员工年度工作考核表

10%

30%

60%

工作能力和态度

20分

学习创新能力（4分）

学习能力较差，不思进取。

在工作中有学习意识；但很少提出新想法和建议。

工作中不断学习，对于工作能够提出新想法、新措施和新的工作方法。

学习能力强，主动提高自身素质，并有创新成果。

0分

1-2分

3分

4分

得分：

责任心（4分）

消极被动，缺乏责任心，敷衍了事，无敬业精神。

有责任心，具有敬业精神，能自觉完成工作。

责任心较强，对自己的责任清晰，能自觉完成工作。

责任心强，对自己的责任清晰，能自觉完成工作，并勇于负责。

0分

1-2分

3分

4分

得分：

纪律性

（4分）

不能遵守工作规定和标准，发生过违规现象，自觉性纪律性差。

基本能够遵守工作纪律和规定，但有时会出现自我要求不严的情况。

能够遵守工作规定和纪律，有较强的自觉性和纪律性。

各方面严格要求自己。

能够长期遵守工作规定和纪律，有很强的自觉性和纪律性。

0分

1-2分

3分

4分

得分：

执行力

（4分）

执行力差，不管怎样督促也不上进，工作挑挑拣拣，避难就易。

能够执行领导的决策和安排，有一定积极性，但遇到问题会表现出厌烦情绪，工作偶有偏差。

能够执行领导的决策和安排，主动承担工作。

工作无误。

对工作能够正确理解和判断，态度积极，不断进取，具有较强的执行能力，完成工作效果好。

0分

1-2分

3分

4分

得分：

团队协作能力

（4分）

精神散漫，不推不动，但求自己方便合适。

只考虑本职工作，对其他事情不闻不问。

有一定的协作意识，能和其他同事协商问题。

团队意识强，主动配合同事工作，协调无间，并帮助同事解决问题。

0分

1-2分

3分

4分

得分：

工作成绩80分

专项工作

（10分）

未完成工作目标。

完成规定目标

完成规定目标较好。

超额完成目标并完成的好

0分

1-5分

6-9分

10分

得分：

日常工作达标情（70分）

工作敷衍，工作质量较差。

能完成任务，偶有差错。

按期完成任务，没有差错。

超额完成任务，没有差错，工作质量好。

0-30分

31-50分

51-64分

65-70分

得分：

总分

总分=工作态度和能力+工作业绩

总分：

签字确认

备注：被考核人和主管领导需要签字

员工年度考核评语 篇6

建议：须提高工作计划性，提高工作效率;更加关心、理解员工，与干部及员工多沟通;开会注意简明扼要，调动会场气氛;对基础工作的关注不够;多与下属分享工作经验;多关注促销员;及时解决下属反映的问题。

