企业存在的主要问题

企业存在的主要问题（通用8篇）

企业存在的主要问题篇1

理时，不可能象大企业那样，可以请专业的咨询公司设计方案，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案。中小企业在某种程度上更加关注那些在短期内能为企业带来有效价值的东西，经常把一些比较先进的考评手段实行“拿来主义”，但没有注意到它的针对性如何。特点之二是人员较少，组织结构简单，人力资源组织机构设置不完善，管理人员更是匮乏，相对的管理辖区就宽，只能让少量管理人员去执行绩效管理，导致效率低下，不能充分发挥绩效管理各个环节的功能。随之而来的就是职业化的经理人加速流失，形成恶性循环。特点之三是规模较小，产权结构独特和缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和专断化现象，如何利用考评结果制定“员工个人发展计划”、“培训计划”、“薪酬计划”等深层次的问题也难获得关注，导致绩效管理的效果不好。

1、目前我国民营企业发展现象透析

我国民营企业发展从20世纪80年代开始出现，以家庭作坊式、粗放式、家族式经营模式起家，在我国发展只有二十几年的历程，正因为它发展的时间比较短、经验少，同时又是在计划经济向市场经济转轨的过程中发展起来的，所以，和资本主义国家发展起来的大企业相比，无论是在管理上、规模上，还是企业文化上，都有相当的距离。在资本主义国家，无论是传承下来的“百年老店”，还是初具规模的新生企业，它们都是在一种十分系统的、成熟的整体企业管理文化氛围中经营运作的，而我们缺乏的就是这种成熟的企业管理文化氛围。这是历史给民营企业发展造成的先天不足，要想弥补这种不足，必须经过一定时间的不懈努力。

近一时期来，有部分民营企业发展老板已经意识到了企业改革的重要性，开始外聘职业经理，进行企业内部改革。在改革浪潮中，他们克服重重困难完成了改革，在经历改革阵痛之后生存下来，但受传统的管理思想的影响，这些企业内部仍然存在着一些亟待解决的问题。在管理上，说是重视人才，可是人才“公寓”见不到人才；说是科学化管理，可是在管理上见不到科学，只是停留在各种各样的形式上，科学的、实质性的内容太少，大部分是虚设。而另有一些民营企业发展，他们不思改革，仍在旧磨坊打转转，如一潭死水，毫无生机，缺乏活力。这些企业面临着生存、发展的重大问题，这些问题必须尽快解决，否则，这些民营企业发展将会面临无法生存的局面。从以上可以看出，民营企业发展在管理上确实还存在着一定的问题，主要表现为：以人为本的管理意识淡泊、没有创新的经营理念、传统管理意识严重、缺乏科学的管理制度和先进的企业文化。

目前，我国的大部分民营企业发展的真实现状令人喜忧参半，喜的是一部分企业老板已认识到了科学管理的重要性，高薪聘请职业经理，想对企业内部进行改革。但是，职业经理的处境却令人担忧。环境影响人，如果没有适宜的环境，职业经理的作用就不可能正常发挥。而这时他正处在血缘相连、环环相扣的家族网中，被排挤，甚至受敌视，才能得不到发挥，使企业只能靠家人、朋友出谋划策去发展，那就造成：

第一，企业高层或中层领导岗位多数是由老板亲属把持着，而这部分人又大都是老板绝对信任的门外汉，缺乏科学管理思想，这注定使民营企业发展难以走上正轨；

第二，这些人大多数文化水平偏低，不懂管理和技术，他们虽然对企业贡献不大，但因

自己的特殊身份和地位而相互争权夺利，为了牟取利益，置企业利益于不顾，造成外聘人员受排挤，才能得不到充分发挥，这极大地阻碍了企业的发展；

第三，家族人员带着天然的特殊性，滋生天然的优越感，工作中我行我素，规章制度对于他们来说形同虚设。

在工作发生失误时，又往往因裙带关系而逃避责任。企业制度是用来约束管理者和员工行为的，没有制度的约束就没有秩序，没有秩序就没有责任，没有责任就没有力量，没有力量的企业是没有生命力的；

第四，家族成员在企业中占据了各个要职，在其他员工的眼中，这些人干与不干、干好干坏都是一样有特权，而自己干的再好也没有晋职的希望，这严重地挫伤了外聘管理者和员工的上进心和自信心，抑制了他们的工作才能，使他们有英雄无用武之地的感觉，只好另谋出路，以便更好地发展自己。这样，就造成了优秀人才的大量流失，这极大地抑制了企业的发展；

第五，有的民营企业发展表面上已经走上科学管理的轨道，但内部仍有股暗流，在阻止着改革浪潮的推进，出现小农意识和小市民意识的传统文化和改革大潮中的职业经理现代管理思想带来的新文化，这两种文化的冲突、排斥和矛盾，使企业文化在纠缠中糊涂。企业的文化是企业的灵魂，如果灵魂出现问题，那企业就成了毫无生机的行尸走肉。

二、民营企业运行中存在问题：

近年来，我市民营企业数量、规模均有较大幅度增长，但与其他市县比较，在数量、规模、效益、创品牌能力等方面差距依然较大。

1、规模企业偏少，现代企业管理理念不强。

我市规模以上民营企业36家，仅占全部民营企业的8%，小规模企业偏多，且多数以家族式组织管理形式存在，在管理体制和机制创新上存在较大缺陷。虽然家族制组织形式在创业初期具有一定优势，但企业发展到一定规模和较高层次后，就存在一些管理上的缺陷，如用人唯亲，唯亲必用现象，导致企业在用人方面能者上不去，庸者下不来，严重制约着企业的发展规模和速度，企业拓展空间的难度加大。

2、产业结构层次偏低，科技创新能力较弱。

目前，我市大部分企业在培育拳头产品、创名牌方面取得一定的进展，但在大多数产业领域，产品结构水平依然较低，缺少具有较高附加值、较高技术含量和较高市场占有率、能够带动整个产品结构升级的名牌产品群。由于资源、劳动密集型产业进入门槛较低，造成一般加工工业发展过快，许多企业陷入低水平过度竞争状态。而高技术含量、高附加值的生产能力严重短缺，致使企业的市场竞争力不强，企业难以发展壮大。

3、企业家素质还不高，企业人才匮乏。

经济学家吴稼祥曾说过“有多大的人格，就能办多大的企业”。这是他对企业家素质的最好诠

释，我市民营企业家的整体素质还不高，缺乏知识型、技术型、专业型的人才，大多数民营企业家没有接受过正规的中、高等教育，在市场经济的历练中土生土长。小富即安、小进则满的小农经济思想比较普遍。而且，面广量大的从业人员来自广大农村，没有经过正规的培训，年龄结构和文化层次参差不齐，难以适应技术水平较高的工作，更不能适应国际市场竞争的需要。

4、统计网络难以健全。

《统计法》规定：国家机关、社会团体、企业事业组织和个体工商户等统计对象，必须依照本法和国家规定如实提供统计资料，不得虚报、瞒报、拒报、迟报，不得伪造、篡改。部分企业领导法制观念淡薄，只关注企业经济效益和工商税务执法，但对于统计工作漠不关心，甚至阻挠。除较大规模企业的财务、统计相对正规外，一人兼数职，财务人员兼任数家单位财务，甚至无财务报表的现象在一些小企业较为普遍。尽管每年都开展统计监审和检查，仍难以从根本上解决统计资料收集渠道不畅问题，统计网络难以健全。

5、企业发展资金短缺，融资渠道单一，自我发展能力还不强。

企业存在的主要问题篇2

一、班组管理存在的主要问题

(一) 管理错位。管理错位是目前班组管理中最严重的问题, 主要表现在以下两方面:

