次参与者工作内容，让所有参与成员尽量熟悉项目。3.参与者在测试过程发现测试阻碍或者测试盲点，需要主动提出问题。项目测试负责人与测试主管第一时间介入处理。
8.测试组没有一个团队凝聚力，没有一个团队的意义（散兵游勇）。
解决建议如下：
1.组织测试组成员定期学习与论讨 2.组织测试组成员定期工作外活动
3.测试主管每个季度分析所有成员工作状态与工作环境
4.测试主管合理的安排工作，减小各项目加班情况、平衡每个人的工作量、提高成员之间工作交流机会。
9.提测邮件的优化
优化建议如下：
1.开发与项目经理提测邮件：1.收件人：项目测试负责人、项目所有参与测试成员；抄送人：项目所有参与开发人员与项目相关需要知晓人员；2.提测内容：提测需求内容、需求对应开发人员、建议测试重点、需求预估截止日期等等。
1.找方法：
1）药典（USP,CP,EP,BP）
2）药学网站
3）API：如果本厂制剂与API同步研发，或API已经上市，而制剂中未加辅料，可用API分析方法，我们只需确认（注意：只有API分析方法验证报告执行了，确认报告才可执行，注意时间逻辑，而且要密切关注API验证中遇到的问题，验证中某些项目所得数据要和我们的确认数据吻合）。注册部也赞同，避免上报麻烦。
2.采购试剂与器具
方法初步确定，要找色谱柱，标准品，试剂
3.详细程序
1）方法摸索：并于QA部门领总分析方法号（如H2-SOP3-ARD-F001包括含量、微粒等杂项），起草分析方法（盖仅限研发使用章,此时为D01版）。分析部门要摸索的实验项目：含量、杂质、鉴别、水分/干燥失重、pH、不溶性微粒、残溶、颜色、澄清度、可见异物、无菌、内毒素、热原等。有些项目依产品而定。无菌、内毒素、热原这三项，文件由我们部门出，但实验由微生物等其他部门进行。
2）方法验证：方法摸索与处方筛选同步进行，处方确定后进行分析方法验证（含量、杂质、残溶、无菌等，依项目而定）：要先起草验证草案，要先领分析方法号（如H2-SOP3-ARD-F001-01含量分析方法，H2-VAL3-A001-01P含量验证草案）签字执行后方可进行验证试验，验证试验与草案不附，及时提偏差，偏差关闭后方可进行下一步实验。如需升级草案，批准后方可进行下一步验证。一般此时配方部门同时进行下列实验（对照制剂共同进行）：影响因素（国内），光氧敏感性，管材相容性，原液稳定性，小试稳定性等。（配方每次试验前写实验草案，由分析人员哦审核签字后方可进行下一步实验。）
3）方法转移：如含量、杂质等分析方法全验证完后，分别转移给制剂QC（一个月内或一周内可进行共同验证，时间久了必须进行方法转移，转移前要先起草转移草案，再进行转移实验，转移实验完成后，一般要一周内完成转移报告。）再升级总分析方法（如H2-SOP3-ARD-F001/01版 包括含量、水分、微粒等杂项）。起草放行和稳定性质量标准。
4）注册批/工艺验证批生产：正常情况下生产前，研发分析部门要做完以上工作。
一、业务目标 战略目标
1.1 为公司经营、发展提供有力的技术保障和新产品储备，实现企业经营目的。经营目标
2.1 新产品、新技术和新工艺的推出和使用有利于提高公司的市场竞争能力，降低产品生产成本，提高公司产品的市场占有率。财务目标
3.1 保证研究开发核算真实、准确、完整，报告可靠。合规目标
4.1 研究开发的程序和管理符合国家有关法律、法规和公司内部生产技术、安全质量等规章制度。
二、风险评估 战略风险
1.1 新产品、新技术和新工艺不能及时推出导致企业竞争力下降甚至丧失竞争力，从而不能实现企业经营目的，甚至使企业经营失败。
经营风险
2.1 新产品、新技术和新工艺技术过时，不能适应市场及客户需求，导致企业竞争力下降。
2.2 新技术和新工艺的采用不能降低产品生产成本，降低现有产品的市场竞争力，从而导致产品的市场占有率降低。财务风险
3.1 研究开发核算不真实、不准确、不完整，报告不可靠。合规风险
4.1 研究开发的程序和管理违反国家有关法律、法规和公司内部生产技术、安全质量等规章制度的要求，无法取得生产许可证或受到处罚。
三、业务流程步骤与控制点 寻找研发方向
1.1 针对公司的战略目标和市场发展目标，公司的研发中心、信息中心、技术质量部和
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市场部、生产部了解市场需求，收集有关新产品、新技术、新工艺、新设备等技术信息。
