商道心得

商道心得（精选6篇）

商道心得篇1

——可乐之战

这学期的商道论坛是最具有我们创业管理班特色的课堂，我们秉承“不畏浅薄，敢于深刻”的宗旨，在课堂上各抒己见，主张自己的观点，通过相互的交流学习来增长见识，扩大知识面，使我们每一位同学都收益匪浅。

在商道论坛上我们讨论过很多例子，包括：东京商城、可乐之战、万科地产、音王集团、奔驰还有迪拜的帆船酒店。其中我挑一个自己比较感兴趣的可乐之战来谈一下自己的心得体会。

首先介绍一下两间可乐公司，可口可乐公司成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克的沙士，水果国度以及大浪。

百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。百事的许多品牌有逾100年的历史，而整个公司还相对比较年轻。百事于1965年整合百事可乐和菲多利并正式成立。百事于1998年收购了纯品康纳，2001年整合了桂格公司（包括佳得乐）。

作为饮料业的巨头，百事和可口之间长达100多年的两乐之战从未停止过。两家可乐公司从各个方面进行了不同程度的较劲。

人类是猎奇的，单一的口味肯定不会长时间拢住消费者的心，从单一的可乐，到多口味的碳酸饮料，再到不含糖的可乐，两家公司就不断的推出新口味碳酸饮料来吸引各个年龄阶段和各个阶层的人。可口可乐公司推出了可口可乐、雪碧、芬达、醒目系列、香草味可乐、柠檬味可乐、樱桃味可乐、健怡可乐、柠檬味健怡可乐、青柠味健怡可乐、香草味健怡可乐、樱桃味健怡可乐、零度可乐。而百事公司则有百事可乐、七喜、美年达系列（橙子、苹果、黑加仑子、柚子、芒果、青柠）清柠百事可乐、清怡百事可乐、极度百事可乐。

口味种类虽然很多，但是只摆在售架上好像守株待兔似的等着消费者来购买实在是太被动了，所以两家公司就会大动作的为产品做宣传。

首先是颜色的设定，可口可乐用的红色是热烈、冲动、强有力的色彩，它能使肌肉的机能增强，心跳加快，血液循环加快。由于红色很醒目，容易引起注意，所以在各种媒体中也被广泛的利用，除了具有较佳的明视效果之外，更被用来传达有活力，积极，热诚，温暖，前进等涵义的企业形象与精神。百事的蓝色是永恒的象征，它是最冷的色彩，也是Cool的代表色。纯净的蓝色表现出一种美丽、文静、理智、安祥与洁净。配合年轻人偶像，是时尚、活力的代表。被蓝色包围的只有一点红，大家应该不难看出百事的野心。

其次是平面和影视广告。众多的杂志、户外广告、店铺广告、墙上的彩绘广告、自动贩卖机的广告，都处处能嗅到这没有硝烟的战争的火药味。我想很多朋友在视频网站都看到过可口和百事互相打击的广告，这种行为在中国市场不容易

看到。两个品牌互为对方的主要竞争对手，打压对手成了提升自己市场份额最直接的手段。这样的营销手段只是适合于同一个领域的两个巨头之间。在美国还有很多类似案例，相互攻击的广告也就见怪不怪了。

同时，两大巨头也不放过任何影视剧里“跑龙套”的机会，在某些电影或者电视剧里都能看到“红”或“蓝”的身影。

可口可乐与百事可乐的红蓝对战早已经不仅仅局限在产品包装和平面、影视广告上了，这种色彩大战近几年升级到了音乐、体育等许多行业。无论是百事可乐还是可口可乐，其实在口感上的区别并不是很大，甚至经常被人们直接简称为“可乐”，可见产品本身的品质已经不再是这两个商家进行竞争的主战场，广告宣传才真正对市场份额起着决定性的作用。

欲望无止境，在市场越滚越大时，两家公司就不满足于只做碳酸饮料，而把目光盯到了其他饮品上。可口可乐：饮用纯净水（水森活）、果汁饮料（酷儿、美汁源）、茶饮料（茶研工坊：与雀巢合资），还有前段时间闹得沸沸扬扬的收购汇源案，只是没有成功，要是成功了，那么可口就又吞下了一大块蛋糕。百事可乐：纯品康纳旗下的都乐(Dole)品牌（1998年百事收购了纯品康纳(Tropicana)果汁公司），全球领先的运动型饮料“佳得乐”和近些年的果缤纷系列果汁饮料。

早在30年代，百事饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事饮料降价一半，使顾客用5美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料工业中首场价格争夺战的序幕。

