便利店食品管理制度（共8篇）
一、经营场所规范要求
1、《食品流通许可证》和《营业执照》应悬挂于经营场所内醒目位置。
2、经营场所和食品储存场所分开，与个人生活区完全分开。
二、从业人员规范要求
1、设有食品卫生管理机构和组织机构，配有经专业培训的食品安全专职管理人员。
2、食品从业人员应持有效合格的健康证明，熟悉食品卫生知识，经培训后上岗，且每年进行健康检查，定期进行食品卫生和有关卫生法律、法规、业务技能的培训。
3、凡患有痢疾、伤寒、病毒性肝炎等消化道传染病（包括病源携带者），活动性肺结核、化脓性或渗出皮肤病及其他有碍食品安全的疾病的人员，不得从事接触直接入口食品的工作。
4、食品从业人员上岗时不能佩带首饰、假发、假睫毛、假指甲、戒指，喷洒香水、化妆、涂抹指甲油。
5、食品从业人员上岗时应着淡色工作衣，凡直接接触食品的工作人员必须每年更换，其他人员也定期更换，保持清洁。离开工作岗位时，要换下工作服，不得将工作服穿离工作岗位。
三、经营设施规范要求
1、食品陈列设施布局合理，不出售有毒有害的食品，不出售“三无”食品和未经检验或检验不合格的食品。保证食品外观清洁，如发现食品超过保质期、破损、鼠咬、受潮、生霉、生锈等现象要及时处理。
2、食品仓储库内的食品存放应设专门区域，不得与有毒有害物品同库存放，设隔离地面的平台和层架，离墙30厘米以上，最底层隔离地面40厘米以上。商品分类储存，按照先进先出的原则存放。设有不安全食品暂存专柜，并有记录本。
3、未使用空调的场所，应配备纱门、纱窗或者塑料门帘。木门下端装有金属防鼠板（高度不低于60厘米），下水道出口处有金属隔栅（隔栅间隙不大于6毫米）。场所内配备一定数量的灭蝇灯，且能正常工作。
4、配备足够的采光、照明设施，位于工作台、食品上方的照明设备应加防护罩。
5、卫生间与经营场所分构设置，超市要设客用卫生间，厕所为水冲式，设有洗手设施。
6、经营场所及仓库应有良好通风，采用自然通风时通风面积与地面积之比不应小于1:16；采用机械通风时换气量不应小于每小时换气三次。机械通风管道进风口要距地面2米以上，并远离污染源和排风口，开口处应设防护罩。
7、经营场所应有工作服清洗保洁制度。设置更衣室和员工洗手消毒设施。更衣室应设储衣柜或衣架、鞋箱（架），衣柜之间要保持一定距离，离地面20厘米以上，如采用衣架应另设个人物品存放柜，并配备工作人员自检用的穿衣镜。
8、各场所设置密闭的存放垃圾和废弃物的容器，及时清除垃圾箱内废弃物，搞好防尘、防蝇、防鼠工作。应定期进行除虫灭害工作，防止害虫孳生。
商品线的选择, 是便利店商品管理的重要内容, 其需要立足于消费者的需要, 购置消费量大、购买率高、品牌知名度强 (形象佳) 、销售方法简单、平均品质好 (品质一致) 、附加值高等原则。加油站便利店具有其产业的特殊性。
(一) 商品订购与采购要符合便利店的特性
加油站的便利店的主要目的是在顾客加油的过程中, 满足其消费的需求, 所以食品需要从即食的出发, 用品需要具有便于携带的特点。同时商品的订购需要满足一般便利店的要求, 即便利店必须符合国家的卫生标准, 商品的选购必须安全卫生, 且订货量需要与店铺的实际需求相符合。同时在订购商品的时候, 需要考虑到季节的原因, 特别是水果, 在饮料的选取上面, 也需要结合季节的特点, 例如:在冬天的时候, 往往碳酸饮料的销售会变少。加油站可以根据消费者的需求, 在节日的时候, 适当的订购与节日相符的商品, 例如:粽子、月饼、糖果等。
(二) 商品订购与采购应根据市场变化
便利店商品的订购和采购需要根据市场的变化进行, 一般都是根据每个星期的销售情况, 然后结合库存, 结合市场的信息, 最后确定订购商品的种类和数量, 但是在节假日的时候, 需要根据往年的情况, 然后适当的加大订货量, 因为目前, 我国有车一族的节假日旅游方式更趋向于自驾游, 同时这也是高速节假日免费政策的一种结果。市场是进行商品订购的重要依据, 加油站需要结合加油站的具体情况进行考虑。
二、便利店商品定价管理
便利店商品定价管理直接关系着便利店的利益, 同时影响着商品的销售量。根据相关资料, 当定价和销售在一个平衡点的时候, 便利店的利益是最大的。便利店在进行商品定价的时候, 需要遵循以下几点原则:其一, 弹性原则:主要是根据市场的情况进行价格的变动, 水果上面表现的比较明显。其二, 统一原则:石油便利店一般都是连锁的, 所以需要统一便利店的价格, 减少过大竞争的产生。其三, 尊重厂家原则:主要是商品的销售直接影响到厂家的信誉, 例如:木糖醇、巧克力等需要根据厂家的要求进行定价。其四, 盈利原则:便利店的目的是进行盈利的, 所以进行商品的定价不能够脱离盈利的原则, 需要从商品成本和运营成本上进行控制, 不能仅仅的提升商品的售价。其五, 顾客可接受性原则:定价的时候, 需要结合顾客的心理特点, 同时价格的数字需要便于计算, 这样便于消费者进行选购的时候计算单价, 例如:在加油的时间, 去便利店买东西, 往往比较赶时间, 然后一般就不自主的选购某一整数的商品。加油站便利店商品的定价管理, 需要结合加油站的具体情况而定。
三、便利店商品布局以及陈列管理
(一) 便利店商品布局管理
目前, 加油占的布局模式往往有三种:城市模式、高速公路模式、乡村模式。同时在便利店中也分为多个区域:收银区、饮料区、快餐区、货架陈列区。所以便利店商品布局管理显得很重要, 对于加油站的便利店更显得重要, 其布局的最终效果是需要在消费者有限的选购时间内, 满足消费者选购到理想商品的原则。根据加油站便利店发展的经验, 在进行布局划分的过程中, 往往根据销售量将销售分为:热点区域、冷点区域和中性区域。热点区域指得是顾客进入便利店必须经过的区域, 一般需要摆放能够引起顾客注意的产品:小食、糖果、口香糖、饮料、雪糕、促销产品、纸巾等。中性区域指顾客进入便利店容易看到的区域, 一般陈列:食品、饮品、土特产品、日常用品等;如:饼千、礼品、补品、调味品、酒、咖啡等。冷点区域是顾客在整个购物的过程中不容易经过和看到的区域, 这里需要陈列顾客需要性较强的产品, 例如:机油、汽车用品、洗发用品、香座等。便利店的布局一旦形成, 不能进行大的改变, 为老顾客提供方便。
(二) 便利店商品陈列管理
在便利店中, 商品的陈列管理需要满足以下几点原则:在黄金视线位置摆放热销商品, 例如饮料等;同类商品摆放在一起, 同时关联商品临近摆放, 例如:零食的旁边一般都是摆饮料;货架上的所有货品必须包装完整和整洁、不得超过保质期;商品货架的信息需要完整, 便于消费者进行选购;空位和靠近玻璃的位置, 可考虑布置一些或影响力大的、或促销的、或时令性强的商品堆位;畅销的产品需要多提供陈列位置;食品和非食品必须分开陈列;将促销的货品集中展示在促销架上, 吸引购物者的注意。