1. 没有发挥班组管理的基本职能。

作为班组管理的主体——班长, 缺乏应具备的管理理念和管理思想, 表现为以劳动模范的领头管理理念, 工作敬业精神可嘉, 但如何带领整个班集体就是弱项了。这样大量的日常管理内容就落在了分管副主任的头上, 作为企业管理的最基本单元管理上的错位, 跟不上拍, 其结果是拖了整个车间的后退。

2. 班组管理不到位殃及全局。

由于有些班组长不用心管理, 做事大大咧咧, 马马虎虎, 班组成员做事更是应付从事, 没有细节可言, 班组管理漏洞百出和问题成堆, 其后果就是殃及全局。

(二) 执行力弱化。

1. 对制度和要求理解的弱化。

当前各企业的管理机构非常庞大, 制定的制度非常完善。但真正理解管理意图和执行方法的中层干部都不多, 何况班组长就更是敷衍行事了, 班组长很难真正不折不扣地去执行有难度的制度, 导致很好的企业决策在最基层得不到有效的贯彻和执行。

2. 对班组成员领导和管理的弱化。

现代社会职工的心态非常复杂, 素质更是参差不齐。班组长在班组内部责、权、利不统一, 权威树立不起来。这对于素质不高、没有多大权利、又缺乏领导艺术和管理经验的班组长要很好地驾驭这些管理对象本来就是勉为其难了。因此班组长根本无法承担起班组的领导和专业管理工作。

3. 对班组成员帮助和指导的弱化。

由于很多企业对班组长的组织能力培训远远跟不上, 班组长的领导组织能力长期靠经验进行, 无法跟上企业的发展步伐和要求, 个别班组长技术业务水平甚至还不如普通职工, 对员工无法做到帮助和指导, 班组没有活力, 完成生产任务不稳定。

(三) 团队意识淡薄。

1. 没有明确的团队使命。

目前许多企业没有在员工中建立一个核心的价值观。一个企业的核心价值观没有真正地在企业中形成, 促使管理层的管理文化无法形成固有的价值文化, 没有固有的东西就无所谓内在的东西了。所以到底我们这个企业的使命是什么?我们的管理团队使命又是什么呢?我们的班组团队的使命更加不知道是什么了。

2. 缺乏向心力和凝聚力。

有些班组长自身素质和修养不高, 心胸狭隘, 听不进员工的意见, 班组内部没有向心力和凝聚力;班组成员人心涣散、得过且过, 没有进取心和战斗力, 缺乏一个共同的目标。这种缺乏共同目标又没有班组团队意识的班组就决定了是一个见利勇为, 只能同富贵不能共患难的团队, 其结果往往是拖车间的后腿。

(四) 自我提升能力缺乏。

一个企业的自我完善和自我提升的能力是决定一个企业生存能力的关键因素。班组的自我完善和自我提升能力又是企业自我完善和自我提升能力的内在动力和源泉。但目前班组一级的集体厌弃很严重, 严重地阻碍了自我完善和自我提升能力的形成。主要原因表现在:

1. 分配不公使班组一级的管理人员心存厌弃。

由于车间班组承载着车间管理任务和指标任务的双重压力, 但现在车间中层一级管理人员大都享受年薪待遇, 班组一级的管理人员收入与车间中层一级管理人员的收入有很大的差距, 待遇较低, 没有体现与其他职工的劳动差异。责任与利益矛盾的日益恶化, 造成了向员工扩散的厌弃的滋生, 抵触心理非常厚重。

2. 企业对内部晋升没有明确的规定,

用人机制不灵活, 没有为员工提供良好的发展空间。企业中层管理人员长期的任职, 使班组一级管理人员上升的空间变得越来越窄, 严重地阻碍了班组一级管理人员的自我提升的原动力。现在普遍中层管理人员任职都是无期限的, 大量的班组人员长期在艰苦的基层从事管人、管事和管指标的工作, 他们面对无际的期盼, 产生了浓厚的厌弃, 这种现象发展下去将对企业产生严重的危害。

二、班组管理问题解决的对策

(一) 选配综合素质较好的班组长。

选配综合素质较好的班组长, 是搞好班组管理的前提条件。因此在选配班组长时, 除了对工作技术能力有一定要求外, 还更应该有较高的组织协调能力, 情感沟通能力和心胸宽广、秉公办事、勇于负责的性格和爱岗敬业的精神, 以增强班组长的自然影响力, 让班组成员有信赖的对象。

(二) 有针对性地开展班组长和员工的岗位培训。

结合当前企业班组的实际情况, 企业应举行以班组员工素质、岗前岗位技术、班组长管理方法和技巧等内容方面的培训, 以提高班组长和员工的综合素质和业务水平。值得注意的是, 企业不管采取何种内容、何种形式的培训, 都要结合工作实际情况。有针对性地组织开展培训, 以提高培训的实用性、灵活性和有效性。如广西东亚糖业有限责任公司在对班组员工培训的问题上, 首先是与有关劳动技能鉴定单位和职业技术学院合作, 对班组员工进行各种技能和素质的测试, 从中找出员工的不足, 然后再分类进行不同内容、不同形式的的培训, 这种针对性强的培训既提高了培训效果, 增强了班组的生命力, 又使公司培训成本大大降低。

(三) 合理授权班组长。

对班组的管理力度大小取决于班组长被授予权力的大小。如果班组长受权利的局限, 没有工资、奖金的二次分配权限, 他就无法根据班组成员的表现进行工资的分配, 由此造成班组内部意见纷纷, 人心涣散, 其表现是班组长无能, 成为了管理漏洞的替罪羊。因此要加强班组的管理, 至少要给予班组长在工资、奖金分配方面有足够的二次分配权和有权挑选班组成员, 并提出用人要求或解聘请求。

(四) 科学管理班组。

1. 建立企业核心的价值观。

企业要通过各种方法和机制, 整合企业现有资源, 在企业内部建立一种有利于企业发展、增强员工自豪感和使命感的核心价值观。企业在这种价值观的指引下, 通过培训、教育、开发, 引导企业班组员工的行为, 有意识地调整员工的个人需求, 使之与企业的远景目标相一致, 促使班组成员愿意为团队做出奉献, 形成企业发展的强大推力。

2. 为班组设定具有挑战性的团队目标。

为班组设定一个具有挑战性的目标, 如“无安全事故班组”等, 并鼓励每一位成员的团队协作精神。当员工意识到, 只有成员全力以赴才能实现这个目标时, 这种目标就会集中员工的注意力, 一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了。此时, 如果还有人自私自利, 其他人就会谴责他不顾大局。这样, 就能形成更加紧密团结的团队。

3. 正确绩效评估。

一是结合班组工作实际情况, 对班组各岗位的职责进行明确规定, 并组织班组人员学习、贯彻落实, 做到职责明确, 责任到人;二是制订和完善绩效考评方法, 通过对员工的考核, 判断他们是否称职, 并以此为依据来确定他们的职位、报酬、培训, 让员工有良好的发展空间;三是通过绩效评估, 帮助员工找出自己绩效差的真正原因, 激发员工的潜能;四是在薪酬福利的设计上应该表现出“对内具有公平性, 对外具有竞争力”, 同时由于中层一级以上的管理人员过高的待遇会让班组员工及班组管理人员有不公平的感觉, 因此企业如能将薪酬福利朝有利于班组员工的方向做一下调整, 会提高整个班组成员的士气, 从而激发他们的创造力和团队合作精神。五是通过绩效评估来给予奖励。奖励要把物质奖励和精神奖励结合起来, 例如, 在颁发奖金的同时, 也颁发“本季度最优秀班组”或“本季度最优秀员工”之类的奖杯、奖状。这样就会更加鼓舞士气, 促进班组团队意识的增强。