尔后几十年中，百事可乐的销售额一直远次于可口可乐，位居第二。60年代初期，这两种饮料的销售量比例超过2：1。然而到1963年，百事便声称其成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场运动，并以年轻人为目标大做起“生活方式广告”，以各种形式使其产品得以幸存下来。

百事公司于60年代初决定将重点放在考虑用户的需求上。作出了长期占领市场的战略性决策。一方面它努力改进自身产品在市场的占有额，另一方面又特别注重改进这些产品在人们头脑中的占有额。百事饮料的销售人员决定，将产品打入当时尚未完全依赖于可口可乐的新一代市场。公司认为，与其说艰难地吸引可口饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事饮料，不如努力赢得尚未养成习惯而又迫切需求的目标市场。

现在回顾起来，甚至百事的竞争对手们也不得不承认这一决策的明智果断性。整个世界充满了十几岁的儿童，另有大约7000多万战争婴儿，就在这时，百事可乐来到了他们身边。

大约25年后，百事可乐仍然依赖着它的这种“世代”策略大事销售。1983年，百事开始将销售方针修正为“新一代的选择”，并一直持续到80年代。百事以它富有独创性的强有力的广告攻势，包括邀请摇滚歌星迈克尔•杰克逊和莱昂内尔•里奇、电视演员唐•约翰逊和迈克尔•福克斯，以及喜剧演员比利•克里斯特尔等出面大做电视广告，来吸引新的一代人。1985年，百事可乐在广告上的花费估计有4.6亿美元之巨，超过其1983年花费的29%。

在可乐商业大战史上，百事可乐不仅以其“百事新一代”，而且以其至今仍闻名于世的“百事挑战”这两大运动成功地冲击了可口饮料的统治地位。“百事挑战”运动1974年始于得克萨斯州，做法是让可口可乐的忠实饮用者作盲目的尝试试验，并将他们饮用时的反映用录相实录下来作进一步观察。经过如此反复发现，这些可口可乐的忠实饮用者们在这些盲目尝饮试验中，有半数以上都声称他们更喜欢百事的味道。

毋须置疑，“百事挑战”所造成的威胁使可口可乐公司不得不在万般无奈的情况下，于1985年作出决定生产“新可乐”，来取代人们长期以来所熟悉的可口可乐。可口公司的董事们或许开始这样认为，如果他们要保住其产品在软饮料工业史上曾有过的霸主地位，产品的味道就必须更好些。意想不到的是，很多忠实于可口可乐的对新可乐的引进大为恼火，成千上万只抱怨电话打到可口可乐公司总部。于是，可口公司便在短短的几个月内又“请”回了“老牌可乐”，但接着便发现自己又面临着一个新的市场难题：怎样才能来推销两种不同类型的可口饮料呢？到1985年秋天，百事可乐和可口可乐双方都从两种可乐中获得了好处。根据零售商和制罐商的报告，可口可乐新老两种可乐合在一起的销售利润要比单一品种的可乐更高些。但百事可乐似乎终究成了头号饮料，虽然新可乐和老牌可乐合在一起的总销售额似乎强于百事可乐，但百事销售人员仍能反驳说，就单个品种而言，他们的饮料要比可口产品销售得更多。这样便为百事公司提供了有力的依据，来说服零售商店和快餐食品连锁店购进更多的百事产品，从而击败新可乐和老牌可乐。

有趣的是，到1986年初，美国越来越多的可乐饮用者似乎逐渐抛弃了新可乐而重新饮用起老牌可乐。可口公司的董事们一度曾希望，新可乐的味道更容易被软饮料的们所接受。但全美国制罐商的报告表明，老牌可乐与新可乐的销售量的比例极不一致，在芝加哥和华盛顿这两个较接近的地区，销售量比例分别为3：2，和3：1，而在达拉斯和纽约却只有8：1，在明尼阿波利斯情况更糟，销售量比例仅为9：1。

30年代开始的可乐大战，当然还会持续。引人注目的是，几十年来战事的双方各有千秋，很难分出胜负。至少到60年代，可口可乐还明显占着绝对优势，但百事可乐却通过良好的策略、巧妙的市场方式，提出了更为有力的挑战，并在后来的岁月中逐渐占了上风。两大饮料巨头的百年战争无疑将持续下去，不知道还会出现多少经典战役，值得我们去学习。

陈沛聪

商道-实验报告总结篇2

——商战模拟实践报告

专业班级：经济管理121专

学生学号：201020710036

学生姓名：熊祎韬

一、实践目的和要求

1、实践目的：

学生能够通过整个团队对工厂的运作、人力资源的调配、存货的控制、市场推广、价格的制定、网络销售的管理、财务成本的诊断、资本结构的投资组合、股东权益、销售前景的预测以及正确应对利率、股价的起伏这个完整的经营模拟过程，有效地将已学过的营销、财务、金融、人力资源等各学科的知识结合到一起。

