企业经营价值分析报告

企业经营价值分析报告（精选8篇）

企业经营价值分析报告 篇1

1.多元化经营分析理论

1.1多元化经营企业的含义及意义

1.2多元化经营的分类

1.3多元化经营的作用

1.4多元化经营的特质

2.公司介绍

2.1公司简介

2.2行业分析

3.对宝洁公司多元化经营的问题分析

3.1多元化经营战略的弊端

3.1.1 1.过分追求多元化经营的财务风险

3.1.2过分追求多元化经营容易出现决策失误

3.1.3过分追求多元化经营会造成销售质量下降

3.1.4过分追求多元化经营会导致管理效率不佳

3.2宝洁多元化经营对阵专业化的劣势

4.对宝洁公司多元化经营的建议

4.1.宝洁公司应该注意的问题

4.1.1注意“共同效应”

4.1.2多元化增长的前提是必须把主业做好

4.1.3进行有效的商标延伸及塑造

4.1.4对销售渠道的有效管理

4.24.2.1.宝洁的多品牌延伸绝非朝夕之功

4.2.2.在操作中，宝洁一定要通过缜密的调查，寻找到产品的差异

4.2.3根据所处行业的具体情况

4.2.4科特勒说过，市场比营销变得更快

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多元化经营对企业价值的影响分析

一、（一）多元化经营企业的含义及意义

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、资本的多元化、市场的多元化和投资区域的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。

一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化，多元化与产品差异是不同的概念，所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，使增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化，同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。

（二）多元化经营的分类

企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：

1.垂直多元化经营战略，也称为纵向多元化经营战略。它又分为后向一体化经营战略和前向一体化经营战略。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。

2.水平多元化经营战略，也称为横向多元化经营战略，是指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。

3.同心多元化经营战略，也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。

4.整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。它需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。

除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约——扩散这一质的标准，将多元化经营战略分为相关型、非相关型、垂直型、专业型、本业中心型五种类型。

1.相关型战略。企业专业化比率低（低于70%），而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多元化战略的核心是经营资源。实行相关型多元化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。

2.非相关型战略。企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。

3.专业型战略。企业专业化比率很高（在95%以上者），称为专业型多元化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略。

4.垂直型战略。某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。

5.本业中心型战略。企业专业化比率较低的多元化战略（在70%～95%之间），称为本业中心型战略。即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多元化战略。

（三）多元化经营的作用

1.有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。例如，美国泰克斯特龙公司，在50年代是一家纺织企业，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。1967年，该公司达到了从原资本收益率5～6%提高到20%的目标。

2.分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。所以，一些企业采用了多元化经营。如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。

3.有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用。通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽多元化经营分析理论

国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务离不开印刷。这些新业务，不仅提供了年递增率10～20%的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。

（四）多元化经营的特质

1.多元化是企业一种经营方式和成长模式。

2.多元化是企业能力与市场机会的一种组合。

多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。

二、公司介绍

（一）公司简介

宝洁公司（简称P&G）成立于1837年，是目前全球最大的日用品公司之一，在全球80多个过节和地区设有分公司或工厂。2006财政年度，公司全年销售额近682亿美元，在全球“财富五百强”中排名81位；2008年，宝洁全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元，每股收益增长20%（增长达3.64美元）；在2009年《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第68位，全美排名第20位，并被评为业内最受尊敬的公司。2010，国内知名媒体《南方周末》发布2009“世界500强企业在华贡献排行榜”，宝洁公司连续第三年位列日化类公司排名第一名，居2009年总榜第8位。历经160多年发展，宝洁公司在全球80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有雇员近14万人。所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

（二）行业分析

日用品是日常生活中不可或缺的必需品，拥有广泛的市场。不同的消费人群，其日用品消费需求本就有很大的差异，日用消费品市场竞争的实质就是围绕着战略性营销资源展开的争夺。宝洁公司拥有对行业发展起关键作用的资源条件并通过战略规划予以配置的公司，自然存在获取高于平均水平利润的可能性。