4. 营造文化活动氛围。

营造班组文化活动氛围有利于班组员工生活丰富, 工作愉快, 身心健康, 工作积极, 团队意识增强。因此企业可通过积极举行各种争先创优评比活动、合理化建议活动及各类文体活动等来营造班组文化活动氛围。

企业存在的主要问题篇3

【中图分类号】F234.3 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0223-01

1、薪酬管理存在的问题

1.1 薪酬制度设计上的问题

当前，国有企业大多提出了“以人为本”的企业发展战略，但一些企业仍然把追求利润最大化作为企业终极发展目标，常常把薪酬支出认为成本的增加，重管理，轻设计，导致以下问题的出现。

1.1.1 薪酬政策指导思想不清，与企业发展战略相脱节

人力资源战略是企业整体发展战略的重要组成部分，薪酬管理可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造与变革相适应的内外部环境，从而有效推动企业战略目标的实现。因此，薪酬管理也应该以支持企业战略为出发点。但在目前的国有企业中，管理者往往把薪酬管理仅仅看作为人力资源管理中的一个技术环节，在薪酬设计上过多关注技术和操作层面，缺乏对整个薪酬策略定位的战略思考，很少关注和探究什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。

1.1.2 职位体系的确立缺乏科学的基础

国有企业大多为劳动密集型生产，岗位繁多，但企业在不同程度上不愿或忽视了岗位分析和岗位评价，不能客观地按岗位性质、工作环境、任职资格、职责权限和工作标准等要素制定岗位说明书，岗位评价受主观、人为的因素影响较多。有的企业虽然完成岗位说明书的编制，但忽视了其在职务体系设计中的应用。由于缺乏科学合理的岗位分析和评价体系作为薪酬设计的基础，致使生产一线、二线、三线岗位界定不太清，艰苦岗位、技术（技能）要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开差距，导致员工对内部分配政策不理解，甚至产生不公平的感觉。

1.1.3 没有科学严谨的绩效考核体系作为基础

大多数国有企业没有建立以目标为导向的绩效考核体系与员工的薪酬制度相配套。考核指标制定过程中，员工没有参与考核指标的制定，绩效考核指标往往由上级制定和下达，员工对考核指标的形成和意义不清楚，容易产生抵触情绪。有的企业虽然有比较详细的绩效考核体系，但考核中往往只关注对员工个人绩效的考核，而忽视兼顾团队绩效，导致员工太自我、只追求自我考核指标的完成，团队协作意识淡漠，不利于团队整体目标的完成。

1.1.4 薪酬分配模式单一，不能实现有效激励

国有企业大多采用岗位工资制、绩效工资制和计件工资制等单一的薪酬分配模式，缺乏管理、技术等多种要素参与分配的补充。随着新工艺、新技术的大量应用，一大批具有先进管理才能和技术才能的知识型员工不断涌现。现有的分配体制对企业的核心人才，如高级管理人员、关键的专业技术人员及高技能的技术工人等知识型员工没有针对性薪酬政策，无法赢得知识型员工对企业的忠诚，起不到应有的激励作用。

1.1.5 福利政策单一、固定化

不同年龄层、不同发展阶段的员工对企业的薪酬福利类型的偏好度不同，并随着时间的推移而不断变化。国有企业的薪酬福利制度设计大多仍停留在国家强制要求的法定性福利上（如：医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险和住房公积金等），福利设计极少考虑员工的实际需要的差异性，忽视员工的参与，缺少灵活性。

1.2 管理者主观认识的问题

在企业各层管理者尤其基层的管理人员，普遍存在一种认识，认为薪酬福利政策的制定和执行是人力资源部门的事，仅把自己的角色定位在“专业技术业务经理”上，只重视生产环节的计划、组织、领导和协调功能，轻视对员工的情绪管理，往往造成企业的薪酬政策的执行力不够或有所偏颇。

1.2.1 忽视薪酬管理的沟通

大多企业是有自己的一套薪酬制度的，但是很少与员工进行交流，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。因为缺乏沟通，导致员工的积极性和创造性下降。另外，沟通的缺失，可能会影响基层信息反馈的准确性，甚至还可能直接导致管理层决策的失误。

1.2.2 缺乏必要的人力资源管理相关知识、技巧和方法

国有企业的管理者尤其是生产一线的基层管理者大多为专业技术出身，在本专业领域是专家，尽管一些管理者已经意识到管理不仅是专业技术领域的管理，在以人为本的现代管理理念下，而且要具备懂得如何经营人心，调整员工的心态，合理疏导员工的情绪，提高员工工作的积极性、更好地释放员工的潜能，以感情留人，提高员工对企业的忠诚度。但由于缺少人力资源管理方面的知识、技巧和方法，使他们无从下手。

科学的薪酬管理是增强企业凝聚力、吸引力的源泉，也是在当今倡导的人本管理时代，实现人本管理的重要方式。企业如果没有行之有效的薪酬政策，人力资源管理就会因缺少实质意义的承载而无从谈起。

2、薪酬管理相应的对策

2.1 薪酬政策应成为企业发展战略的助推器

企业战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略，良好的薪酬体系是企业发展战略实现的助推器。企业的领导者必须高度重视薪酬制度设计的重要性，清楚组织的使命和宗旨、制定明确的组织方针以及长期目标、短期目标和竞争策略。企业的薪酬管理者更应熟知企业的经营战略，建立与战略目标相配套并能随时调整的薪酬政策，并贯彻执行。

2.2 建立科学规范的岗位分析和评价体系

岗位分析和评价是现代企业薪酬管理制度设计的起点和重要基础，也是从根本上解决内部公平的关键所在。企业在进行岗位分析和评价时应组织一个临时团队，成员应包括企业高管、各专业区队队长和员工代表等各个层面员工，岗位分析应从八大要素人手进行分析（7W1H），即：谁从事此项工作（Who）、完成任务中需具备体力和智力劳动要素（What）、为谁做（Whom）、为什么做（Why）、何时完成（When）、什么地点（Where）、具备何种素质（What qualifications）和如何做（How）。岗位评价过程必须透明，让员工清楚职位间差距的原因，避免引起员工的猜疑。在制定职位体系时应结合企业实际做好薪酬市场调查，使职位工资体系对内具有公平性，对外具有市场竞争力。

2.3 绩效考核体系以目标为导向，兼顾个人绩效与团队绩效

企业存在的主要问题篇4

一、对人力资源管理不够重视。虽然改革开放20多年了，但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点。很多民企的老板则认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样？你进我出，人才不稳，恶性循环。企业怎样？不言而喻。

二、人力资源管理与企业发展战略不匹配。在我国很多民营企业，特别是大型民营企业，对企业发展的战略规划都非常重视。然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规划。即使有，也只是一些规章制度，如，工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且，现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。

三、人力资源管理机构不健全、不系统。在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职。他们素质低，能力差。

四、激励机制不科学、不完善。一些民营企业，只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他更高级的需要，从而不能充分调动员工的工作热情和积极性。更有甚者，有的企业只强调“管”，认为人都有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就万事大吉了，而忽视了人的“积极性”、忽略了人的“创造性”、忘记了人的“反抗性”。其结果必然是挫伤了员工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工的“反抗性”。

中小企业的薪酬管理中还存在很多不完善的地方，从而导致中小企业员工流失严重。

薪酬设计与企业发展战略相脱节。目前，越来越多的大多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，但是，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值