2、实践要求：

通过合理的判断来制定本公司的商业发展战略，并通过每年的行业报告分析及时调整战略，以达到行业领先，占领较多的市场份额。

二、实践环境与条件实验环境

机房、五人一组。

软件要求：Windows 2003、《商道》系统软件。

三、实践内容

商战模拟，即以小组形式在E-GO行业中模拟开公司进行商业竞争。首先，老师先分组、分配公司，总共分为7个公司；然后，各小组给各自的公司命名，设置代码等，分配小组成员在公司里的角色（CEO，生产部经理，销售部经理，财务部经理）；再者，各小组经理在CEO的领导下，精心思考、分析，为各自的公司制定决策以便公司更好的运行；最后，通过一年的运营，每个公司都有了一定的业绩，比较各个公司之间的在本行业的竞争状况，从而也反映了每个小组所做决策的正确与否。如果公司运营顺利，业绩佳，则说明决策无误；相反，公司运营不顺，业绩不佳，则说明决策有误，需要修改。

就这样，16个公司在E-GO行业中竞争了6年。最后各个公司作总结答辩，不论成功与否，每个公司都说出了自己的经营之道。由老师做最后的总结。

四、实验过程

一，职位分配 CEO：庞世聪

市场部总监：刘杰斐财务部总监：李志强生产部总监：熊祎韬

物流&广告部总监：熊祎韬

由于我们小组都没有经验，所以所有决策都是由大家商讨出来的，并没有一人负责一部门。

二，每年分析

11年：由于上次三年的模拟测试，大家做的基本是高端，而且我们目标定的比较高，所以我们制定的策略是初期大量贷款，扩建工厂，以低端占领市场，压缩对方市场份额，所以第一年我们就贷款20亿在珠三角，环渤海，长三角，中西部地区大量扩建厂房，由于担心第一年市场竞争太激烈，所以我们做了900000件贴牌，网络市场我们没这么重视，市场我们款式是50，广告预算都是3000000元，零售店我们没有改变，初期都是100家，专卖店由于我们没有做高端的想法，所以暂时没开，品牌代言由于我们初期贷款太多，所以准备盈利后再投资。

12年：

11年结果，我们名次是倒数第三，利润只有1.6亿元，我们发觉我们生产的货物全部售完，但是由于对产品质量信心不足，到指定价过低，虽然货都卖出去了，但是根本没赚多少钱，更糟糕的是我们之前的欠款加上短期贷款，到达了37亿元。

我们发现竞争对手也是大幅扩大工厂，但是这点并没有引起我们的注意，我们依旧盲目乐观，由于供给远远大于需求，四块地区的需求量远远小于我们的产量，所以我们准备把所有的生产剩余转作贴牌市场，并且没有考虑到其他公司，把贴牌的价格定得过高，并且把公司产品定价为高质量，高质量，低价格的产品。一厢情愿的以为的砸钱，就可导致最后的盈利。

13年：

12年结果，当然非常不乐观，由于贴牌市场价格过高，导致所有贴牌一件都没卖出去，库存严重积压，加上市场产品定位混乱，没有有效地降低运营成本，反而做高价格，导致货物只售出约1/5，库存严重加压，净利润为负，投资回报率瞬间降低为2.56%，债券评价直接降低为C，股票价格为6.08元。

由于去年存货激增，导致今年压力巨大，贴牌市场由于要清货，所以定价最低位19元，我们这时才想到了纵观全局，发觉绝大多数公司都在做低端市场，导致我们竞争压力巨大，这是我们动摇了，开始转作高端市场，不顾大量债务，转作高端市场，质量等级全都花钱生产到250，由于成本剧增，我们的价格只能上升，高达89元一件，多余的生产力由于去年的贴牌市场剩余过多，我们只能减产，浪费了很多生产力，这也是导致了我们生产成本过高的原因之一。

14年：

13年结果，情况略有好转，但是也没改变多少，我们变成了倒数第六，但是这全都是基于把之前的贴牌市场亏本卖了，今年的净利润为负的2.7亿，每股收益为负的25.4元，投资回报率负的35.13，股票价格跌至2.03元，由于我们生产了太多的高质量产品，但是高端市场已经饱和，当年我们的制造成本为8.7亿，仓储费用为0.4亿。市场费用为0.9亿，管理费用为0.2亿，利息为0.7亿，但是这时得总债务已经是7.7亿了。这是导致我们最后入不敷出的最坏的一年。