四、便利店存货以及耗损管理
(一) 便利店存货管理
货品的储存管理是商品管理中的非常关键的环节, 科学的管理, 能够减少损耗, 同时可以降低运营的费用。所以加油站的管理人员需要结合加油站便利店商品销售的具体情况, 然后制定合理的管理方法, 使得商品的存放保管整齐、清晰, 货物的流通井然有序。便利店的商品的存货管理需要满足货物存放的基本要求:便利店的仓库应分为货品区、礼品/促销品区、退/换/转货品区、过期/损坏货品区和杂货区等五个区域;货品区内的所有商品都应外包装完好整洁且未过保质期;当某一类商品的存货量极少的时候, 需要联系供应商进行送货, 同时对于这些少量的货物, 需要尽快的放到便利店中进行销售。同种货品都应按照保质期的先后由上至下、由左至右、由外至内摆放;并在出货时要严格遵守先进先出的原则;所有货品都放入纸皮箱内, 每个纸皮箱应尽量只放同种且保质期相同的货品;纸皮箱外应贴有货品标签, 仓库应悬挂标准仓库货架布局示意图;同时因为加油站便利店的特殊性, 其中的商品的种类较多, 在存货的时候, 需要将机油等易燃且味道较大的商品分开处理, 防止其污染食用商品。
(二) 便利店商品损耗管理
商品的耗损处理需要遵循以下的程序:损耗商品包括盘点、日常工作中变质、损坏商品;加油站应随时检查、并根据盘点情况每月向上级单位统计、上报商品报损清单。在月度商品报损清单上注明商品变质、损坏的原因。非正常损耗 (即人为损坏的商品, 非合理订货、商品即将过期而不在上报时限内申报等) 造成商品变质、损坏和过期, 由加油站相关责任人照价加倍赔偿;账务处理, 将损耗商品清单录入商品损耗台账。
损耗商品需要集中的进行退换货处理:便利店管理人员在每月的1号至3号将滞销或将过期的货品填写退换货清单, 然后由加油站的管理人员与商品的供应商协商, 一般都有协议的。接下来进行退货, 退货时请把要退的货品按供应商分类打包, 在封口处盖上公章或相关人员签字, 并在箱面上贴上注明货品明细及所属供应商名称的清单, 交回配送人员 (车) 。根据退货或换货情况与供应商协商换货方式, 并将更换后的货品集中送回各便利店, 便利店遵循“收货”程序处理。
五、结语
便利店进驻加油站是经济发展的必然趋势, 虽然目前较多的加油站还没有便利店, 或者只是简单形式的便利店。加油站便利店经过多年的发展, 对于商品的管理已经存在一套思路, 但是还缺乏科学性, 这对便利店的长期的发展是不利的。所以需要从便利店的商品线的选择、定价、商品陈列、存货耗损等方面进行科学的管理, 这样才能够促进便利店更好的发展。
参考文献
[1]马俊.中石油广西销售公司加油站便利店运营模式研究[D].云南大学, 2011.
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[3]林特舒.加油站便利店发展策略研究[D].厦门大学, 2009.
21世纪的市场竞争将不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结为供应链才有可能取得竞争的主动权。这已不是竞争的范围问题，而是一个竞争的层次问题。一个新产品研制出来很容易被模仿，但谁听说过供应链被模仿？智慧加独特，就是一种竞争优势。在我国零售商业领域，零售商供应链存在的种种问题，使零售商难以培育出新的竞争优势，甚至丧失了原有的优势。那么，我国零售企业该如何进一步提高竞争能力？我们认为，供应链优化管理是一个值得重视的方向。供应链优化，是现代零售商实现竞争优势、开辟新的利润来源的必由之路。
位于中国经济繁荣中心的上海可的便利店有限公司，正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的便利店行业中脱颖而出，成为行业的领跑者。
作为可的供应链管理的实施者，可的供应链管理中心对主要业务流程进行了统一规划，全部采用信息化集成管理，实现了整个订单数据的实时共享，从而降低了整个链上不同单位的库存，加速了库存周转，实现了整体成本最低，提高了客户的满意度。
二、可的供应链管理中心的职责
上海可的便利店系上海光明乳业股份有限公司旗下的全资控股子公司，隶属上海光明食品集团有限公司，可的供应链管理中心是上海可的便利店的一个负责可的公司整个供应链管理的职能部门。目前，可的公司拥有便利店1300家左右，分布在上海和江浙地区的18个城市，浙江地区最远到达宁波，江苏地区最远到达扬州。整个供应链管理中心的配送服务，以上海为中心，辐射半径达300公里。目前，可的便利店所有门店的常温和低温商品均由该中心负责配送，每天工作班次为1班，工作时间为8~9小时。
上海可的供应链管理中心为可的便利店公司服务的目标是：以最经济的投入、最低的运行成本（总成本低于行业平均水平）来满足可的便利店公司的销售和服务需求。
可的供应链管理中心主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的门店，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。中心实施的主要五个供应链职责是：
1.订货管理
优化的订货管理要求从整体上降低供应链的运作成本，并有效发挥规模效应。可的将以前靠经验来做的宏观订货，变成使用统计数据来对订货进行分析指导，完成了从定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。
2.库存管理
库存频繁出现在仓库、门店库房和运输设备上。持有这些库存每年耗费的成本约合其价值的20~40%。因此，仔细地对库存水平进行控制很有经济意义。
3.仓储管理
仓储管理的目的就是利用恰到好处的仓储活动来实现仓储、销售和运输成本之间良好的、经济的平衡。
4.运输管理
运输是物流决策中的关键所在。除采购产品的成本外，一般来讲，运输成本比任何其它物流活动的成本所占的比重都高。
5.门店要货管理
它直接影响到门店的订单满足率，退货率以及服务质量。
三、供应链上的优化订货管理
