公司营销管理分析案例

公司营销管理分析案例（精选8篇）

公司营销管理分析案例 篇1

姓名：潘旋

班级：贸合141 学号：149104167

摘 要

苹果电脑公司总裁兼CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)宣布iPhone正式发布后的一番妙语连珠：“我们重新发明了电话……”。这标志着手机革命进入一个新时代，手机功能变得越来越强大。iPhone将彻底刷新手机的概念，具有目前其他手机无法比拟的强大功能。2010年9月25日，iPhone手机正式在中国内地发售。着实引发了一股“苹果热”的潮流，本文用过介绍苹果公司及手机行业市场状况，分析了苹果公司新产品iPhone手机的目标市场选择和产品定位，指出了苹果公司及iPhone的主要竞争优势。然后，通过对苹果公司营销渠道介绍以及根据公司的组织结构和营销信息管理系统的特点，确立了公司对iPhone产品的营销渠道的选择和营销对策，并通过制定合理严密的零售运营和客户关系管理的制度及政策，使iPhone上市推广计划能够得到有效地执行和对执行结果合理及时的考评、控制及更新，为iPhone的市场推广得以成功奠定了良好的基础；更为苹果公司市场营销工作提供了有价值的参考和建议。

【关键字】 苹果；iPhone；营销；对策

企业背景公司简介

苹果公司，原称苹果电脑公司，总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数码音乐播放器、iTunes音乐商店和iPhone手机，它在高科技企业中以创新而闻名。2007年1月9日，苹果电脑公司更名为苹果公司。

苹果公司（Apple）由乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976年4月1日创立。总部位于美国加里福尼亚丘珀蒂诺市，是在硅谷的中心地带。1975年春天，AppleⅠ由Wozon设计，并被Byte的电脑商店购买了50台当时售价为666.66美元的AppleⅠ。1976年，Woz完成了AppleⅡ的设计。

1977年苹果正式注册成为公司，并启用了沿用至今的新苹果标志。同时，苹果也获得了第一笔投资——Mike Markkula的92000美元。

1978年，苹果准备股票上市，施乐公司预购了苹果100万美元的股票，并允许苹果工程师们研究早已被施乐视为垃圾的PARC操作系统的图形界面。但苹果的工程师化腐朽为神奇，并将图形界面带进了一个崭新的时空。

苹果公司专门从事开发、制造、销售个人电脑、服务器、外围设备、计算机软件、联机服务及个人数字式辅助设备。是1995全球第三大个人电脑供应商，位居当年“世界百大信息技术公司”排行榜第11位，“世界软件厂商最大50家”第25位。94、95在全球多媒体市场占有率高踞榜首。

苹果公司的SWOT分析

STRENGTH: 苹果公司的成功不言而喻。iPod音乐播放器的销售商已使第二季度的销售利润增至320美元（2005年6月）。其良好的品牌形象也增加了旗下的Macintosh电脑（苹果公司于1984年推出的一种微型计算机）的销售量。这样iPod让苹果公司获得了一整个系列的新人群购买苹果旗下的其他部分产品。另外苹果笔记本产品的销售也很好，占了苹果公司收入的很大部分。

品牌很重要！苹果是世界上最成功、最健康的IT品牌之一，有着众多忠诚的客户热衷于追捧这个品牌。如此强大的忠诚度意味着苹果公司不仅可以吸引新的顾客，它还能让他们成为“回头客”。他们购买更多的产品或服务，而且公司也有机会引导他们购买其新产品，比如说iPod。Weakness：

据报道，苹果出品的iPodNano的屏幕可能损坏。公司已经声明有一批产品的屏幕在包装中就已损坏，现在公司正在召回这批损坏产品。先前的iPod产品的电池也有问题，这又让公司为顾客免费更换电池板。

这迫使苹果增加销售音乐下载文件的价格，从音乐产业本身。很多这类的公司在销售iTunes上所赚的钱比销售原先的CD要多得多。苹果公司出售了大约2千2百万台iPod播放器并通过它旗下的音乐商店出售了5亿多首歌曲。这个数目占全美合法下载的音乐总数的82%。苹果公司很坚决，但是一旦它对音乐制作人屈服的话，这将成为该公司的一个商业弱势。

2005上半年，苹果公司宣布解除与长期战略伙伴、其芯片供应商——IBM的合作关系，转而向Intel投出橄榄枝。一些业界专家认为这种摇摆可能会使苹果的消费者感到困惑。Opportunities：

苹果可以将它的iTunes和音乐播放器技术研发成手机的形式。Rokr手机就是由Motorola公司生产的。它拥有着彩色屏幕，立体声扬声器和先进的摄像系统。用于这款手机的音乐商店模式已被开发，这样用户可以管理储存在手机上的音乐。音乐下载可以通过一个USB数据线，而且有软件可以在有电话打进来的时候暂停播放音乐。新技术和战略联盟给了苹果新的机遇。

为了方便听众，播客（可下载的广播）可以从因特网下载，然后在iPod和其他MP3设备中回放。听众可以免费订阅播客，这样最终的收益将从订阅费用和其他下载资源的销售中而来。

Threats：

对于苹果这样的IT公司，最大的威胁莫过于技术领域高水准的竞争。苹果公司一直为了维持它的有竞争力的位置，苹果也一直重视产品研发和市场。iPod和苹果Mac机的受需求量是很重要的，可是一旦经济衰退，需求量必将受到影响而下降。

另外，在这个不断创新和快速IT消费品市场，产品的替代品效应很高。今天是iPod和MP3主宰的时代，但是昨天还是CD，DAT，以及Vinyl的天下。明天的技术必将大相径庭。无线技术可能会取代今天对有形音乐播放器的需求。在2005年，苹果在一场强制博客博主提供预先透露的苹果新产品的信息来源的诉讼中胜出。怀疑是苹果自己的员工泄露了关于他们新产品—Asteroid的机密信息。被起诉的三个当事人都拥有自己的网站，是苹果产品的忠实爱好者。这些博客出现在他们网站上，他们已经被勒令声明这些信息的出处。这个判决商业机密远比公民的言论自由权更重要。苹果对伤害它的利益的机密泄露的预防很薄弱。

苹果公司的STP分析

1、市场细分(Segmentation)市场细分的标准有地理因素、人口因素、心里因素、行为因素。iPhone目前已经在全球90个国家销售，有超过180家运营商给予支持，按照地理因素市场细分iPhone市场可以分为美国市场、中国市场、印度市场及其它国家市场。而iPhone作为一款智能手机，我们也可以用人口因素和行为因素做标准来进行市场细分：

（1）商务型：年龄主要集中在30至45之间的职场用户。群体特点是拥有稳定的收入，具备对各价位智能手机的购买能力。他们是商业社会中最重要的群体之一，他们处于企业的中上层，日常工作繁忙，经常出差出国。所以，首先，他们对手机通话及数据传输的连续性及质量有要求；其次，手机也承载了其大部分的重要数据，所以，对安全性保密性要求高；最后，他们需要随时随地处理各种文件，对手机办公的依赖程度高。所以商务型手机应该帮助用户既能实现快速而顺畅的沟通，又能高效地完成商务活动。

（2）娱乐型：以学生群体和年轻的上班族为主。群体特点是年龄相对于商务型较下，经济能力较弱。他们使用手机已经不仅仅是通讯用了,录音,照相,摄像,游戏,上网等等功能更为他们所青睐，他们推崇时尚，重视手机的娱乐性。所以他们对手机的要求主要是：价格合理，设计时尚，功能多样，娱乐性强。（3）开发型：手机市场中比例较小的消费者群体，年龄主要是20－30之间，IT相关行业工作者或手机发烧友。这类消费者的特点是，对手机有极大的探索热情，会使用手机绝大部分功能，尽可能地开发自己手机的潜力，包括为开源的手机系统写软件。

2、目标市场(Targeting)iPhone采用密集式市场差异性营销策略，在不同时间用同一款产品征服了追求时尚、对科技高度敏感的群体。

从iPhone的现有外观和功能看，苹果公司一直将时尚一族的年轻人作为主要的目标顾客。年轻人对通讯产品功能、外形有着非常高的诉求，比如多媒体应用、网络浏览等。iPhone手机有着时尚的外形、触摸屏，还整合了苹果iPod播放器的itunes网上下载软件。可以看出iPhone要以购买、喜欢ipod的年轻消费者为首要受众；另外iPhone也是针对商务人士而开发的手机。商务人士更加看重手机的功能，比如文档处理、邮件收发等功能。因此商务人士对iPhone手机的次要受众。；除此之外，iPhone从价格上可以明显显现出的特点是，它是一款高端手机产品。定以市场较高的价格，针对市场中对价格不敏感的群体，满足追逐时尚潮流的人群；最后，给予美国市场的iPhone，其中一个非常重要的目标群体是，视频爱好者。