观和行为准则。员工对本企业组织中什么是最有价值的，就会产生就薪论薪，把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比如人员选拔、培训和绩效考核等。

忽视了从个体层面思考薪酬留人。很多中小企业由于规模小，资金实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界定;据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入—付出比与其他相关人员的收入-付出进行比较，从而来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向。

缺乏薪酬的沟通。大多中小企业是有自己的一套薪酬制度的，但是为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，多采用秘薪制，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。其实许多中小企业的主管人员知道薪酬制度设计的不合理，但是不愿意进行沟通，担心进行薪酬沟通会在员工之间产生混乱和争执，增加员工的猜疑，造成员工的不满和抱怨。

忽视福利待遇。由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱、抵抗风险能力差等原因，对员工的福利投入较少。除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等。即使有，只要企业一不景气，雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成本，而员工对此举的反应则很激烈。这是因为福利并不与工作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保障因素。在中小企业的稳定和吸引人力资源方面有着不可忽视的作用。

国有企业薪酬制度研究

在研究薪酬制度之前，我们首先要理解关于企业报酬的几个基本问题。首先，所谓工作报酬（雇员报酬）是指雇员因雇佣关系而获得的各种形式所谓支付。雇员报酬包括两个部分：（1）以工资、薪水、奖金和红利的形式支付的直接货币报酬；（2）以各种间接货币形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。随着国有企业改革的逐步深入和现代企业制度的逐步建立，目前国有企业薪酬制度的弊端日益显现：劳动者的劳动报酬与劳动量相脱节；人才的合理流动带来了关键岗位人才流失和劳动者就业缺乏稳定性的弊端；告别了传统的“平均主义”又走上了现代企业制度下的“平均主义”；

目前，国有企业薪酬制度现状和存在的主要问题如下：

1、薪酬制度不具有竞争性

国有企业薪酬水平普遍偏低，经营者的薪酬与职工平均收入的差距远远低于国际通行标准，员工们的薪酬差距较小，激励和约束作用很差，薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式。比如：2002年，某市蓝鲸企业集团在薪酬设计中，由于设计的薪酬不具有竞争性，在全厂800多名职工中，只精简了20多名职工，使薪酬没有发挥真正的作用，职工意见很大。企业在没有办法的情况下，又把20多名职工重新安排了上岗，使薪酬制度失败。由于国企经营者收入偏低，国

企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡，大量国企经营者流向外资、合资、民营和乡镇企业，国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。

2、薪酬级别过分单一

国有企业薪酬制度的设计，主要是以“人的行政级别”为中心，即一个人的收入和其它待遇主要与该人的行政级别相关。一旦不能达到某个行政级别，工资就不可能上升。这不仅忽略了不同岗位承担不同工作职责而产生的差异性，也抹煞了不同岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工的积极性。为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，有的企业为增加晋升机会，设置大量副职，造成因人设岗、管理岗位拥挤。如某供水总公司在实施岗位工资的薪酬设计中，由于没有摆脱计划经济的影响，薪酬设计没有体现行业特点和技术特征，使其陷入了困境。在市劳动保障部门的指导下，重新合理地设计了薪酬，生产、技术、劳动贡献等要素参与分配，使薪酬较好地体现了差别，调动了职工的积极性，薪酬制度得以顺利实施。

3、薪酬分配上平均主义严重

在许多国有企业中，奖金已经成为员工报酬中很重要的一部分。奖金的规范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。如果奖金不以公平、有效的考核为前提，不与员工的绩效挂钩，就失去其原有的意义和作用，成为表面文章。由于岗位不清、职责不明，薪酬与个人绩效没有紧密的联系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，越是业绩优良的员工，抱怨比例也越高，薪酬没有起到激励作用，大锅饭现象严重。

4、薪酬分配缺乏系统性

国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性上。对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称的高低、工龄的长短对工资具有决定性的影响。由于对不同职位的价值重要性认识不足，导致平均主义大锅饭或论资排辈现象；对外部竞争性上的问题主要是工资水平与市场价位脱节。大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位，薪酬对外不具有较强的竞争力，造成优秀人才的大量流失；国有企业薪酬个人激励性不足表现在国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作；在薪酬的表现形式和发放方式上存在激励不及时、不到位等问题。

5、薪酬结构过于复杂

国有企业往往由于历史的原因，形成了种类繁多的薪酬项目，各个项目之间又缺少内在关系，薪酬体系缺乏理念基础，给管理带来很大麻烦。每个企业都知道薪酬的重要性，员工对此也特别关注，为了顾及所有人，企业在薪酬设计时往往面面俱到，试图包括所有能够影响员工收入的因素，但选择太多等于没有选择，最终的结果必然是哪个因素都未能强调，使企业倡导的价值分配理念难以落到员工报酬分配上。

改革完善薪酬分配制度的对策

1、建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。

在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，取消或合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重。使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员，根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式；对经营管理者试行年薪制；对科技人员（高级管理人员）实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬的工资收入分配制度；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬方案；对于急需的特殊人才、稀缺人才可试行协议工资。

2、创新基础管理制度，奠定薪酬分配的科学基础。

第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。这一评价制度应是持续运作的，能随着生产经营情况的变化而不断调整岗位，并重新确定劳动差别；第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革。为合理拉开工资收入差距提供制度保证；第三，建立简便易行的业绩考核制度。企业应建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、升降和支付薪酬的依据。严格考核是发挥薪酬激励和约束机制的前提，如果没有严格的绩效考核制度，或将考核工作流于形式，工资制度本身再好，也难以发挥相应作用。

3、引进劳动力价格机制，合理确定工资标准，拉开工资差距。

目前企业基本工资制度中，不同性质劳动岗位工资标准的差距明显偏小。要解决这个问题，合理拉开工资差距，就必须在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。企业确定不同性质劳动，如简单劳动和复杂劳动的工资标准、工资差距时，不仅要进行劳动四要素的评价，还要进行劳动力价格的调查比较和各类人员供求关系情况分析，把劳动评价和劳动力价格机制结合起来。要打破传统思维方式，大幅提高技术岗位、关键岗位、高素质、短缺人才的工资水平，合理拉开分配差距。不论采用哪一种基本工资制度，其各类人员的工资标准，都要逐步做到随行就市，同市场工资衔接，使人员招得进、留得住、流得出。企业急需且市场又供不应求的人员，其工资水平可以高定；企业需求一般且供过于求的人员，其工资水平可以低定，甚至可以低于市场价位。介于两种类型之间的人员，可以按照市场价位确定其工资水平。

4、在薪酬支付上要注意艺术、技巧，实施全面薪酬战略。

全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面入手：一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施；二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用；三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。

5、建立薪酬分配能升能降的机制。

一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动态灵活高效的运行机制。同时它应该时刻处于动态运行当中。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整；第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极的、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位、技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。

随着中国特色社会主义现代企业制度的逐步建立，国有企业和国有控股企业所面临的挑战和竞争也将日趋激烈，而薪酬分配制度改革直接关系到公司的生存和发展，我们要通过改革建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源。全面引入市场竞争规律，着力构建职工收入与企业效益、个人贡献、岗位绩效相挂钩，能升能降的动态激励约束机制。

薪酬一直是民营企业的心病，自创业之初，就困扰着企业老板、经营团队和广大员工。这是因为很多民营企业不重视薪酬管理，并且缺乏职业化的人力资源管理人员给老板当好参谋，并且有效地实施先进的薪酬管理。

一般说来，民营企业薪酬管理的“软肋”主要有以下六处：

1、薪酬支付理念模糊

有些企业老总完全没有把薪酬管理作为企业实现战略目标中的一个重要手段。员工在公司，不了解企业薪酬支付理念，不知道企业的愿景是什么，只知道今天还有工资拿，明天后天就不知道了，员工也就不会与企业生死与共了。