供应链上的优化订货管理就是指可的供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料、利用数据挖掘（datamining）的技巧，取得顾客需求的第一手资料，并通过各个连锁门店的pos系统，对各个连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务的统一管理。中央信息处理中心将各个物流节点的信息数据加以汇总，实现了统一订货。这就从整体上降低了供应链的运作成本，有效发挥了规模效应。而且这种宏观订货使以前靠经验来做的事情，变成使用统计数据来对订货进行分析指导，完成了定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。
可的源通供应链管理运作部根据近期门店的配货量、销售量进行宏观统一订货，系统计算当前的有效库存，比对日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品的建议补货订单(为了保证不断货，一般会保留安全库存)。目前，是用ABC分析法将商品分为三类,每天对商品进行分类管理，首先找出最关键的少数（A类）和次要的多数（B、C类），对A类商品特别注意，加以慎重处理；对B类也比较注重地加以处理；而对C类仅予以一般处理。
在市场竞争激烈的今天，成功企业的标志之一是能对供应链末端顾客的需求形成快速反应。为了形成最强大的竞争优势，供应链中的成员应当相互合作，这样，服务与顾客需求之间的缝隙才会越来越小，最终形成无缝隙供应链（seamless SC）。为了提高整个供应链的运作水平，可的公司建立了基于WEB的信息互动平台，此信息平台和可的公司的POS系统相连，供应商可实时监控商品库存以及顾客需求等。
供应商和上游供应商是整条供应链的源头，也是供应链流通的重要保证，供货的不稳定常常造成很大的机会损失。当然，考核标准下的奖惩制度和共同利益促成的协同合作是必要的，但准确的需求预测可以减少存货的不确定性，并可为供货商提供决策依据，规避不必要的缺货风险。由此可知，需求预测是驱动整个供应链的重要因素。
便利店商品销售预测主要分成短期和中期预测。短期预测主要是预测气温和促销对商品销售的影响；中期预测主要是预测商品本身的销售趋势。
为了有效改进和供应商的协作，可的供应链运作部向供应商提供预测订单的服务，提前一个星期向供应商提供预测订单，供应商则及时回复供货情况，提前预报缺货，以此共同改进供货情况，从而使可的订单的满足率从85％提高到98％。
1.目前，预测所采用的数学模型，公式主要为：Ft=(Bt*St*Tt*Ct*Pt)+I
Ft：时间t的预测数量
Bt：时间t的基本需求水平
St：时间t的季节因素
Tt：趋势成分：每一时期的增减数量
Ct：时间t的周期因素
Pt：时间t的促销因素
I：不规则数量或随机数量
2.常用的预测方法
（1）经验法
主要用于预测新产品的销售以及促销产品。
（2）时间序列法
是一种针对具有较为清晰并有稳定关系和趋势的销售数据的预测方法，主要用于销售规律稳定的商品。
（3）因果关系技术
这是根据其它独列的因素，通过对一个SKU销售量的回归估算进行预测的方法。从便利店的销售数据看，天气温度的高低变化与商品的销售有一定的关系，对此，比较适宜采用因果关系技术。可的将公司积累的十年销售数据，通过大量的计算机运算，找出了商品销售与气温变化之间的关系，建立了相应的指数模型，如碳酸饮料指数、水饮料指数等。所以，通过气象预报，可以较科学地预测商品销售趋势，提高配货满足率和减低库存。
通过预测技术和信息，可的很好地实现了与供应商之间的协同合作，从而创造了一个高效运营的无缝隙供应链。
四、库存管理
库存管理对于零售企业的重要性是众所周知的。按照单店日销售额50万元，销售毛利率20%，库存水平维持在销售的1.5倍计算，一家拥有30家门店的连锁零售企业，每月投入在支持销售产生的存货资金至少需要5.4亿元。如果由于库存管理不善而使得这笔货款无法及时周转，会给企业的现金流造成巨大的影响。因此对消费者而言，零售企业经营的是商品和服务，但对企业自身而言经营的其实是库存周转。
可的供应链管理中心库存管理的目标是尽可能减低库存（周转天数5天），同时提高门店的订单满足率，从而降低订单成本、库存持有成本和缺货成本。具体作法如下：
1.在降低库存持有成本上，可的供应链管理中心通过下面这个公式来分析影响库存总金额变动的要素：
库存总金额=(商品A库存数量*进货价)+(商品B库存数量*进货价)+…+(商品N库存数量*进货价)
从上面这个公式可以看到，影响库存总金额的要素有3个：商品单品数量、单个商品库存数量以及单个商品进货价格。其中，任何一个要素的变动都将引起库存总金额的变动。因为商品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身的可控因素，可的仅需考虑如何管理与控制商品单品数量以及单个商品的库存数量两个要素，即限定单品总数和单个商品的库存数量。
通过设定单品总数限额，严格管理新品引进，定期淘汰问题商品，可以对商品单品总数进行管理，从而有效控制影响库存总金额的一大要素。
当单个商品的库存数量变大时，库存总金额会随之上升，导致单个商品库存数量过大(此处讨论的是指库存周转率低于所属品类库存周转率指标的前提下的库存数量过大的商品，)的原因有两个：补货数量不合理以及存量商品处理不及时。
（1）确定合理的补货数量
商品订货量太大，会造成周转缓慢；订货量太小，则有可能造成缺货而损失销售。那么，到底多少是合适的补货数量呢？通过运用补货数量计算公式可以给出一个合理的补货标准：
补货数量=(订单间隔+在途天数)*(日预测使用量+日安全库存)-可供货库存
公式中的要素定义：
订单间隔：平均订单频率
在途天数：下单与货物到达之间的天数
日预测销量：预估的每日理想销量
日安全库存：为确保销售设定的库存数量
可供库存：当前库存可销售商品数量
在这个补货公式中，日预测使用量与日安全库存是两个非常重要的影响因素。公式是根据过往的销售数据，通过时间序列的科学统计方法给出合理的建议，而且可的供应链运作部的补货人员会针对市场、气候、季节、事件以及促销等原因，在补货公式给出的建议订货量的基础上进行适当的调整来确定最佳的订单补货数量。
（2）及时处理存量过大商品
每周对库存进行分析整理，找出这些商品进行处理。首先找出存量过大的商品。即：当前库存量÷前4周平均周销量=当前库存可销售周。当前库存可销售周>N的商品，即为存量过大商品。N的具体数值，由可的源通供应链运作部结合库存周转率指标以及商品本身的性质进行界定。其次，分析导致商品库存积压的原因后分别进行处理。最后，还有最重要的一个步骤，就是对处理的结果进行跟踪回顾，并及时调整与修正处理方案以确保积压库存能够得到有效降低。