并且iPhone现在的主要市场是本土美国，然而从长远来看，智能手机的未来市场在中国和印度，苹果若想占据全球领先地位，就必须在发达经济体和新兴经济体均获得成功，需要采用双重商业模式。

3、市场定位(Positioning)iPhone把自己定位于凝聚高科技的时尚智能通讯产品。在智能通讯市场上，代表了科技的最前沿。拥有iPhone，就是拥有了时尚。而iPhone具备的不断创新的特性，更是能一直吸引对苹果有品牌忠诚的消费群体。

苹果iPhone的市场定位战略有形象差异化战略、人员差异化战略、服务差异化战略和产品差异化战略。

（1）形象差异化战略

苹果iPhone的品牌代言人：乔布斯，他把自己塑造成了“反传统”的斗士，他那种几乎不变的牛仔裤和黑色高领衫，不仅给人以一种酷、嬉皮、反叛的感觉，而且还把这种形象延伸至苹果品牌。

（2）人员差异化战略

营销的核心是情歌经济。乔布斯认为“情感的经济”将取代“理性的经济”，创新跟研发资金的多少没有关系，关键是你所拥有的人，你如何领导他们创新，以及你对创新的理解。

（3）服务差异化战略

设计酷体验。苹果在iPhone品牌塑造上，不采用传统的硬性营销手段而更倾向于柔性的体验制造，公司强调让消费者参与到营销活动中，苹果iPhone在全世界拥有众多粉丝，他们开设有自己的网站，甚至出版自己的杂志来参与到iPhone营销活动中。

（4）产品差异化战略

优秀的产品。苹果iPhone不等同于其它智能手机，它拥有其它智能手机的基本性能，但是也有其它智能手机所不具备的高端性能，并且它的创新性是无与伦比，比如iPhone没有键盘，而是创新地引入了多点触摸（Multi-touch）触摸屏界面，在操作性上与其他品牌的手机相比占有领先地位。苹果公司4P分析

<一>产品组合

在苹果公司的传奇发展历程中，诞生了宝库电脑品牌iMAC，数字视听品牌iPod，数字音乐品牌iTunes，智能手机品牌iPhone，以及平板电脑品牌iPad在内的众多知名品牌，苹果公司从一个专业的电脑生产商，逐渐转变成为一家融合消费电子的IT巨无霸，苹果以非凡的创新精神打造了一个以“i”字开头的数字产品王国，而最为灵魂人物的穷啊不死，却面临病痛折磨。乔布斯的健康问题关系着苹果的未来。<二>产品定价

Ipod问世5年来，从只有一个型号的单一产品逐渐发展为具有不同档次的多种型号的完善系列，最初的ipod采用微硬盘技术的大容量数字播放器，经过几年的更新升级，ipod的容量已经从最初的5g扩大到现在最高的80g，产品累心也扩展成为ipod，ipodtouch，itunes三大类，每类中一举容量和外形亚瑟不同分出数十种产品，2000年初苹果公司发出itunes不放然见是ipod产品在电脑平台上的配套软件，2003年苹果公司在这套软件的基础上退出了itunes数字音乐商店，用户可直接从上面付费下载音乐，并传输到ipod，与一般产品的考低价和降价占领市场不同，ipod产品金人的销售奇迹是建立在高价位和高端产品集合粗制撒谎女个的，2001年产品最初上市，刚刚尽力了“911”恐怖袭击的美国人，还在被笼罩在国家和自身安全的恐怖和担忧之中，美国高科技电子产业和娱乐都受到冲击。这款产品虽然与当时普及采用尚存技术、容量只有128MB和256MB的普通MP3相比，具有5g的超大容量和很高的性能优势，但399美元的高价位却不被市场看好，甚至有批评人士戏称ipod“Idiot in our pricing”的缩写。

导致最初的ipod定价如此之高的原因主要是微硬盘技术的采用，2004年微硬盘技术还处于刚刚成熟的阶段成本已经能够相对普及的闪存技术高昂的多，而多大1g以上的内存储两却铃铛是的闪存技术望成莫及，高容量和高价格决定了ipod针对的消费主体不会是一般大众，而是针对音乐发烧友和苹果产品的爱好者，对于前者而言，能储存数千首歌，音质与cd播放器几乎相同的，ipod不仅远比传统的MP3更能满足其音乐的希求，而且相对小巧的体积和不同附带任何碟片灬卡带的渐变特新也比当时任然流星的cd播放器灬卡带随身听更具吸引力，对于后者，苹果这个品牌的巨大号召力和吸引力，当年年底，ipod上市50天，销售12500可以说明取得了非常成功的销售业绩，为其六年后iphone产品的销售打下了晾好的基础，这是当初这些批评ipod定价过高的人士没有想到的。品牌分销方式

Apple store零售店：这种零售店的运行模式几乎违反了销售的基本准则，店内的服务人员只会与消费者交流产品的巧妙用法，就像在和朋友谈心，却很少游说客户立刻购买。事实上，据资料显示，苹果目前的300多家里零售店收入占苹果公司收入的20%，可见这类自营店的模式无疑是非常成功的。

网店：这里的网店指的不是淘宝这类的分销类网上销售，而是苹果自己建立的官方网站上进行的销售模式。事实上，无论你是苹果电脑的用户还是iPod和iPhoto的用户，大多数的更新都会在苹果的官方网上进行，所以作为一个苹果的用户，看到苹果那么多炫目的其他产品或者是配件很难不动心，加之其简单便利的网购流程，几个简单的点击就会使客户的钞票落入苹果的口袋。Apple Store在线商店现可为全国80多个城市提供送货服务，无需额外付费。产品更新迅速、种类齐全、网店界面直观、购买流程简单、送货服务方便，这就是苹果网店成功的原因。

人员销售：基于苹果电脑在图形处理，核心频率和顶点处理单元、象素渲染流水线上的巨大优势，几乎美国所有的广告公司，如奥美，麦肯，李奥贝纳等都在使用它的电脑进行制作。所以对于这些固定的大客户，苹果公司设置了大量的办事处与分公司，在公司营销中心的统一管理调配下，为这些客户服务，并同时开发相关区域内的新客户。

代理商：相对于人员销售而言，代理商对于苹果的作用是将其产品推向更广大的普通消费者，随着乔布斯的回归和苹果Ipod系列产品的推出，苹果除了专业领域的客户以外，更是在广大普通用户中开阔了新的市场。

优质经销商APR：作为经销商，苹果给予他们的独有的经销权力，良好的利润，产品培训和促销支持使他们在销售环节上更有优势。苹果的营销策略

1、采用“饥饿营销”和“病毒营销”

2、运用“拉式营销”和“推式营销”

“饥饿营销”是指商品提供者有意降低产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求的假象、维持商品较高的售价和利润率的目的。还有苹果公司每次推出新产品时总会大势宣传，使人渴望和期待着新产品的问世。

iPhone手机身上，苹果把其在iMac电脑和iPod音乐播放器上修炼已久的“饥饿营销”推向了一个新的高度

苹果公司就采用了严密的保密制度,这样就控制了饥饿的强度。苹果让消费者和媒体对其信息极度渴望——从对于新产品外观工业设计的臆想和猜想到其商业模式的实施。

当新品推出后，由于用户的饥饿感被引爆，iPhone在开始销售的一周内已启用了100万部。这是苹果公司计划内的销售计划，实际上只用了6天时间就实现了在这个目标。

在销售渠道上也“饥饿”不堪，而用户一次次上演了排队等待的盛况。没有哪一个品牌﹑哪一个型号的电子产品会得到如此高密度的关注

病毒营销：通过用户的口碑宣传网络，信息像病毒一样传播和扩散，利用快速复制的方式传向数以千计的﹑数以万计的受众。也就是说，通过提供有价值的产品或服务，“让大家告诉大家”，通过别人为你宣传，起到“营销杠杆”的作用。在互联网上，这种“口碑传播”更为方便。由于这种传播是用户之间自发进行的，因此几乎是不需要费用的网络营销手段。

苹果很好地利用了其忠实“粉丝”对其新产品资料的强烈需求作为新产品营销活动的带动者，iMac和iPod已经为苹果攒了足够的“粉丝”基础，从而带动潜在消费者的关注热情。iPhone推出是这样的，iPad的出现也同样如此。具有出如此高的品牌忠诚度，也是竞争对手难以望其项背的。拉式推销

拉式策略是企业针对最终消费者展开广告攻势，把产品信息介绍给目标市场的消费者，使人产生强烈的购买欲望，形成急切的市场需求，然后“拉引”中间商纷纷要求经销这种产品。

例如 iTunes和iPod的无缝连接为公司带来了巨大的利润，iTunes音乐商店的成功运行，以合法下载各种音乐，以及其尖端的便携式音乐播放器特性，结果致使iPod的销量直线上升 推式营销