13、

优点：工作认真负责，有激情;熟悉流程，能及时传达公司精神;平易近人，关心员工，与员工沟通较好;工作执行力较强;公私分明，工作对事不对人，公平公正。

建议：提高开会效率，减少员工加班;避免在客流高峰期给干部开会;对新员工关注少，需加强培训，提高工作标准;对干部的要求应更加严格;注意身体。

14、王平：

进步：肯学习，不耻下问;严格要求自己;工作思路有进步;与下属沟通多了，笑容多了，把情绪带到工作中的现象少了;电脑知识提升很大。

优点：工作实干，执行力强;处事对事不对人，公平、公正、公开;上进心强，不服输;责任心强;能够自我批评。

建议：多同员工沟通，了解员工的真实想法;对下属多表扬，少批评;开会时间控制不好，重点不明确;工作需更细致;专业技能需提升;改善心态，多点笑容。

15、

进步：关心下属，和员工沟通多了;执行力有提升，效率高了;专业技能有提高;过季商品处理及时。

优点：心态乐观，认真踏实，能吃苦耐劳;关爱员工，沟通能力强;对下属要求严格，公平公正。

建议：开会效率低，员工排班不合理;对员工多鼓励，少批评;严格要求自己，不能太随意，要起表率作用。

16、

进步：关爱员工，为员工着想;给员工空间;工作效率有提升;有创新意识。

优点：工作认真负责，吃苦肯干，能够与员工同甘共苦;平易近人，能够听取员工意见;敢于大胆尝试，敢作敢当;能够把公司理念运用到工作中，顾全大局。

建议：要注意微笑待人;多与员工分享个人成长经历与经验教训;加强员工培训;注意做到对事不对人，一视同仁。

17、

进步：工作认真细心;能更好地运用公司理念企业文化理念，更加理解员工，与员工沟通时态度改变大，关心下属;开会时间控制比以前好;工作思路较以前清晰。

优点：和蔼可亲，善于沟通;工作态度积极，效率高，办事果断，对公司的制度执行力较好;能够主动向别的门店学习不足之处，并与员工分享工作经验。

建议：注意控制开会时间和频率;培训下属要有耐心，要注意多听员工的心声;对于员工提出的问题要及时解决;对新员工的培训、指导不够;要注意体谅员工的困难，管理更加人性化;遇到问题要注意做到对事不对人;注意个人形象。

18、

进步：能调动员工积极性;工作计划性加强。

优点：做事有原则，奖罚分明;能用企业理念同员工沟通，关心下属;执行力强。

建议：多与员工沟通，了解员工的真实心声;对下属培训不够;对小部门关注较少;开会方式须改进;注意身体。

19、

进步：能严格要求自己，并严格要求下属;虚心学习，不懂就问;工作积极性提高了，执行力加强了;工作标准提高了;时间观念更强。

优点：善于分析，思路较清晰，能抓住工作重点;关心下属。

建议：工作效率再高点;布置工作跟进不够及时;加强流程化建设;员工反映问题能及时回复;多同员工沟通;过于严肃，不够开朗。

处事要公平公正;多关心夜班人员。

20、

进步：工作积极，以身作则;重视产品质量;积极完成公司任务。

优点：工作认真负责;成本意识较强。

员工年度工作考核表 篇7

关键词：油田企业,员工,绩效考核

对于企业机关单位的人力资源部门来说,绩效考核是考察人员工作情况的重要指标,能够保证企业机关单位管理体系的顺利运行,实现企业长远的战略目标。目前,绩效考核工作情况已经成为衡量企业核心竞争力的方式之一,被很多企业管理者用来挖掘员工潜力,提高内部工作效率的重要手段。油田企业实行绩效考核制度能够帮助企业周期性考察员工表现,推动企业长效发展。

1 绩效考核工作的重要性

员工通过绩效考核制度能够清楚了解自己工作的有效性及理想的工作标准。此外,员工也能够从绩效考核过程中发现工作的问题及改进的方式,不断在企业的帮助下学习及进步。考核结果能够有效激发员工积极性,挖掘其身上的闪光点,明确努力的方向。

领导通过绩效考核的过程和结果,能够及时发现企业员工的优点和不足,帮助员工进步,提高企业的效益,同时,便于上下部门之间的沟通,此外,根据考核的情况,领导者可以进行有效的决策和奖励员工,给不同层次的员工制定相应的培训和规划。

企业能够将企业的发展目标和员工工作情况相结合,实现人力资源的合理配置、培养人才,进而加强企业管理。

2 油田企业员工绩效考核出现的问题

目前,油田企业绩效考核制度中出现的问题大体如下。

(1)机关人员的考核体系缺乏针对性首先,油田企业的岗位不同,办公室人员又分为不同的部门,相应的绩效考核完善程度不同。绩效考核最基本的是要遵循公平、公正的原则,对机关人员考核虽然是根据部门进行,但是具体的考核内容缺乏细化、量化,没有针对性,缺乏和各部门具体工作相结合,部门之间考核标准缺乏差异,在某种程度上来说,部门不同,根据相同的考核标准不应该具有可比性,不能完全反应不同部门机关人员的工作业绩及能力,不公平现象随处可见。