可的供应链管理中心通过计算科学合理的补货数量，及时处理存量过大的商品，可以有效降低单个商品的库存数量。
2.加快进货频率，缩短进货周期，对大部分一周一次或一周二次的订单改为一周三次，而对一周三次的订单改为适时补货订单（Just－In－Time）。由于订单次数增加，必然降低运输装载率，提高运输成本，供应商会反对。针对这种情况，可的开设了“货运定点定时班车”，即货运车公交化，将原供应商送货上门改为自提货，一辆车可以提几家供应商，使这一问题迎刃而解。
3.缩短订单前置期。原先可的是今天下订单、明天供应商送货，后天才能够配货，至少要三天的库存；目前对一部分供应商采取当天下订单，当天由我们直接自提货，第二天就能够配货了，这样就缩短了一天的配货周期。但这样操作的前提是供应商已经有足够的库存，能够按照我们的预测订单备好库存。
4.根据门店的要货特点，部分商品采用拉动式“越库配送”或者推动式“越库配送”方式，降低库存。拉动式是由门店发起的订单，而推动式是由总部发起的订单。这些商品不管是拉动式，还是推动式，在仓库中仅仅是通过，没有库存。
5.严格区分RDC（上海总仓）和FDC（杭州分拨仓）仓库之间的库存划分。将拆零商品放在上海配货，整箱商品放在杭州配货，然后在杭州合流后配送至浙江地区的门店。原第三方物流配送浙江地区的门店所需300万元库存，现在降为100万元左右，目前正准备将大部分的整箱商品移往上海配送，估计库存可以进一步下降为30万元，杭州分拨仓将重点发挥商品的中转作用。
五、供应链一体化下的仓库管理
可的供应链管理中心在设计和管理思路上，强调一体化。仓储管理作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途、储存位置、库存状况等等。中心采用上海海鼎仓库管理系统（HDWMS）、ARIS企业建模方法、无线射频技术（RF）与电子标签、网络数据实时交换等世界领先技术于一体，实现了全流程无纸化。在常温供应链管理中心，货品以效率优先，尽量使货品在仓库中的流动成本最低。在低温供应链管理中心，温控货品以时间优先，尽量使货品的接货与分拣所用的时间最短。
1．常温供应链管理中心是一个典型的“拆零配货”供应链管理中心，具有拆零量大、分拣速度快、小量多批次、配货及时等特点。目前，可的库存周转已达到了5天，即每年周转73次。具体流程如下：
（1）收货
采用HDWMS系统及RF技术，实现了自动收货管理。在收货预检时，由HDWMS系统自动根据订单生成收货方式安排，包括多装盘数量、收货码头、托盘等的安排。收货后，HDWMS实时根据RF收货信息，详细记录货品的入库信息，包括名称、数量、生产日期、重量等，并利用RF，向上架员实时提供货品存储货位。
（2）入库
实行先进先出管理，加强对货品生产日期与批号的管理。HDWMS系统存储了入库货品的详细信息。包括生产日期、批号等，在分拣补货时，自动筛选先入库商品，从而保证了先入库货品先出库，减少了货品在库内过期所造成的损失。
（3）分拣
进入供应链管理中心的商品多达几千种，只有各归其位，才能快速分拣。在收货上架时，HDWMS系统根据RF售货信息，根据当前库存信息与预定存储范围，实时自动选择存储货位，上架完成后，HDWMS再锁定货品和存储货位的对应关系。在拣货频率分析和ABC分类原理基础上形成的HDWMS系统的智能功能，可以不断根据分拣信息，自动将拣货频率高的商品与拣货低的商品分开，再根据门店的配货单，不同的商品（A类、B类、C类）在不同的流水线上分别完成拣货作业，拣货完成后，再在集货区进行集货便可运送到各门店了。
（4）核查
采用称重自动复核方法，HDWMS系统自动筛选出所有不正确的周转箱，然后由复核员使用RF对这些有问题的周转箱进行复核。自动复核方法的复核率为100%。
（5）装车
自动装车管理可提高装车效率。HDWMS系统根据门店拣货数量（包括拆零周转箱数量与整箱拣货数量）和汽车装车条件，自动计算每辆汽车将要配送的门店，减少了人工计算的劳动量，提高了装车合理性及汽车容积利用率。
2.低温物流采用的是以时间优先为设计策略，主要有4方面内容：
（1）在规定的时间接货
供应链管理中心分配给所有的供应商一个收货时间，保证收货作业的均衡。同时，还要保证收货作业的同步进行，使得商品收货完成的同时，就能够开始拣货作业。目前，45秒钟就可完成一件商品分配576家门店的拣货作业和装箱作业。
（2）输送线和流利货架相结合
将物流作业设备输送线、流利架和输送台车进行有机结合的物流作业模式，使得商品在冷链配送的过程中完全不落地，保证了食品的卫生和安全；同时减去了所有作业过程中的多余搬运动作，大幅提高了作业效率。
（3）看板管理
实时看板管理系统，采用WMS系统控制的电子显示屏装置，将收货、中分、拣货、出货和装车的作业现状，在电子显示屏上显示出来，使每一位员工能够全面了解实时作业的过程。该显示屏每分钟刷新一次。
（4）颜色管理
为提高作业效率和减低作业差错，将统一物品按照不同的作业特性和功能要求，使用不同的颜色加以区别。
六、通过集中配送大大降低营运成本
一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，可的正是这样。
作为可的供应链管理中心的源通物流，它在得到门店的要货单并汇总后，物流计划很快便由TMS系统根据第二天的收货、配送和生产任务制订出来了。
1.线路计划
根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。
2.批次计划
根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率；在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。
按照配货单分捡完成的商品，都被堆放在待发库区，按正常的配送计划，这些商品需要在晚上送到各门店。在装车时，则是按计划依路线、门店顺序进行，同时抽样检查准确性。利用自动装车管理可提高装车效率，HDWMS系统在此发挥了极其重要的作用。另外，为了兼顾装车管理的灵活性，HDWMS系统也支持手工调整方法，以便于装车员根据实际情况对装车计划进行调整。在货物装车的同时，系统能够自动列出包装物（周转箱）对各门店的分配清单，装货员可据此核对差异。在发车之前，系统根据各车的实际配载情况，打印出各运输车辆的随车商品清单、各门店的交接签收单和发货单。