2、薪酬确定根据不清晰

薪酬策略确定后，紧接着就是薪酬确定的依据。对于依据，员工根本不知道企业是根据什么来确定薪水，因为老板从来不会告诉员工他确定工资水平高低的标准是什么，更不知道自己的收入高低是不是与自己过去的努力有关，至于未来，不知道应该如何提高自己的技能来获得高的薪酬。

3、结构化薪酬缺乏统一

薪酬依据确定后，还需要确定薪酬的结构，这样才能区分薪酬的保健与激励作用，也有利于企业正确核算薪酬的各项成本及相应的投入产出率。但老板会随意给予不同的薪酬水平和结构，很少去想薪酬结构还要统一。而员工由于没有实行结构化的薪酬，其内部公平性，尤其是各人结构部分的相对公平性则难以实现，薪酬对员工行为的导向作用不明显，企业难以建立统一的规范化的薪酬体系。

1.内部控制制度不完善，职权划分不清。第一，中小企业普遍由于机构设置不完整，管理

人员往往身兼数职。

1、领导人意识落后，传统的私营业主的头脑让他们没有办法展开各项先进的管理工作。

2、管理理念，企业文化很难以形成。在一的引导下，即使有好的人才和制度、方法也不能健全管理体系。

3、人员流动性强，企业领导选择人才的独断使得人才成为中校企业发展的障碍。

4、没有规范的人事管理制度，工资指定随意性大，使得人员之间存在差别，进而影响人际关系。

5、员工素质问题。

1.凝聚力不够，2.人员流动大.3.文化建设力度小。基本上极少精神粮食。

4.培训的力度相对小.1、缺乏稳定性。团队的稳定性是团队持续快速成长的重要基础。由于中小企业的规模和经济实力所造成的人才流失相当严重。

2、缺乏有效辅导。当前中国中小企业团队在成长过程中缺乏有效辅导。导致团队成长缓慢，整体绩效不高。

3、协同性较差。由于团队内部的学历、工作经验存在着相当大的差距，因此缺乏较高的协同工作能力。

4、缺少分工。

企业存在的主要问题篇5

2006-10-23 15:45 陆爱武【大中小】【打印】【我要纠错】

摘要：文章首先提出了企业核心能力是合理确定企业财务战略目标的基础，随后提出了两种思路以协调长期财务战略与短期财务计划的关系，并对财务战略与其他职能战略之间的协调提出了一些原则性的意见，最后分析了平衡计分卡综合财务与非财务指标进行战略评价的优点。

关键词：财务战略核心能力平衡计分卡

一、核心能力与财务战略目标的确立

财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。

要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：

1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。

2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。

3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。

二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系

财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：

1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。

为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。

2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。

三、协调财务战略和其他职能战略关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：

1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。

2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。

3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。

四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系

平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：

1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。

2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。

3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。

五、结论

企业存在的主要问题篇6

注销税务登记是税收管理的一个重要组成部分，是税务机关保证纳税人按规定履行纳税义务，堵塞征管漏洞，防止偷逃税款的最后一个环节。然而在实际工作中，由于多方面的原因，由注销税务登记工作引发的不交税款、未结票证、跨区套购发票、偷逃税款等问题时有发生，而且因为没有一个比较明确的税款清算管理程序和清算管理要求，清算人员对清算理解也不统一，有时只能从账面上核查注销企业有无欠缴税款和清缴发票，导致注销企业税款清算简单化，造成税款一定程度的流失，并逐渐形成征管薄弱环节，难以满足科学化、精细化管理的内在要求，现结合实际工作，从以下几个方面进行探讨：

一、当前税务登记注销企业中存在的主要问题

（一）政府部门缺少信息传递、综合制约乏力。在征管工作中经常发现一些企业工商营业执照被吊销税务登记仍未注销，或税务登记已注销而工商营业执照仍在使用的，或总支机构办理注销而分支机构未办理注销等情况。日常征管中出现大量的非正常户和税务登记失效户，说明有相当数量的企业解散后没有按正常手续办理注销税务登记手续，在系统中形成大量的垃圾数据，影 1

响着征管质量和效率。主要原因，一是缺乏数据资源的共享。目前企业是由国税、地税、工商分别管理，在办理纳税清算过程中，国、地税部门缺乏足够的信息协调与沟通，在实际工作中存在部分企业申请注销税务登记时已经办理完工商营业执照注销，工商部门存在未按规定严格审核情况。目前综合治税工作领导体制和工作机制的逐步确立，青岛保税区内三个职能部门已经实现了基本信息的定期交换，解决了管理中三方数据不一致、漏征漏管户等部分问题。但就注销登记环节而言，缺少三方在企业办理注销手续中协调统一的操作程序和相互制约机制，为部分企业不依法办理有关手续，偷逃税款以有机可乘。二是缺乏足够的注销环节宣传，目前有关部门往往注重对税收政策、投资引资等方面的宣传，淡化了注销环节宣传，使企业在解散后便一走了之，致使税收管理人员因企业未按期申报实地核查时才发现人去楼空，只能转作非正常户处理。部分纳税人税法意识淡薄且主观上存在逃避纳税，在套取发票，欠缴税款情况下便自行“消逝”，对税收征管质效造成一定影响。

（二）管理上缺乏规范，监督考核不够有力。注销登记工作主要有四个环节：申报受理环节、发票查验环节、核查清算环节、注销审批环节。从制度角度来看，注销税务登记工作相关规定明确，程序简明，但是在一些方面缺乏规范，如《纳税清算表》的 2

内容填写，在纳税清算期间，审核日期、税款执行情况，稽核人员审核情况等项目各区县局要求不一，填写内容各不相同。注销工作缺少明确的考核考评办法，对工作时限、检查税款入库等都没有相应考核办法，影响工作质量和效率。由于目前在发票查验、核查清算环节中，税务机关主要是根据注销企业提供的账簿、凭证及发票结存情况，进行结税结票或核查其是否存在偷漏税现象，缺乏对日常征管环节各种税务系统中企业的基础数据、申报交款及其它数据信息的有效利用，不能将各种税务系统中的数据与企业帐簿、凭证中的数据进行比对，缺少一个对注销企业纳税数据进行事前评估的环节，致使出现了对企业虚假帐目很难及时发现问题的现象。

（三）部分被注销税务登记的企业受自身利益驱动违规行事。一是企业不主动申请办理注销税务登记。根据《税收征管法实施细则》第十五条、第十六条及税收征管操作规程有关规定，纳税人需要注销税务登记时，应向主管税务机关提出注销申请，结清税款、滞纳金、罚款，缴销发票和有关税务证件，由税务机关对纳税人实施注销税收清算后，才能予以注销。在日常工作中，纳税人为满足经营需要，一般都会主动申请办理税务开业登记，同时，由于征管质量指标考核中有登记率的考核，税收管理员通过户籍管理加大办理税务登记的力度。但是当一些纳税人因经营 3