1.2 市场部整理收集的信息，评价市场需求对公司现有产品的适应度（现有产品是否需要小幅改动，是否需要研究开发一个全新产品等）、市场容量、可能的市场份额以及经济环境等，并将相关信息反馈给研发中心门。
1.3 研发中心分析现有生产状况、生产能力，评价公司现有技术和工艺的适应度，结合市场部等有关部门反馈的信息寻找研发目标及方向。
提出研发立项申请
2.1 研发中心门对公司市场、信息等部门反馈的信息进行整理、分析后向公司分管副总经理提交研发规划或方向立项申请。立项可行性研究和评审
3.1 公司分管副总经理主持召开由生产部、市场部、技术质量部、计划财务部、研发中心等参加的评审会（必要时可以邀请本行业权威专家、学者和机构），对研发项目的可行性进行评审并在研发立项申请报告中提出评审意见和签字。项目立项
4.1 通过可行性评估的研发项目报公司分管副总经理审批后立项。研发
5.1 研发中心组织有关人员成立研发小组。
5.2 研发小组制定研发设计流程、开发日程表、相关设计规划项目以及进行工作分派，正式进入研发阶段。
5.2.1 研发小组应以开发日程表、研发设计流程规定的步骤实施以确保设计的功能特性，对于原辅料和机器设备采购、生产、品质等均要能提供明确的设计规范或技术资料。
5.2.2 研发小组设计的新产品的质量标准除应满足客户需求外，还要考虑公司的质量政策和相关技术规范的要求。
5.2.3 研发小组设计的新技术和新工艺的技术标准除应满足国家有关规定外，还要考虑公司的相关技术规范的要求。
5.3 研发小组绘制相关图纸并制定相关标准，试制样品。
5.3.1 研发小组设计绘制新产品、新技术和新工艺可能涉及的技术图纸并制定工艺流程等生产技术标准。
5.3.2 研发小组根据相关标准试制样品。
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5.4 研发小组对试制样品进行检测与试验。
5.4.1 研发小组对样品进行功能测试。
5.4.2 技术质量部对样品负责实施检测并出具检测报告，如发现测试失效或有不符标准的，应注明问题点/相应对策。
5.4.3 研发小组根据检测结果确定原设计的结果是否符合原设计构想的要求。如不符合，就重新进行设计，直到满足相关要求为止。
5.5 样品检测报告表明符合原设计构想后，研发小组将相关标准与规范报公司分管副总经理审批。
5.6 审批通过后，生产部制定工艺定额，技术质量部、市场部物资采购中心、综合管理部、计划财务部共同制定出标准成本、质量标准。
5.7 研发小组召开有公司分管副总经理和生产部、技术质量部、市场部物资采购中心、计划财务部等相关部门（必要时可以邀请本行业权威专家、学者和机构）参加的研发评审会并在评审报告上签署评审意见。
5.7.1 公司管理层比较预期售价和标准成本，决定是否投产。如关系重大，应在董事会上讨论。
5.8 小批试生产
5.8.1 新产品通过评审后，公司生产部主持小批试生产。
5.8.2 试生产期间如发现工艺流程、工艺定额、标准成本需要调整，须报公司分管副总经理批准。
5.9 试生产验收
5.9.1 试生产结束后，生产部组织有关部门（如果是开发的新产品则需要要货客户参加）参加的验收会议。如验收不合格，则重新进入试生产程序。正式投产
6.1 试生产通过后，研发小组将最终标准与图样加以书面整理形成新产品、新技术、新工艺技术标准、工艺规范和样品，并报公司分管副总经理审定后，转发给生产部、技术质量部、市场部物资采购中心，作为采购、生产的作业标准。
6.2 如果新产品的生产需取得国家规定的各项批准和文件，则由公司技术质量部按规定程序取得。研发文件管理
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7.1 研发小组对研发过程均应保持适当的记录以便追溯和改善，并形成研发文件，并由技术质量部门档案管理人员负责文件的保管。
7.2 研发文件经公司分管副总经理审查核准编号分发，并由技术质量部门档案管理人员负责文件原本的保管，机密文件应被标示并特别保管。
7.3 研发文件收发均应有签收记录。研发文件的发放、借阅必须经过相应级别授权。
7.4 公司的技术骨干和关键技术人员等可能接触到核心技术的人员与公司签订保密协议。监督与检查
8.1 对研发进行专项检查，也可结合财务检查、审计等工作进行。
8.2 对研发进行专项检查的内容包括但不限于：