宝洁公司的品牌达到300个之多，产品线很宽，譬如它涉及洗发水、清洁剂、肥皂、牙膏等等；单单洗发水这一种产品，就有海飞丝、飘柔、沙宣等等。在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。多品牌战略的实施，使宝洁在顾客心目中树立起实力雄厚的大家族品牌形象。

宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场，根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。另外，宝洁公司进行差异性市场定位策略，就是把产品的整体市场划分为若干细分市场，并对每个选定的细分市场制定不同的市场营销组合方案，多方位地开展营销活动。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。

三、对宝洁公司多元化经营的问题分析

（一）多元化经营战略的弊端

1.过分追求多元化经营的财务风险

虽然宝洁的品牌价值和宝洁企业的雄厚资金对于所有的竞争对手来说都已经是无法触及的天文数字，但是日化消费理念日益多元化，并朝着“物美价廉”的方向发展，宝洁品牌的影响力在一级市场也受到了严峻考验，中高端消费群体以惊人的速度向“干扰性竞争品牌和强势竞争品”分散流失。众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于非金融机构，部分来自于银行，还有一部分是来自于其他渠道。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。任何企业要进入具有吸引力的行业，都必须面临着“进入障碍”，这主要指该行业对技术、资本、原材料等要求。显然，拥有大量的资金是克服这些障碍的必要条件。宝洁无论是通过向银行借贷或利用发行股票等方式筹集都会面临极大的压力。另外，随着多元化的进行，相对来讲，宝洁企业的流动资金会减少，企业所持有的固定资产的比重会上升，一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。宝洁公司内心深处的忧虑在于——价格的让步迟早会触到底限，高额的投资，但是由于销售价格的偏低，最终造成宝洁财务上的风险问题。汰渍品牌则是实施这一策略的典型代表，从2002年的5.9元到2004年的3.5元，再到推出1.9元超低价，汰渍将其价格一降再降，直逼成本底线。还有类似于“9.9元飘柔”的延伸产品必然会影响品牌在中高端市

[2]场上的影响力，届时将受到两面伏击而顾此失彼。

2.过分追求多元化经营容易出现决策失误

在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入

了一个全新领域。多元化经营导致的决策失误在宝洁实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显，失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。宝洁也曾经通过合资收购若干本土品牌，如广州的“浪奇”（洗衣粉），北京的“熊猫”（洗衣粉），多年磨合，都是以失败终告。但是，“熊猫”洗衣粉的消失，表面看是内部营销失误，实质上其实是宝洁无心推广。在对待竞争对手方面，收购竞争对手，再冷藏消灭，是外资企业进入中国市场的惯用招数。宝洁的多品牌扩张实现了利润最大化也引出了致命的弊端，在市场竞争中如果时机成熟，我们只要击垮它麾下的一个品牌，将出现连锁效应。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。

3.过分追求多元化经营会造成销售质量下降

宝洁最大的劣势就在于产品的销售渠道。它只强调单一品牌的功能，忽视低端路线，某一功能收到冲击就无法继续，如“润妍”的退出，而作为宝洁强大竞争对手的欧莱雅则不同。欧莱雅针对不同档次的化妆品，不同的目标顾客心理需求，设计了不同的产品销售渠道。例如，走大众路线的美宝莲等产品，在普通商场及超市就可以买到，这主要是着眼方便顾客购买，减少顾客在购买中的时间成本、金钱成本、体力成本等，从而增加了产品的价值。然而针对高端客户生产的兰蔻等产品，只有在高档的商店才可以买到。在提升产品高档形象的同时，也满足了高消费人群的心理需求，到高档的地方消费高档次的商品，追求个人品位，作为社会地位和身份的象征等。宝洁的市场主要在大中城市，占据着高端市场，但是二、三线市场的销售渠道建设就不尽如人意，分销商的热情不高，因为分销商销售本土品牌的利润要比销售宝洁产品的利润高。而且，在分销商的规模上，宝洁也不如纳爱斯。另一个原因就是：本土企业灵活的笼络手段与宝洁的规范操作相比占据优势，要想获得经销商支持，就要擅长于与经销商关系的[3]沟通和处理，这个是宝洁必须克服的问题。