(2)对企业管理人员激励强度不大企业改革不断深入,传统的平均主义,吃大锅饭的现象显然已经被打破,管理者受到一定程度的重视,企业也在不断探索各种绩效考核办法以激励相关的管理人员,但是,高层次的管理人员与机关员工的收入差距仍然太小,激发不起管理人员管理的积极性,激励方式过于单一,强度不大是目前对管理人员绩效考核问题之一。

(3)考核指标不具有系统性,周期太长油田企业对机关人员的考核基本使用“德、勤、能、绩”的指标,指标设计过于简单,缺乏科学性和系统性,各个部门考核重点不明确,难以量化,主观性较大。此外,考核周期过长,这样容易产生近因效应,而且很容易会让机关员工降低关注度,不利于考核结果的公正性,很多油田企业都是半年甚至一年才考核一次,很多员工的工作情况只能进行模糊评价。

3 构建油田企业员工的绩效考核制度

构建油田企业员工的绩效考核制度要根据员工不同的工作岗位内容、关键的绩效因素及工作的重要性来分配权重。

(1)选择合适的绩效考核办法通过上下级、部门之间、同事等对个体的多维度评价,总结所有评价者的建议,形成全视角的反馈体系,得出全面的的评价结果,这种方法被称为360度考核法;目标管理法也是油田企业的绩效考核重要方式,是通过一级一级分解目标,企业的整体目标被逐渐分解到各个部门、各个级别最后到个人,此外,年度目标被分解为最终的月目标;关键指标法是根据不同员工岗位职责特征提炼出绩效考核的关键指标,这一关键指标还应有效衡量企业的战略实施情况。

油田企业的人力资源部门应该综合运用各种考核办法,比如,对高层管理人员的绩效考核就可以使用360度考核与目标管理法相结合的方式,例如,采油区的经理,可以将其最终的考核指标定为产量、基础工作及成本。当然,工作内容及部门不同,相应的指标也是不同的。

(2)绩效考核的组织实施首先,绩效考核中首先要明确界定考核的对象,例如,人事部门,财务部门,后勤部门,工会等;其次,要编制科学的绩效考核方案,根据时间制定系统的考核计划,可以进行部门试点,发现并纠正问题,最终获得企业全体员工的认同;再次,保证数据来源真实准确,绩效考核可以通过考勤,抽查等办法记录真实的数据;最后,根据真实的数据资料,根据相关的考核标准由专门人员进行填表,然后分析汇总,使用概率论及统计法进行整理得出最终结果。

4 结语

根据油田企业的工作岗位特点,进行绩效考核时要选择具有代表性的指标,在权重分配方面运用恰当的赋值方法,这样才能使绩效考核更合理科学。

参考文献

[1]蒋丽春,浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策[J].中国集体经济,2010,(18).

[2]黄志勇,刍议企业应收账款绩效考核指标[J].财经界(学术版),2010,(04).

变了味儿的年度考核 篇8

教师年度考核实施伊始，笔者是东北一所中学里的校长。对这样一个前所未有的全国普遍实行的虽由省里统一制定标准但全国大体规格一致的“考核办法及标准”，从上到下甚为重视，在具体的操作过程中可谓小心翼翼、严格执“法”。为此，在年度考核实施的最初一两年，考核的结果比较真实地反映了每个人在工作中的实际状况。

但是，随着年度考核的年年进行，也逐渐暴露出了许多问题：如年年评为优秀的总是集中为几个人。虽经岗位的变动，工作的态度及量上有所变化，但从“质”上说变化并不大。如此这般难以达到调动教师积极性之目的，年度考核该如何进行下去?正当为此事烦恼之际，上级教育主管部门又给年度考核增加了“重量”：在评职晋级的条件中增加了一项硬指标，即在任现职时必须有一次是年度考核“优秀”(有的省市近三年或近五年以内)才能申报上一级职称的评定。新政策的出台，促使各学校重新思考这个“年度考核”的操作方法。