推式营销是利用推销人员与中间商促销，建立同目标顾客的沟通渠道，向其直接传达相关信息，用来促进销售的策略。这一策略需利用大量的推销人员推销产品，它适用于生产者和中间商对产品前景看法一致的产品。推式策略风险小、推销周期短、资金回收快，但其前提条件是须有中间商的共识和配合。例如，百思买在线就有一个版块名为“iPad和Tablet PCs”。它们的位置很独特，而且都是单独摆放的。苹果公司喜欢零售商把他们的产品作为独特的种类来销售，而不是把他们的产品肩并肩地和竞争对手的产品放在一起，无论在商店货架还是在线商店都是如此。而且商家也非常愿意这样做。

总结

对于每件产品来说，只有不断地改良，不断地创新，才能避免被市场淘汰的命运。宣传并不是获得长期成功或发展的关键，产品开发与创新才是硬道理。而苹果正是秉承着创新这一理念，不断地否定自己，不断地推陈出新，在IT这一个竞争激烈的领域里占据着一席之地。第一，技术进步和需求复杂化不断地推动创新的革命，与此同时也带来了产品和产业的融合。我们很难将移动电话定位于通讯产品，其身上融合了家电、通讯、计算机、娱乐等行业的先进技术。而苹果的差异化组合迎合并进一步推动了这种融合。站在市场前面引导市场是苹果成功的关键。第二，在战术上，苹果从两个角度与竞争对手拉开了距离。苹果持续的技术创新使自己始终处于行业领先地位，苹果的差异化组合形成的模仿障碍把对手挡在了后面，使自己的领先地位得以保持，为自己争取到了获取价值和开展下一轮竞争的时间。第三，不断创新和与对手的时间差，还为苹果公司争取到了培养消费群体，巩固其品牌影响力的机会。接受了苹果品牌精神的消费群体成为苹果品牌的一个有机成份，推动并保护苹果的创新和竞争。苹果不再是一个公司，它已经成为一种需求。最后，苹果公司在中国市场上，需要对运营模式以及市场策略重新定位和把握，以便自身更好地发展。

你 的 时 间 有 限，所 以不 要 为 别 人 而 活。不 要 被 教 条 所 限，不 要 活 在 别 人 的 观 念 里。最 重 要 的 是，勇 敢 的 去 追 随 自 己 的 心 灵 和 直 觉，只 有 自 己 的 心 灵 和 直 觉 才 知 道 你 自 己 的 真 实 想 法，其 他 一 切 都 是 次 要。

公司营销管理分析案例 篇2

关键词：战略管理,集成电路,环境分析

战略作为企业整体在未来中长期如何运作的一种综合性表述, 其重点不在于看清企业目前是什么样, 而在于看清企业本身的特质以及企业将来成为什么样。使命是企业存在于社会的价值与意义, 是企业战略得到制定的内在依据。有效地定义企业的任务及目的是制定任何战略计划的出发点。

一、明确使命目标:勾画未来蓝图

在WM公司成立初期, 以振兴中国集成电路产业为目标, 但在战略实施的阶段, 出现了行动与资源部署与企业整体战略目标不一致, 研发的创新、营销能力等这些对打造企业核心竞争力的方面未能得到保证。公司成立的前5年未能取得期望中的发展;近8年是WM公司发展期, WM公司将公司的愿景定位为:成为中国领先的集成电路设计公司。这些年, 一直以此为目标, 在股东动荡期间, 认同此价值观的股东进行了坚守, 不认同的股东则选择了撤退。经过股东的动荡洗牌, 公司的目标明确, 上下对目标达成了共识, 带来的是持续增长。

核心价值观应是组织永恒不变的、本质的原则;核心理念定义了一个组织恒久不变的基本特质, 这是一种超越产品市场生命周期、技术创新、管理时尚和个人领袖的自我认同, 是组织中唯一神圣不可侵犯的东西。在WM公司发展的过程中, 一开始急于盈利, 结果偏离了自己设定的方向, 事实证明, 务实的理想主义必须要有, 只有沿于理想主义的路, 制定切实可行的战略方针才有可能引导公司一步步走向成功。

二、外部环境分析 (PEST分析)

(一) 政治环境

一直以来, 集成电路产业是信息技术产业的核心, 是国家重要的基础性、先导性和战略性产业。加快发展集成电路产业, 是推动我国经济转型升级的根本要求, 是提升国家信息安全的保障。近年, 国家出台了各种鼓励集成电路产业发展的若干政策, 这也标志着国内集成电路产业环境将得到进一步完善, 在一定程度上也减弱了国际市场需求疲软不利的影响, 为集成电路产业步入新一轮的发展提供了重要动力。

(二) 经济环境

宏观经济环境, 现有国家的重要任务是加快经济结构调整, 促进经济自主协调发展。着力推进产业结构优化升级, 坚持创新驱动, 培育发展战略性新兴产业。现如今, 智能手机、MID等数码便携产品的蓬勃发展, 给人们带来了便利, 影响了人们的消费习惯, 而这些整机的发展, 带动了WM公司电源管理芯片的发展, 并保持了快速的增长。

(三) 技术环境

近年随着集成电路设计业的不断壮大, 集成电路代工需求在持续增大, 对代工的技术要求日益提高, 但代工厂的生产工艺差距大、可靠性不高以及IP服务不足、产能不充足成为制约因素。在这种情况下, 以下3因素正刺激着上游产业进行变革, 第一因素为国内市场需求巨大, 全球地位日益提升, 第二因素是战略性新兴产业蓬勃发展, 新兴产业应用带来市场机遇, 第三因素是政府高度重视集成电路产业发展, 政策环境持续向好;在这种环境下, 为WM公司向中高端产品发展提供了平台, 保证公司研发的产品能有可满足的工艺进行加工, 同时也为公司加工量的增加提供产能保障。

(四) 社会与文化环境

现有社会步入大众消费时代, 随着商品经济发展, 国人购买力上升, 特别年轻人对数码产品的厚爱, 成为消费的主群体, 紧跟产品的不断更新换代, 刺激数码等电子产品的发展。WM公司紧跟市场风向, 研制主流产品的配套器件。

三、产业竞争力量及五力模型

(一) 潜在进入者的威胁

在电源管理集成电路行业, 从来都不缺潜在的进入者, 他们的进入隐藏着攫取市场份额的欲望, 导致的结果是价格下降, 整体利润水平下降。特别现有产业链的整合, 有封装资源的厂家和设计公司整合, 必然带来巨大的威胁。针对这种情况, WM公司一直在发展产业链的战略合作伙伴, 在工艺上与厂家共同探讨, 形成一致的目标。在分销渠道上, 加强合作, 提高分销渠道的忠诚度。

(二) 替代品生产商的威胁

针对替代品, 一直存在着竞争, 替代品的性价比更高。在电源管理集成电路中, 一些基础性的产品, 不存在替代的威胁。但在高度发展的消费类产品中, 如移动电源, 玩具等, 产品集成是最大的替代威胁, 这些产品集成的替代品性价比更高, 大大降低了用户的成本。

(三) 买方的侃价能力

WM公司的产品, 从发布后, 其产品价格是处于持续下降的趋势, 除了竞争激烈外, 买方的侃价能力在提升也是一个重要的原因。

在营销战略上, WM公司整合客户资源, 集中发展大的代理商。但这样导致的结果是几家固定的大的代理商稳定、发展后, 增强了买方的侃价能力。这样的情况下, 迫使公司需不断推出新品, 前瞻性的新品, 才有可能在定价的问题上, 公司有绝对的权力。

(四) 供方的侃价能力

WM公司主要进行产品设计, 所有的加工均为外包生产, 绝对性地依赖上游的晶圆、封装、测试厂家。近几年上游企业发展迅速, 由以前产能紧张发展到近年部分产能空缺, 在这种情况下, 对产品降本建立了通道。另一方面, 由于WM公司上有集团支撑, 利用集团大规模集成电路优势, 在产品成本控制上有相对的优势。

但随着国外封装纷纷转移到中国加工, 供方的客户规模在不断扩大, 给价格的下降通道带来了阻力。

(五) 产业内现有企业间的竞争

WM公司面临的市场竞争包括国外、国内模拟集成电路设计公司两个方面, 总体说来国内模拟集成电路设计公司和国外巨头之间还是有很大差距的, 面对的市场层次和客户群也不太一样, 且国外集成电路设计公司的产品价格远高于国内, 因此彼此之间的竞争不是很激烈。

WM公司的国内竞争对手主要有国内一些上市集成电路企业, 还有一些小规模的模拟集成电路企业。上市企业的产品线更为丰富, 产品不仅仅限于电源管理芯片这个范围, 品牌知名度也比较好。但针对电源管理芯片这个细分领域, WM公司却做得更加细化、品种更全、产品性能指标更贴近市场需求, 具有很好的品牌知名度。而小规模的模拟集成电路电源管理芯片设计公司, 往往产品线不齐全, 只是集中在电源管理领域中的一个局部方向上, 难以形成规模效应, 在市场拓展和品牌效益方面相对薄弱一些。

四、内部资源与能力分析 (SWOT分析)