4.过分追求多元化经营会导致管理效率不佳

多品牌策略自然有其多种好处，但这也并非是坦途一条。2002年6月，当宝洁公司推出激爽的时候，以其特别的营销方式吸引了无数媒体和大众的目光。但宝洁公司如今却无奈地宣布：“出于长远发展的战略考虑，宝洁公司已经决定从2005年7月起，停止激爽的生产。”宝洁公司三年花费10亿力推的沐浴产品激爽，最终以停产退市告别中国市场。至于失败的原因，宝洁公司“激爽”品牌的中国对外事务部公关经理王虹这样解释：从市场份额上看，“激爽”沐浴露远远不如“舒肤佳”和“玉兰油”，如果继续坚持激爽的销售，将可能使宝洁集团管理效率下降，其实集中精力做大后两个品牌才是公司此次进行资源整合的初衷。想当年，激爽曾以一个新品的姿态闯入全国沐浴品牌前十名，并拿下了接近2%的市场份额，甚至公开与沐浴产品老大六神叫板，但消费者并不买账。数字显示：激爽品牌的市场占有率一直徘徊在3%左右，其在超市与对手六神的竞争，也基本以失败告终。这相比于三年10个亿的广告投放来说，显然是一个高投入低回报的产品。激爽的失败，另外的一个原因在于其广告诉求的超前性。类似“新奇和刺激的体验”的沐浴概念并不被普通消费者接受，因为，目前中国大多数消费者对沐浴的概念还停留在清

[4]洁除菌的层面。竞争必然导致优胜劣汰，这是再平常不过的事情。因此，激爽品牌的失败是正常的。

（二）宝洁多元化经营对阵专业化的劣势

在中国市场，中国化妆品行业的销售冠军的“金腰带”多年来一直由宝洁带着。欧莱雅虽然直到1996年底才正式进入中国市场，但增长迅速，近三年来的年增长速度更是超过60%。2004年，欧莱雅在中国的化妆品领域的销售额由前一年的第三位上升到第二位，与宝洁的距离迅速拉近。与欧莱雅的专业化经营相对比，宝洁的多元化经营存在很多缺点。首先，对管理的要求的更高水平。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，企业大了，一个环节出了问题容易形成连锁反应，本来很小的问题，可能会被放大许多倍。而专业化则有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。然后，过分多元化可能导致资源分散。如果盲目的追求多元化，很容易出现资源短缺，没有足够的条件维持整体企业的多元化运营。而专业化是将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成[5]功的概率相对来说比较大。

宝洁公司公布的截至6月30日的第四财季季报，情况显然不太理想。在该财季宝洁公司实现净利润24.7亿美元，盈利下降18%，合计每股收益为80美分，上年同期的净利润为30.2亿美元，合每股收益92美分。与利润一同下降的还有销售，宝洁第四财季净销售额减少11%，至187亿美元。但是作为全球最大的化妆品集团，虽然欧莱雅的总体销售比不上年销售830多亿美元的日化巨头宝洁，但在较高毛利率支持下，欧莱雅的业绩报告却比宝洁要亮丽。据公司刚刚出来的上半年报，欧莱雅集团实现全球销售总额87.7亿欧元，同比增长了1.4%。在全球经济下行的形势下，业界对欧莱雅的增长表述为“难能可贵”。2009年2月16日，欧莱雅集团发布的2008年度财报数据也成绩不俗。其中全球销售175.4亿欧元，较上年增长2.8%，销售增3.1%，每股净收益为3.49欧元，较上年增长