不善濒临倒闭时，为了逃避清算，却不再办理注销登记而一走了之，尤其以中小私营企业和个体户较多。税务机关往往在对不进行纳税申报的纳税人进行催报时才发现企业早已人去楼空且已基本没有可供执行的财产实物，即便有可执行的财产也大都早已抵押给银行等金融机构或其他债权人，虽然《税收征管法》明确了税收优先权，但实际上，能够按照税收优先原则执行的不多，对那些不辞而别的纳税人，由于缺乏有效的追究手段，即便发现有问题，追究也异常困难。此外，更有一些纳税人停止生产经营已久，而雇用的会计还一直在进行零申报，税收管理员对此难以及时掌握；工商管理部门对纳税人注销也没有严格要求其提供税务注销资料，或者对其未参加年检则直接吊销营业执照，一些纳税人就故意以不办理工商年检的方式使营业执照被吊销并一走了之，逃避税收清算。结果，税务机关因无法及时跟踪管理只能将这些失踪的纳税人转为非正常户，这就给一些有问题的纳税人提供了可乘之机；与此同时，只要变换个经营场所、企业名称、法定代表人等形式，该纳税人经过改头换面后，又可在税务机关登记注册为新办企业，尽管电脑上明明存储着原纳税人情况，但原纳税人已名存实亡，对其欠税只能划入陈欠或呆帐，而该纳税人却不断凭借新的税务登记故伎重演，一再得逞。由于现行政策对办理注销登记后的纳税人重新办证情况缺乏统一规定，而客观 4

上一些纳税人不依法主动办理注销的情况依然存在，给一些确实存在税收问题的纳税人逃避税收清算管理提供了可乘之机。二是注销企业的存货存在偷税漏洞。实际工作中，不少注销的纳税人往往先以存货抵债，抵应付工资等有关费用，既不开具发票，也不视作销售，更不主动申报纳税，给注销税收清算带来困难。而税务机关对于各类企业存货的盘点手段、方式也缺乏有效的制度规范，难度较大。有的纳税人账面存货价值很大，商品（产品）、原材料的数量、品种、型号非常之多，仅凭一两个工作人员根本不可能在短时间内盘点清楚。有的纳税人生产经营的货物，检查人员根本不清楚其市场价值，往往根据纳税人说是多少就是多少，仅仅依靠盘点数量意义不大。三是非正常户注销税务登记时限不明确。依照《税收征管法》及其实施细则规定，注销税务登记应该由纳税人依法主动申请办理，在《税务登记管理办法》第四十条、第四十一条分别规定已办理税务登记的纳税人未按照规定的期限申报纳税，在税务机关责令其限期改正后，逾期不改正的，税务机关应当派员实地检查，查无下落并且无法强制其履行纳税义务的，由检查人员制作非正常户认定书，存入纳税人档案，税务机关暂停其税务登记证件、发票领购簿和发票的使用。纳税人被列入非正常户超过三个月的，税务机关可以宣布其税务登记证件失效，其应纳税款的追征仍按《税收征管法》及其《实施细 5

则》的规定执行。但是，对这一类的非正常户何时注销税务登记却未作规定。

二、对税务登记注销企业税收管理应采取的对策

（一）严格注销税务登记企业的管理。纳税人发生解散、破产、撤销以及其他情形，依法终止纳税义务的，应当在向工商行政管理机关或者其他机关办理注销登记前，持有关证件和资料向原税务登记机关申报办理注销税务登记；按规定不需要在工商行政管理机关或者其他机关办理注册登记的，应当自有关机关批准或者宣告终止之日起15日内，持有关证件和资料向原税务登记机关申报办理注销税务登记。纳税人被工商行政管理机关吊销营业执照或者被其他机关予以撤销登记的，应当自营业执照被吊销或者被撤销登记之日起15日内，向原税务登记机关申报办理注销税务登记。纳税人申请办理注销税务登记前，应当向主管税务机关提交相关证明文件和资料，登记受理人员受理、审核查明注销原因，一次性告知纳税人办理注销税务登记和注销检查的相关注意事项。注销检查人员收到纳税人提交的注销申请等资料后应在15日内，对纳税人申报纳税等情况进行检查并按规定进行企业所得税、个人独资和合伙企业个人所得税税款清算，结清应纳税款、滞纳金和罚款，缴销发票、税务登记证件和其他税务证件后，填写《注销税务登记申请审批表》。

（二）加强各项税款的清理。管理人员可以根据以下要求和程序，对注销企业进行税收清算，并根据注销核查情况写出《注销检查报告》，检查报告可以包括以下内容：

一是企业基本情况：成立时间；隶属关系；经营地址；电话；财务负责人；开户行；注册资金；经营范围；检查（以三年为限）。对收入、帐面利润、调增（调减）金额、应纳税所得额等进行检查；已申报收入、纳税情况。

二是缴纳税（费）情况：对检查地方各税申报缴纳和发票的领购、使用和开具金额等进行检查，并分税（费）种对税款申报、缴纳（情况）以及各税费的计税依据等情况进行详细说明。

三是企业所得税、个人独资和合伙企业个人所得税清算：管理员对申请注销纳税人地方税收清理的同时，应按照《企业所得税暂行条例》及其实施细则、关于印发〈关于个人独资企业和合伙企业投资者征收个人所得税的规定〉的通知》（财税[2000]91号）等规定，对申请注销税务登记的纳税人进行所得税税款清算：（1）纳税人应当在办理注销税务登记之前，向当地主管税务机关申请办理税款清算，注销检查人员进行税（费）清算，清算终了后的清算所得依法缴纳所得税。（2）注销清算以清算期间作为一个纳税。（3）企业进行清算时，其资产净额或者剩余财产减除企业未分配利润、各项基金和清算费用后的余额，超过实缴 7

资本的部分为清算所得，应当依照规定缴纳所得税。资产净额或者剩余财产，是指企业清算时的全部资产或者财产扣除各项负债及损失后的余额。（4）管理人员应从申请注销登记企业的资产、负债、所有者权益、清算费用等方面，加大对清算企业清算所得的审核与检查：第一，对企业资产变现价值或评估价值的审核与检查：取得并检查企业银行对帐单、银行存款余额调节表，审核是否有未达帐项未列入情况；抽查大额现金、银行存款收支的原始凭证，并核对现金银行存款日记帐与总帐是否相符，有无未入帐情形；必要时对银行存款余额进行函证，以证实银行存款余额的真实性。对尚未变现的存货、固定资产等资产的计价按税法规定进行核查，并结合累计折旧等科目审核企业截止清算期末止的存货、固定资产余额是否正确；检查有无盘盈的资产，对其计价和入帐情况进行检查。对已经评估的，取得国家有权机关批准设立的资产评估机构出具的资产可变现价值的评估报告，并参照当时市场价格和资产状况，审核资产评估报告中相关数据的合法性、合理性、真实性。检查清算期间企业资产变现或抵债价值的合理性，审核其有无发生销售而未登记入帐，是否利用关联方交易无偿或不正常低价转移财产、利润。审查清算企业在清算以前及清算期间发生的应收帐款的真实性和可收回性，尤其应注意关联方的应收帐款；检查其已做坏帐处理的应收帐款是否确系因债 8

务人破产、撤消、资不抵债、发生重大灾害无法偿还等原因，核销是否符合要求，比例及数额是否正确。对于检查结果表明应收帐款能够收回的，应计入清算企业的清算财产予以计征企业所得税。第二，对清算企业的负债及所有者权益的审核和检查：检查应付帐款长期挂帐的原因，是否是由于确实无法支付还是由于关联方之间相互转移利润。通过检查合同等方法已确认应付帐款是否真实，是否应做纳税调整。检查清算企业的担保财产的价值是否超过其担保的债务，是否将超过部分价值计入清算所得。检查应付工资、应付福利费、待摊费用等科目清算期末余额是否正确，其计提依据和标准是否超过税法规定的标准，是否已进行清算所得的调整。对企业借款，应查实借款是否真实发生，有无批准手续，计息是否正确，尤其应关注关联方之间借款情况，是否存在为转移利润而虚假借款情形。检查清算费用的内容是否符合国家税收有关规定，选择数额较大及异常的项目对相关原始凭证进行追查。核查清算企业近几年的验资报告和资本公积、盈余公积、未分配利润情况，对于企业的增资、减资、利润分配情况进行重点检查，并结合其资产负债情况的检查，核实清算企业所有者权益余额的真实性、正确性。