(一) 优势

1、技术技能优势

WM公司积累了十余年集成电路开发的经验, 拥有众多技术专利。电源管理系列化产品齐全, 从LDO到DC/DC, LED驱动、充电管理等均有现成的解决方案, 现有技术已经相对成熟, 市场接受度已经形成。

2、资产优势

作为国内最大集成电路XX集团的下属公司, 在资金上具备得天独厚的先天优势, 在新技术应用开发上也会得到上级单位的扶持。

3、组织体系优势

经过多年的磨合, WM公司在组织设计上进行了设计, 按产品线实现矩阵式结构管理。根据不同项目, 不同产品, 不同客户的需求进行策划。

公司实现了员工控股, 整个团体体现出朝气、蓬勃, 带动整个公司高效运转。

4、竞争能力优势

电源管理芯片这个细分领域, X公司在细分市场、品种选择、产品性能指标更贴近市场需求, 已具有很好的品牌知名度。

通过对代理商渠道的整合和优化, 市场渠道建设已具备很强的推广能力和作战能力, 能够与公司的战略推行在步调上保持一致。

(二) 劣势

1、新品研发速度及产品远瞻性

从技术上来讲, 新兴通讯技术发展飞速, 集成电路的技术从产品化开始到完善并且能够系列化有非常多的工作要做。在新品研发立项到出产, 速度稍慢, 效率略显低下, 从而错过很多良机, 致使产品推广上量较慢。在新品立项上, 前瞻性有欠缺, 导致产品一经推出, 立马迎来价格战, 无法长期占有属于自己的蓝海。

2、同质化竞争

上市企业的产品线更为丰富, 产品不仅仅限于电源管理芯片这个范围, 品牌知名度也比较好。私人企业竞争灵活, 能够更快响应客户需求。同时, 由于国内缺乏好的知识产权和专利保护体系和氛围, 新品开发保密投入很大。

(三) 机会

1、产品需求不断增加

客户群逐渐扩大。数码产品、玩具、灯具等市场容量巨大。根据市场调研发现, 从2009年起, 每年的市场需求呈现倍增的趋势。

作为一些消费类产品的最重要原材料, 电源管理芯片集成电路的需求量和应用功能要求也不断增加, 导致该产品的市场前景看好。

2、国家政策推动

随着国家鼓励集成电路产业发展的若干政策的发布, 标志着国内集成电路产业环境将得到进一步完善, 具有自主知识产权、代表核心竞争力的集成电路产品将得到政府的进一步政策和资金支持。

3、产业链上下的合作紧密

由于集成电路产业近几年持续走高, 处于上游的晶圆、封装、测试厂家纷纷扩大产能, 对WM公司的产能不够的问题得到解决。新的供应商也在不断涌现, 增加了供应商可选择的机会。在这样的情况下, 更易形成战略合作伙伴, 现有的X封装厂, WM公司的封装量达到其产能的70%。

(四) 威胁

1、竞争对手的针对性策略

现有WM公司占据蓝海的产品, 竞争对手迅速就推出同类产品, 导致价格不断下滑, 有可能会失去部分市场份额。

2、客户对产品的谈判能力提高

由于WM公司采用的代理商市场渠道, 同质化的竞争会导致代理商对成本控制更加严格, 他们对成本和价格的控制能力同时也会得到提高。为了竞得更高的利润, 他们无疑会提高谈判的力度。包括产品的性能和价格都会提出新的要求, 不但会导致WM公司在价格上可能需要做出让步, 进一步压缩利润。同时对产品性能的要求提高, 导致WM公司对产品成本的投入增加, 利润率下降。

五、战略建议

(一) 在坚持公司使命目标的基础上, 扩大持续创新的能力

WM公司是规模较小的一家集成电路设计公司, 经过几年的调整、发展, 目前正处于上升期, 但恰恰也是危险期, WM公司需始终坚持自己的价值观, 坚定自己务实的理想主义;同时不断创新企业的发展战略, 在技术、管理、营销等职能战略上持续创新。

(二) 加大对空白市场研发的投入力度, 争取领跑市场的优势

作为集成电路设计公司, 需加大产品研发投入, 研制出差异化产品。产品的差异化是企业持续发展的根本, 由于产品的应用领域均为消费类产品领域, 竞争激烈, 故在红海市场需做出有价值和创新的产品, 增强产品的差异化。同时在进入蓝海市场时, 要注意防范蓝海市场的风险, 做出契合公司发展及市场需求的产品。做好前期的市场预研工作, 缩短产品的研发周期。

(三) 实施成本领先战略

淮辰公司项目管理案例研究 篇3

关键词：淮辰公司 项目管理 案例

Huai chen company project management case research

Zhu QinglinGao Jie

Abstract: The small and mediumsized enterprise has the organization nimbly in the market competition,the strategy clear,small project management ability prominent and so on the superiority,this article take the Huai chen company as the research case,analyzes it the key question which exists in the project project management,and puts forward some solution proposal.

Keywords:Huai chen company Project management Case

【中图分类号】F270.7 【文献标识码】B【文章编号】1009-9646(2008)12-0065-02

1.案例描述

王健是安徽淮辰环保设备有限公司（简称“淮辰公司”）的运营总监，负责公司技术开发和项目管理工作。淮辰公司创立于2002年，是一家由骨干员工持股的中小型高科技实体，王健是公司的早期创始人之一，他是化工材料专业的研究生，属于技术型高级管理人员。淮辰公司是煤炭行业环保设备研制、销售和服务类的供应商，主要产品有：脱硫除尘设备、煤炭机械、环保软件系统等，公司依托为大型煤矿服务多年积累的丰富经验，为煤炭行业及企业客户量身定做环保系统解决方案。公司年销售额接近2亿元。

公司成立初期，结合规模小、人员少、运营成本低的特点，大力攻关煤炭行业环保设备这个细分市场，依靠扎实的科研开发、市场营销和售后服务能力，公司业务取得了较快发展。随着组织规模逐渐变大，项目管理工作日渐增多，单个项目金额已由百万元增加到千万元，但是项目管理能力却没有得到相应的成长，严重滞后于业务成长，公司发展遭遇了瓶颈。

2007年7月，公司承接了一个总额近8000万元的环保设备定单，工期6个月。为了确保项目进度，公司任命王健为项目经理，他带领项目团队驻扎公司，设备研发、生产制造以及软件开发等工作迅速铺开。但是，两个月下来，项目总体进展缓慢，设备研发、原材料采购、生产制造、软件设计等工作进展良莠不齐，甚至出现了“碰车”问题。看到这个局面，王健的脑袋大了……

2.问题分析

经过一周实地调研，我们发现淮辰公司主要面临以下挑战：

2.1 公司规模快速增长，人员结构不尽合理，公司的核心价值观没有成型，即缺少形成优秀企业文化的核心部分，难以形成对员工和公司的价值取向指引，缺乏强势的文化宣贯和诠释，对员工的牵引力较弱。

2.2 公司战略定位模糊，高层虽有明确的经营目标，但缺少系统性和认知性，未确立企业持续发展的关键理念和长期远景，并将战略层层分解和细化，因而目标对员工的牵引和激励作用不大。

2.3 公司的组织管理基本采用“巨阵式”结构，缺少一定的纪律和强约束，存在组织结构与项目管理之间的矛盾、造成项目流程局部堵塞，因而不能对公司战略形成有力的支撑。

2.4 公司项目管理能力欠缺，尤其是缺乏职业经理人这样的专业人才。项目管理没有目标性、持续性和规范性，在项目实施过程中，项目组织在时间、成本、质量这三个要素上的资源分配不够合理。

对于前三个问题，需要长期积累，不可一蹴而就。为快速有效解决王健面临的烦恼，我们重点对淮辰公司项目管理工作给予一些解决建议。

3.淮辰公司项目管理难题破解

简言之，淮辰公司项目管理工作是失败的，因为它忽视了项目管理目标这个核心问题。在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本之间的关系是每一个项目经理始终要考虑的问题。争取在给定的资源限制内，做到质量最好，成本最低，进度又最快。其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用和进度最佳控制的基础。如何去协调好这三者的关系，是每一个项目以及项目管理人员的终极目标。那么，要成功运作一个项目，需要具备以下三个条件。

3.1 选择一个优秀的项目经理。

一个成功的项目总是与优秀的项目经理联系在一起。很多在实施中遇到严重困难的项目，会由于任命了一位优秀的经理而改变整个项目的面貌，同样也有这种可能，一个运行良好的项目会由于一个好的项目经理的调离而导致失败。因此，淮辰公司在选择项目经理时需考虑三个因素。

3.1.1 项目经理应具备领导能力、技术能力、团队组建能力等各方面才能，这是由项目经理所处的领导地位及其相应的职责范围所决定的。在这个层面上讲，以技术见长的王健不能算是一个合格的项目经理。