3.8%。同时，全球市场份额占有率从2007年的15.2%上升至15.8%。

从国内外营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。“专业化”经营尽管确实会面临风险，但它集中在某一特定领域，容易达到较高的技术水平，特长突出，能准确把握顾客需求的变化，并能更好地满足顾客的要求。我们不能把“多元化”经营的优点绝对化。欧莱雅集团目前在中国拥有兰蔻、薇姿、巴黎欧莱雅和美宝莲等14个国际知名品牌及羽西和小护士两个本土品牌，欧莱雅（中国）总裁盖保罗（PaoloG asparrini）表示，公司在中国业务去年再次实现两位数的强势增长。2008年，欧莱雅集团在中国实现销售69.52亿元，较上年同比增长27.7%。这是该公司连续第8年在中国实现两位数增长。

四、对宝洁公司多元化经营的建议

（一）宝洁公司应该注意的问题

1.注意“共同效应”

共同效应是指经营过程的“整体效应”。以一业为主的集团多元化、分散经营的集团多元化、纵向多元化、同心多元化和水平多元化都有一个共同的核心问题。宝洁公司应该重点关注经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源(市场、信息、人才、原材料、设备、技术、管理)产生整体效应。第一，宝洁在管理方面的共同效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率；第二，宝洁在生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平；第三，宝洁在市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。

2.多元化增长的前提是必须把主业做好

稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。就以激爽为例，宝洁公司“激爽”品牌的中国对外事务部公关经理王虹这样解释：从市场份额上看，“激爽”沐浴露远远不如“舒肤佳”和“玉兰油”，集中精力做大后两个品牌是公司进行资源整合的初衷。主营业务与企业的多元化经营息息相关，多元化并不是企业避免竞争、改善绩效的法宝。所以，宝洁公司要警惕的就是多元化过程中的多品牌战略的陷阱。

尽管宝洁公司多品牌策略在产品投放初期有不少积极作用，但是长期看来，会带来以下危害。首先，多品牌战略会损害已有的成功品牌，人们会觉得你不务正业了，原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信；然而，多品牌战略同时会连累你的新产品，人们会认为你不是干这行的料，对于新产品，品牌延伸使人们产生不专业的形象，这对新产品没有好处；最后，多品牌战略意味着多元化或推出更多的花色品种，违背聚焦战略和专有战略，分散了公司有限的资源。这很可能给企业带来负面影响，极有可能损害宝洁既有的品牌形象。

宝洁公司要检验自己是否做好了主营业务，可以从企业内部分析中获得答案，如评估是否实现了规模经济，还有没有继续改进的可能；也可以从与竞争对手的比较中得出答案，如在行业的排名、同竞争对手相比的市场份额或利润率等。

3.进行有效的商标延伸及塑造

目前宝洁公司的产品线涵盖日用化学品、食品、化妆品等，在全球的各个角落行销。我们耳熟能详的品牌有飘柔洗发水、碧浪洗衣粉、品客薯片及玉兰油、SK-II、吉列剃须刀等。宝洁采用发展战略时，要进入新的市场，面临新的顾客，已形成的商标形象有一个被顾客重新认识的过程。因此，宝洁在对已成功的商标进行有效的延伸与塑造时，要加强商标的联想，要树立商标的优势，把商标定位于“一流的设计、一流的技术、一流的产品、一流的质量、一流的服务”。反之，如果宝洁不能对已成功的商标进行有效的延伸与塑造，不能使顾客产生整体的利益联想，只是保留在过去的习惯的认识上，对宝洁的多元化发展是很不利的。另外，当宝洁进入新的领域、新的市场必须有利于现有市场的现有产品。只有这样，宝洁才能更大地创造企业价值。

4.对销售渠道的有效管理

宝洁应该大大提高市场竞争力，加强对现在市场的整合，巩固现有的阵地。如果宝洁公司需要打入中国的底端市场，则应该开发更多的分销商渠道，从价格的角度上考虑如何更加有效地管理分销渠道，在二、三级城市和农村多做针对经销商的战略计划。想要进入农村，首先就是要知道农村近几年的思想观念、潜在购买意向、经济变化、需求以及产品的差异化。加强与农村分销商的合作关系，帮助他们学习产品的相关知识及销售经验。宝洁公司如何通过自己这么多条产品线，建立起有效的渠道—品牌关系，建立起对手根本不能模仿的产品网络渠道，将自己现有的网络渠道紧扣起来，再在价格与促销上发挥宝洁公司的优势，从而形成一个企业与经销商双赢的选择。