出人意料的是，几乎所有的学校好像都不约而同地明白了在这种情况下应如何操作年度考核的问题。笔者所管理的学校的做法和其他学校大同小异：将第二年最有希望晋级的教师按年龄列成一个名单，然后采取不晋级的礼让晋级的，希望小的礼让希望大的，年轻的礼让年纪大的，科任教师礼让班主任，贡献小的礼让贡献大的等相互礼让的“人道主义”的思想工作方式来评定“优秀”。这种以“仁”为本的考核方式得到了绝大多数教师的理解和支持，为此，年年考核虽也有些人不太舒心，但大体上也都过得去，没有出现什么大的问题。

2002年来到南方以后，年度考核还是要年年搞。相比东北而言，只是没有了“评定职称必须是在任现职时有一次是年度考核‘优秀’才能申报”的规定，但是增加了“年度考核为优秀的，年终可得工资的百分之三十的奖金”的项目，还有一个不同的是，笔者来到南方以后又成了一名普通教师，这使我可以从另一个角度来体味评上优秀和没有评上优秀的不同心理感受；可以从另一个角度来审视年度考核这个持续这么多年的“大事情”。

看看教师每年考核过后的反应：评上优秀者，一般都是默不作声的；没有评上优秀的，表现各异。不求上进者，明知无论怎么评“优秀”也与自己无缘。所以就抱着无所谓的态度对待考评；着急评职晋级者，迫切希望有个“优秀”来增加晋级的砝码，所以评上了“优秀”就欣喜若狂，评不上“优秀”就满腹牢骚；积极上进者，希望自己的辛勤工作能得到领导和群众的肯定，所以评上了“优秀”就充满自信，就如愿以偿，评不上“优秀”就觉得考评不公平、是非颠倒……

不满的情绪表现的形式也不尽相同，有的情郁于中，怨恨埋于心，呈“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”之态势；有的一两个好友在秘密交谈，倾诉愤懑之情；有的三五成群或窃窃私语、或嬉笑怒骂，发泄不满情绪；有的则大声疾呼，抨击时弊；更有甚者则是大哭大闹……

最后还要看一下封建制家长式的学校管理体制下的年度考核的内幕：层层述职、层层推荐优秀候选人的所谓民主的形式过后，就是考核小组的集中，这个集中的实质就是集中到一个人——校长。谁是优秀，校长一个人搞定，不管是否候选人，不管功绩如何，这是目前绝大多数学校所共有的弊端。在这种考核操作制度下的“优秀”不外乎是这样几种人：其一是在各方面均表现很突出的人，但此种人毕竟是凤毛麟角；其二是工作能力及实绩说差不差，但绝不是突出者，他们获得“优秀”的最关键的一点是“会来事”，是经常围在领导的身前身后，在领导眼中是“红人”的人，这部分人是“优秀”中的绝大多数；其三是值得同情者，这些人工作没多大成绩，但一直勤勤恳恳，多年或一直都没有被评为优秀，此种情况每次都有，但为数不多；其四是上次评优闹事或找领导理论的人，因为他们的“闹”或“理论”并不是无理取闹，所以这一次的考核就是“优”，此类情况也为数不多，但也每次都有……

进行年度考核的初衷是鼓励先进鞭策后进，充分调动教师的工作积极性。但是，自从年度考核与每个人的切身利益挂钩以后，它就明显地具有了不同的含义和使命；它就成了不同人利用它达到不同目的的工具。