我们决定多余的生产力不能浪费，我们还是转作贴牌，生产了96万件，定价36。其余转作高端产品，约每个地区200w件，款式数量却没有做上来，只做了100，质量我们花了很多钱，做到了250最高的质量，并且开设了专卖店，希望能够完全占领高端市场。

15年：

14年依然惨败的一年，我们倒数第四名，销售收入负的0.7亿，每股收益负的6.85元，投资回报率2.92%，股票价格已经跌倒了1元，又下降了50%。非常非常的不幸，我们给予很大期望的贴牌市场我们再次失利，又是因为定价过高，导致九十万件货物积压，没有一件被卖掉。而我们的自由品牌批发市场，只有长三角地区情况稍好，卖掉了1/2，其他售出约1/6。今年我们销售收入是2亿，但是制造成本0.7亿，仓储费用0.2亿，市场费用0.5亿，管理费用0.2亿，最糟糕的是利息费用亿。导致我们的净利润还是负的，负的0.7亿。其实这时我们的总债务已经高达10亿。存货周期高达2423.这时我们已经知道我们之前犯的错误已经无法挽回了，但是我们唯一能做的就是把情况变化，尽量把名次往前冲点吧，我们把之前的贴牌低价销售，依然控制生产力，只生产少量的货物，尽量压低价格，占领一定的市场，只求把货物卖出去。

16年：

15年结果，情况有所好转，我们倒数第七名，销售收入高达.5.4亿，但是我们没有控制好成本，制造成本3.8亿，仓储费用0.5亿，市场费用0.8亿，管理费用0.3亿，结果总的运营收益还是为负的200万。但是这时我们的债务已经高达12亿了。

最后一年了，形式已经不可能被逆转，我们能做的只有做好最后一年，吸取之前的经验，我们依旧压缩成本，降低价格，贴牌市场降低。争取把存货全都销售。由于市场供大于求，我们不想再铤而走险，剩余的生产力只能浪费。

16年结果，我们销售收入是4.1亿，制造成本为3.1亿，仓储费用0.5亿，市场费用0.9亿，管理费用0.2亿，最后的营运收入为负的0.5亿，当年利息为1.9亿。

最终结果：

我们累计的成绩是倒数第六，到16年年底，我们的短期债务为14.9亿，债券债务为0.6亿，总债务为15.7亿，在实际情况中，我们公司早已倒闭破产了。

五，实践总结

一，生产方面

由于第一次模拟实践，大多数公司都没有大胆进行扩大生产线，所以我们公司准备第一年就举债扩建，但是没想到几乎一般的公司都转作低端市场，中后期的产能过剩，致使市场行情价格中后期一致走低价路线，我们的低质低价已无力去挽回市场份额，只剩下恶性循环。真是“一失足，成千古恨”

二，贴牌方面

由于不知道在贴牌市场的产品质量只要达到50就可以了，再高也没有竞争力，反而提高成本而已，这点是我们犯了两次的错误，第一次犯错，没有好好总结，第二次继续犯错，真的不应该了。

三，物流方面

由于生产过剩，完全没有缺货的压力，导致物流没起到什么作用。

四，财务方面

由于缺乏财务方面的系统知识，以及前期的考虑不足，导致最后入不敷出，每年基本没有现金，所有生产费用都是利用短期贷款，最后每年的15%利息，每个月的盈利连利息都还不上，这是我们犯的重大错误之一。

六，结束语

在市场竞争中，是否能拥有先发优势至关重要，直接决定着在同一市场上参与竞争的主动权。制定规划的时候一定要有长远战略考虑，在所有决策之前明确发展战略，而且要对整个行业及竞争对手有充分的估计。

之所以谓之“商战”，就意味着并不是自己一家企业在独立决策，同一市场上的竞争者之间的博弈才是最关键的。在做战略决策时，要全盘考虑，尤其要注意分析估计市场需求及竞争对手可能的战略选择。

这次的失败给了我们一次很好的学习机会，有了这次宝贵的失败经验，相信我们未来一定会做的更好。

商道_观后感篇3

究竟什么是做生意呢?有的人会认为生意就是简单的交易;有的人认为生意就是为了低买高卖，赚取暴利;还有的人就是认为生意是在信息不对称的情况下囤货居奇……所以总的来说，对于生意的理解会因人而异。因为外在的事物总是由每个人自身内心的投射而形成的，正所谓一千个读者就有一千个哈姆雷特。