商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟。
七、供应链一体化下的门店订单管理
在HDCSS（海鼎便利门店支持系统）的支持下，上海可的门店的实力不断增强，在大量、及时、有效的销售数据、天气预测等信息的支持下，在准确的库存数据基础上，门店的叫货质量越来越高。因为门店对货品引进有充分的选择权，这就使门店在经营货品的品种与配货数量上不断优化，也使消费者买到了他们所需要的货品。
可的门店采用上下限自动配货，下限是安全库存数。当门店的库存低于下限时，系统就会按上限减去当下实际库存数量的设置进行配货。便利门店的库存面积一般都很小，为了减少商品缺货损失及由此引起的对门店形象的影响，根据当天的实际销售情况，门店会每天多次发送配货请求。这些请求通过网络，实时传送到可的供应链管理中心仓库系统HDWMS与CAPS系统，中心可及时为这些请求进行配货，然后配送到门店。
中心为加强门店订单的管理，采取了以下措施：
1.提高配货满足率，满足门店的销售所需
（1）加强预测，尤其是加强促销期间的销售预测，对可能产生的销售变化，做好库存准备。
（2）建立销售变化和门店上下限变化的预警系统，提醒负责订单的业务人员及时调整库存和进货数量。
（3）按各种商品的出货频率和重要性，将一张门店的订单拆分成：整箱拣货流水线、A类商品拆零拣货流水线、C类商品拆零拣货流水线、贵重商品拣货流水线、书刊杂志拣货流水线、新品种流水线等。以此提高配货效率，满足门店需求。
2. 实现全过程批号管理，降低门店商品退货率
在收货时，将商品的批号输入电脑，然后进行配货、运输和门店销售全过程跟踪，确保门店的商品销售实现“先进先出”。
3.快速响应客户信息，提高服务质量
顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。可的通过门店与顾客的需求，利用POS系统去收集信息，继而评估顾客的需求。
基于电子商务网，可的还建立了客户服务系统，为有效地服务顾客提供了数据支持。任何顾客或门店一旦对商品或服务产生异议，都可通过这一系统及时反映到可的源通物流的客诉中心。而中心会有专人给出答复和处理意见。可以说，高效快捷的客服系统，大大提高了可的便利的服务品质，增进了可的与顾客的关系。
供应链的价值是什么？是为顾客创造更多的价值，帮助供应链成员实现更多的价值。这些都在上海可的日复一日、不断变化和进取的过程中慢慢实现了。而作为其执行者，可的供应链管理中心会不断追求更高的目标，优化供应链，实现供应链的“WIN-WIN”原则。
1、树立责任意识。每班需提前5分钟到达，认真做好准备工作；不得推迟上班、提前下班。
2、形成安全意识。每天晚班下班时做好整理工作，如摆正桌椅，清理桌面，清点财物，书籍上架，关闭电源，锁好门窗，消除安全隐患。
3、建立代班制度。值日生若有事不能值班，请找其他工作人员顶岗代班，营业时间不得无人值班。
4、强化服务意识。要着装整洁，精神饱满，服务热情，积极主动地为他人端茶倒水，并为咖啡爱好者冲泡足量咖啡。
5、采用即结制度。便利店不允许赊账，任何顾客必须付款消费。
6、加强财务管理。便利店值日生要记好、管好帐目，编制好业务统计报表，做到账目日日清点、核对，周周上报、上缴。
7、及时进货补货。对于受欢迎、消费量大的食物、饮料、日用品要及时配货，保证正常供应。
8、控制室内温度。调好空调、冰箱温度，避免食物的融化、变质、腐烂。
9、做好书籍管理。任何人不允许将咖啡屋内书籍刊物带出，如有特殊情况，请做好借阅登记，记录借阅人姓名、借阅原因、借阅书名、借阅日期、借阅人签名，并要求其在10天内归还，并做好还书登记，注明还书日期。
10、保持整洁卫生。在做好自然通风的前提下，保证室内无积尘、地面无果皮、痰迹、垃圾，值日生下班时将垃圾袋随手带出。请保洁做好公共卫生间的清洗、消毒工作。
11、室内禁止吸烟，值日生有权、有责任劝阻吸烟行为。
12、如违反以上管理条例，根据情节轻重给予值日生相应处罚。
13、本管理制度即日起实施。
一、每天早上提前二十五分钟正常开门营业。
二、开门时，必须经理或主管、当值日人员至少二人以上在场方可开门。
二、(衣服整洁、严禁披头散发、留海须齐眉毛，严禁穿高跟鞋、拖鞋、短裤、裙子)，(违反规定给以经济处罚10元)，必须提前做好营业时的准备，到岗位后应认真、迅速的上货、擦货，拉架，保证商品货架的整齐，干净卫生和货架的丰满，(违反规定给以经济处罚5—50元)。
三、上班时间必须站立规范，严禁坐、手插口袋、抱肩、靠货架，(违反规定给以经济处罚10元)，严禁在营业场内吃东西，嚼口香糖、哼歌、吸烟、聚堆聊天、嘻笑打闹、看书看报，(违反规定给以经济处罚5—50元)。
四、文明用语、热情为顾客服务，不准与顾客顶嘴、吵架、不得以貌取人，(违反规定给以经济处罚5—50元)。如遇顾客来店退换货、质量问题或其它税费部门来店，热情告之对方稍等，立即通知主管，若主管不在，可电话联系，不允许不报告主管或经理擅自处理来店顾客退换货或质量问题等事情。(违反规定给以经济处罚50元／次)。
五、严禁私自倒班，若确需要倒班者应提前给经理或主管说明原因，以便及时安排、调整．请事假者，应提前一天递交假条，主管批准后，方可休假。请假一天(35元／天)，加班一天(35元/天加提成)，旷工(50元/天)。
六、各街区员工要及时在各管辖区内巡视，及时拉架并为顾客导购，同时应提防盗窃行为，保证商品安全。
七、凡遇供货商来货(或进货)，必须先核查售价、进价再订价，方可标价，再上架，如若不按规定标价谁标错价由谁补齐标错差价。过期商品及被损商品要及时下架，如不及时下架而给超市造成损失者，由区域负责理货员承担一切责任。
八、服装、鞋柜组销售严禁。内部营业员收顾客钱单独到收银台为顾客交钱。必须带实物商品协助顾客到收银台交款。(营业员违反规定给以10元/次经济处罚，收银员违反规定给以1元/次经济处罚，严重不按规定，按当次收顾客实际钱数处罚)
九、上班时间员工不得购物，早班员工须在下班时间购物，晚班员工必须在下班前五分钟购物，若未吃(用)完者，必须与当日下班时间带离超市。带离超市必须让主管查看实物和电脑小票才可下班离开超市，(违反规定给以经济处罚10元/次)。
十、上班期间，不得干与工作无关事情．不准携带手机，携带手机必须关机(违反规定给以经济处罚5-50元；如：接、打手机处以50元/次；私会亲朋友处以5元/次；等等)。
十一、每天上班前10分钟要签到，迟到五分钟处罚
5元，迟到半小时扣除当天工资并参加当日工作，如不参加工作者视为旷工计算(50元/天)。
