研发创新规划管理办法

研发创新规划管理办法（精选8篇）

研发创新规划管理办法 篇1

一、管理诊断

该阶段主要进行大量的访谈和调研，以便掌握现实性资料，这些资料是描述企业现实状况的资料，然后，经过深入的分析和反复的求证，找到根本性原因，并提出诊断结论，通常，企业在研发管理方面会存在以下的问题：

缺乏明确的研发战略，由于缺乏目标和方向;

研发在公司里的定位不清晰，不能有效整合有限的研发资源，也无从发挥研发在企业的价值;

研发需求信息的获取较为被动，缺乏对公司内部需求和外部需求的深入调查和分析;

形成初步的研发需求清单后，也缺乏相应的机制对其进行甄别和筛选，以形成最终的研发课题;

研发工作的组织形式不合理，缺乏整体的规划;

项目制中项目成员没有明确和合理的责权利的规定，项目的配合和协调工作基本是由研发人员推动，其他成员和部门只是被动的参与;

研发基础性总结工作做的很少，知识管理体系不健全，研发和技术的思路和成果系于个人而不是系于公司，破坏了研发的延续性;

没有相关的机构和制度来监督和控制项目的运行，项目存在较大的风险，也缺乏项目评审机制对项目进行科学的考核和分析;

缺乏研发专业性人才，

这些问题往往有着更为深入的原因，比如企业整体发展战略、资源配置、项目管理体系完善程度和运行状况、人力资源等，因此，要解决现有的问题，要注意从根本性的体系性的东西，也就是战略入手，要以发展战略为基础，随后加强研发管理体系的建设和完善，用以规范研发工作的开展，提高研发工作的效率和质量，最后，分阶段设定合理目标，确定整体提升步骤。

二、研发管理体系提升规划

在前面工作的基础上，可以从以下几方面入手进行研发管理体系的提升。

首先，在研发战略方面，要配合公司整体发展战略制定研发战略。

研发创新规划管理办法 篇2

关键词：创新研发,知识管理,中小企业,知识经济

一、前言

在竞争的环境中, 产业的发展与优势取决于竞争力, 尤其在以技术为主的产业, 其以技术发展作为产业优势的情形更为明显。然而, 产业内必须有独特技术能力才能建立技术障碍, 并不断的提升其技术优势。因此专利是使产业技术被开发出来的同时, 用来保护技术。即由合理的技术专利保护制度使得企业愿意不断的投资于技术研究, 使较后进入产业的竞争者作相对的投资或付费取得授权, 以维护市场合理的秩序与规范。

当Web 2.0来临之际, 世界已经不是由大企业来主导, 而是将交由个人与自由员工来决定, 企业必须结合资讯化、知识化、行动化, 并透过知识管理了解本身的优势与困境, 以迎接动态管理时代的来临。自私型的知识专家将迅速被淘汰, 取而代之的新优势团体将是分享型、思性与领悟型的专家, 或分享型、协同型与整合型的群众。

彼得·德鲁克在《下一个社会》一书中指出, 新社会是知识社会, 知识会成为主要资源, 知识员工会成为主要的劳动力。自1990年开始广泛运用网际网路之后, 每个人都能轻易取得就业/工作所需要的重要成功关键。未来的知识社会具有下列三种特质:

(1) 没有疆界, 因为知识的传播甚至比资金流通还容易。

(2) 力争上游, 每个人都有机会, 都能靠着唾手可得的正式教育力争上游。

(3) 成功和失败的可能性相同, 任何人都可以取得生产工具, 也就是取得就业所需要的知识, 但不是每一个人都能赢得胜利。

日本的野中次郎教授开启了知识管理的研究领域。他于1998年利用显性与隐性的知识特性, 将企业组织知识创造模型分别定义为下列几种:社会化、外部化、结合化以及内部化等, 其主要目的在说明, 当企业组织有越来越多的成员参与内隐知识与外显知识的互动时, 知识转换速度快、规模越大, 进而将个体知识转换成企业组织知识。

1996年经济合作开发组织认为以知识为基础的经济即将改变全球经济发展的形态, 知识已成为生产力提升与经济成长的主要驱动力。1998年世界银行也指出经济不仅建立在实质资本及技能累计上, 还建立在资讯、学习和知识吸收改造上。

二、知识经济时代

农业经济以土地为财富特征、工业经济以机器为财富特征, 到知识经济时代, 则以智慧资本为财富特征。全球正进入一个比十倍速变化还要快的即时经济时代, 管理大师彼得·德鲁克指出, 在下一个社会来临之际, 独门科技将会少之又少, 一种产业需要的知识也将逐渐来自于其他完全不同的科技, 而这个产业的人对这种科技经常完全不了解。

一般对技术的定义多限于生产之范畴, 即技术是生产要素之一。但有些学者认为现今技术不只存在于产品等硬体知识, 更存在于组织管理与市场开拓方法等软体知识当中。对于管理学者而言, 技术普遍被认为是策略性资产, 因技术可以改变产业结构与竞争优势, 而形成竞争策略中的重要力量。但技术本身为长期积累且为无形的差异化知识, 很难用具体的指标来衡量技术能力, 因此如何分析判断技术能力便成为许多学者研究的课题。

关于技术能力的比较衡量, 一般均以: (专利注册件数+技术密集产品输出额+制造业附加价值额) /4来作为衡量的基础。技术发展通常呈现S-cuver, 可分为四阶段, 以在技术上投入的经费、参与研发工作的人数、出版品的数量来做衡量技术进步的指标。随着时间的演进, 技术的演进可区分为技术发明或概念、快速成长、统合与成熟等四阶段。S-cuver显示产品对于技术研发强度及由旧技术转化为新技术的时机。企业应利用S-cuver进行核心技术转换, 并利用技术生命周期曲线的概念来协助了解产业环境在曲线上所处的位置, 并探讨如何应用R&D来缩短与其他公司间的技术差距与问题。

三、创新研发

创新研发有三个阶段: (1) 发明:一种创造、新方法或新构想; (2) 创造力:产生新构想的能力, 有创造力的人充满创意, 然而创意未必实用或可商品化; (3) 创新:将创意转换成商品、工具或方法。

依照Abernathy and Utterback (1982) 理论, 产品发展过程的科技创新新需求区分为三个阶段:浮动期、变迭期和专业期。在产品生命周期不同阶段, 制造技术与产品开发技术具有不同的重要性。