我自己在之前对生意的本身并没有太多深刻的理解，甚至有时候觉得做生意是一件比较可耻的事情。因为做生意的人都是为了赚取别人的金钱而获得利润，并且有很多人是为了赚更多的利润而提高差价，甚至不计后果的为赚取高额利润卖假冒伪劣产品，所以当时内心还是很反感这些做生意的人，也就反感做生意得本身。再加上自己性格腼腆，偏内向，在每次交易的时候，尽快完成交易，而不愿和他们有更多的交流，也就更不了解生意及生意人了。但随着年龄的增长，社会阅历的增加，我也开始慢慢转变对做生意的看法，做生意不仅是为了获取利润，也促进了市场货物的流通，解决人们的日常需求，从这一方面来讲，其实也承担了一部分的社会职责。虽然根据《国富论》的观点认为这种行为不需要感谢他们，因为这本是他们自身自利的行为，而导致这样的结果，但我们也没有必要去贬低做生意的本身，因为生意的本身就是货物交易，促进市场货物通，更好的去配置社会资源，解决社会问题。

所以对于生意的本身，其实是不需要带着任何偏见的，我们思维中之所以对做生意有偏见，根本上要落实到做生意的人，因为生意其实就是一种生存或者生活的工具，使用该工具的人才能体现出这工具的价值，那么怎样看待生意人呢?如果自己做生意，那究竟应该成为怎么样的一个生意人呢?

这个问题我在韩剧《商道》中找到了一个比较认同的答案。这部电视剧，南怀瑾先生也强烈推荐。这部电视剧主要是讲述了朝鲜大商人林尚沃的一生，整部电视剧中间反复强调的一个观念就是做生意即做人，人做好了，生意也就做好了。剧中通过林尚沃和郑治寿两位具有卓越商才的人，在商场处事过程中形成了鲜明的对比。

郑治寿原本是一位期待科举高中的书生(朝鲜当时的文化也深受中国文化的影响，商人的地位同样在社会的底层，他们在自称的时候往往就称自己为卑贱的商人，而书生则属于高贵的群体)，因科举失意，而投靠在湾商都房洪得住大爷门下学习做生意，因为其有卓越的商才，年纪轻轻的就被洪得住大爷提拔为本店书记(仅次于湾商都房洪得住及大行首排名第三的职位)，但在他担任书记的时候，湾商由于竞争对手松商的步步紧逼，整个经营处于下滑状态。一次偶然的机会，他又听到洪得住大爷对他的评价，说郑治寿连他自己都看不透，不可能将都房的位置让给他。由此，郑治寿就产生了背叛的念头，大量收集湾商所有的关键信息，最终投靠了竞争对手松商。在投靠松商之后，为了交易目的无所不用其极，伪造造烽火狼烟，买断鱼货市场，伪造倭银，甚至不惜毁坏灾粮等等，只为了获取高额利润，抢占市场，打压竞争对手，丧失了人性，虽然通过无所不用其极的手段登上了松商大房的位置，但最终走向毁灭，服毒自尽。

而林尚沃恰恰相反，其实林尚沃开始并不是想要做一名生意人，他当时出生在一个读书人的家庭，他父亲一生最大的愿望就是考上译官(译官就是需要精通中文，为朝鲜朝廷办事)，但由于朝鲜官场的腐败，一辈子就没有达成心愿。而他父亲最大的愿望也是希望林尚沃子承父业，为此他父亲甘愿去做骨子里认为卑贱的商人，为他存一部分可以备考的钱，也因为这样，家里出了一些变故。他父亲含冤离世，其他人被贬为官奴，或者官俾，他也被贬为了官奴，后面因为皇帝大赦天下，恢复了良民之身，从从此他也不再奢望成为一名译官，而是进入了湾商想学习做生意。

在他年少时，曾经也展示过他卓越的商才，比如为商贩翻译，赚取零花钱;帮助松商都房朴多宁小姐(他和朴多宁小姐后续有很深的情歌故事，有兴趣的可以看看这部电视剧，裂墙推荐)，完成了高额的人参交易，但他志不此，虽然朴多宁小姐多次挽留，也并没有产生经商的念头。他后面加入湾商，主要是因为他们一家人的惨状皆因松商大房朴周命所赐，想通过湾商打垮松商，所以在他开始正式经商的时候，心中充满了怨恨，想的是怎样将竞争对手置于死地，心里长持一把杀人剑，同时也因为心中的愤怒，让他痛不欲生，活得十分艰难。总是想通过捷径获得财富，打垮竞争对手。当时湾商因为郑治寿的背叛，经营陷入困境，需要走险棋进行黑市交易，基本是拿命去交易，他也愿意去做。虽然那次没成功，但他也算是有惊无险的回来了(这也源于他之前种的善因)。

回来之后，一次偶然的机会，湾商都房因为经营的事情弄得焦头烂额出去散心，遇见来还在加班的林尚沃，当时林尚沃还是铜器店的一名杂工，负责铜器的清洁。对他来湾商之后的表现做了一些点评，因此有了如下对话，我认为是整部电视剧的精髓：

洪得柱：“你认为做生意是什么?你认为买卖东西赚钱就是做生意?进入湾商没多久就想到了要买断锡块，而且别人避之唯恐不及的秘密交易你也自愿去，铜器店的杂工居然研究丝绸的东西?你在急什么?”