8.2.1 研发业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查有关研发业务是否存在不相容职务混岗的情况。研发业务不相容岗位一般包括：研发立项的申请与审批；研发的执行与验收等。
8.2.2 研发授权批准制度的执行情况。重点检查研发业务的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。
8.2.3 研发责任制的建立及执行情况。重点检查责任制度是否健全，奖惩措施是否落实到位。
8.2.4 研发文件保管制度的执行情况。特别核心技术文件的保管情况，重点检查是否存在未经授权借阅保密文件。
8.3 技术质量部作为公司研发归口管理部门，如有研发项目，每年至少检查研发项目一次。
8.4 审计监察室在研发的过程中进行不定期或定期的检查，并将检查情况和问题整改情况上报董事会。特别是研发的立项、研发的验收管理，应进行严格监督与检查。
8.5 董事会对上报的检查情况通报公司各部门。对存在问题的部门，在公司内部通报批评，下达整改通知，有关部门应采取有效措施进行整改，确属相关人员工作不力的应及时调离岗位。
四、相关制度目录 XX公司安全管理制度
XX公司产品研发管理制度
五、主要控制点相关资料
/ 5 立项可行性评审报告 立项通知书 样品检测报告 新产品评审报告 试生产验收报告 研发文件及研发文件的签收记录、保密文件借阅的授权书/批准手续 正式生产所需的国家规定的各项批准和文件
自从20世纪90年代开始，因科学进步、市场经济发展、信息技术推广和全球化市场的形成，世界经济进入了产品过剩时代，使企业之间的竞争开始转向基于客户需求的竞争和时间的竞争[1]。市场要求企业新产品的研发周期越来越短，产品的交货期、质量、成本、服务等都要求企业应对变化的市场能快速做出反应，研发出满足用户需求的产品以取得市场竞争优势。围绕着新产品的研发、提高核心竞争力成为企业的共识[2,3]。
摩托车工业经过近40年的发展，取得了长足的进步。但在摩托车新产品研发管理上却存在着明显的不足。最主要的一点就是研发模式上采用串行模式。串行模式不能在设计的前期全面地考虑后续过程的要求，与后面各个工序间缺乏信息的沟通与交流，最终研发出的产品在设计后期和生产制造阶段发现较多的缺陷，为解决这些缺陷，延长了新品研发周期，增加了产品研发费用，且无法保证产品质量，导致人力、物力的不必要损失。因此需要对该研发流程进行改进[4]。
1业务流程再造
业务流程再造也叫业务流程重建，最早是由美国麻省理工学院的信息科技专家米歇尔·哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。1993年，米歇尔·哈默与詹姆斯·钱皮合著出版了《重新构建企业》一书，对业务流程重建做了十分清晰的定义:所谓业务流程重建，即对业务流程进行本质上的重新思考，并彻底地重新设计业务流程，使质量、成本、服务、速度等绩效上取得大幅度提高[5]。
对系统流程的改进方法可以按照以下3种方法进行。
1)业务流程的全供应链改进设计法
现代新品研发不仅需要企业内各部门在开发过程中有效协同，还需要外部零件供应商和产品用户的协同配合。面向全供应链的业务流程改进设计要求是以实现供应链整体最优的绩效为目标，可以利用供应商在某一零件设计上的专业性和用户角度的适用性对研发工作进行指导，减少研发产品的返工次数，缩短研发时间。业务流程的全供应链改进设计流程如图1所示。
2)合并和并行改进法
合并改进法是对现在企业所采用的串行研发模式进行改进，首先挑选出具有相似因素的某些环节，再根据实际工作情况将这些环节进行合并，由相同负责人进行同时管理，减少研发费用和周期。其按并行原理的工作流程如图2所示。
3)ASME分析法和ESIA整合法的联合使用
美国机械工程师协会(american society of mechanical engineers,ASME)，成立于1880年，是世界上最大的技术出版机构之一。ASME分析法就是其制定的业务流程再造中运用的分析方法。该分析法是业务流程改进的第1步，其内容是对新品研发业务流程中的各个环节进行增值活动和非增值活动的分析。第2步则是根据分析结果对工作流程的重组，即ESIA整合法。
ESIA整合法的基本原则是尽一切可能减少流程中非增值活动，调整业务流程中的核心增值活动。分为E-消除Eliminate、S-简化Simply、I-整合Integrate和A-自动化Automate 4个步骤。
2发动机新品研发流程分析及改进