十二、全体员工偷、吃、用行为一经发现，给以此商品十倍经济处罚，情节严重者，追究其法律责任．上班期间卖错商品价钱，谁出错由谁补齐卖错差价，少收卖出商品钱数，谁出错由谁补齐少收钱数，可按店内规定最低价补齐。
十三、损坏任何设施(打价枪、条码称、等等)、任何商品照价赔偿。
十四、各早班营业员每天上班必须各自负责区域货架地面及门外玻璃、门外地面清扫一遍，各营业员下班后必须把各自负责区域商品整理整齐，门内外清扫干净并进行卫生签到才可签到下班，(违反规定给以经济处罚10元/次)
所有了解７－１１员工管理体系的人，都有一个深刻的印象，那就是７－１１的员工管理非常规范，而且形成了制度化、书面化的流程，对于所有店员的活动，７－１１制定了每天的工作计划表。通过这个表，店员能清楚地知道在什么时候，应当做什么样的事情，甚至在这个表中还有“空闲时做其他事”；“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示。在7—11的工作计划表中，横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是各店员的名字。每个店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作的内容填写在直方图的中央。工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货(在7一ll的进货体制中，只有报纸和杂志是可以退货的)、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。以补充消耗品为例，7一 11要求在早上销售高峰来临之前的4点至5点之间完成。各店员的工作在计划表中用不同的颜色表示，这样做的目的在于使每个人能清楚地看到自己应当做的工作。当然，在7—11的店铺中，还有另外一种形式的工作计划表，这种计划表的纵轴填写的不是店员名字，而是各项工作，同样也用直方图的形式在计划表中表示出来，各店员在完成任务后，在相应的直方图中签字盖章，表示已完成计划工作。
除了利用计划表来规范员工的行为外，7一ll对每项任务还作出了更为细化的要求，下面以清扫为例加以说明。可以说，清扫是7一11日常管理的重要内容之一，也最被7一11管理层所重视。7—11规定，各店铺每天清扫工作的内容有：店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫、垃圾袋的更换、垃圾箱的清扫、食品柜台的冲洗、店内设备的擦拭、公用电话的擦拭等，一天必须进行数次。除了对售货的店铺进行清扫外，店后临时存货间、临时货架等也都必须清扫。最有意思的是，7一 ll不仅对清扫的内容有规定，而且对各项清扫活动用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。例如店内地板的清扫，7—11规定，必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫，清扫的时间在任务计划表上标明，一般上午ll点用拖把清扫，然后用湿抹布擦拭，此后，下午2点半、5点、9点、11点、凌晨2点、早上6点，一昼夜共拖7次地，其中要用浸湿的抹布擦拭4次。每天用清洗上光机清扫2次，一次是下午2点半，另一次是凌晨2点半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。当然，这个计划不是固定的，如果碰到雨天或下雪天，清扫的次数会更频繁。为了使清扫的效果更好，7一ll除了对店铺清扫活动作出严格规定外，还不断改进清扫用具。例如，1997年，7—11的所有店铺引进了新的抹布。原来的抹布是用100％的纯棉制成，纤维较粗，不仅浸湿后不易于，而且容易撕破，而新的抹布是从美国进口，采取棉与化纤混纺制成，纤维很细，不仅浸湿后容易干，而且不易撕破。此外，为了使抹布能不断保持干净，还用全自动洗衣机洗涤抹布。
进货陈列管理也是7—11对员工管理的重要内容之一。当订货商品到达店铺时，有些商品直接上架，有些商品暂时放到店后临时存货间。在此过程中，极容易出现店铺混乱或店堂通道堵塞现象，如果出现这种状况，显然会对店铺有效管理以及满足顾客购物需要方面产生不利的影响。一般的零售店铺在出现这种情况时，会临时增加人员进行商品搬运、陈列，而这样会大大增加人工费，不利于经营者最大程度地降低销售费用；如不增加人员，就只有投入全部店员从事这些活动，而这又可能会影响正常的经营活动。面对这种两难局面，7一11着重通过规范化、程序化的作业，在最短的时间完成各项商品进货活动，同时通过具体细致的陈列规定防止出现取货、商品上架时的混乱。具体看，7—11 的店铺指导员每天会对第二天进货商品的搬运、陈列流程进行指导和规划，各店铺依此制成计划表，再将具体的作业要求传给当天工作人员。在商品陈列管理方面，7一ll规定，像糖果这类有绉皱的产品一般放在货架底部的两端，其他商品依商品的性质和重要程度放在货架底部的中间或货架的中端部位，食品摆放在货架的上部。7一11规定，相类似的产品不能摆放在一起，因为这样容易在取货时产生差错。为了从根本上杜绝这种现象，有些店铺还将各类商品中都竖着摆放一个样品，这样销售人员在取货时就能一目了然，也有的在两类商品间摆放一片生菜或绿叶，以示区别。
7—11之所以用如此详细的工作规范来约束员工，其根本的思想在于公司认为，作为一个店员，他绝不能仅仅从事单一的商品售卖活动，而需胜任各种店铺经营管理活动，这就如同一个人，如果只有头、手或身体的某一部位在经常运动，而其他部位不活动，那么他就不是一个健全的人。7—11在用人时非常看重一个人观察事物、及时处理各种问题的能力。例如，7—11招聘临时店员时，非常注意观察应聘者是否能看到地板上的小垃圾，并伸手把垃圾拾起丢进垃圾桶。对7—11来讲，这不仅仅是一个主动捡垃圾的小问题，而是看这个人是否有及时发现问题、解决问题的能力。如果一个人没有这种意识和习惯，日复一日，积少成多，到后来小问题可能酿成大问题，那时再解决可能为时已晚，投入的精力、花费的成本都比当初大得多，而且很多问题往往积重难返。