林尚沃：“小的想早点学做生意，然后开始赚钱!”

洪得柱：“你以为这样就可以赚到钱了吗?所谓的做生意并不是赚取金钱，而是赚取人心，并不是要获得利润，而是获得人心!赚取人心获得人心这就是做生意!到了那个时候，金钱自然随之而来，像你这样拚死追逐金钱，就是钱的奴隶!”

经过了这次对话之后，林尚沃也在反复思考怎样才算做生意，怎样才能真正的生意人。在这期间湾商因为经营资金链断裂，而被松商接管后，林尚沃再次陷入了迷茫，上山上的寺庙去找禅师石崇大师，并希望在寺庙逃避现实，最后禅师点化他，放下心中的那一把杀人剑，就能获得救人的千把剑，皆在一念之间，就看你怎么看。并提示他说，你的修行在世间，不在深山。他好像略有所悟，决然下山，一切从零开始。从此便开始了他朝鲜大商人的人生旅途，在做每一笔生意的时候，总是记得洪得柱大人的教诲，做生意不是赚取金钱，而是赚取人心，做生意即做人。所以每笔交易要对得起自己的良心，切忌发国难财，哄抬物价，竭尽所能去维持一个健康的商业环境，同时也鼓励其他商派这样做，也因为他这样的坚持与坚守，最终成就了他成为朝鲜第一大商人，官至正三品，完成了石崇大师对她成为一个商佛的期望。

商道演讲比赛演讲稿稿篇4

众所周知，1978年底，党的十一届三中全会提出了改革开放的新决策，迈出了社会主义经济建设的新一步。三十年来，我国的经济建设不断获得新突破，其中最有成就的一项转变，就是从计划经济体制转变为社会主义市场经济体制。但这样，改革就算成功了吗？事实上，很多经济学家认为，我们的市场经济体制并未完善，还缺乏在精神层面的支持。换句话说，我们的市场伦理支撑不足，商业道德缺乏。于是，这就延伸出我们今天演讲的重点——商业道德。

商业道德这个名词我们并不陌生，可是又有多少人真正去思考过背后的涵义呢？百度是这样解释商业道德的。“所谓社会主义商业道德，就是在社会主义制度下，人们在从事商品生产和商品营销等各类活动中，所应遵循并被全行业普遍认同的道德准则和行为规范。”请注意，商业道德是一种“准则”、“规范”，它虽不是法律条令，但它是整个行业所共同认可的、关乎整个行业利益的规则，不可轻易逾越。它的根基，是来自于我们心中的那一份良知，来自我们心中坚定的信仰。

遵守商业道德的重要性不可置疑。可以肯定的是，市场经济的良性运行必须依赖于全社会一定的道德水准。失去市场伦理，没有商业道德，我们的市场经济很有可能会面临秩序紊乱的危险。茅于轼教授认为中国市场经济的前景最终取决于中国人的道德前景，对此我深表认同。

那么我国现在的经济道德状况究竟如何呢？事实上，并不乐观。著名经济学者郎咸平教授在其著作中，曾这样写道：“从大环境讲，改革开放30年来，无疑我们在经济发展方面取得了巨大的成就，可经济发展同时也带来了负面影响，其中非常重要的一点就是社会风气堕落了。”社会风气堕落，在经济上的体现，就是商业道德的缺失。从早前的“苏丹红”、“三聚氰胺”事件到后来的“瘦肉精”、“地沟油”、“毒胶囊”事件等等等等，一次次挑战消费者的底线。商业道德缺失的例子到处都是，这不禁让我感到心寒。若再不整治，恐怕整个社会将动荡不安。

俗话说：无风不起浪。那么商业道德缺失的根源究竟在何处呢？最根本的，恐怕是我们信仰的缺失，教育的缺失。应试教育过于注重考试，却忽视了道德教育。我们有《三字经》，有《弟子规》，却并没有深入我们的大脑。正因为信仰的缺失，物质主义、拜金主义等腐朽思想便趁虚而入，肆无忌惮。

还有，我们的法律制度是完善了，但是司法部门的执法力度不够，政府打击商业犯罪力度不强。像之前的百度文库侵权案。百度没有经过原作者的同意，就私自将他们的作品摆上了文库。百度被告上法庭后，法院判决百度赔偿韩寒、慕容雪村等作家共14.5万。但我个人认为这个判决太轻，小小的14.5万对像百度这样的大网站算得了什么呢？