3.1.2 项目经理必须有良好的沟通技巧，这一点尤为重要。在项目实施的过程中，难免会出现由于实施环境或其他影响因素的改变所导致的项目变更，同时，在项目被执行的过程中，由于管理人员或设计人员这间常常会因为想法或看法的不同而造成成员之间的相互摩擦，这就要求项目经理进行一定的沟通和协调，因此对于一个项目来说，沟通与协调的能力也非常重要。

3.1.3 项目经理必须经过严格的培训。作为一个项目经理，如果他的知识结构老化、观念陈旧，或者是固步自封，抵制新的设计或执行方法，就会给项目的成项实施造成许多障碍。

综合以上三个因素，建议淮辰公司直接通过猎头公司招聘优秀的职业经理人主抓公司项目管理工作。

3.2 解决好业务流程和项目机构之间的关系。

好的业务流程对于项目的成功实施来说非常重要。一个好的业务流程，可以使项目在执行的过程中，能够比较完满地实现项目的刚性目标，即实施项目管理过程中的项目成本，时间、质量三者之间的平衡关系，使项目在尽可能短的时间内，以尽可能少的费用成本，来获得尽可能多的项目质量。而对于项目的组织结构来说，如果其组织结构能够适应项目的各种限制条件或者各种影响因素的要求，则项目团队成员之间可以更好地保持协调一致，从而比较圆满地完成各自的工作或活动。淮辰公司项目管理中的“碰车”问题，充分说明项目机构与业务流程之间缺乏沟通，造成公司资源浪费和项目停滞。

3.3 做好项目可行性研究分析。

项目的可行性研究分析过程式一般分为两个阶段；初步可行性研究和可行性研究。对于初步可行性研究来说，其主要目的是判断项目的前景到底如何。而可行性研究，又被叫做技术经济可行性研究，它是进行可行性研究的关键环节，在这一阶段中，需要对项目进行深入的技术，经济分析和方案比较，并确定各个方案是否可行，以选择最佳的决策方案。案例中的淮辰公司第一次接手8000万的项目，依旧按照原有的思路去管理项目，没有开展任何可行性研究，导致项目实施中的诸多问题。

4.淮辰公司项目管理改进建议

项目管理在企业运营中已经得到了广泛应用，淮辰公司应抓住时机，进一步吸收与运用这一管理方式以促进项目管理与业务流程协调发展。但是，要注意解决好四个方面的问题：①正确处理决策层与项目的关系；②有效解决项目经理与公司管理层的交叉问题；③保持项目经理的权力与责任对称；④在项目运作过程中，注重建立和培养新的公司文化。

因此，我们对淮辰公司项目管理工作提出“三步走”建议。

第一步普及项目管理知识。在公司范围内普及项目管理知识。培训不失为一种最为有效的方法，培训即可是外派培训，也可以是内部培训，同时，要激励员工将项目管理知识运用于现有项目中。

第二步建立项目管理体系。在我们掌握了基本的项目管理知识后，就可尝试建立企业内部的项目管理体系，聘请知名项目管理顾问，有助于组织快速建立科学合理的项目管理流程与规范。

第三步全面推行项目管理。公司在形成基本的项目管理体系后，应特别注重实际项目经验及项目历史数据的积累，及时优化项目管理流程与规范。同时，为尽快优化项目管理，应及时聘请专业公司帮助诊断现行项目管理中存在的问题。

公司营销管理分析案例 篇4

案例一：东成印刷公司

东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按 质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自主权，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。

东成印刷公司目标管理现状及存在的问题

2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。

东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

（一）东成印刷公司目标管理现状

第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标 进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。

第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。

考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。

考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。

考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的 评分。

考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。

（二）东成印刷公司目标管理存在的问题

通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：

第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为厂级总目标，行政工作报告主要包括总 公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。

第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部 门的目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。

第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。

第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织 内耗大。

第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。案例二：“任天堂”公司

“任天堂”公司是日本一家专营家用电子游戏机和游戏软件的中型公司，从1980年开始经营儿童电子游戏机。转产之初销售额仅230亿日元，而l0年后却超过了4500亿日元，特别是在1991年9月中期决算中，其经营利润达l亿日元，跃居全国企业第六位，引起日本产业界的极大关注；从职工人均经济指标看，则已大大超过许多大企业。这不能不说是一个奇迹，因此人们称之为“任天堂之谜”或“任天堂奇迹”。任天堂的成功主要得益于它独特的经营方式、科学的决策思想和自成体系的销售管理。

“任天堂”的经营方式十分独特。它几乎不在自己的工厂中生产最终产品，而是将生产任务交给合作工厂，然后对合作工厂进行生产指导。这种经营方式使得生产成本大幅度降低。

“任天堂”的成功也是科学决策思想发挥作用的结果。1980年任天堂开始经营儿童电子游戏机时，许多人认为经营这种小孩子的玩艺儿成不了大气候。但总经理山内认为，只要硬件软件配合得好，价格适中，家用电子游戏机将会被大多数的日本孩子所接受，甚至会风靡全球。于是公司开始致力研制图像清晰、音响动人、反应速度快的硬件，终于在1983年推出用特别的CUP(中央处理器)和PPU(图像处理器)制造的家庭用音像电子游戏机“花迷康”(音译)，同时配之以有趣的游戏软件，价格也便宜，新产品一炮打响，至今已有约l700万台“花迷康”进入日本家庭。1989年公司又推出了液晶显示的电子游戏机种——“竞技男童”，如今已卖出600万台。1990年在“花迷康”的基础上又推出—种性能更优秀的高级家用电子游戏机种——“超级花迷康”，现已售出290万台。以此计算，日本10来岁的小孩中，平均每2人就有一台任天堂的儿童电子游戏机。任天堂的领导者充满开拓精神，在“花迷康”国内售量已超过500万台的1985年，他们又不畏强敌决定将产品打入美国。“打入美国？谈何容易！”许多人表示怀疑。因为美国是当代计算机技术最为发达的大国，无论硬件技术还是软件研制都居世界前列。其电视游戏软件研制已有相当基础，并出现了像“阿达力公司”那样专门制作电视游戏软件的公司，曾在美国掀起过“阿达力热”。面对这样实力雄厚的竞争对手，任天堂的领导者是怎么想的呢？总经理山内认为：电子游戏机的成功与否，在于硬件与软件巧妙组合，在于使用者是否喜欢你的游戏软件。游戏机不同于一般的个人电子计算机，它的重点不在于文字处理和数据计算能力，而在于图像的变化速度、音响的配合等。这些恰好都不是一般个人计算机的长处，况且键盘操作又是儿童所不喜欢的。游戏机软件也不同于一般的商业软件，它需要优秀的脚本，要求对出场的角色进行精心的设计和分析，还需要奇妙的音响配合，任天堂在这方面已有相当的经验，可借此取胜。于是推出了“花迷康”的美国机种NES(即“任天堂娱乐系统”)，以其装饰新颖、动作迅速、图像优异取得了美国儿童的欢心。经过6年的努力，已在美国售出NES“花迷康”3000万台，“超级花迷康”l40万台，“竞技儿童”740万台，总销售台数超过在日本本国的销售量。目前，差不多每3个美国儿童就有一台任天堂游戏机。在美国取得成功之后，任天堂又开始进军欧洲，l990年任天堂在欧洲共同体的中心法兰克福设厂。目前已在欧洲售出“花迷康”460万台，“竞技儿童”350万台，预测今后的销售量将急速增加。

任天堂的设计思想是一切从用户出发。总经理山内认为，企业的活力就在于得到用户的支持；得不到用户的支持，则其存在的价值就成了问题。例如在“花迷康”硬件设计上，为满足用户所追求的动作迅速和图像鲜明，不采用8位微型机的中央处理器，而是设计了价格稍高一些但游戏性能较强的特殊竞技元件。在软件设计方面也是如此，为吸引孩子们，销售时总是把硬件与有魅力的软件合在一起售出。在非投机的正常贸易中，没有什么商品会像游戏机软件这样强烈地依存于市场。顺利的时候l件3000日元到l万元的软件可在多国售出200万件至300万件，不顺利时l万件都售不出去也是有的。这完全取决于能否满足用户的需要。这种游戏软件的用户绝大多数是孩子，他们的好恶决定了软件的命运。

一般说，孩子们是好奇的，用一般的手法、老一套的格式制造出来的软件，就算好的情况下最多也只不过售出lO万件上下，绝不会引起轰动。相反，如果超出这种水平，能制造出得到用户爆发性支持的软件，就可能在短期内得到巨大利益，这是其它商品所无法比拟的。因此，与其限定时间每年制造出二三件可售出2万件至10万件的软件，不如花二三年时间制造出一种可卖出几百万件的得到爆发性支持的软件。在这一思想指导下，任天堂成功地售出大量的游戏机和游戏软件。