在这种指导思想下，7一11不仅通过工作计划表来规范员工的行为，而且还非常重视事后的检查与评估，为此，7一11制定了工作检查表。工作检查表中列出了所有的作业项目，每个人对照各项目的要求来检查自己的执行情况。这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行。7—11根据各项工作的执行情况，再制定出下一个时间单位的工作计划或具体指导方案。这种检查表通常先由企业总部制定出一份样表，各加盟店根据自己店铺的情况再进行修改，每个人的工作检查表由本人和其他相关人员填写，以下是“友好服务自我检查表”的内容：
在柜台时看见顾客进店能大声喊“欢迎光临”
在柜台时看见顾客出店能大声喊“非常感谢”
在上货、清扫、陈列时看见顾客进店能高喊“欢迎光临”
在上货、清扫、陈列时看见顾客出店能高喊“非常感谢”
从临时存货间出来，走进销售场时能高喊“欢迎你！”
与顾客擦肩而过时能说“欢迎您！”
清扫时能经常面对顾客方（门口）
清扫时挡住了顾客的道路立即道歉说“对不起”，并立即停止手中的活
在验货、上货时由于货物笨重造成通道狭窄时向身旁顾客说“请”，并把地方让开
在验货、上货时如果顾客要其中的商品，应立即中断工作，将商品给顾客。
其他店员在喊“欢迎光临、非常感谢”时，自己也随声高喊
由此可见，7-11的工作检查考核的内容非常细致。
在店员行为管理中，还有一项流程规范，就是结算时的待客行为。结算时的待客行为也有检查表，该检查表中规定，顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同时之间不能切切私语；面对认识的顾客不能随意聊天；要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预付款，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机里；在顾客购买盒饭和食品时，要问一句“需要加热吗”，必须给顾客收条；顾客等待时，一定要说 “让您久等了”；只有一个人结账，而有很多顾客等待结账时，要向同事高喊“请给顾客结账”；当很多顾客在另一处等待结账时，要说“请到这边结账”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的。
对顾客的寒喧用语也是7—11员工管理的重要内容。7一11 规定的店员用的寒喧用语一般有5种标准形式，除了“欢迎您” 和“非常感谢”外，还有“是，知道了”、“请稍稍等一会儿”、“非常抱歉”等三句。除这五句标准寒喧用语外，7一Il在工作台里还列有其他7句对顾客的寒喧用语，只是到目前为止，尚未广泛使用。7—11将5句对顾客的标准寒喧用语贴在墙上，以督促员工按规定规范自己的经营行为和言语，无论店主、老板娘、店员还是临时店员都必须如此。除此之外，7—11还规定，店员在换班离开商店时必须咏唱规定的誓言：
今天又是美好的一天，我们满怀着自信和热情，为尊敬的顾客提供最大的满足。
面对着店铺，面对着商品，我们怀着深深的爱。
不忘奉献的精神，为实现自己的理想而努力工作。
7—11发现，5句标准寒喧用语对于流动型顾客或新顾客来讲是足够了，但如果是经常到店铺购物功老顾客；仅这5句用语就显得单薄，而且缺乏人情味。为了解决这个问题，7一11在5 句标准用语的基础上，又制定了针对老顾客的“6用语”，这些用语包括“早上好”、“中午好”、“晚上好”、“请慢走”、“您辛苦了”、“您劳累了”、“请多休息”，此外还有“真热呀”、“春天来了”、“樱花马上要开了”、“天气转凉了’、“真是冷呀”等与节气有关的用语。店员在使用这些寒喧语时，必须面带笑容，真正让顾客体会到7—11的温暖和热情。为此，新店员或新店主在开始营业时，必须在店铺指导员的指导下，不断反复地训练，直到满意为止。
统一银座作为台湾统一超商与山东银座商城合资创立的一家连锁便利店公司, 于2005年7月正式成立, 其主要从事超市业态的便利店连锁经营, 是国内山东地区最大的便利店连锁经营商, 在整个国内也有着一定的地位。目前统一银座在济南已经有超过100家门店, 其经营区域遍及大半个山东;到2012年, 统一银座计划在山东省内开设500家门店, 其中济南的门店数量将超过180家, 并以后者为中心逐渐向外扩展并延伸至胶东半岛, 形成一个以省会济南为中心的便利店连锁经营集团。
2 国内连锁便利店在经营管理中存在的弊端
2.1 经营理念亟待改进
就目前而言, 国外某些大型连锁便利店经过了几十年的长期发展, 其经营理念已经比较成熟, 而国内便利店经营由于起步较晚, 因此其经营理念还缺乏成熟和稳定, 存在着较多的弊端。例如, 在国外便利店的经营时间通常都是24小时, 这成为了便利店区别于超市的一个巨大竞争优势;但目前在国内, 便利店的经营时间鲜有达到此标准的。以统一银座为例, 其在设立之初通过借鉴国外便利店的先进经验, 将其经营时间确定为与国外同标准的24小时, 但是在经过了一段时间之后, 济南、淄博等地门店的经营时间又重新调整为16小时, 不实行通宵营业。究其原因, 一方面是出于营业费用较高、夜间营业额较少的缘故, 另一方面则是出于安全的考虑。实际上, 这些门店在原先通宵经营的过程中已经逐渐积累了一批顾客, 其经营状况也逐渐得到了改观, 但是经过本次调整, 原先所付出的成本都已成为沉没成本, 无法挽回。由此可见, 经营理念、目标的不成熟、不稳定必然会影响国内连锁便利店的长期经营状况, 给其发展增加了不确定性因素。
2.2 与供应商存在矛盾
长期以来, 由于受到超市等经营模式的影响, 供应商对便利店的商品供应也基本上采取了与超市相统一的模式, 即隔日或分日供应, 月末再给予统一结账。但是, 由于便利店的顾客群有着其自身独有的消费偏好, 例如对便携类商品、即食即用类商品、鲜活类商品有着极大的需求量, 而供应商并没有对此进行相应的调整, 例如对其进行商品的细分、精简货品的包装、实行货品每日供应等, 从而在一定程度上影响了便利店的日均销售量以及相对应的日均销售额。
2.3 存在着一些出于客观原因而无法解决的问题
由于统一银座的经营地处于省内, 该地区虽然人口较多, 但其人均消费能力无法与北方的京津地区、南方的江浙、广东等地区相比肩。而更为重要的是, 该地区的人文特征浓厚, 消费观念较保守, 夜生活也相应较少, 从而大大挫减了便利店自身独特的经营优势, 且这种局面在短期内无法得到有效的改观, 其经营决策者应给予足够的重视。
3 国内连锁便利店在经营管理中应做的改进
3.1 增加经营的灵活性
由于统一银座在省内的经营模式基本是一致的, 因此其必然缺乏灵活性, 为此应加以改革。例如在超市较少的地域可开设社区型便利店, 这种便利店模式一般比较能够适应竞争环境和消费需求的变化, 经营方式较为灵活, 调整成本也相应较低。