1.浮动期:

在此时期为新产业兴起阶段, 产品的标准没有规定, 竞争者对于产品的性质尚属于实验的性质, 产品能成形的考量重于一切, 因此具创新功能的产品不断被开发出来, 此时比较重要的是产品开发技术, 制造效率比较不受重视。故产品研发频率较制造研发的频率高。

2.变迭期:

在此时期市场的标准产品已经成形, 因此产品的研发主要着重功能强、品质佳、能符合顾客的需求、能被市场接受而成为标准产品。由于市场已经打开, 利润极高, 因此许多企业加入, 市场上会有许多新产品出现加入竞争。为满足对产品快速成长的需求, 产量的提升便成为竞争的优势, 故企业加入更多投资与实体设备建设、增加生产的效率与产能。

3.专业期:

此时期市场已经饱和。对现有的产品需求减低, 创新的可能性减少, 产品与制造的研发便低于注重细部的改善。此时产业已达到产能过剩的阶段, 并开始消减劳工与人力。企业的竞争中在于成本, 市场行销与经营策略较制造或技术重要, 先进国家的企业即常常在此阶段开始往国外发展, 以寻求较低成本的制造地点。

四、知识管理

“知识管理是一场心灵分享工程”。知识是新工具、新流程、新资源、新思维与新行动的组合, 知识不仅要分享, 而且需紧密的整合, 包括内部员工或外部顾客整合、实体资源或虚拟资源整合、个人或团体或组织整合, 整合之后, 还要将加值与创新的通路打开, 才能形成紧密的知识价值链。数百年来工艺大师不辞辛苦将技艺教给学徒;家族企业业主将产业智慧传给子孙衣钵传人;工人在工作现场相互交换技能与想法——这其间都可以追索到“知识管理”实务的轨迹。

(1) 精细击垮大量生产

如果排除“前时代”时期, 第一代“知识管理”经典出现在Federick Taylor的科学管理时代:企业蓄积产业智慧的宝藏地是在知识员工头脑里, 普通员工与之无关。两种阶层的区分是极为严格的, Taylor认为产业智慧的开发、蓄积与使用是前一阶层的使命, 普通员工只负责执行, 完全不鼓励他们随便更动前者所定下的知识与规范。

第一代“知识管理”经典的覆亡始于20世纪60年代, 80年代则以日本丰田汽车为首的“精细生产”, 知识管理的新经典彻底击垮了“大量生产”的旧经典。

精细生产型的企业全员都是“知识员工”, 再没有两种劳动阶层的划分。丰田内部不只工程师, 连生产线工人都投身于6800个生产任务中, 这群高中教育程度的员工被训练成为本能地对任何现场的工作连问五个为什么, 以因果链串连的现场问题开发出来的工作知识并应用这些工作知识, 在90年代平均每年提出2076077个改善方案。换言之, 这群高中教育程度的员工平均每人每年向丰田公司提出35.6个工作知识的结晶, 而公司也接受并奖励了98%的方案。

第二代“知识管理”彻底击垮了第一代 (经典之战的第一役北美洲的民生电子工业被日本打垮了, 第二役DRAM之战, Intel挥泪退出战局, 第三役汽车之战打到90年代初) , 靠的不只是单一企业内部的全员只是开发, 而是生产合作网络的全员知识开发。

根据哈佛大学企管所Clark所长与东京大学Fujimoto教授的研究, 开发新车时代所需要新零件, 供应商与中央车厂共同协力开发的比重, 在北美是15%, 在日本是52%。换言之, 第二代“知识管理”的经典, 所谓学习型社会, 知识流通、连结的疆界是以整个各做生产网络为单位, 而不只是局限于单一企业内部。

第二代“知识管理”击败第一代, 在于前者的“知识引擎”是分散的而不是集中的。GM所以战败, 丰田之所以胜利, 是因为表面上旗鼓相当, 其实是GM的中上层知识员工对丰田的全体知识员工。

(2) 价值系统颠覆价值链

20世纪90年代中期开始, 北美洲孕育出第三代“知识管理”, 它是创新、顾客共同开发的价值系统颠覆了价值链, 是互动的知识流量补强了静态的知识宝藏, 也是使市场从一个价值交换场所蜕变成系统各成员对话的论坛。

微软在开发Window 2000至少动员公司之外400000名客户作为测试者, 免费为微软纠错, 提供产品改善的建议。假设每位工资1000美元, 那么微软就节省了4亿美元产品创新投资资金。

一切疆界模糊化了, 一切知识是共同开发的, 一切价值是共享的。顾客不再单纯的是顾客, 他将如同第二代经典中的供应商一样参与产品创新流程, 被整编入知识创造的价值系统中。市场不再只是采购部门与业务部门价值交换的场所, 市场更是合作网络各成员 (包括顾客、供应商、研发机构) 多元交流。

参考文献

[1]Drucker, P.F, 2002.Managing in the Next Society.New York City, Truman Talley Books.

[2]Nonaka, I.and Takeuchi, H., 1995.The knowledge-creating company:How Japanese companies creat the dynamics of innovation.Oxford University Press, New York City.

[3]OECD, 1996.Employment and Growth in the Knowl-edge-based Economy.

[4]付家骥.技术创新学[M].北京:清华大学出版社, 1998.

[5]黄载曦, 李萍.高新技术企业人力资本特征与治理[J].改革, 2005, (6) .