富康公司案例分析 供应链管理 篇5

一、富康口服液生产系统面临的主要问题：

由于市场预测不准，导致整个系统的高库存水平和高缺货并存的现象。由于包装材料的不同导致了同种产品存在差异性，因此无法用某一地区过高的库存来应付另一地区供不应求的局面。如何重新设计供应链的结构，提高供应链对客户需求的反应能力和降低供应链的成本，是新竞争形势下摆在富康股份有限公司管理层面前的一个重要问题。

二、这个问题形成的原因：

1、富康的产品从原材料投入到成品产出需要24天，包装材料需要6天，产品的生产周期过长。

2、为了考核各区域的销售业绩，避免各区域之间发生“冲货”现象，富康目前采取的是借助产品包装材料进行产品区分的方法。导致了包装差异化，不能及时地调货。

3、让利给中间商没有能够与销售商进行良好的沟通。

4、公司各部门之间不能齐心合作，却是互相推诿，存在很大问题。

三、当企业现有的供应链达不到事先设定的绩效目标时，管理者应该考虑对供应链进行重新设计。关于富康口服液供应链重新设计的建议：

1、制定供应链的目标：改变现有的状况，改善供应链让公司绩效上去。

2、制定供应链的策略：①公司现有的供应链关系需要改变。

②公司的生产，销售，以及库存之间的管理都需要改善。

3、确定供应链结构的候选方案。

4、评价供应链结构的各种方案。

5、选择供应链结构。

四、策略：

1、统一生产、包装，减少产品的生产时间。

2、在8个销售区域间，建立共同的仓库管理，每周检查库存一次，对于8个区域销售的业绩的评定，可以根据他们从仓库的提货数据来考评。

3、与销售商要进行良好的沟通。

4、培养企业内部的凝聚力，加强合作。

五、具体实施方案：

根据富康口服液现有供应链的结构提出的几点意见：

（1）富康股份有限公司富康口服液生产厂从投料到区域销售公司采用的是供应链中推的模式。

推动模式是指企业通常根据历史的销售情况，兵根据市场预测和公司的发展目标，制定有关生产和分销的计划，推动模式的优点很明显，能增加商品交货的可靠性，但是缺点是不能及时满足变化的需求，它比较适合于供应链中需求不确定性相对较小，能通过预测进行管理的产品。

富康的销售问题就是在不能及时的预测市场，而富康将销售部门作为整个公司的核心，所以销售预测的不准确没有改善问题就不能解决。应该将这个模式改为推拉型供应链，拉动型供应链生产和分销活动是根据真正的客户需求确定的，而不是根据需求预测确定的，它的重点是快速反应。生产时是按照预测进行管理的，但最后销售是根据客户的订单需求进行，所以在供应链环节需要找到一个平衡点。

（2）从富康生产销售图上可以看出，它为了避免地区之间的“冲货”，将各个生产销售系统独立开来，这个是造成了资源严重浪费，富康口服液市场需求的波动情况幅度是比较大的，且每个地区都是不一样的销售数量。我觉得应该将生产整个为一个，建立集中仓库，然后市场预测，将生产好的商品，根据预测，贴上“仅限XX地区销售”的标签运往区域X销售公司，及整个过程在包装之前整合为一体管理，这样管理层能够第一时间拿到数据，及时做出销售调整，避免资源的大量浪费。而且包装材料供应商也大大减少，节省成本。

（3）以拉动模式来重新设计供应链，以订单模式来生产，销售人员拿到订单，到集中仓库提货，当仓库达到最低水平，就发出补货通知，通知生产部门进行生产。

夏普公司的供应链管理案例分析 篇6

夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。

但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。

我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。

供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。

案例2 物流模型的建立

化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品的价格。

三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年销售收入达140亿美金。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产品。因此，对三菱化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格外重要。我们受聘为三菱化工提供管理咨询，并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划等在内的供应链业务流程;同时协助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使其能够高效的运行;还协助三菱化工建立起与其相适应的物流模式。

整个项目包括以下五方面的内容：1.需求计划设计：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测，用包括互联网和协同引擎在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和定时的协作预测。2.生产计划和排序：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。3.分销计划：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。4.物流和运输计划：帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流和运输计划的时标是短期的和战术的。物流和运输计划对交付进行成组并充分利用运输能力。5.企业或供应链分析：以整个企业或供应链的图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。

供应链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施，使得生产线的准备时间和生产物料供应提前期有了明显提高;通过整合和优化供应链中需求和供应计划，达到了公司管理层预先设定的要求：当客户有新的需求时，可及时查阅整个供应链上的资源重新配置概况。

三菱化学公司试点单位的供应链计划员可以编制高精度的月生产、销售计划，同时可以通过系统模拟客户需求量的变化对整个供应链的潜在影响程度。高精度的月生产计划帮助公司减少浪费、降低生产成本;整个供应链上各要素的综合计划如生产能力、可用库存量和客户对产品的特殊要求等，帮助三菱公司提高了客户满意度。

案例3 库存管理和库存控制

许多CEO们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。因此决定对其整个供应链进行整合，并且确定了明确的战术目标，即：

*削减库存

*库存风险的明细化

*降低生产销售计划的周期

公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的;通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化;同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。

在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能;在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。

有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素(需求变动要素)等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的需求预测、销售计划、生产计划等方案的优化，以上手段结合起来，确保新的生产销售流程的顺利推行。

销售计划的预测模型在先锋电子的推行取得了积极的成效：在管理咨询公司的帮助下，先锋电子可以依靠系统制定出综合多方因素的销售计划，并且，通过生产、销售计划的编制精度的提高，使得原材料等物料的采购提前期从4天减少到2天。

案例4 供应链的评估与企业价值创造(EVC)

国内某特钢集团在产品、技术、人才方面，集团正在努力和国际先进水平接轨，但企业内部经营水平的提升需要更加高效的业务流程和体制的支持，同时，激烈的竞争需要他们整体经营效率的提高。为此，该集团公司启动了“企业价值创造”项目，开始对公司进行整个供应链体系的评估，并拟应用企业价值创造方法(EVC)为客户服务。

EVC是一套进行企业价值链分析的方法框架。它可以帮助企业确定应该优化的关键业务流程/子流程，以提高企业管理水平。EVC一般采用通过与客户的讨论及研究竞争对手来达到了解和验证企业业务与管理改进需求的目的。我们运用EVC为该特钢集团的主要业务部门进行了四个阶段的业务管理分析，即价值影响分析、关键流程和管理模式分析、价值实现途径分析以及企业价值记分牌分析，并对改革对运作的可能影响进行了指标量化。

公司参考国际钢铁行业较佳管理模式，定位于细化公司业务流程改革目标，设计了流程改革的目标管理模式，制定其改革途径和相应组织建设的要求，确认对ERP和其他IT.EVC解决方案为客户分析了对应改革可能对企业产生的价值，公司继而从战略层面开始评估流程改革对组织架构调整的要求，并设计提出了一套组织变革解决方案，根据以往的经验和对于流程工业的理解，提出了职能核心型模式比较适合客户现阶段的发展需要，并相应分析了组织架构调整的理由及带来的收益。

整个价值创造的方法是通过参照世界钢铁行业较佳管理模式，发掘适合客户的管理方法，寻找有效的增加利润或降低成本的突破口，定义各流程层面的管理远景和管理模式，评估该改革对企业效益的总体效益;研讨流程目前存在的问题;根据所定的管理模式，以ERP的主体功能作为参照和驱动力，对各目标业务流程进行定义和重新设计，推荐实施步骤;评估改革对于组织架构调整和变革管理的需求;推荐相关目标流程的绩效评估体系;根据BPR改革的规划，定义对所需ERP平台和其他IT解决方案的需求;协助ERP平台的确认，推荐首选平台和选型标准。

公司营销管理分析案例 篇7

一、风险评估

企业风险评估, 是对所收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行的风险评估, 具体包括风险识别、风险分析和风险评价3个步骤, 其目的在于查找和描述企业风险, 评价所识别出的各种风险对企业实现目标的影响程度和风险价值, 给出风险控制的优先次序等。

(一) 风险识别

风险识别是进行有效风险管理的基础和关键, 风险管理第一步, 就是要对企业面临的各种风险进行识别, 将风险分门别类并追溯导致风险产生的各种因素。由于企业面临风险的多种多样, 企业不能穷尽所有风险, 而且风险识别在很大程度上是一种主观判断。所以, 为使重要的风险不被遗漏, 并将“识别风险”降至最低, 需要采用适当的方法, 在识别风险时, 实际工作中常用的方法主要有:访谈法、问卷调查、制度流程梳理和案例梳理等。

石油资源的勘探开发包含着极大的风险性, 它的主要特点是经常在对很多复杂情况没有确切掌握前就要进行投资决策。由于石油勘探开发需要的最初投资起点高, 而且往往是巨额的, 再加上勘探开发过程经历的时间往往长达几年甚至更长, 期间存在很多的不确定性和风险因素, 所以油气勘探具有高投入、高风险的特点。而随着我国在油气勘探开发领域上海外市场的不断开拓, 各公司在争取最大利益的同时所面临的风险也不断加大。与其他行业相比, 所面临的风险类型除政治风险、法律风险、经营风险外, 由于勘探的特殊性, 公司的风险也与一般公司具有不同之处:

1.技术风险

技术是公司的核心竞争力、是公司的灵魂, 由于技术失误对前期工程导致的判断错误会对后期工程施工形成不利, 最终会影响工程质量, 甚至对公司的形象造成影响, 毁坏公司声誉。为应对技术风险, T公司一直不断努力增强研发能力、提高公司的技术水平, 具有领先于同行业的先进技术, 同样也能给企业带来发展机会。在技术革新方面, T石油勘探公司将石油勘探技术应用于煤层气勘探, 开拓勘探业务领域。在环保方面, 采用新技术把二氧化碳输入地底层储存, 在需要的时候又从底层抽出, 从而达到循环使用的效果。T石油勘探公司在石油勘探技术方面的领先地位给公司带来了良好的发展机遇。

2.工农风险

勘探项目可能会占用当地居民的耕地、房屋及其他财产, 涉及到对居民的补偿。除了遵照国家《石油地震勘探损害补偿规定》、参考公司关于《工农补偿工作管理暂行办法》外, 在实际的工作中更多需要与当地政府和居民进行沟通协商。因此在前期的市场调研时, 需要详细访谈当地风俗习惯、多与当地居民进行沟通, 充分关注这方面的风险, 尽可能地在项目开始前达到消除风险的目的。

(二) 风险分析和评价

对企业面临的风险进行有效识别后, 采用定性和定量相结合的方法, 对各种风险发生的可能性及其对公司运营造成威胁的大小进行衡量和评估。按重要性、严重性或者对企业影响的大小, 对风险进行排序, 形成企业风险评估报告为风险控制决策提供科学依据。

风险分析和评价后可以根据风险发生可能性的大小、对企业影响程度的高低, 将风险由高到低分为A、B、C、D 4个等级, 用既定的标准对风险水平“评级”或“打分”。

(三) 形成风险评估报告

风险评估报告是对风险识别和风险评估工作的总结和归纳, 应该运用通用风险语言、合理的评估方法, 为企业全面风险管理提供一个整体的参照, 是企业以前经验的积累, 可以为企业在面临相同风险时提供参考。风险评估报告应尽可能地涵盖企业面临的所有风险类别、风险事件和损失程度并指出问题的所在, 在为企业管理决策提供依据的同时, 也让员工对自己面临的风险有整体的了解, 让他们更加直观地了解到自己处在企业风险的哪个环节, 从而有利于他们更加积极的参与到风险管理中来。风险评估报告的另一个目的, 是希望通过定期的风险辨识、分析、评价等检测手段, 对企业已经存在的各类风险, 尤其是重大风险做到早发现、早化解。

二、风险应对策略和风险数据库

(一) 风险应对策略

管理层可针对已评估的关键性风险做出回应, 可选的应对风险策略有风险降低、风险消除、风险转移和风险保留。管理层可以选择一个或多个策略结合使用。

风险降低的应对策略, 亦称作风险缓解。不同的情况适用不同的风险降低方法。常用的一种形式是风险分散, 即通过分散的形式来降低风险, 比如在多种股票而非单一股票上投资, 不把鸡蛋放在一个篮子里。

风险消除, 就是避险, 是为了免除风险的威胁, 采取试图使损失发生概率等于零的风险应对策略, 也就是不进行会给企业带来风险的活动。例如不承接未来风险过大的项目。

风险转移, 采用风险转移的目的是将风险转移给另一家企业、公司或机构。合同及财务协议是转移风险的主要方式。转移风险并不会降低其可能的严重程度, 只是从一方移除后转移给另一方。如寻求投资伙伴共同分担风险, 通过企业保险使风险转移, 建立工程保险和担保制度、实施总承包与分包、设立风险基金等。

风险保留包括风险接受、风险吸收和风险容忍。采取风险保留的策略, 或者是因为这是比较经济的策略, 或者是因为没有其他备选方案 (比如降低、消除或转移) 。

值得注意的是针对同一项风险可能采用不同的应对策略, 例如同样是工农风险, 可能根据与当地政府和居民沟通的情况采用风险保留 (接受该项风险) 、风险消除 (不承接该项目) 或是其他应对策略。应对策略运用正确与否取决于项目组对风险的了解、项目经验的积累等, 因而更能考验企业的风险管理能力。

(二) 风险数据库

风险数据库是以前风险的积累, 可以将风险评估和风险应对策略结合起来, 还能为企业在以后的经营管理过程中面临相同或相似的风险时作为制定风险应对措施的依据。T公司的风险数据库将控制目标、针对控制目标存在的机遇、风险识别、风险评价、风险等级划分、风险策略、风险应对措施和相应责任部门结合起来, 识别风险并制定应对风险的措施。T公司风险数据库模板简化形式如下 (见表1) :

在风险管理过程中, 风险识别和风险评估可能是由内控部门的人员来执行, 缺乏部门间的沟通, 容易忽视运营目标和战略目标, 也很难将内部控制目标与企业的经营管理和战略发展相结合, 难以调动企业完善内部控制系统建设的积极性。建立风险数据库则要靠企业各部门员工共同努力, 因而能有效地解决这个难题。另外, 风险数据库建立的目的在于:一方面, 每个部门的人员可能只对自身所处的部门面临的风险有所了解, 而不了解整个企业所处的风险, 建立风险数据库能帮助员工特别是中层管理者了解企业面临的风险, 在做出决策时能更全面考虑所面临的风险, 有助于最终做出更有利于企业的决策。另一方面, 各部门员工可识别风险与机遇, 将重大项目的成功与失败的经验与他人分享, 在遇到相同或类似情况时能相互借鉴, 也有助于增强企业面对风险的能力。

三、实施与后考核

勘探项目的开始阶段, 风险评估和应对策略非常重要, 而在正确决策后具体的实施则十分重要。在执行过程中应对实施情况进行控制, 因为项目开始阶段识别的风险, 可能不发生;可能已经发生;可能出现误差, 影响的范围或者损失扩大或者减小等;也可能出现新的风险。这都需要管理者不间断地对风险进行跟踪, 及时反馈并在必要时调整风险管理计划和相应的风险对应资源, 改变应对策略。另外, 还应对实施的效果及差异进行考核, 以便于以后风险管理的实施。

(一) 实施

在项目实施阶段, 采用动态数据系统对风险进行监控, 项目组在每周末、月末、季末和年末分别向上报送周报、月报、年报。对于需要公司领导及时决策的信息随时直接报送公司领导和生产协调部。

(二) 考核

在项目的验收阶段, 除了对项目工程质量进行验收考核外, 还在验收报告中把风险管理作为一项重要的考核指标对项目的风险管理情况进行考核。每年公司内控审计部或者是聘请会计师事务所进行至少一次评估并形成评估报告。人力资源部根据验收报告和评估报告对项目组进行考核, 考核的结果作为奖金的发放依据之一。

四、启示和建议

根据安永会计公司对成功实施风险管理企业的调查, 被调查者认为影响企业成功实施风险管理的因素包括:植根于组织的风险文化, 对员工就风险管理的重要性实施教育, 准确地传递企业风险管理的目标, 董事会拥有恰当的、明晰的有关风险的信息, 将员工的报酬与风险管理挂钩等。T勘探公司在风险管理上, 应在以下几个方面加强管理:

(一) 培育适合企业的风险文化

风险文化是通过制定风险管理目标、政策、制度, 形成统一规范的风险管理观念、态度和行为, 使风险管理成为人们的一项自觉行为。风险文化是保证风险管理有效性的坚实基础, 风险管理也离不开风险文化。营造公司风险文化能够增强公司的凝聚力, 进而增强企业抗风险能力, 提高公司的竞争力, 是公司风险管理活动中一只看不见的手。T公司目前尚未形成根植于该组织的风险文化, 而且该公司管理层也没有采取任何行动来培育适合该组织的风险文化。缺乏风险管理文化的抗风险能力是不能让人放心的, 必然会造成一些人疲于拼命, 而另一部分人员却置身事外, 这样的风险管理也是不成功的。因此, 在风险管理文化建设中, 要根据企业自身的特点, 倡导和强化“全员、全程、全部风险管理意识”, 通过各种途径将风险管理理念传递给每一个员工, 并内化为其职业态度和工作习惯;要在公司内部形成风险控制的文化氛围和职业环境, 使企业能敏锐地感知风险、分析风险、防范风险。

(二) 加强对员工的风险管理教育和培训

风险管理需要每个员工的积极参与, 特别需要中、基层管理人员的积极配合。在进行自我评估时, 员工的参与积极性并不高, 公司大多数员工仍是应付的态度, 认为在检查时不出什么差错就可以, 并没有认识到风险控制措施会起到什么作用, 应该采取什么行动去积极防范风险, 这些都将不利于公司的风险管理工作。为了提高员工, 特别是技术部门和业务部门对风险管理的积极性和主动性, 公司管理层要加强对各部门员工风险管理教育, 强调风险管理的重要性, 健全、科学的风险防范体系需要各部门积极配合工作。