四是检查认定处理情况：（1）对清算过程中发现有违纪事实部分要根据检查项目逐项进行说明；（2）根据违纪事实按照税收 9

法律、法规及有关规定做出处理意见。

企业存在的主要问题篇7

关键词：企业,预算管理,问题,措施

预算管理属于企业内部管理的重要方法,同时也是评价企业管理有效性的重要指标。现阶段我国企业在预算管理工作上仍然存在不少问题,阻碍了企业的发展,我们要在今后的预算管理工作中不断完善预算管理制度,提高预算管理效率和质量,提高企业总体经济效益。

一、企业预算管理工作中存在的问题分析

(一)未能建立完善的预算管理制度

预算管理是企业内部管理工作的重要内容,同时也是内部管理控制的重要方法,然而,现阶段大部分企业并没有建立起科学、完善的预算管理制度,部分企业管理制度缺乏可行性,内容空泛,与实际生产经营需要并不相符,相当一部分管理措施均没有具备应有的实效性,导致很多企业预算管理效率以及质量均比较低,不利于提高企业的管理水平。部分企业未能充分重视预算管理工作,单纯制定一些管理条例,过于形式主义,未能将预算管理视为企业关键管理措施,导致很多企业预算管理不够规范,效果不佳,管理水平很难得到提升。企业没有制定具体而详细的预算管理方法,不能为企业生产经营活动的正常开展提供有效指导,同时还会给企业人员管理工作带来阻碍,这种管理模式相对比较粗糙,不利于促进企业发展进步,无法提高企业经济效益。

(二)缺乏科学的预算管理组织机构

因为相关管理机构不够完善,企业管理人员在对预算草案进行审核的过程中,一般需要深入分析企业具体预算结果,评价预算结果满意度,并据此决定是否针对该预算给予批准,如预算结果符合一定要求,一般会按流程给予批准,这就导致预算审批演变为一个讨价还价的过程。这种预算管理方式与企业预算的本质要求实际上是不符的,因为我们很难对预算满意度进行科学评价和衡量,现阶段的企业预算管理工作存在很大的主观性,不利于减少预算偏差,也不利于促进预算考核评价以及预算控制工作的客观开展。

(三)缺乏完善的预算考核评价制度

在企业生存发展过程中,预算考核是企业管理的重要环节和手段,能够对企业的生产经营发挥重要的作用。科学的考核评价不但能够方便管理层及时、全面地了解预算执行情况,将执行结果与预算指标进行有效比较,分析存在的偏差,针对预算工作表现良好的部门及个人,应给予肯定和奖励,针对预算存在的问题,及时查找原因并采取针对性措施解决,不断改进预算管理工作,制定科学、有效的奖惩激励制度,提高员工的工作主动性和积极性。现阶段大部分企业没有建立完善的考核评价制度,缺乏有效的考核评价措施,无法有效发挥考评制度的激励作用。

(四)预算监督有效性有待提高

现阶段我国大部分企业缺乏完善的预算监督制度。由于预算编制工作质量相对较差,也不利于预算监督工作的有效开展。预算编制过程中缺乏详细的信息资料,降低了预算收支指标测算的客观性和真实度,导致企业在履行相关职能的过程中未能做到与预算计划相符,相关部门在执行预算方案的过程中不得不频繁调整和改动预算。因为我国企业现阶段的预算编制通常耗费的时间都比较短,无法深入了解企业各项预算内容,造成预算编制存在内容宽泛、透明度低等问题。这样的预算编制十分不利于反应预算收入来源,评价其合理性和真实性,同时也无法反映企业重大建设项目的具体支出情况,很难了解专项资金具体走向,给预算执行监督工作的开展带来很大阻碍。

二、加强企业预算管理工作的建议

(一)设置科学的预算管理组织机构

要想推动企业预算工作的顺利开展,一定要不断建立健全预算管理组织机构。设置以董事会为主要领导的专业委员会,构建科学的预算管理决策机构,主要对企业的预算目标进行明确,制定完善的预算方法,加强预算方案的审批,建立健全相关管理制度,制定预算考核评价体制并不断进行改进和完善,针对企业相关预算矛盾纠纷实施仲裁。企业应设置财务部门或者计划部门,主要负责企业的预算组织管理工作,对企业预算实施科学汇总、审核,确保预算平衡。企业内部生产职能部门以及投资职能部门应联合基层单位共同开展预算编制工作,并对各项预算制度进行有效贯彻和执行。此外,预算编制部门以及执行部门作为预算责任主体,一定要对预算工作的开展和执行结果全面负责,深入研究造成执行效果不佳的因素,进一步明确企业预算组织体系,避免因为人为控制预算影响预算工作的客观性。

(二)完善企业预算考核评价制度

企业预算考核评价在整个预算管理工作中发挥着承上启下的作用,不但是企业预算循环的终结,同时也是企业预算循环的开始,预算考核评价能够发挥一定激励作用,促进良好的人员沟通,实施有效的预算控制。企业不但要定期针对不同预算执行部门、人员的预算执行情况及工作表现进行全面考核评价,还应该要在企业日常生产经营中及时挖掘和分析预算执行结果与企业预算指标之间存在的差距,分析造成差异的原因并及时采取有效措施进行处理,实现动态考核评价。此外,综合分析考核评价对象的特点,在对个人实施考评的同时还要进行集体评价,激发员工的工作热情。综合考虑企业具体需要,根据内容的不同开展直接作业考评以及间接作业考评,实现对不同作业类型的差异化考核评价。

(三)加强企业预算监督管理

企业必须不断加强预算监督管理,建立健全企业预算监督机制。企业相关预算管理部门必须要明确自己的职责权限,依法履行监督职能,根据《预算法》以及《预算法实施条例》等的要求,认真实施预算监督,针对企业预算中存在的共性问题进行归纳和总结,深入探讨问题产生的原因,制定科学的解决方案,提出切实可行的审计举措。另外,必须深入研究财政预算编制的常用方法,尤其是那些公开性手段,提高财政预算的公开性,保证良好的透明度。企业预算监督管理部门应该积极与政府职能机构进行深入沟通交流,争取获得政府部门的支持以及肯定。财政方面,应严格遵循国家相关法律法规规定,配合政府相关工作并提供相关文件资料,提高财政预算监督工作的有效性。

(四)完善企业预算管理相关制度

要想促进企业预算工作的顺利开展,首先必须要制定科学、系统的预算管理体制,综合考虑企业实际发展状况,保证企业预算管理制度与企业发展需要相符,针对管理人员,必须加强约束管理,制定科学的约束标准及规范,提高预算管理有效性,进一步提升企业总体工作效率和质量。企业必须要对相关管理制度进行细化,保证预算相关制度具体而详细,充分发挥其对于基础性管理活动的监控作用,使企业各项生产活动得以顺利开展,准确把握企业发展方向,提高企业管理决策的科学性和准确性,减少决策失误。最后,企业必须要加强人力资源管理,建立健全企业岗位责任制度,并完善相关奖励惩罚机制,开展科学的预算管理,发挥良好的激励作用,调动员工的工作主动性和积极性,提高员工的工作效率和工作质量,培养良好的工作责任感,挖掘员工潜力,实现员工的价值,并实现企业经济效益最大化。