研发创新规划管理办法 篇3

关键词：研发队伍 管理策略 技术创新 激励机制

1 研发队伍特点

1.1 研发队伍的行为特点:①研发队伍工作具有开创性。研发人员一般具有较高的理论素养和丰富的实战经验，在企业中凭借自己的知识和灵感，处理研发工作中可能发生的情况，推动企业技术进步和产品的创新发展。②研发队伍的工作过程具有鲜明的个性。研发工作的前沿性、独特性决定了其工作流程和步骤的不确定性，同时它还具有较强的自主性，外人不易控制和度量监视。③研发队伍的研究成果具有不可分割性。研发项目最终成果多数是集体智慧和共同努力的结果，由此带来很难界定研发队伍个体的业绩。

1.2 研发队伍员工的个性特征

1.2.1 较强的独立业务能力。由于研发队伍员工具有自己一套生产业务知识，具有个性化的特殊技能，为此他们比较倾向于一个自由的工作环境，不愿意听从上级指挥，注重自我控制，敢于冒险尝试可能的实验。如果他们认为所干的工作风险大于收益，他们往往做出放弃的决定，企业必要时予以鼓励以挖掘其潜能。

1.2.2 较强的自我实现价值观。研发队伍员工较普通职工有非常强烈的表现欲望。有自己明确的奋斗目标，不仅仅是为多挣点工资，而是注重发挥自己特长，成就自己事业，非常热衷于挑战性的工作，攻克难关是他们最大的乐趣，注重自我价值实现，对企业领导认可非常看重。

2 研发队伍管理策略

2.1 实行量化管理：①量化管理是研发队伍管理的一项重要基础工作，技术管理向着流程化、标准化、规范化方向发展，要求研发管理应有计划、有控制、有考核的量化管理。②量化管理需要大量基础性工作，需要涉及一系列可以衡量，易于操作的表格，从研发计划、进度、资金、技术动态信息方面进行考核设计，考核结果按季度进行，年底进行总评。

2.2 进行知识管理

2.2.1 研发队伍员工知识丰富，研发过程理论应用，技术问题解决方法都是一笔宝贵的企业财富，企业通过建立数据库、办公自动化、培训等方式传递知识提升企业员工的整体职业技能。

2.2.2 建立研发用人机制。为核心研发人员提供充分的发展机会，使其充满成就感，最大限度地发挥积极性和创造性。对研发过程形成的知识、专利做好知识产权保护，建立起一套完整的知识管理体系，这样可防止因核心研发人员流动带来的研发知识断层。

3 企业技术创新激励机制的建立

3.1 营造良好的工作氛围。研发员工从事的思维性的工作，企业一些僵硬的工作规则对他们来说意义不大，他们喜欢那些自主性和挑战性的工作。企业应注重团队建设的企业文化，使研发员工觉得工作本身是一种享受。

3.2 建立个性化管理模式。对研发人员的管理应抛弃传统意义上的管理手段，单纯依靠严格管理往往达不到预期目的。因为采用强制手段虽然限制了人才的流动，但无法控制其工作行为和工作质量，研发人员的工作产出的数量和质量无法保证。

3.3 建立多维的激励体系。重视不断提高研发技术员工的工资、福利待遇，工资水平应高于同级别其他部门管理人员，由于很多企业工资与行政管理岗位级别挂钩，而研发队伍不可能全部给以行政级别，企业可以定期对研发人员实行主任工程师聘任制，任期内享受特殊津贴。可以实行项目薪酬制，根据项目对企业的贡献大小，可以以项目投产企业一年内获利情况给以适当比例提成。重视其精神层面需求，具体分析研发人员的心理需求，最大限度地满足其成就感，给他们提供走出去的机会，丰富其视野和情操。

3.4 建立研发人员个体成长机制。对工作踏实认真负责的人员适当时给以继续教育的机会，公司可以与其签订服务协议，使他们与企业共同成长。

3.5 建立人才合理流动机制。对研发人员长期拿不出成果的应转成非技术人员，仍然不起进步的予以淘汰。对于工作保守，不能带动初级研发人员的研发人员，应积极劝导，提出公司的长远打算和长期留用有合作精神的研发人员政策，解除他们的后顾之忧。每年适当评选研发优秀项目，促进项目进度，提高项目质量和水平，通过一系列奖惩机制促进研发人员的工作水平和研发质量。

4 企业技术创新激励机制设计原理

4.1 业绩目标管理。根据研发项目难易程度，设定合理的目标值。完整的一个项目应明确的界定项目范围，项目目标，项目进度，关键业绩评价，项目里程碑界定，项目风险控制。没有目标设计就无法进行业绩度量。

4.2 注重过程和结果考核，适当减少对行为的考核。对研发考核如果过分强调对行为的考核，会带来错误误导。在现实中会遇到如下情况，一个不准时开会、不愿意加班加点、不注意搞人际关系的研发人员却是解决问题的高手，工作中充满干劲和激情；而另一个研发人员在行为上规规矩矩，完全符合考核要求，但工作中没有实际贡献。当然行为指标也是需要考虑的考核指标，但跟研发过程和结果比较就显得不是那么重要了。

4.3 注重结果考核，适当减少对产出的考核。仅对研发产出进行评估考核是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估。赢利是企业的本质特征，企业不应该只注重对方案拟订的多少、论文发表了多少、书编写了多少，专利获得了多少、项目完成了多少等方面的评价，更应注重对新产品的开发，成本的降低，新产品销量的上升，产品的改进，市场占有率等方面的评估。

4.4 注重考核指标和企业战略相结合。在企业战略规划的某一阶段，先于竞争对手推出一款新产品是最重要的，这时就应该把研发产品的上市时间或者产品的研发周期做为首要考核指标；而在另一阶段，优先在于减低产品成本，这是就应该把成本作为首要考核指标。对不同的考核要给与不同的权重，从而体现和企业战略的结合。

4.5 注重考核周期的设定。对研发人员的考核，宜在每年的年终进行考核，业绩主要通过企业营销部门和财务部门对技术研发人员的产品和技术在市场所创造的价值大小进行考核。可以聘请行业专家评估，也可以请工程和制造部门人员来评估，这不仅让研发部门自己来估计自身价值，而且保证了考核的公平、公正。

参考文献：

[1]裴锦，肖逢春.浅议企业研发队伍管理和技术创新激励机制.山西冶金.2006.（2）.

[2]黄立.浅议如何建立企业的激励与约束机制.北京物资流通.2007.（03）.

[3]武均.企业有效实施绩效管理的途径.企业活力.2007.(05).

[4]李宗民.影响员工工作绩效的能力特征分析.职业时空.2005.(20).