员工年度考核个人总结 篇9

在工作这一方面，由于我刚来公司的时候还不熟悉公司里面的业务和操作流程，所以我只能先跟着自己的部门组长好好地学习了一阵子，等到了我把基础的工作掌握了之后，我才开始独立地去完成自己的工作任务了。要说我这个人有什么优点的话，那我想了半天也没想出什么比较特别的，唯独我在学习这一方面还是比较有耐心的，毕竟我还只是一名毕业离校不久的大学生，所以我的学习能力和接受能力还是比较强的，尽管工作经验不多，可慢慢积累起来还是比较容易的。工作了这么一段时间，我对于自己的工作产生了不少的心得，首先是工作效率要迅速提高起来，其次就是要调整好自己的状态以及多和周围的同事进行沟通和交流。

为了能快速提高自己的工作效率，我专门在闲暇之际去学习和工作有关的知识，例如参加一些讲座和培训，还会在网上看一些名师的讲解，这对于我的工作开展有着不小的帮助。此外在工作的时候保持良好的精神状态是十分重要的，不然很容易就在工作中出现问题。早期我就因为个人的疏忽，导致我在工作的时候出现了一些失误，我也因此被领导给批评过不少次，这极大加深了我对自己工作的认知。工作的时候，是需要我们集中精神的，所以有时候也会感到枯燥，所以得时刻调整好自己的心态，像我就会在下班之后回到家里进行锻炼一番，借此增强自身的身体素质，同时也通过健身来增加自己的幸福感，总之，这是一种很有效果的办法。

员工年度考核个人总结 篇10

在过去的一年工作当中，我是感觉自己有非常大的提高，现在还是应该要去调整好工作当中的细节，这是我我应该要去做好的，我和周围的同事相处的不错，这对我有着很大的意义，这段时间的工作当中，我确实在业务方面积累了不少，总的来讲我在工作当中还是做的比较认真的，我真确的感受到了这一点，我在过去一年的工作当中履行自己的职责，服从公司的安排，每次有工作的时候我都是非常的积极，我现在还是感觉这对我是很有动力的，能够在这个过程当中有所锻炼，在工作当中我和周围的同事虚心学习，这对我业务能力是一个非常大的磨砺，我也在不知不觉当中体会到了这一点。

在各方面提高自己的综合素养，这对我是一件很有意义的事情，只有先把自己分内的事情做好，才能够继续调整好状态，影响到周围的同事，现在我也是通过自己的努力完成好了一些工作，我需要为自己的工作负责，我也感激上级领导对我的关照，我也是感觉非常的有动力，这对我还是很有动力的一件事情，总结过去的一年当中，我还是有些不足的地方，虽然取得了一些成绩，可是依然是存在了一些不足，总结来讲我还是缺少经验，确实还是很多事情需要去做好的，也是因为自己缺少工作经验，所以才有很多的事情做的不是很好，确实感觉非常的有压力，这不是我想要看到的结果，我的事情也是比较多的，所以在这一点上面我需要做出相关的职责。

员工年度工作考核表 篇11

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

员工年度工作考核表 篇12

关键词：工作分析,电力企业,员工,绩效考核流程

电力企业是我国的基础行业, 其在我国电力供应中发挥着重要的作用, 是电力安全供应的重要保障, 电力企业内部员工的管理对整个企业的良好运行具有很大的影响。同时, 也直接关系到了电力企业的日常发展水平及整体运营质量。

近年来, 虽然国内一直在对电力进行深化改革, 但是从实际情况来看, 电力企业员工绩效考核分析还存在很多问题, 电力企业负责人要结合电力企业的实际发展背景, 重视企业员工绩效考核, 以达到良好的绩效考核效果, 提高电力企业的市场竞争力。下面对员工绩效考核过程中存在的问题进行详细地分析。