2.1发动机新品研发流程分析
摩托车项目与发动机项目是分开设计的。由于设计水平、技术的应用熟练程度和新产品的复杂程度等，导致在不同阶段新产品研发系统流程存在着差异性。从整体看，企业新产品研发系统业务流程主要分为研发策划、设计研发、设计输出3个阶段。将企业新品研发系统标准工作流程内容、责任主体和标准用时制作成表1。
其中序号i表示每个环节的排序;紧前/后活动表示每一个环节的上/下步骤;责任人或团队表示完成该环节的负责人或负责团队;标准用时ti表示该环节在正常情况下完成所需要的时间，单位是星期。总时间由式(1)可以得出:T=99星期≈2年。
根据观察，可以发现工作流程基本是串行结构，只有少部分是并行绘制的工作流程，新产品研发工作流程如图3所示。
2.2新品发动机研发流程改进措施
应用ASME法分析业务流程，找出其中的增值活动和非增值活动。分析如表2所示。
运用ESIA法，对业务流程中非增值活动对应的工作流程节点进行清除和简化，并应用合并和并行的方法对工作流程中的增值节点进行改进。具体如下:
1)节点2至5属于项目前期的评估环节，可以由公司领导出面，组成工作小组，通过会议一次性完成。
2)节点6、7之间和8、9之间都属于文件的输出工作，可以分别合并起来。
3)节点11、13的绘制二维图样的工作可交由研发中心的新进大学生来完成，既可使新进大学生能快速了解摩托车的零件，熟练运用CAD软件，又能使设计人员将该部分时间省下来进行下一环节的工作，使2种工作并行进行。
4)节点14、15、16、17的分析工作可以提前至零件三维图出来就进行。
5)节点25、26、27可以提前至设计二维图完成时就进行，并合并成一个工作流节点，缩短研发时间。
6)设计前期由生产工艺人员、质量人员介入到零件的设计中，可以减少设计的返工，样车、样机零件的准备与生产试制零件的准备同时进行，节约时间。
7)节点38至41根据全供应链改进法可交给供应商进行。
8)节点47、48可提前至装配分析结束后进行。
改进后，工作流程节点缩减为40个，具体内容参见表3。
改进后工作流程图如图4所示。通过流程优化，新品研发时间比改进前缩短了半年以上的时间。
2.3改进后新品研发流程应用实例
因市场需要企业急需设计一款适应非洲市场的四冲程发动机来替代二冲程AX100发动机。
在科研立项阶段，明确了新款发动机的设计方向是尽量保持AX100发动机的外观造型，表3中序号1～7业务流程在一周内就决定下来了，该流程在ASME分析中属于非增值流程，以缩短其用时来提高效率。
在设计研发阶段，设计零件时，应用业务流程的全供应链法(图1)，邀请外协厂家的设计员全程参与了设计研发，以缩短样件的研发时间。例如在离合器盖的三维设计中，邀请供应商的模具工艺员参与其中，从生产制造的角度提供参考意见，减少了离合器盖的设计修改次数。在离合器盖三维设计图样完成后，通过UG软件进行虚拟装配，同时快速成型制造出样件进行装配，定型后交由外协厂家进行开模生产。在离合器盖设计二维图样出来后，由项目组中的质量工程师，制定零件的检验规程，使工作节点提前并行。图5为原AX100发动机离合器盖，图6为新发动机设计的离合器盖。其他零件的设计工程也采用了同样的方法。在生产试造阶段，由于外协厂家的前期参与，使零件的供应时间大大缩短。
该发动机的研发采用改进后的研发流程，比以前的标准流程缩短了半年以上的研发时间。
3结语
制造业存在着如何生存和寻求发展，如何赶超国内外的竞争对手的问题。这些问题中新产品研发是最重要的一环。本文运用ASME分析现有工作流程，结合并行工程理论和模块化设计思路，对研发流程进行优化，简化不必要的审批流程，去除不增值的流程活动，缩短了研发周期。
摘要：加速新产品研发,缩短新品研发周期,节约研发成本已成为世界各国制造企业争夺市场的战略手段。针对新品研发管理,通过对企业现有新品发动机研发流程进行分析,应用ASME分析法和ESIA整合法对其进行优化改进,从而达到缩短研发时间的效果。
关键词：业务流程再造,全供应链改进,合并和并行改进,ASME分析法,ESIA整合法
参考文献