研发人员的职业生涯该如何规划？ 篇4

我从研究生毕业至今，已有了十来年的工作经历。虽然在职业生涯中转换过几种工作，职业生涯从未中断过，但时不时仍希望自己在埋头拉车的同时也抬头看看前方的路。一位朋友，是人力资源领域的资深人士，她在我选择职业的迷惑之时，建议我了解一下“职业锚”的概念，由此促使我上网查阅了一些关于职业锚的由来、概念、作用和实际的应用。希望通过本文来分享自己对于职业锚的一些知识和粗浅的理解，可以作为个人择业或进行规划职业生涯时的一个参考。

有人评价说：有些人的“职业锚”抛出得很早，“锚”得也很坚实，从大学的专业学习时起就明确了自己的职业方向;而有人的职业锚抛出得很晚，一路风景走过，但最终要看是否找到了自己的职业所爱。

不管我们现在是否发现了我们的职业锚，“职业锚”这个职业规划的工具都可以给我们启发。我们未来的职业生涯是否成功，关键是我们要找准我们自己的定位，过我们想要过的生活，而不是盲从别人的做法。

2. 职业锚产生的历史

职业锚理论产生于美国麻省理工大学斯隆商学院，它在职业生涯规划领域具有“教父”级地位。美国著名的职业指导专家埃德加H施恩(Edgar. H. Schein)教授领导的专门研究小组，通过对该学院毕业生的职业生涯研究而演绎形成了该理论体系。斯隆管理学院的44名MBA毕业生，在长达12年的过程中，自愿组成一个小组接受施恩教授关于他们的职业生涯的研究。通过面谈、跟踪调查、公司调查、人才测评、问卷等多种方式，最终分析总结出了职业锚(又称职业定位)理论。

对每个人而言，如果承认职业锚的存在，那么职业锚产生于个人进入早期工作环境后，由其实际工作经验所决定，与其在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足的一种稳定的职业定位。它强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用。职业锚是个人与工作环境互动作用的产物，在实际工作中不断调整。

3. 职业锚的概念和作用

职业锚，即Career Anchors的翻译，又被称作职业定位点。“锚”是使船舶停泊定位用的铁器。职业锚，就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那些至关重要的东西或价值观。

职业锚是……

职业锚不是……

通过个人在早期职业阶段工作若干年，获得一定的工作经验后，为自己选定的稳定的长期贡献区。换言之，是新员工的工作经验产生、演变和发展了职业锚。职业锚在某种程度上职业锚是由个人的实际工作决定的，而不只是取决于个人潜在的才干和动机。

职业锚不是员工根据各种测试出来的能力、才干或者动机、价值观。

是员工自我发展过程中的动机、需要、价值观、能力相互作用和逐步整合的结果。

职业锚本身也可能发生变化，员工在职业生涯的中、后期可能会根据变化了的情况，重新选定自己的职业锚。

虽然职业锚是个人稳定的职业贡献区和成长区，但是这并不是意味着个人将停止变化和发展。

职业锚在员工的工作生命周期中、在组织的事业发展过程中，都发挥着重要的功能作用。

(1) 使组织获得正确的反馈

职业锚是员工经过探索所确定的长期职业贡献区或职业定位。这一探索定位的过程，是遵循着员工的需要、动机和价值观进行的。因此，职业锚能清楚地反映出员工的职业追求和抱负。

(2) 为员工设置可行有效的职业发展通道

通过职业锚，企业或组织可以获得员工正确信息的反馈，这样，企业或组织才能有针对性地对员工职业发展设置可行的、有效的、顺畅的职业通道。

(3) 增长员工工作经验

职业锚是员工职业工作的定位，不但能使员工在长期从事某项职业中增长工作经验，同时，员工职业技能也能不断增强，直接产生提高工作效率的明显效益。

(4) 为员工做好奠定中后期工作的基础

之所以说职业锚是中后期职业工作的基础，是因为职业锚是员工在通过工作经验的积累后产生的，它反映了该员工的价值观和实际的才干。当员工抛锚于某一种职业工作过程，就是个自我认知的过程，就是把职业工作与自我观相结合的过程，开始决定成年期的主要生活和职业选择。

4. 职业锚的类型

职业锚以员工的实际工作经验为基础，产生于早期职业生涯。员工的工作经验又进一步丰富和发展了职业锚。

早在1978年，施恩教授提出的职业锚理论包括了五种类型：自主型职业锚、创业型职业锚、管理能力型职业锚、技术职能型职业锚、安全型职业锚。后来，由于逐渐发现了职业锚的研究价值，越来越多的人加入了研究的行列。在上世纪90年代，又发现了三种类型的职业锚：安全稳定型，生活型，服务型职业锚。因此，施恩教授将职业锚增加到了八种类型，并推出了职业锚的测试表。

技术职能型(Technical/Functional Competence)：技术/职能型的人，追求在技术/职能领域的成长和技能的不断提高，以及应用这种技术/职能的机会。他们对自己的认可来自于他们的专业水平，他们喜欢面对来自专业领域的挑战。他们一般不喜欢从事普通的管理工作，因为这将意味着他们放弃在技术/职能领域的成就。

管理型(General Managerial Competence)：管理型的人追求并致力于工作晋升，倾心于全面管理，独自负责一部分工作，可以跨部门整合其它人的努力成果，他们想去承担整个部分的责任，并将公司的成功与否看成自己的职责所在。具体的技术/职能型工作仅仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路。

自主独立型(Autonomy Independence)：自主/独立型的人希望随心所欲安排自己的工作方式、工作习惯和生活方式。追求能施展个人能力的工作环境，最大限度地摆脱组织的限制和制约。他们宁肯放弃升职机会，也不愿意放弃自由与独立。

安全稳定型(Security Stability)：安全/稳定型的人追求工作中的安全与稳定感。他们为能够预测将来的成功从而感到放松。他们关心财务安全，例如：退休金和退休计划。稳定感包括诚言、忠诚、以及完成老板交待的工作。尽管有时他们可能做到一个高的职位，但他们并不关心具体的职位和具体的工作内容。

创业型(Entrepreneurial Creativity)：创业型的人希望发挥自己的能力去创建属于自己的公司，或创建完全属于自己的产品(或服务)，而且愿意冒风险，并克服面临的障碍。他们想向全世界证明公司是他们靠自己的努力创建的。他们有可能正在别人的公司工作，但同时他们在学习并评估将来的机会。一旦他们感觉时机到了，他们便会走出去创建自己的事业。

服务型(Service Dedication to a Cause)：服务型的人指那些一直追求他们认可的核心价值，例如：帮助他人、提高人们的安全感、通过新的产品治疗和消除疾病。他们始终追寻这种机会，即使这意味着即使换一家公司，他们也不接受阻止他们实现这种价值的工作调动或升职。