虽然知道了问题的根源，但事情并不好解决。因为我们面临的，是复杂的中国市场经济体制改革的大问题，并没有那么简单。

想要治本，最重要的还是在于教育。生产商需要教育，教育他们应该有责任感；企业员工应该教育，教育他们要有职业精神；消费者需要教育，教育他们要懂得保护自己的权益。但教育又是一种长期效应的东西，短时间是体现不了的。所以，还需要政府、司法部门的监管。

北科大经管学院教授赵晓先生曾这样说道：“好的市场经济，并不在于有无市场、有无交易，甚至不在于有无完美的市场法律，而在于有无健全的市场伦理的支撑。”社会主义市场经济，不只是商品经济，更是诚信经济、道德经济。

商业道德建设刻不容缓。虽然前进之路困难重重，但我相信终有一天我国的经济秩序将会更加良好，市场经济将会更加完善。

CCTV2商道观后感篇5

《商道》讲的是一个商人林尚沃的成功史，他的父亲希望林尚沃成为朝鲜第一翻译官，完成他不能实现的梦想，林尚沃从小也为这一梦想在努力着，当其父受诬陷致死后，他弃文从商，展开了他的传奇人生。拜看完后，我憧憬经商，也让我对经商有了一定的感想。经商不是一句简单的口号，需要的是精力与心血，主人公的成功确实有一定的机遇，然而这仅仅只是其次的，经商需要理念，也需要手段等等。理念，首先就是我的经营、管理是否适应这个市场，甚至带动市场，要敢于创新，顾步自封只能以没落收场;然后我的打算预期有多远，人无远虑，必有近忧，走一步看一步终是下乘;手段，经商不是一个人的经商，团队、合作伙伴、官、顾客等等，都是要解决的，如何超越，如何共赢。我不是商人，至少现在还不是，但是我也明白经商经的是人心，而不是金钱，不只是商，还有家，有社会，有国家。很多人都认为《商道》讲解的是告诉人如何去经商，赚的是人心而不是金钱，并且“商道就是人道，更是天道”也是贯穿这部电视剧的主线。然而懂得“经商，经人心”道理我就真的懂吗?懂的人就只有我一个吗?就该我成功?显然不是，我需要自省，如何去做一个人，做一个商人。

《商道》里面主人公那样是一个商道天才，毋庸置疑，然而我们从头仔细再回想一下，林尚沃是一个怎么样的人，凭什么他就是天才，他有坚毅的性格，有远大坚定的目标，有“学而不倦、学富五车”的学识，有“穷则独善其身，达则兼济天下”的胸怀，为什么有那么多人愿意追随与他，是他的人格魅力。他一生经历了很多的磨难，甚至多次差点失去了自己的生命，但他依旧坚持，他能够从内心抛弃不共戴天的杀父之仇，它能够从内来解放自己。现在的我，做不到。我的心没有那么大，俗话说：心有多大，舞台就有多大，也许整个世界就是林尚沃他的心。

《商道》中郑治寿也是一个商道天才，不可否认，但是他是什么样的心态，他的底线是什么，他的所作所为又是什么，他的结果注定了悲惨。

商道心得篇6

礼乃处世之道，德乃治企之本，对话先哲思想，汲取深邃文化，参透人生智慧。国学经典，尊师问道，以史明鉴，古为今用，修己达人。本课程融合国学之经典智慧，提炼万物运行之规律，汇聚名师名家鼎力打造新一代卓越商界领袖！

国学经典课程有：儒家文化的解读，道家思想的诠释，兵家谋略的修为，禅宗慧言的明心见性，易经的博大精深，黄帝内经的养生之道，儒墨道法诸子百家经典哲学与现代商道智慧的大融合。

■ 核心课程

战略思维与领袖韬略儒家文化与商道智慧道家思想与创新管理商道与《孙子兵法》《易经》与商业智慧佛学、禅宗与商道

■ 名家讲坛

1.养生与《黄帝内经》2.商务谈判技巧3.商务礼仪

4.官道与商道5.企业危机处理6.企业家健康管理

报名条件

1.企业营业额收入1000万元以上；

2.企业董事长、总裁；

3.热爱国学文化的政商界成功人士。

研修方式

1．全部课程以游学为主，分别在清华大学校本部、国内有代表性城市、体现国学底蕴的仁山智水，名胜古迹中学习。修身养性，升华思想，触摸历史，品味文化。

2．赴国内著名企业（集团）考察：学习先进文化，开拓发展思路；定期拜访同学企业：群策群力参透管理智慧，集思广益分享成功经验。

学制学制一年。每两个月学习1次，每次集中学习3天(周五、周六、周日)开课时间2012年03月09-11日

学费标准人民币36000元/人（含教材、讲义、光盘、沙龙、午餐）。

证书颁发学员完成全部课程，由清华大学教育培训管理处统一颁发清华长三角研究院主办的“国学与商道高级研修班”学习证书，加盖“清华大学教育培训证书专用章”