3.2 真正体现“便利性”
文章关键字:便利店作者:超市168发布时间:2008-11-
51．硬件设备投资
在便利店的筹备初期，硬件设备投资需要较大的资金量。店主需要从财务的角度上对其进行认真的分析和论证。便利店的硬件设备主要包括基础设施和经营设施。
（1）基础设施部分
①装潢：在便利店的装潢设计上，店主首要考虑的是商店定位的客户群体。便利店要满足消费者一次性购足商品的需求，店内营业面积则至少要在50平方米以上。在店内装饰方面，要尽可能地大众化，以满足多数消费者的喜好。
②冰箱：冰箱在便利店是一项非常重要的基础设备。目前主要冰箱有冷藏和冷冻两种，店主选择何种类型的冰箱要结合附近商圈的客户结构而定。如果周围的顾客流动性较大或青少年的比重较高的话，就要考虑多增加冷藏冰箱；如果周围的住宅密集，就要多增加冷冻冰箱。
③空调：通过空调节室内温度，能使客户在店内停留较长时间而购买较多的商品。便利店内用的空调主要为吸顶式空调和直立式空调。吸顶式空调优点是不占用地面空间，店内商品货架可以增加，营业额就可以提升，缺点是价格较高，对房屋层高要求高。直立式空调价格相对便宜，但需要占用一定的地面空间，如果店面不大，有时还会影响货架的布置。一般50平方米的店面需要至少2台直立式的空调。
④水电：水电在店内的所有工程中，最为复杂，工程质量要求也最高。在施工期间，从配线、拉管、装开关箱、送照明电、给水与排水、消防安全等，所有过程和材料的品质都需要严格要求，而使整个店能达到安全、美观、使用的标准。
⑤货架：便利店货架的功能是陈列商品，让消费者在店内很容易找到所需的商品。货架的组合有单面架、双面架、前护网、侧护网和背网等。
⑥招牌：消费者选择进入店内的原因中，招牌的亮度与色调是其中这一。因此在招牌的设计与装置时，要考虑其色泽是否能被消费者所接受，位置是否明显，亮度是否明亮等。
（2）经营设施部分
①冷冻碳酸饮料机：青少年较喜爱碳酸饮料，其毛利高，资金周转快，因此只要是以青少年为主的商圈，都可以考虑购买。
②咖啡吧：是热食的商品，在冬天饮料普遍销售不佳时，咖啡吧所提供的商品可以提升商店的经营业绩。
③微波炉：有利于消费形态的改变，使速食产品能提供消费者卫生快速的服务，可以节省客户许多时间。
④收银机：提供店主经营管理每天的现金收入，一般一家店最好购置两台，一台用于日常运作，一台则用以备用。
⑤热狗机：目前很多便利店都使用这种经营设备，所提供的商品主要是针对青少年。
在经营设施方面，如果商圈内青少年人潮不是很多，店主可考虑不购买碳酸饮料机，如此可以节省一笔投资费用。而咖啡机和咖啡吧，店主也可任选其一，不需两种都购买。除了以上所提到的基础设施和经营设备以外，店主如再增加设备，则费用要再加入计算。
2．经营费用部分
由于竞争越来越激烈，使便利店的营业额一直无法提升，但经营费用却会逐年增加，在此情况下，店主对店的管理费用必须严格控制，才能不至于因费用的增加而使经营效益下降，造成投资成本回收期的延长。一般经营费用可分为固定费用和变动费用。
（1）固定费用
①人事费用：如工资、资金、加班费、福利金等。
②设备费用：如装潢、经营设备折旧、租金、保险费等。
③维持费用：如水电费、消耗品费、事务费、工杂费等。
（2）变动费用
主要包括广告宣传费、修理费、盘损、营业税等。
便利店的经营费用究竟控制在多少以下才算合理，一般而言，其经营总费用与销售额相比，要控制在18%以内才算可以。这其中房屋租金、人事费用、水电费和设备折旧占有相当重要的比例。在控制经营费用时，店主一般应注意以下六条原则：
①店员薪资总额不要超过总经营费用的一半，即薪资总额除以总费用小于50%。
②人事费用与销售总额相比应小于7%。
③总费用与销售总额之比要控制在18%以内。
④总费用与销售毛利相比要维持在80%以内。
⑤固定费用占总费用之比应在85%以上。
⑥变动费用占总费用的比例应小于15%。
便利店经营必须遵循上述六项原则，才能达成其经营效益，使店主获得合理的利润。
3．开店资金筹备与运用
在决定经营便利店时，除了对硬件设备、商品毛利、经营费用、损益平衡要充分了解外，对开店的资金筹措及运用也要有详细的规划。在资金筹备方面，如果有足够的资金，就可以独资经营，若资金不足，可以运用很多方法解决，例如找合作伙伴合资、向银行贷款或向亲友借款等，都可以充分利用。
在筹备足够的资金后，首先要有详细的资金运用计划书，而资金运用计划书可能随着用地计划与建设计划的变更而发生变动。但资金运用的数值是开店计划实施上的目标数值，因此在实际筹建时，应力求朝向既定的目标进行，以免造成太大的出入，而影响资金的使用效率，对于筹建中各项难以预测的突发事件，在开始计划时，也要考虑临时应变措施的准备。
资金运用计划大致可分成收支计划、利益分配计划和资金计划三部分。其中值得注意的是，开店前可能需要大量的资金，而在开店后收支的情况对资金的运用也有很大的关系，所以对于经营环境、行业动向、资金计划和公司的经营能力等，在从事收支、资金计划书时均要多方面地、慎重地拟订计划书。此外，开店后5年甚至10年的中、长期计划，也有必要列入整体方案的考虑。
（1）收支计划
营业额估算：对于开店之后第一个年度的营业额，可以依照市场调查、商店位置条件、经营能力与同业之比较而加以估算。第二年以后则可根据宏观经济情况和居民的消费支出情况，结合商店的年度增长情况予以估算。若中途有改扩建计划时，在对营业额的估算时要将其考虑在内。
经营支出计算：依据经营的需要，费用支出可分为变动费用和固定费用。变动费用是依照营业额的高低比例来确定的，比如营业税等。固定费用则包括人事费用、水电费和各项管理费等，固定费用内也有部分与营业额高低相关联的费用。对于固定资产折旧的提取和开办费用的摊销，也应计入经营费用。
（2）利益分配计划
公司的利益分配，除了交纳各项税收外，可以依照有关财务规定提取公积金，或是作为红利分配给股东。
（3）资金计划
资金计划可以分为资金使用计划和资金调配计划。
资金使用计划包括开店前的计划及开店后的计划，开店前资金使用计划包括土地租凭费用、装潢费用、设备投资、商品费用及加盟资金等。开店后的资金使用计划则包括经营运转费用、商品周转费、维修费用等。在资金的使用计划上，必须针对各项费用使用的必需时期、金额、内容等做明确的划分。
资金调配计划也包括开店前计划和开店后计划。开店前调配计划是配合开店前资金的使用需要而准备的。若能调配得当，对于投资成本的降低很有帮助。开店后的调配计划是配合营业活动的实际情况，使企业在扣除经营费用、折旧等费用后的剩余资金得到灵活的运用。