挑战型(Pure Challenge)：挑战型的人喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜强硬的对手，克服无法克服的困难障碍等。对他们而言，参加工作的原因是工作给了他们机会去战胜各种不可能。新奇、变化和困难是他们的终极目标。如果事情非常容易，工作马上变得非常令人厌烦。

生活型(Life Style)：生活型的人希望工作环境能让他们平衡协调个人的需要、家庭的需要和职业的需要。他们希望将生活的各个主要方面融为一体。正因为如此，他们需要一个能够提供足够的弹性让他们实现这一目标的职业环境。甚至可以牺牲他们职业的另一些方面，如：升职带来的职业转变。他们认为成功的定义不仅仅限于职业的成功。他们认为自己在如何生活、在哪里居住，如何处理家务事，及在组织中的发展道路是与众不同的。

5. 职业锚的应用

经过近30年的发展，职业锚已经成为许多公司人力资源管理的重要工具，以及个人职业生涯规划的必选工具。

个人在进行职业规划和定位时，可以运用职业锚思考自己已经具备的能力，确定自己的发展方向，审视自己的价值观是否与当前的工作相匹配。只有个人的定位和所从事的职业相匹配，才能在工作中发挥自己的长处，实现自己的价值。尝试各种具有挑战性的工作，在不同的专业和领域中进行工作轮换，对自己的才干、能力、偏好进行客观的评价，是使个人的职业锚具体化的有效途径。

对于企业而言，通过雇员在不同的工作岗位之间的轮换，了解雇员的职业兴趣爱好、技能和价值观，将他们放到最合适的职业轨道上去，可以实现企业和个人发展的双赢。

在一些有名的企业中，如日本丰田公司，在运用员工的“职业锚”方面给了我们许多有益的借鉴。丰田对于一线岗位的工人采用工作轮调的方式来培养和训练多功能作业员，这样既提高了工人的全面操作能力，又使一些生产骨干的经验得以传递。员工还能在此过程中发现了自己的优势在哪里，从而进行准确定位，找到真正适合自己的岗位。一旦员工确立了自己的职业锚，工作起来将会更具积极性和主动性，效率将会有很大提高。

另外，丰田公司采取五年调换一次工作的方式对各级管理人员进行重点培养。在每年的1月1日进行组织变更，一般以本单位相关部门为调换目标，调换幅度在5%左右。短期来看，转岗需要有熟悉操作的适应过程，可能导致生产效率的降低，但对企业长久发展来看则是利大与弊。经常的有序换岗还能给员工带来适度的压力，促使员工不断学习，使企业始终保持一种生机勃勃的氛围。

[研发人员的职业生涯该如何规划?]

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★ 面试职场规划范文

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研发创新规划管理办法 篇5

【摘要】资源环境与城乡规划管理专业主要是对报考本专业的学生进行资源环境与城乡规划管理方面的综合性的培养。在资源环境的基础上来进行城乡规划的管理，同样在城乡规划管理的基础上进行资源环境的利用，两个互为基础的同时又相互补充。为了更好的为国家输送具有资源、环境和城市规划管理的应用型人才，许多大学都开设了这类专业本文主要对创新立体模式的思考，对现阶段培养模式中存在的相关问题做了简单的描述，并对创新立体模式的优点进行了简单的介绍。

【关键词】资源；环境；城乡规划；

一、资源环境与城乡规划管理专业简介

资源环境与城乡规划管理专业所涉及的专业比较广泛，对于学生的相关专业的基础性知识要求较为全面。在新的时代强烈要求下不仅要求学生对资源环境与城乡规划管理这两个大方面的知识有全面的掌握还要求学生对环境学和地理学等等相关知识有目的的学习。

由于本学科存在着交叉性强的特点，就要求学生对资源环境与城乡规划管理的各个领域有所了解并能够及时的掌握部分技能。由于城市化的进程越来越快，对资源环境与城乡规划管理专业的学生的要求越来越严格，这也不可避免的使学生们提高自生的实践能力，为更好的服务于资源环境与城乡规划管理这个领域。创新性，是适应时代快速发展不可忽视的时代要求和人们生活中的需求，本专业具有良好的延展性和创新性。

二、资源环境与城乡规划管理专业现状分析

由于资源环境与城乡规划管理专业的学科交叉性强，就导致了不同大学之间存在着不同模式的办学方法。在我国最常见的办学模式是与测量工程学合办，为以后在资源环境与城乡规划管理方面的发展提供一个更为现实的基础，代表学校是武汉大学；还有与资源环境与城乡规划管理专业与地理学合办，这种方法能够更好地为学生提供理论基础，为将来的工作做好技术支撑，代表学校是南京大学；与环境生态学合办，主要是此专业设立于环境学院，目的是培养城市规划性和环境保护性人才，代表学校是河海大学；与城市规划合办，利用知识的相互联系性对资源环境与城乡规划管理的进行整体把握，培养实践类人才；与工程管理学合办，作为综合性学科的资源环境与城乡规划管理可以更好地与工程管理合办，原因如下：工程管理也是一门管理学、经济学和工程学的综合性学科，管理学的知识体系在资源环境与城乡规划管理方面同样的适用，方法和手段也大体相同，最重要的一点是可以更好地吸取国外工程管理方面的成功案例进行分析和讲解。