一、目前电力企业内员工的绩效考核存在的问题

1. 绩效考核评估指标不合理

部分电力企业过度重视经济效益, 没有认识到绩效考核的重要性, 不注重结合企业实际运营背景, 建立完善的考核标准, 使绩效考核过程中, 没有完整、全面的指标作为依托。而指标选择过程中也存在较大差异。一些电力企业只对那些最能代表员工业绩, 单一的标准对员工进行评估。每一个员工的实际工作都是立体性的, 包含很多任务, 借助单一指标对绩效进行考评, 很难得出准确的评定结果, 也无法真实地反映出电力企业员工的综合能力。同时, 如果电力企业的绩效考核指标过于单一, 就可能使广大员工只对这种单一指标比较重视, 不注重对自己进行立体性约束。例如, 电力市场营销人员绩效评估表格, 过度注重营销结果, 将会对客户服务和优质客户保有率等重要指标进行忽略, 不利于市场开拓, 也造成绩效的评估缺乏准确性, 还可能对员工的行为进行误导, 使其偏离企业目标。此外, 如果绩效评估的指标有太过复杂的数量, 会增加绩效评估人员的工作压力, 也很难立足于全局, 借助各项指标权重对绩效进行合理区分。

2. 缺乏明确的绩效标准

很多电力企业对员工绩效进行考核时, 并没有结合企业实际发展情况, 制定完善的绩效考核标准, 使其在实际考核过程中比较盲目, 缺乏客观性。同时, 定量判断和定性判断失衡, 使评选结果缺乏说服力, 很难得到电力企业员工的广泛认可。以主观评价为例, 普遍以差、中、好3个等级进行评价, 具体的评价过程和评价意见缺乏详细的描述标准, 这就可能在实际的操作中, 把一些不是很突出的员工评为优秀。

3. 绩效指标应用可操作性不强。

员工绩效评定指标的选择问题是电力企业员工管理过程中的重点内容。很多电力企业不只是完成工作的情况, 也就是效率、质量和数量方面对员工绩效进行衡量, 还从思想政治和工作的态度等方面进行衡量。这一思路是正确的, 但是很多电力企业缺乏对绩效考核指标体系可操作性的考虑。比如, 对工作中责任心比较强这一指标, 就很难有明确的操作性, 无法确定如何使工作责任心很强。电力企业在员工绩效评定中要对其进行升级和改进。

4. 考核定位模糊, 缺乏实用性。

电力企业绩效考核中离不开考核定位。对考核进行定位, 实质是通过考核解决电力企业管理、运营和发展过程中的实际性问题。考核定位与考核的具体实施效果具有直接相关性, 其在具体实践中也存在很大差异。考核定位模糊的根源是其在具体实践中缺乏目的性, 不明白电力企业对员工进行绩效考核的根本目的是什么, 过于注重形式, 考核的时候有很大动静, 结束后并没有对绩效进行反馈, 也没有实际进行应用, 考核成为一种形式, 这对员工的积极性有很大的阻碍。

二、结语工作分析的电力企业绩效考核流程的建构

1. 明确考核目标

相关负责人要结合电力企业的实际发展背景, 从以下几个方面对电力企业员工绩效考核工作进行严格落实。

(1) 结合电力企业的实际运营发展情况, 制定完善的绩效考核标准。该标准中, 对考核的具体目标进行定位和明确, 力求简单, 使其更容易被员工接受、认可和执行, 达到良好的绩效考核效果。

(2) 对考核目标进行量化, 借助具体的信息和数据等, 对具体考核情况进行判定。有效避免考核目标过于片面和单一。

(3) 注重考核目标的科学性和合理性。结合电力企业员工的实际情况, 对考核目标进行合理制定, 使企业员工经过努力之后, 就能够达到预期的目标。

(4) 相关负责人要结合电力企业的实际发展背景, 保证考核目标的明确性和可行性, 并且其能够被证明和观察。

(5) 考核目标制定过程中, 也要强调时间的重要性。目标要有时间限制, 目标需要体现出时限性, 不然工作的延期就代表低效率, 不利于电力企业的快速发展, 及各项资源的合理配置, 将会对电力企业未来发展产生很大制约。