(五)提高企业预算管理信息化水平

随着信息化水平的提高以及网络信息技术的发展进步,企业预算工具越来越先进,技术革新遇到了前所未有的机遇。我国企业应该不断提高企业预算管理的信息化水平,开发预算系统潜力。一些大型中央企业集团可引进并充分利用ERP全面预算系统,为企业预算工作提供良好硬件条件,提高企业预算工作有效性。ERP全面预算系统的应用能够为成员企业的预算编制工作以及预算分析工作提供有效的管理平台,该系统支持滚动预算以及零基预算等多种预算编制途径,ERP信息化预算系统的使用能够根据业务流程针对整个预算编制进行动态指导,促进业务系统以及预算系统的有效结合。在采用业务系统实施业务处理的过程中,ERP预算系统会自动按照预设条件动态监控预算工作的执行状况。通过使用ERP全面预算管理系统,企业能够激发成员企业参与到预算编制工作及分析工作的积极性,促进预算编制效率的提高,缩短编制周期,保证良好的预算管理质量。

因此,企业在各方面条件允许的情况下,应不断加强预算管理信息化建设,不断引进合适的计算机信息系统,提高预算管理有效性。企业应促进预算管理系统以及会计核算系统的有效结合,同时有效结合企业人力资源管理系统以及ERP系统,建立科学的信息化管理系统,为企业的发展进步提供强大的信息支持,实现对预算执行情况的动态跟踪评价,提高企业经营决策的科学性和有效性。

参考文献

[1]田思民.决策与控制的调和——论预算准确性和博弈难题的改进[J].中国总会计师,2012,11(02):87-88

[2]佟成生,潘飞,吴俊.企业预算管理的功能:决策,抑或控制[J].会计研究,2011,14(05):125-126

企业存在的主要问题篇8

关键词：国有企业；薪酬管理；市场竞争力

中图分类号：F272.9 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）19-0123-02

改革开放以来，我国的经济建设取得了丰硕成果。国内企业的总资产逐年成倍增长，国家市场整体竞争力不断加强。国有企业是我国经济建设主体，其通过不断的企业经营改革，也逐渐成为国内企业发展的领跑者。然而，国有企业在人力资源管理方面还存在着一定的问题，这些问题严重地制约了国有企业的经济发展速度与质量。

一、薪酬管理

薪酬管理就是指企业在组织发展的战略目标指导下，在企业员工的薪酬支付原则、策略以及结构等方面进行调整与分配的动态管理过程。其管理目标是为了实现企业战略发展目标。

二、国有企业薪酬管理存在的问题

薪酬实际上是企业和员工之间管理的体现，是企业吸引、激励人才的重要手段之一，其管理水平直接关系到企业的未来发展状况。目前，国有企业在薪酬管理方面，相对于当地的平均水平要略高一些，其多数能够实现人性化的管理模式，对人才给予高度重视，结构也较为合理，这些无疑都对企业的未来发展起到了重要的推动作用。但是，在薪酬管理中也存在一定的问题。例如：个别岗位存在薪酬过高或过低问题；薪酬差距加大以及加薪难度较大；绩效考评制度不完善，多从主观评价出发，其引发的公平性问题常常会引起员工的不满。

1.薪酬缺乏全面性

薪酬主要包括两个方面：经济性报酬方面和非经济性报酬方面。无论是任何一个企业，都应该对非经济性报酬给予充分的认识并充分发挥其重要作用。但是，在国有企业当中，很少为职工提供适当的学习和发展机会。从而导致企业职工工作缺乏挑战性，做事散漫，自身的职业发展缺乏必要的职业规划。企业职工常常抱有“做一天和尚撞一天钟”的想法。

2.薪酬管理中激励性不足

任何组织中的成员在自身的工作方面，都希望得到组织的认可。并对其工作价值给出一个正确的评价，从而满足自身的成就感。在国有企业中，对员工的工作表现相应的评价体系，往往是与经济挂钩，对于成绩突出者，会给予经济上的鼓励。但是，往往在精神层面上并没有多少体现。企业领导很少对员工的突出表现给予高度赞扬。这样一来，员工在精神层面上想要感受的成就感就无法实现，从而在无形中产生一种消极思想，影响将来的工作质量，降低工作效率。

3.薪酬缺乏公平性

随着物质文化的不断发展，人们关心的不仅仅是自己的实际收入，而且是与周边人的相对报酬。目前，很多国企职工都认为自己的付出多于回报。并且，在与同级别的同事进行比较时，感觉部门之间的分配严重不均，薪酬差距过大。一般情况下，国企职工的薪酬都是由三部分组成的，基本工资、绩效工资和奖金。绩效工资的多少是根据绩效考核制定的。国有企业在进行绩效管理过程中，考核指标往往无法按照现存的管理制度执行，企业领导的主观判断占很大的影响比例。这严重地影响到了企业职工的绩效公平性，引起员工的强烈不满，从而工作积极性大大降低，进而导致企业的整体发展受到严重影响。

三、加强国企薪酬管理措施

1.充分发挥激励机制效能

（1）目标激励。将国有企业全体职工的工作目标与奖励结果做到高度透明化，明确指出实现目标会得到什么样的精神以及物质奖励。（2）年功工资。该项工作主要是为了鼓励企业的老员工而设立的，激励员工长期服务意识。（3）晋级。通常每年评定一次，晋级的评选标准与绩效考核紧密联系，并使优秀员工的工资增长率明显高于普通职员，甚至减缓一部分怠工人员的工资增长率。（4）赏识和认可。国企在进行员工激励时，在物质奖励之外，还应给予适当的精神鼓励。例如：对员工辛苦工作表示感谢，促使员工自豪感形成，增加工作热情，提升工作效率。（5）带薪休假。带薪休假是对努力工作并取得好成绩的员工的一种表扬，对员工和公司都有利。一般（下转126页）（上接123页）的休假时间，可以安排在公司业务不忙时，由公司统一安排活动，可以取得更好的效果。

2.引入全面薪酬体系

“全面的薪酬福利体系”，就是指在给予企业员工工资、奖金以及各类生活补贴之外，对员工提供适当的，有利于其职业发展的各类培训学习机会，良好的企业文化氛围以及优质的企业运行环境等。这样一来，企业员工会从精神方面更多地感受到企業带给他们的关心与爱护，认为企业是真正地为员工个人发展着想。

3.加强薪酬的对内公平性

国有企业内部，职工对薪酬差距的关注非常明显，甚至超过了对自身薪酬水平的关注。而这种差异主要是源于员工的工作能力、岗位差异以及工作积极性等方面。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，有效做好企业内部的岗位评价和绩效考核，从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

4.有效进行绩效考核

进行绩效考核时，要体现工作与绩效挂钩的原则，保证绩效考核体系的科学性、公平性以及严格性，考核成绩的计算应结合部门成绩和个人成绩综合进行。为了保证考核结果的客观性，公司应该选择专门人员对员工进行考核。这样对员工来说更加公平，员工对此也不会有很多看法，同时也可以加强部门中员工的团队合作以及相互沟通。

四、总结

随着我国国有企业的经济体制改革不断深入，薪酬管理工作的重要性也日益得到人们的广泛关注。薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，其管理质量好坏直接关系到企业的管理水平。因此，应给予高度重视。本文对国有企业的薪酬管理存在的问题进行分析，并提出相应的参考性建议。

参考文献：

[1]　李健.国有企业绩效考核存在的问题及对策[J].中国外资，2011，（15）.

[2]　李明晖.国有企业薪酬管理存在问题及解决思路[J].现代经济信息，2010，（19）.

[3]　张峥.国企改制后的薪酬管理模式研究——以X电力工程公司为例[J].中国证券期货，2012，（8）.