三、资源环境与城乡规划管理专业存在的不足和相关问题

1.对专业的定位不明确。由于资源环境与城乡规划管理专业是新兴的专业，一些大学对

本专业的培养目标不是十分的明确，导致教学内容和教学方法的不切合。作为新时代的大学

生，不仅仅需要学生对专业方面的掌握能力，还对要求德、智、体、美、劳五个方面全面发

展的创新性人才。没有使学生们对自己以后工作的发展进行全面的了解，不能激发孩子们对

知识的有选择的具体学习，没有树立正确的择业观念。常常导致本专业的学生在毕业时找不

到合适的工作，而用人单位在招生时找不到适合的学员。

2.泛而不专。本专业的综合性太强和交叉性明显的特点就使得学生们对本专业的知识有

一种多而不专的感觉。一些学校为了提高就业率，加大专业知识的广度，对与之相关的学科

也开设较多的课程，使得学生们接触的知识太广太杂，最后导致学生毕业时没有一个“拿得

出手”的硬性能力。然后，这样的教学计划和教学质量不能为学生的后续发展提供强有力的基石，使他们有一种迷茫感。

3..实践能力不足。资源环境与城乡规划管理专业对学生的实践能力要求就为严格，对于

在学生而言，长时间的理论学习使得他们的实践能力不足。

4.深造专业模糊。作为新时代的大学生，毕业就去工作的传统模式早已不复存在，对于

知识的向往和为了得到一个更高的就业平台，一大部分学生会继续深造。然而，资源环境与

城乡规划管理专业没有明确的硕士学位学科，如果学生想进一步深造，只能选择不对口的其

他专业，这就为资源环境与城乡规划管理专业带来了一定的困扰，为学生的深造造成了不可

避免的麻烦。

5.社会认可度不高。资源环境与城乡规划管理专业已经存在了几年，然而一些中小型企

业并不知道或者熟悉这一专业，这样就导了没有社会需求引起的就业难题

四、创新立体化模式的优势

社会的快速发展，科技的更新换代，当代中国城市化的不断深入，对资源环境与城乡规

划管理专业的要求也越来越高，建立立体化的创新办学模式是不可避免的时代潮流。创新立

体化模式有着这样的几个优点：1.使得理论联系实际，更好的培养创新性人才；2.多元化教

学的应用，更好的培养综合性人才；3.符合时代的需求，进一步加快我国的城市化建设。

结语

总而言之，资源环境与城乡规划管理专业最为新时代的产物，是在资源、环境和城乡建

设等多方面存在矛盾的情况下建立的具体学科，存在着学科多元化，学生综合性强等先天有

点；再加上创新立体化模式的应用会在提高学生的实践能力和适应城市化发展方面有很大的改善。

参考文献：

[1]胡和兵．地方本科院校专业实践教学探讨——以“资源环境与城乡规划管理”专业

为例［J］．池州学院学报，2010，24（3）：131－133．

[2]周晓芳．资源环境与城乡规划管理专业发展现状分析与对策研究［J］．中南林业科

技大学学报（社会科学版），2009，3（6）：178－180．

[2]赵荣钦，李志萍，曹连海．资源环境与城乡规划管理专业发展问题及对策分析——

基于华北水利水电学院专业建设的思考［J］．华北水利水电学院学报（社科版），2009，25

科技创新能力提升的研发政策论文 篇6

当前制约高新技术产业发展的最重要因素就是教育体制的落后和人才的短缺。现行的教育体制和模式并不能够满足培养创新型研发人才的需要。问题突出表现在：我国现在仍然延续的是传统的应试教育模式，十分强调学生记忆和通过考试的能力;过于注重学生的考试分数，而忽略了对学生动手能力的培养和创造性思维的训练;过于重视智商，忽视情商的培养;重书本，轻实践;重理论，轻运用。因此，只有改革现行的教育体制和模式，建立起创新教育的体系与机制，形成创新人才的培养环境，才能提高我国研发人才队伍的整体水平，才能培养出高水平的带头人和创业人才，才能促进高新技术产业的发展。具体包括：改变高等教育的模式，率先在所有的高校实施素质教育;改变高等教育的教学内容和方式，改变教学和实践的脱离、课程设置和社会需要的脱节，培养学生的创新能力和应用能力;加大对职业技术教育的扶持力度，推广职业技术教育，提高技术工作者的社会地位和薪资待遇，逐渐改变人们轻视职业技术教育的观念;继续加大国家财政对教育的支持力度，保证教育支出占GDP的4%以上。加大对经济不发达地区的教育扶持力度，促进优质教育资源配置的公平化、合理化，力促教育公平。

3.2提高研发经费使用质量

国内外的经验表明，研发经费的投入规模和研发实力的强弱成正比关系。因此，加大研发经费的投入强度是提高我国研发能力的前提条件。目前，从总量来看，我国的研发经费有了很大的提高，但是平均到每个研发人员来看仍然很低，以研发经费的投资强度(R&D/GDP)来看，我国仍然处于一个比较低的水平上。一国研发费用的支出总规模必然要和这个国家的经济发展水平相适应。一个国家不可能超出常规、不切实际的增加研发费用，因此最重要的是完善研发费用的使用监管体制，提高研发费用的使用质量，把好钢都用在刀刃上。对于中国这样的技术后进国家国家尤其重要，如果不能够加强对研发经费使用的监管，即使有再多的经费支出，也无济于事。首先要完善研发经费的支出结构，要明确研发活动的各个环节的主要出资主体。其次要完善研发经费的使用监管体制。最后完善研发结果的考评机制，把成果转化所创造的经济效益和社会效益作为评价研发结果的重要参考因素。

3.3大力培育促进科技成果转化的科技中介组织

大力培育促进科技成果转化的科技中介组织是促进产学研结合的最有效途径。科技中介组织能够解决产学研三阶段之间信息不对称、连接不畅的问题。规范、正规的科技中介组织的发展能够使在基础研究阶段积累下来的科研成果更加有效的向应用研究和实验开发研究阶段转移。据报道，发达国家科技发明的转化率约为60%，而我国每年约有2万件科技发明，但实际转化为应用的不到20%。由于许多研发机构和管理机构市场观念淡漠，致使许多研发项目从立项到最终产生结果都与市场脱节。因此，除了要改革研发项目的立项机制以外，加强科技中介组织的建设，盘活堆积的研发成果也是重中之重。改革开放以来，我国的科技中介组织发展比较迅速，为研发成果的产业化和经济社会的发展做出了重要贡献。但是，我们也必须认识到我国的科技中介组织目前还处在发展初期，数量多、规模小、服务能力差，甚至存在部分中介组织违法违规操作的现象。科技中介组织从业人员大多缺乏规范的培训、专业素质参差不齐。因此，为了促进科技中介组织的快速发展，政府必须为中介组织创造适宜的法律和市场环境，促进科技中介组织行业发展的更加规范。

3.4加大对知识产权的保护力度

在经济全球化程度不断加深的今天，全球性的知识产权保护制度正在逐渐建立起来，技术后进国家尤其是发展中国家更应该迎头赶上，努力加入到这一潮流中来，努力学习规则，适应规则，进而利用规则维护自己的利益。如果因为目前正处于技术落后状态，就拒绝加大对知识产权的保护力度，从长远来看必然是得不偿失的。目前，我国正处于产业升级换代的关键时期，研发能力的提高是产业升级成功的关键。我们当前必须加强对知识产权的保护，通过加强对知识产权的保护，提高我国企业的自主创新能力，依靠自己的力量实现产业升级。加大知识产权保护力度对于优化高新技术产业的市场结构，促进高新技术产业内部优胜劣汰具有重要意义。高新技术企业的研发成果在知识产权保护不严的情况下极易被仿造，这给研发企业的造成的损失是毁灭性的。所以可以说知识产权制度是高新技术产业能够兴旺发达的基本制度保障。

参考文献

[1]赵赟莉，罗龙滨.R&D政策及其主要政策过程探析[J].商业经济，2007，(01)：22-24.