2. 确定电力企业各环节的工作宗旨和职责

(1) 立足于电力企业运营和发展的全局, 对企业宗旨进行明确, 既要了解电力企业的社会定位, 也要提高对其市场目标的认知度。

(2) 立足于电力企业运营和发展全局, 对部门宗旨进行明确和确定, 使其在电力企业整体运营中处于良性的定位及发展状态。

(3) 结合电力企业实际运营和管理背景, 明确界定部门职责, 并明确部门工作的范围与职责的边界。

(4) 明确界定电力企业员工的岗位职责, 结合实际管理背景, 对部门的分工进行细化, 并对具体工作流程进行分解, 提高对岗位职责的认知度。岗位职责即在其位谋其政, 企业员工需要对岗位承担相应的责任, 更要具备能够胜任该岗位的素质和技能, 并明确岗位的具体考核内容。

在工作分析的基础上进行职责划分, 然后对电力企业员工的具体绩效考核目标进行构建。目标的构建框架是有既定的流程的。绩效考核人员要对电力企业的发展全局进行把控, 按照从上到下的顺序对目标进行分级构建。同时, 不同的部门也要由其各自的目标。以下为目标具体分解流程:

(1) 不同部门以电力企业的整体目标为依据, 对年度部门目标进行制定。

(2) 部门内部要将目标进行分解, 对各个小组的年度和季度目标进行规划和确定, 并制定具体的实施方案。

(3) 目标分解过程中, 要保证其与具体工作的紧密相连性, 确保后期的绩效监控及考核效果。

3. 制定科学合理的绩效考核标准

将电力企业绩效考核工作分为可量化合不可量化两种, 然后进行工作分析。

(1) 可量化工作可以将电力行业的平均水平作为横向参考指标, 也可以将以前同期水平作为纵向参考指标, 从而准确设定定额, 以定量指标为载体, 对具体考核工作进行落实。如果, 定量指标缺乏, 要借助相对指标对其进行替代, 并与以前同期水平或工作计划进行对比, 以保证评价过程和结果的客观性, 避免评价过程过于模糊和主观。

(2) 无法借助定量指标对不可量化指标进行考核。但是, 不可量化工作完成时间比较明确, 也就是时间节点, 对这些工作进行考虑时可以从实践角度出发开展考核。

4. 绩效考核指标

(1) 业绩考核类指标, 工作质量和进度是该背景下的重要考察指标和要素。不管是电力企业内的哪个部门, 都对这两个指标有要求, 不同的只是评定方法的不同。

(2) 技能类的指标。可以是基本的能力, 也可以是人际交往能力。前者可以具化为业务能力、文化程度和岗位经验, 后者可以具化为表达能力等。

(3) 态度类的指标, 主要是纪律、协作、积极与责任心等。

(4) 工作的强度指标, 这一指标除工作量的饱满度外, 还需要包含工作的环境, 这对位于特殊岗位的员工积极性有很大帮助。

5. 反馈和分析考核结果

该环节要重点展示企业对员工的要求和期望。同时, 也要明确员工在下一考评周期内的具体计划, 制定出具体的培训方案。也要在该环节中为员工提供指导和帮助, 并提出可行性建议。而反馈的具体形式和方法是组反馈表。该表格中要包括具体的考核指标评价等级以及综合的得分。反馈面谈也是非常重要的环节。该环节中, 要为主管和下属构建良好的沟通互动关系, 使其能够结合评估结果, 进行自我反思, 并找出没有完成目标的原因, 提出具体的改进方法和策略, 为电力企业后期各项工作的开展奠定良好的基础。

结语

综上所述, 基于工作分析的电力企业绩效考核流程分析具有重要的意义, 需要引起相关人员的重视, 不断对其进行改进和完善, 切实发挥出绩效考核的作用, 充分调动电力企业员工的积极性, 促进整个企业的发展。

参考文献

[1]刘雪.基于工作分析的电力企业员工绩效考核流程分析[J].江苏商论, 2009 (11) :125-126.

[2]宋校予.基于工作分析的绩效考核体系研究[J].工业, 2016 (1) :278-279.

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