(三) 完善风险数据库

建立风险数据库识别风险的动态, 企业应建立系统、有效、动态的风险识别体系, 时刻注意识别和评估原有风险的变化情况以及新产生的风险, 从而帮助企业决策者进行风险的比较与汇总, 并为以后的风险识别建立风险数据库。T公司目前完成的数据库由企业风险管理部门协同相关职能部门, 并聘请具有资质和专业能力的中介机构协助完成。该公司目前还不具备独立完成风险评估的能力, 其风险评估和风险管理的能力有待提高。而且刚刚建立完成风险数据库处于起步阶段, 数据库的更新和完善是需要长时期坚持的。

(四) 针对重大风险开展流程管控, 并从决策机制上强化风险管理和重视程序

在应对风险时, 首先要开展流程管控, 针对主要风险特别是重大风险, 按照重要性和示范性原则, 确定重要管理和业务流程, 明确流程中的主要风险、控制重点、控制活动及其评价方法和责任主体。另一方面, 要从决策机制上强化风险管理和重视程序, 作为企业领导者必须在管理上确保风险管理基本意识的正确性, 认识到风险管理是一项变革;同时要很好的把握变革的程度, 充分重视和参与, 注重部门间的积极配合, 把公司的风险防范体系做得健全、科学。

参考文献

[1]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理.经济科学出版社, 2010 (3) .

[2]张巧良, 王亚丽.国外企业成功实施风险管理的经验与启示——基于抽样调查和典型调查的案例分析[J].海外之窗, 2007 (6) .

A股份有限公司内部控制案例分析 篇8

关键词：巨额亏损；内部控制

A股份有限公司于1993年5月18日在深交所挂牌上市。

2015年4月28日，A股份有限公司公布了大信会计师事务所对其出具的否定意见内部控制审计报告。审计报告指出，A股份有限公司的财务报告内部控制存在如下重大缺陷：A股份有限公司未建立完善对外投资管理制度；A房地产销售相关财务内部控制存在重大缺陷。

一、案例分析

（一）内部控制两环节分析

1、内部控制设计缺陷分析。在投资活动中，A股份有限公司没有建立完善的对外投资管理制度。A股份有限公司在对外投资的过程中经常采取签订《协议》和《承诺函》的形式，被投资公司向A股份有限公司承诺下年将要实现的业绩，未实现的部分用现金等形式不足。这种投资方式给A股份有限公司带来了相当大的风险，但是公司并没有在对外投资管理制度中做出相应规定。

在对外提供财务报告过程中，公司没有制定相应的责任追究机制。A股份有限公司提供的《回函》公告中披露，公司在对外提供财务报告前发现了财务报告存在重大缺陷，但是公司缺乏相关的责任追究制度，因此并没有采取进一步的措施，也没有相关人员被追究责任。

2、内部控制运行缺陷分析。在投资活动中，公司存在投资资产保管与会计记录风险，财务人员对投资活动的初始计量、后续计量及减值测试等会计核算均没有达到要求。公司《对外投资管理制度》规定：公司投资后，应对被投资单位按照新会计准则要求进行成本法或权益法核算，并按规定计提减值准备；公司子公司的会计核算方法和财务管理中所采用的会计政策及会计估计、变更等应遵循公司的财务会计制度及其有关规定。A股份有限公司部分子公司并没有按照相关规定进行会计核算。

在编制财务报告时，A股份有限公司的财务人员未有效贯彻、执行会计政策和会计准则，未能及时确认收入以及结转成本，在遇到不能准确理解的问题时，没有寻求权威解释，主观臆断，造成了错误的会计核算。

（二）内部控制五因素分析

1、控制环境分析。A股份有限公司的财务人员在有关会计核算问题上没有充分理解会计准则，在询问相关审计人员的情况下，没有进一步寻求权威的解释，仅凭自身的理解对会计问题进行了错误处理，最终导致了重大会计差错更正，这说明公司的内部控制环境较弱。此外，A股份有限公司业绩补偿豁免未履行审批程序及临时信息披露义务，信息披露的滞后可能会对利益相关者造成一定程度的损失，在一定程度上代表了诚信问题，信息披露不及时可能给企业带来诚信危机。总之，A股份有限公司的内部控制环境薄弱，未能给内部控制有效运行提供保证。

2、风险评估分析。A股份有限公司在房地产市场低迷的情况下，公司开始以对外投资的方式转战碳新材料市场，开拓新业务，而这并不是A股份有限公司熟悉的领域，这就使投资承担了较大的风险。然而，A股份有限公司在投资之前并没有进行充分的风险评估，在并购后也没有定时进行投资收益分析，关注被投资方的财务状况、经营成果、现金流量A股份有限公司以及投资合同履行情况。

3、控制活动分析。在投资方面制定了相关的制度，但是并不完善，并且公司在投资过程中和后续管理中没有严格遵循制度的规定，在投资的会计核算问题上出现了较大纰漏。在会计核算问题上，公司财务人员按照自己对长期投资账务处理的理解，以及征求瑞华事务所的相关意见进行了会计处理，对会计准则不充分的理解最终导致了会计核算的重大差错。

4、信息与沟通分析。A股份有限公司此次财务报告的重大会计差错更正很大程度上市由于信息沟通不及时。重大会计差错会出现是由于当时的会计核算不准确，而当时会计核算不准确是由于相关财务人员没有充分理解会计准则，也没有咨询正确的会计处理方式，自己想当然的进行了会计处理。在A股份有限公司内部控制评价报告中，公司承认财务报告内部控制存在重大缺陷，但是却没有采取进一步的措施，也没有相关责任人来承担责任，在一定程度上，信息与沟通的缺乏导致了此次重大会计差错更正的出现。

5、内部监督分析。在A股份有限公司投资的过程中，公司监事会等管理层并没有发挥应有的监督作用；在会计核算过程中，相关财务人员和管理层没有及时发现会计信息处理不当，在会计差错更正发生后，没有相应的问责机制来促使相关责任人对其附则，没有履行必要的监督义务。公司内部监督机构的不到位没有保证内部控制的有效性，导致了内部控制重大缺陷的出现。

（三）缺陷背后的问题

据相关消息，2014年6月30日，A股份有限公司进行了管理层调整，公司董事会选举王大明先生为公司董事长，原公司董事长刘成文仅任董事，不再任董事长。新任董事中，王大明、范志明首次进入董事会，且之前没有在A股份有限公司工作经历。2015年1月公司公告主动更换会计师事务所，将瑞华会计师事务所更换为大信会计师事务所，大信会计师事务所接手后发现公司核算存在问题，令其整改。至2014年末，公司整改未完成，但是对2009—2013年度财务报告做出了相应会计差错更正，共计调回历史年度利润约8000万元，且计提并购资产商誉减值约2亿元，最终致使公司2014年亏损2.7亿元。

以上事项说明了两个问题：一是A股份有限公司大范围更换管理层，同年有发生大规模的亏损，A股份有限公司有“洗大澡”的嫌疑；二是企业有动机利用新旧会计师之间会计估计的差异，达到挤压历史沉淀资产泡沫的目的。

二、对策建议

通过上述对A股份有限公司内部控制缺陷的分析，我们发现A股份有限公司存在投资活动和财务报告方面的重大缺陷，现提出相关的对策建议。

好的控制环境可以保证内部控制的有效性。首先，管理当局应当建立诚信道德的企业文化，促进企业的发展。其次，管理当局应对会计信息的真实性负责，充分发挥董事会职能，如果披露虚假会计信息，管理当局应承担相应的责任。最后，A股份有限公司司应组织相关培训，提高会计人员的业务水平和能力。

今年来，A股份有限公司对外投资的事项非常之多，而且大多采用的是签订《协议》和《承诺函》的形式，但是并没有规定相关风险的补救措施，这就使得公司的投资活动陷入了相当大的风险，所以公司应该加强对投资前后的风险控制，防止被投资方违约给公司带来巨大的损失。

A股份有限公司应该建立完善的对外投资制度，严格遵守制定的规则，公司及其部分子公司都必须按照规定的要求进行会计核算；在长期股权投资等会计核算方面，公司财务人员应该充分理解相关会计准则，不能仅凭自身不准确地理解进行会计核算。此外，公司应该建立责任追究制度，将具体工作责任到人，在公司内部控制出现重大缺陷时能够及时确认责任人，尽快的弥补内部控制重大缺陷，减少公司的损失或者承担的风险。（作者单位：河北经贸大学）

参考文献：

[1] 上市公司2014年度内控审计报告统计与分析[J].财会信报，2015.

[2] 李云.审计委员会特征及内部控制缺陷关系研究[J].武汉科技大学，2015.

[3] 周守华.2012 年中国上市公司内部控制研究[J].会计研究，2013（7）：3-12.