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在任何动画片里你都能注意到一件事情。那就是卡通角色的眼睛的非常传神。这些眼睛形状发生改变，变得更大，以不寻常的方式转动，打破了真实眼睛原本所应该有的样子。在真实世界里的模型上模仿这样的效果非常困难，甚至是不可能。但是迪士尼研发部门已经通过运用3D打印和一些精巧的光学技术克服了这个困难。迪士尼去年末推出了印刷光学技术。巴比技术就是通过这来运作的。光纤被3D打印在材料为透明光聚合物的薄片上。之后，这些光纤被捆绑在一起。光纤束的一端形成用户所看到的眼睛，另一端被用来投影出现在眼睛上的影像。尽管这些眼睛的输出看起来分辨率特别低，但是随着迪士尼研发部门完善他们的技术和能够制造更小结构的3D打印机的出现，分辨率肯定可以提高。就算只在该技术目前的情况下，这种眼睛也会让互动式玩具和卡通人物普遍变得更加富传神，让它们更好地回应一个用户的行为和语言。
迪士尼现在正在 SIGGRAPH 2013上通过三个卡通角色展示这项技术。最下面图片里展示的就是这三个卡通角色，名字分别是Beep，Bop，Iggy狗。任何人走到这三个垒球大小的卡通角色面前，将看到它们的眼睛会根据他们自己的手势作出反应。我们尚不清楚迪士尼对这项技术作何打算，但是这样的眼睛很可能被用于未来玩具的版本里，甚至有可能会被授权其他公司使用。
1.根据总工安排接收新项目，并启动立项申请和人员配置安排。
2.了解国内外同类产品的结构和功能特点，专利著作以及发展趋势，作出技术分析报告，专利分析报告。
3.制订新项目的可行性报告、项目计划书和设计任务书。
4.控制和完成新项目产品的设计和工艺设计,编制设计说明书。
5.控制和完成新项目产品装配工艺流程、装配工装及检具设计，以及零件检具设计。
研发部研发项目经理岗位职责(二)
1、负责产品的开发实现，及开发过程中的项目管理，对于确定实施的新产品开发或老产品改良升级工作，制定开发计划;
2、仔细阅读产品经理编写的《可行性分析报告》及《需求分析说明书》等产品开发的输入文档，充分与产品经理交流沟通，理解产品经理的思想，确定产品开发实现方案;
3、组织开发团队、明确各开发人员的分工，按计划执行并完成开发任务;
4、指导审核产品核心模块的详细设计，负责指导开发团队成员理解设计文档、掌握开发技术等，检查成员的工作是否达到要求;
5、组织协调团队成员研究缺陷改进方案，并最终解决问题;
6、负责设计文档、源代码、等开发资料和文档的管理，同时负责整合、组织、协调各种内外部开发资源;
7、负责开发团队的技术学习和能力提升，积极寻找学习资源，为团队创造成长环境，组织并督促团队成员学习并掌握产品开发中所需的技术和能力。
研发部研发项目经理岗位职责(三)
l、负责组织产品市场调研及信息收集;
2、负责制定项目调研报告及项目建议报告;
3、协助相关领导及部门进行项目分析及决策;
4、负责确定项目成员;
5、负责组织编制项目可行性报告;
6、负责确定项目开发方案、技术方案及项目开发目标等;
7、负责制定项目责权表、进度计划、经费计划等;
研发部研发项目经理岗位职责(四)
1.根据总工安排接收新项目，并启动立项申请和人员配置安排。
2.了解国内外同类产品的结构和功能特点，专利著作以及发展趋势，作出技术分析报告，专利分析报告。
3.制订新项目的可行性报告、项目计划书和设计任务书。
4.控制和完成新项目产品的设计和工艺设计,编制设计说明书。
5.控制和完成新项目产品装配工艺流程、装配工装及检具设计，以及零件检具设计。
6.打样和小批量试制产品试装和性能测试。
7.整理、撰写和申请产品涉及的相关专利。
8.负责新项目产品企业标准的制定。
研发部研发项目经理岗位职责(五)
1、负责组织制定项目详细技术计划;
2、负责组织技术方案或技术设计评审;
3、负责制定产品新工艺、新技术、新材料应用计划;
4、负责外购原材料、外协件及设备的技术论证与鉴定;
5、负责组织及督促项目计划中的技术方案的实施;
6、负责项目中产品技术条件工艺文件等的初审;
7、负责组织项目小试各项准备工作及小试计划的实施;
8、负责项目小试工作的总结及组织小试评审;
9、负责确定项目中试计划;
10、负责组织中试生产的各项准备工作及中试实施;
一、研发部团队组建情况小结。
研发部团队组建已有一个半月了，各项工作正按计划有序进行。500W产品推进进入最后的冲刺阶段;2kW产品进入实质性测试阶段，PFC和反激部分测试已经完成;3kW产品已经带回***进行最后的实验阶段。各成员近期表现积极，工作认真。希望继续保持。
二、***事业部客户情况通报。