[2]郭娅娟.安淮市R&D经费投入现状分析及对策[J].企业家天地(理论版)，2010，(10)：177-178.

[3]梁彤缨，冯莉，陈修德.税式支出、财政补贴对研发投入的影响研究[J].软科学，2012，(05)：32-36.

[4]戴小勇，成力为.财政补贴政策对企业研发投入的门槛效应[J].科研管理，2015，(06)：68-76.

研发创新规划管理办法 篇7

创新是保持企业竞争优势的重要手段,创新是企业的生命力和竞争力源泉,不进行创新的公司必然死亡[1]。在最近二十年中,公司逐渐通过获取外部的创新资源来改善公司的创新和财务绩效,即使如施乐、IBM、朗讯、英特尔等技术实力实厚的大公司也不再只依赖内部的创新能力来进行技术开发,因此,研究开放式背景下的研发管理模式具有重要的实践意义。

我们假设一家处在创新竞赛中的企业,为了保持公司的竞争力,需要进行产品研发,企业决策者可能面临两种选择,一是雇佣创新人才、购买先进试验设备,在公司内部进行研究开发,即采用封闭式创新模式;二是采用开放式创新模式,公司研发管理的重点是将创意商业化,充分利用企业内部和外部的所有有价值的创意,同时建立起相应的激励机制分享所创造的价值,企业既可以使用企业外部的创意,也可以将企业内部的创意通过外部渠道实现市场化。

开放式创新模式是由亨莉·切萨布鲁夫在总结施乐、朗讯等公司的创新技术管理经验后,更为全面系统地研究创新管理问题时首先提出的,强调了外部知识资源对于创新过程的重要性[1]。从而引起了国内外创新经济学家和创新管理者的广泛关注和使用。韩霞等从开放式创新战略的背景下研究了创新的知识产权管理、风险分担机制、研发管理与控制等问题[2]。王雎从认知的视角,运用跨案例研究探讨了开放式创新的知识治理机制[3],贾晓霞等从知识管理主体的行为角度出发,构建了面向合作研发项目的企业知识集成管理模式[4]。本文比较分析了封闭式创新模式的局限性及开放式创新产生的背景后,提出了一个基于开放式创新模式的企业研发管理模式,用于指导企业创新管理实践活动。

1 封闭式创新模式和开放式创新模式的比较

在20世纪的绝大数时间里,企业创新主要来自内部研究机构,依靠内部创意,强调对创新知识的垄断控制。企业竞争成功在于通过投资内部的研发机构,研究新技术并开发出适合市场需要的新产品;确实,此种研发战略在相当长时间内是成功的,这是建立在劳动力流动低、风险投资少,新创企业很少,力量微弱,大学等机构的影响力并不重要的特定历史背景基础上的。但是在20世纪晚期,这些封闭式创新存在的基础条件不断地受到冲击,随着高等教育培养的高素质人才的增多,训练有素知识渊博的人才越来越容易获得,并且这些高素质工人的流动性越来越强,经过系统训练的高层次技术人才的增多和人才的流动带来了创新知识的快速扩散,不利于知识产权的垄断控制;风险资本市场的出现导致了掌握核心技术的员工离职,通过获取风险资本进行创业,新研发出来的项目必然在公司内部进行开发销售,因此原公司不适合开发的被搁置的研究成果可能在风险资本的支持下,面临着其他的商业化途径;加上外部供应商的生产技术能力不断提高,外部供应商拥有了相当的知识技术、生产经验和资金实力,能够帮助企业在更短的时间内对更为广泛的领域进行研究,新产品开发的时间大缩短。这些要素的变化对传统的封闭式创新带来冲击。

而在开放式创新模式下,企业既可以利用内部创意,也可通过购买专利、技术使用权,投资资助外部研究机构的研究项目或者成立研究联盟,来利用外部创意,只要公司有足够的将创意转换为产品市场化的吸收能力,也可以将不适合自己固有的商业模式的内部创意通过专利许可或技术所有权转让的方式进行市场开发中获利,从而提高了创新知识的利用效率。

从创新的技术背景、技术创新方式、知识产权管理两种模式的原则比较见表1。

资料来源:根据亨利·切萨布鲁夫(金马译),开放式创新———进行技术创新并从中赢利的新规则(M)文献中的内容归类整理。

2 基于开放式创新的企业研发管理模式

企业研发管理的目标是为了保持、提高企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是企业所独具的,是企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键性能力。传统观点认为,自主创新能力是企业核心竞争力的重要体现,强调对自主知识产权的控制。而在开放式创新模式的观点认为,技术本身的价值是潜在的,直到以某种形式将其商业化后才能具体体现出来,重要的利用新技术创造并获取价值。

企业研发管理模式必须相应地适应开放式创新的背景,研发管理的重点是强调建立能够识别新的价值、获取外部新技术并消化吸收,应用到商业目的上的新技术管理能力。我们根据开放式创新的特点建立一个企业的研发管理模式(见图1),即公司不但有自己的研发团队,更需要建立评估、消化吸收外部技术的外部技术获取机制,也要对公司的研发成果进行评估,避免因技术与商业模式的不匹配而被搁置产。通过建立一支技术评估专家团队,对来自公司内部、外部的技术进行科学评估,分析判断未来的新技术发展趋势,分析新技术与商业模式的匹配程度,将来自公司内部或公司外部的新技术应用到公司现有业务中;将不适合本公司现有的商业模式通过技术转让或专利许可等方式给其他企业而获利。该研发管理模式的创新盈利模式是,充分应用公司开发的创新知识,对于适合现有商业模式的创新知识,进行公司内部开发、销售而获利,对于不适合现有商业模式的创新知识,可以通过专利转让或技术许可中获利;购买适合公司商业模式的外部创新知识,而巩固现有市场地位或拓展市场中获利。

3 小结

随着企业竞争的市场环境的变化,企业传统的基于封闭式创新的研发管理模式已很难适应快速发展的市场竞争需求,自主创新的强调也并不等于封闭式创新。企业的开发创新技术是重要的,更重要的是将创新技术商业化,创新技术可能来自内部公司也可能来自外部,建立基于开放式创新的研发管理模式是确保公司保持持久的竞争力现实选择。

摘要：企业获取新技术可能来自于公司内部,也可能来自于公司外部,论文比较分析了封闭式创新和开放式创新两种模式的特点、基本原则,提出了基于开放式创新的企业研发管理模式。

关键词：开放式创新,研发管理,模式

参考文献

[1](美)亨利.切萨布鲁夫(金马译),开放式创新——进行技术创新并从中赢利的新规则[M].清华大学出版社,2005:8-11,44-50.