钢印和公章，证书编号可登录清华大学教育培训与认证网站查询，网址：

http://thtm.tsinghua.edu.cn

报名办法将报名表填好后传真至招生办公室010-57015186，以便优先安排名额。经审核

确认后发送“入学通知书”，学员收到入学通知书后办理汇款手续，并将银行汇

款底联传真至招生办公室

报名传真010-57015186

招生办联系人车老师刘老师 010-57015185 010-57123858 ***

清华大学教育培训咨询投诉电话400-690-6010

清华大学教育培训与认证网查询项目请登录：http://thtm.tsinghua.edu.cn

核心课程

第一模块战略思维与领袖韬略

天行健,君子以自强不息；地势坤,君子以厚德载物。大多数企业的运营往往随经济环境发展之势顺则昌，逆则亡。而经风雨历久弥新的常胜企业则遵循的是道法自然的国学商道精神：上善若水,虚怀若谷，胸怀天下的领袖韬略和高瞻远瞩的战略视野。本课程重在启迪企业家哲学思辨能力，塑造企业领袖人格魅力，激活战略思维决策能力。通过培训使企业家求本溯源，汲取传统智慧营养，融会古今管理之道，感悟商道经营要领，制定出科学有效的战略决策，方能俯拾万物纵横商场，创造出和谐有利于企业发展的软环境。

人无礼则不立，事无礼则不成。儒家文化的道德准则“仁、义、礼、智、信”与求同存异“和”为贵的精神，几千年来已经成为企业精英纵横商道为人处事的宝典。本课程旨在通过对儒家文化博大精深的诠释，借古通今，内圣外王，修身达人，在学习中汲取学问，在咀嚼中沉淀智慧，提升企业领导者的境界，宣贯企业文化，将儒家思想精髓发扬光大，融汇贯通，格物致知，是企业家修身齐家冶企平天下的必备素质。

第三模块道家思想与创新管理

道可道，非常道；名可名，非常名。道，包含着朴素、自然、豁达的宇宙观、人生观、方法论。一部《道德经》被誉为人类历史上最伟大的传世经典，它集商道、兵道、政道、人道、天道为一体，承载着中华民族最厚重的文化、凝聚着华夏文明最辉煌的智慧，本课程通过解读老子管理思想精髓，让企业管理者全面体会“无为而治”的道家思想，掌握企业管理哲学与用人之道，探讨人生之真谛、处世之哲理、经营之“大道”，真正实现开启商道智慧，以道御术，内圣外王。

第四模块商道与《孙子兵法》

《孙子兵法》十三篇是中国古典军事文化遗产中的璀璨瑰宝，其内容博大精深，逻辑缜密严谨。兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近，利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，弛而劳之，亲而离之，攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。在商道竞争中科学运用孙子兵法的作战精髓，深刻领悟兵家之战略、谋略及韬略的哲学理念，有助于企业在战略制定和实施过程中稳操胜券，达到不战而屈人之兵之境界，实现企业的商业经营和兵法营销。

第五模块《易经》与商业智慧

从乾、兑、离、震、巽、坎、艮、坤八卦思想体系进行演化而来的《易经》文化精髓能够为企业创造和谐的企业文化。本课程将运用《易经》智慧解决现代企业管理问题，进而找寻到处理现实矛盾和化解未来危机的有效方法，引领中国式企业理念的转变及竞争力的提升，从而获得长久稳健地发展。

第六模块佛学、禅宗与商道

佛家的智慧是明心见性，转变思维方式，开启思维空间，仁者觉悟，智者顿悟，修身养心。而禅宗所蕴含的是人的处世方式，人生追求，审美情趣，超越精神，将禅宗精神澄明高远的境界引入到企业，建立各自企业的伦理体系，真正实现企业治理和商道经营醍醐灌顶的至高境界。

研修班以往授课师资（部分）

于丹北京师范大学教授；中央电视台《百家讲坛》栏目主讲嘉宾

鲍鹏山上海电视大学中文系教授；中央电视台《百家讲坛》栏目主讲嘉宾

方尔加中国政法大学教授；中央电视台《百家讲坛》栏目主讲嘉宾

韩秀云清华大学经济管理学院副教授

郎立君清华大学经管学院副教授、领导艺术研究专家

崔国文清华大学教授

翟鸿燊国学应用大师；中国教育电视台《师说》栏目主讲嘉宾