第一台寄到***的4825型产品出现了充电一夜居然仍不转绿灯的情况，使客户对使用我们产品产生了疑虑，使原本在几天之内可以拿到的订单要延迟几个星期了。8月x日我们重新寄送了一台产品给***，客户又要重新测试重新评估，不仅延误了商机，而且使得我们的营销成本增大，也给公司造成了产品质量有问题的不良形象。成因上我们不排除：1、原材料的质量问题;2、生产上的纰漏;3、设计上的缺陷。最重要的因数应该是我们的质量检验环节没有做好，我们没有合理合格的质量抽检程序。导致我们对自己的产品缺乏足够的自信，寄送产品给客户后，我们自己心里直打鼓。这样做产品是不能持久的。在生产上我们要做到有缺陷的产品绝对不能流向客户，有疑问的产品绝对不能流入市场。产品的质量是企业能得到长期发展的根本。
三、企业近况。
我们的正面竞争对手******信息科技有限公司(下称***)市场占有率达到60%，并宣称两年内将市场占有率提高到90%。我们承认***积累了20xx年的产品开发、生产经验，凝聚了一大批经验丰富的工程师团队，并拥
有成熟的营销渠道及原材料供应渠道。我们也承认作为后来者，面临着生产研发经验不足、产品体系不健全、客户群体单一、原材料供应渠道不完善等一系列问题。
近期，我们还处于艰难的产品体系扩充真空期。并且原有客户出现危机不能按合同履行职责的风险。在这青黄不接的时期，我们积极开发小功率产品作为我们的过渡桥梁。开发小功率产品也完善了我们的产品体系。
四、研发部团队成员基本素质要求。
首先，我们强调团队精神。团队的成员要团结、要心往一处使。研发工作单靠一个人的力量是不可能完成工作任务的。团队精神不是嘴上说说，而是体现在生活上的每个小细节。
其次，自我形象维护。研发部在***，研发部成员代表的.是所有的***事业部成员，研发部成员的形象直接代表公司的形象。所以需要所有成员集体维护。
第三，虚心学习。技术的学习要靠自身的努力，要虚心对待，才能学到更多的技术。虚心使人前进，多请教才能少走弯路，多提问才能有更大的进步。
来自企业的声音
研发模块是业务链的开端，谈完了营销，再来谈谈，这一开发出能让营销去卖东西的业务模块
外表光鲜的研发部门
一次在客户处，和其供应链总监交流，该总监刚从别处空降至此，准备通过内部竞聘物色各种人才来协助开展供应链管理的工作，却发现一个月下来颗粒无收。问起原因，该总监说：“所有的年轻人都希望去研发部，没人愿意来搞供应链，他们都觉得能在研发部工作够体面。你想啊，漂亮的研发中心大楼，不同于其他部门的工作时间，跟人说起来也觉得层次不一样。我是研发部的，听上去就觉得是高级人才。”
想想也是，好像社会上普遍有这种价值观认同，都觉得搞研发的是掌握核心技术的，是创造性的工作。更重要的是，既不用背销售额的压力，工作自由度又高，确实是一份光鲜的职业。但是，这份光鲜背后的苦恼，只有研发部门的人自己心里清楚。
还是上面那个客户，在和其研发部总监交流时，我们丝毫也没有看出供应链总监所描画的研发部人员所应有的满足和骄傲，相反，研发部总监肚子中装的苦水倒出来似乎更多。
甘苦自知的研发部门
研发部门当然不是毫无压力可言的，事实上，研发部门不仅和其他部门一样有考核指标的压力，而且，很多时候，针对研发部门的考核指标定义和考核标准总是含糊不清，这让研发部门经常感到压力颇大而又有劲难使。
具体地说，研发部门每个项目都有开发周期的要求。比如说，公司在年初决定在明年推出某个新产品，那么研发部门就要在一年内拿出足以上市销售的成熟产品。这还说的是比较正规和宽松的研发周期，在很多中国企业中，经常是年初出计划，年中就要出产品，满打满算也就是半年的时间给研发部，这让研发部门经常陷入质量与周期的平衡与抉择中。营销部门催得紧，研发部门就只能加紧干，但新产品的研发往往需要长时间的、持续的实验和改进，这个过程太短了势必为即将上市的新产品带来较大的质量隐患。而设计质量问题和研发周期这两项指标又都是用来考核研发部门的，这让研发部门左右为难。
另外，在和很多研发总监交流的时候，他们都会提到对研发部门的考核往往对指标的定义和标准都不清晰，让他们很难清晰地界定研发项目的标的。比如考核产品研发的周期，没有严格界定哪些情况造成的研发周期拖延属于研发部门可以免责的，而这事实上又是相当重要的。如果出现在试生产过程中出现问题造成拖延，很明显就存在两种可能，一是设计问题，二是生产过程中的问题。前者的责任主体是研发部，后者的责任就显然应该由生产部门来承担了。
考核指标含糊不清，任务重，方向不明，咬咬牙也就过去了，毕竟工作不是为了简单地完成指标。而研发过程中和其他部门的配合带来的苦恼，才更加让研发部门感觉周身不痛快，那种感觉分明就叫做不和谐。
闭门造车的研发怎能和企业战略保持方向一致?