[2]韩霞,白雪.基于开放式创新战略的企业研发模式分析[J].中国科技论坛,2009.1,64-67.

[3]王雎,开放式创新下的知识治理——基于认知视角的跨案例研究[J].南开商业评论,2009.12(3),45-53.

立足研发促创新 篇8

创新科技 纯电动化优势显著

作为纯电动汽车，奇瑞eQ在“环保”方面的成功有目共睹，它以车载电源为动力，杜绝了燃油汽车工作时产生的废气，对环境和空气的影响几乎达到了“零污染”。除了环保，奇瑞eQ更致力于满足消费者的多元需求，打造性能卓越、实用亲民的电动汽车。

“简单、易操作”是奇瑞eQ驾乘体验中最明显的两个感受。奇瑞eQ搭载先进的旋钮式档位，只有前进、空挡、后退三个档位，保证了驾驶者换挡的得心应手；再加上奇瑞eQ特别为电动车的电动效能进行重新调校的EPS电动助力转向系统，保证了转向的灵敏性，让消费者体验无与伦比的驾驶感受。

在简易操控的优势之余，奇瑞eQ的“提速快、无噪音”更是获得了消费者的一致好评。在实驾过程中，奇瑞eQ的0～50km/h的加速时间约为4.6秒，可以说，其加速性能虽然不能跟名跑车比，但相对于同级别的燃油汽车有着明显的优势。而在车辆启动后，因为没有传统内燃机发动与传动的噪音，整车非常安静，相当于在室内房间的音量强度，约在40分贝的等级；对比之下，普通燃油汽车噪音则在80分贝上下。

动力设计是奇瑞eQ最大亮点，奇瑞eQ采用了高比功率永磁同步电机，采用了满足国际化安全标准的高性能电控平台，并且在电池设计上采用了高比能量的三元电池技术、智能化电池均衡技术以及先进的电池热管理技术，最终实现产品动力强，续航里程长、安全性高的优势。

自2000年从事新能源汽车研发工作以来，奇瑞就以“科技、创新”作为其研发的生命贯穿始终，让奇瑞新能源成为了国内电动汽车行业中的生力军。

奇瑞新能源14年夯实积淀的成果，奇瑞eQ凝聚了先进的新能源汽车技术。14年的艰苦研发，不仅使奇瑞在节能环保汽车技术平台建设项目中获得众多技术专利，并且在电机控制系统、电源管理系统等核心零部件技术，以及电动转向、电池动力等附件系统上，都打下了坚实的技术基础，继而建立起了电动汽车关键零部件供应配套体系。在奇瑞新能源坚实的技术基础和全套的供应体系保障之下，全新高续航的纯电动汽车奇瑞eQ应势而生，其对能源的利用率较传统汽车大幅提高，基本实现了电动汽车的“0排放”，也将奇瑞eQ真正打造成汽车界的环保先锋、蓝天卫士。

奇瑞eQ凭借时尚的外观，强劲的动力、节能环保的理念诠释着奇瑞新能源汽车的技术实力，也为其赢得了一片赞誉之声。奇瑞新能源用自己的实力和市场表现，验证了其十几年艰苦研发的成果！

智能操纵 引领智慧出行新方式

奇瑞新能源在汽车的智能化探索上也颇有建树，奇瑞eQ的智能操控性能就一直让消费者津津乐道，这也是其赢得市场认可的一大因素。

另外，奇瑞eQ搭载先进的智能掌控管理系统——T-BOX系统，让智能终端和手机APP相连，可不受距离、空间位置限制的实现远程开关空调、查看电量、自动找车等一系列操作，随时随地让爱车尽在掌控之中。有了T-BOX系统，手机摇身一变，成了汽车的得力小管家，这让人不得不感叹奇瑞eQ高科技的神奇和智能。

奇瑞eQ以其卓越的智能化、网络化和电动化的操控性能带给车主们极佳的驾乘体验，引领着大众智慧出行的新方式，也引领者汽车行业发展的方向。此外，加上奇瑞一贯亲民的价格和国家政策对新能源汽车的倾斜，将智慧出行方式带入每一个家庭将不再是梦。

载誉而行 奇瑞新能源荣获NEV TOP50奖项

自企业创立以来，奇瑞就把坚持自主创新、打造自主品牌作为企业发展的根本，经过10余年的发展，目前奇瑞已经建成国内领先的汽车技术和产品创新体系。如今的奇瑞，更加务实、更加追求产品深耕细作、更加依靠科技创新提升品牌竞争力。作为奇瑞2014年专注新能源领域的新成果，新上市的奇瑞eQ堪称新能源汽车的创新之作，独有的高比能量三元锂电池更好地提升了电动汽车的续航能力；一体化电池包与下部车身整体设计方案，很好地保护了电池的碰撞安全；同时，在高压安全防护系统上，配备的环路互锁等安全措施，全方位地保障汽车和消费者的安全。

奇瑞新能源的创新力不仅止于其产品与技术，还体现在品牌理念和品牌营销上。奇瑞新能源汽车通过整合网络及电商平台，创新线上营销模式，并同时注重利用大数据营销手段，精准锁定目标客户群体，真正实现精准营销、高效营销；线下通过分时租赁，以租代售的营销模式，打破传统营销樊笼，注重客户用车体验，用实际行动诠释体验式营销的精髓，为后期市场打下了坚实的基础。近几年，奇瑞从“会造车”到“会卖车”，通过线上线下营销模式的创新突破，已成为行业中的佼佼者。