产品研发的目的当然是为企业发展服务，但往往研发部门却总感觉研发的方向难以确定。对现有产品的改进性研发，研发部还能做到心里有数，但是说到新产品的开发，研发部就有些费思量了。
研发部门的工作就是产品改进性创新和完全新产品开发，包括实质性项目和储备性项目。实质性项目多是改进性创新的项目，比如改进一下配方以降低成本，或者实现产品功能升级，这些都是目的性很强的工作。对于研发部门来说，除非遭遇到重大技术难关，一般来说压力都不会太大。但是储备性项目多是新产品的开发，不仅要反映研发部门自身对相关领域或市场的发展趋势预测，更重要的是要和公司的战略和品牌规划相一致。
如何保证这种一致呢?最合理的方式就是和战略制定的部门和品牌部门保持长效沟通，虽然企业战略总会在大大小小的会议上被提及和宣讲，但各部门的理解总是存在差异的。因此，和战略与品牌部门的沟通是保证研发走在正确路线上的基本要素。
而跨部门的协作，从来就是让有一定规模的企业伤脑筋的事情。战略和品牌部门不会自己找上门来热情解答疑问，研发部门又不好意思去频繁地敲这两个部门的大门，造成的结果就是闭门造车越来越普遍，而研发成果被批为不合适企业发展实际的现象就越来越多。战略规划部说我们的战略是发展中低端市场，你们研发的高端产品不是和企业战略唱反调吗?品牌部说塑造企业和产品的品牌是好事，可咱们做的是中低收入消费者的生意，你们弄出一个贵族品牌形象的产品让我们怎么推广?营销部门也跳出来说了，这么高成本的产品你让我怎么卖给目标客户?研发部门的困惑和苦恼也就不请自来了。
研发离不开供应链的通力合作
研发部门表面上看来和供应链部门似乎是上下游的关系，这边开发出产品，那边负责生产出来。但是，这种理解通常会造成研发部门与供应链部门的人为割裂，而这种割裂势必会造成研发部门陷入孤军奋战的窘境。
特别对于生产型企业来说，研发部门不仅要负责开发或改进产品的配方，还要确定合适的制造产品所需的内外原材料，甚至是生产工艺的改进，这些都离不开供应链部门的支持和帮助。
在和生产型企业交流时，我们发现这种企业的研发部门经常遇到和供应链部门合作的困难。比如，研发部门开发了新产品，内外原材料都确定好了，交给采购部门去采购，采购部门却发现这些原材料要不就是短时间内在市场上采购不到，要不就是采购来所需的成本高的惊人，结果无法采购齐足以满足试生产的原材料，造成试生产配套率低。按照KPI指标的责任划分，这是采购的责任。但采购部有话要说，为什么开发过程中研发部没有把相关情况预先与采购部做沟通呢?这不就等于是让采购部打无准备之仗吗?最后，这次新产品开发属于不成功开发，研发部的KPI也没能达标。
再比如，研发部的新产品开发完成了，离计划的试生产日期只有一周了。但生产部门却明确表示，最近两周的工厂都是满负荷生产，根本不可能再腾出人力和生产线来保证试生产了。结果又是研发项目延期。
诸如此类的问题很多企业都碰到过，开会的时候研发部总监和供应链总监为谁来负责争执不休，研发部总监认为供应链应该尽最大努力配合研发的工作，供应链总监则希望能多参与到研发的项目中去，而不是研发结束了再把所有工作转交供应链部门。这时候我们会发现，其实双方的要求根本就是不矛盾的。
获得财务的支持确保研发现金流
我们平常买东西的时候，经常会对某些商品的价格感到无法理解。为什么不同的眼镜片价格会相差几百倍?为什么一双鞋有的一百多，有的却动辄近万元?产生这些疑问的基本根源是我们无法想象商品的成本差异会大到如此地步。比如眼镜片，直观的看法是一块玻璃打磨了一下怎么就能卖这么多钱呢?事实上，
不考虑很多商品的确存在的暴利泡沫，那些让人望而却步的高价正是来自于研发环节。也就是说，巨大的研发投入构成了商品高成本中隐性的那一部分。而这个问题换一个角度看就是，研发部门是烧钱的部门，巨大的现金流是这个部门的工作能顺利进行的基础。
这也给研发部的总监们带来了不少苦恼，说好听点是研发经费的问题，说难听点就是伸手问财务要钱的问题。事实上，虽然研发部门在研发立项时就会提交项目预算，但这种预算往往是研发部门自己挠着头拼凑出来的。在立项评审会上，高层和财务部门往往也很难去弄清楚预算的合理性，但是到了项目进行过程中，研发部门却往往会发现，原来批准预算是一回事，项目进行中把钱要到手又是另一回事了。
为什么研发过程中会遇到现金流的困难呢?其实说起来也不难理解，不过是个换位思考的问题。站在财务部门的角度想想，如果立项评审的时候研发部门提交的预算是在财务部门没有参与的情况下由研发部门自己做出来的，那财务部当然很难在那个节点去提出质疑，因为他们就算搞清楚这是个什么项目都成问题。
更何况，当时只是评审，又不是通过了就立刻给钱，事实上财务部感觉不到太大的压力。但是，在项目进行的过程中，当研发部哗哗的花着钱的时候，财务部的压力就是实实在在的了。整个公司的内外部环境在不断变化中，原来没有想到要用钱的地方变成了费用支出点，计划能收到的应收款又拖延了，这些问题让同时来到的研发部门的费用申请显得那么刺眼。财务部门这时候可不会沉默了，不问明白这笔费用到底为啥而花，可不会轻而易举的掏钱。但是要让研发部门给财务人员讲明白这个问题可不是件省心事，而且通常情况下研发部门甚至不屑于去解释这些问题。结果呢，电话通了无数个，邮件来往数不清，财务部门的门槛也踏得不用抬脚就能越过，但是问题还是没解决。
眼看着离研发项目的结项日期越来越近了，怎么才能让财务明白这批模具就得花这么多钱呢?研发总监恐怕还得多费思量。
跨部门研发团队是和谐研发的保证
在如今的市场经济中，企业要生存，研发战略必须要改变，即从技术驱动转变为市场驱动，强调以新的技术手段实现客户需求。企业对研发部门的要求不仅是要追求技术的领先，还必须要追求研发效率的领先。也就是说，不能只去关注如何完成一个研发项目，和这个项目是否代表足够的技术水平，还要关注如何在尽量短的时间内，用尽量少的代价，研发出最适合市场需求的产品。
要把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成跨部门的团队运作。任何产品一进入立项阶段就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，团队的成员技能互补，致力于共同的绩效目标，并且共同承担责任。它能够大大提高产品生命周期的各阶段人员之间的相互信息交流，促进他们协同工作。
跨部门研发团队是一个由少数能力互补的人员组成的团队，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并互相负责。所有成员各自承担有限的任务，针对某一具体项目，即有协同，又有分工。但是唯一的团队领导，又可以保证项目的可控性。
在这种项目团队中，不同背景的成员都可以最大限度的发挥自己的专业优势，为研发项目的成功提供全方位的保证。在定期进行的项目会议中，所有项目成员都可以站在自己的视角对前阶段的工作提出意见，对后面的工作提出建议，这可以有效避免在研发项目组中只有研发人员一种视角和声音的情况。项目进行过程中，如果只有研发人员的技术探讨，那意味着一群工程师们正在把研发项目带向远离企业实际的方向，而这是十分危险的。
组建跨部门研发团队也可以加强对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需要，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。华为公司就是这方面的先驱者，华为公司芯片开发的高级副总裁何庭波举例说，当初在开发5000万门芯片时有两种选择：一种是0.13微米，另一种是90纳米，两种芯片都可以达到产品的性能要求，但后者技术更先进、工艺更复杂，科研人员显然愿意选择后者，而财务人员经过测算，认为后者的成本是前者的10多倍以上，并不经济。经过研发团队内部的讨论研究，最后团队采纳了财会人员的意见。
A公司的和谐研发
A公司是一家制药企业，众所周知，制药企业的新药研发是企业生存之本，但是，A企业的新药研发却屡屡失败，症结出在哪里呢?
AMT在了解了企业实际情况后发现，A企业新药研发失败的原因主要有三点：
一是研发与市场脱节。缺少市场调研是企业管理层公认的、导致新药研发失败的重要原因。市场调研不够，就不能清楚认识顾客需求，就可能觉察不到竞争者所采取的行动。新药研发者在将新药理念推广到市场之前往往会注重技术性测试，而忽略消费者需求。当真正要面对市场时，技术与现实的差别必将导致技术上的力不从心。
二是对研发周期控制不当。研发周期控制不当是导致新药研发失败的又一重要原因。市场瞬息万变，在新药研发拖延期间，顾客的需求倾向很可能发生变化，竞争者也很可能率先占领市场。对新药从立项到发布的整个研发周期制定有效的流程控制，无疑对全面提升新药研发质量有决定性作用。
三是考核机制不规范。新药研发投入会减少企业利润，影响经营者业绩；而且，一旦投入没有产出，决策者需要为此承担责任。因此，没有规范的考核机制支撑，决策者很难制定出客观的新药研发策略。通过考核结果的反馈，被考核者可以正确地评估自己，有重点地开展工作，推动新药研发水平的提高和制药企业的可持续发展。
我们发现，如果研发部门还是孤立地耕耘自己那一亩三分地，上面三个问题都无法解决。研发部门如何去做市场调研呢?研发过程中会对研发周期造成影响的部门众多，仅靠研发部门自动自觉怎么保证一定不延期呢?既然研发过程不是研发部门完全可控的，既有的考核机制只针对研发部门又如何谈得上规范呢?
AMT的顾问提出，要提高新药的研发、推广能力，首先要明确新药研发部门在企业中的定位。新药研发不仅是研发部门的事，也是市场营销、财务、制造、采购等部门的事。各个部门应该积极参与到新药研发过程中来，和研发部共同组成研发团队，通过明确划分职责，实现研发与生产、市场的协同，提升产品研发的效率和效果。
在研发部门定位明确的基础上，我们来探讨新药研发的工作方式。新药研发对于企业兴衰的重要性决定了企业必须把它作为“一把手工程”来抓，企业最高层管理人员必须积极介入领导。在代表企业最高层管理人员意志的项目管理委员会领导下，以项目小组的方式具体开展研发工作，参照图3—8。