（二）品牌战略实施的关键点

1.宝洁的多品牌延伸绝非朝夕之功。从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业的大量人力物力。这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验，运用多品牌策略一定要慎之又慎。各个品牌都在独立运作，各干一套，造成品牌之间沟通困难，在研发、制造、营销、服务等方面没有形成有效的整合，无形中增大了成本。

2.在操作中，宝洁一定要通过缜密的调查，寻找到产品的差异。有差异的产品品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、营销成本，给顾客的心理造成混乱。市场细分是必要的，但过于细分只可能增加制造成本和营销成本。

3.根据所处行业的具体情况。宝洁公司所处的日用消费品行业，运用多品牌策略会比单一品牌策略更易于走向成功。而一些生产资料的生产厂家则没有必要选择这种策略。

4.科特勒说过，市场比营销变得更快。因而，营销一定是在随时变化中，是一个动态过程，必须随着企业战略定位、产品生命周期、市场发育程度、消费者需求特性、区域市场差异、企业资源匹配、社会人文环境以及竞争状况的不同而变化。如果宝洁公司想在成功的道路上走得更远，就必须要哟不断创新的营销战略。

企业经营价值分析报告 篇2

近十年来,连锁企业在我国遍地开花,目前已经遍及超市、便利店、仓储超市等多种业态,初步形成多业态连锁企业激烈竞争的格局。连锁经营正在成为我国商业领域中最成功的经营方式,表现出强大的生命力和扩张能力。

连锁企业的便民化,使其经营建立在广泛的社会公众基础之上,加上其规范的经营、科学的管理,廉价的商品、优质的服务,使之颇得市民好感,深受公众青睐,对普通消费者具有一种强大的吸引力。便民化的选址策略是促使连锁企业迅猛发展的重要原因之一。

以餐饮行业为例,连锁经营把传统的餐馆单兵作战,改造成了具有专业化分工的产业。对于餐饮行业的连锁经营特许方来说,能通过特许经营的连锁方式巩固品牌,扩大影响,发展加盟店。而加盟者只要运用好品牌战略优势,就不必从头开始,而是直接继承特许方良好的品牌形象和成功的连锁经验,降低了失败的风险和创业的成本。

但是,我国的连锁经营目前还处于发展阶段,在经营规模、规范化程度等方面同国际水平相比都有很大的差距。我国加入WTO后,全面开放零售业市场,使得我国零售业面临资本雄厚、管理科学、人才充足的外国企业的全方位的竞争。在这种形势下,培养出适合我国国情的,能够掌握先进的管理科学的大批量连锁企业经营管理人才显得尤为必要了。

面对这一市场空缺和潜力巨大的人才需求,全国多所高校同时开设了连锁企业经营管理专业,由于专业成立的时间较其他传统专业来说开发时间不长,师资力量储备不足。因此,在教学活动中,不断探索和发掘新的教学模式,才能培养一批专业素质高、行动能力强、执行力高的人才,促使我国的连锁企业看清行业发展趋势,并有助于未来进一步健康发展。

为了便于连锁企业在实际工作中迅速的找到解决问题的途径和方法,我们究其根源,寻找连锁企业经营管理课程和实际的够工作中的距离,有的放矢将我国的连锁企业做大做强。

1 连锁企业经营管理现状分析

连锁企业在我国发展的这十年中,已经发展成为一种现代流行的经营方式,在零售、餐饮、房地产、中介、家电销售、银行、美容健身、教育培训、图书音像、旅游休闲等数十个行业中获得了巨大发展。虽然刚刚起步,却已经显示出了热烈而持久的魅力,引起社会各界广泛关注和学习,一致看好其发展趋势和广阔前景。

结合实际的连锁企业教学我们不难发现,连锁企业经营管理课程的绝大多数教材和教师仍然将视线集中在超级市场,在授课过程中,将超市作为唯一的业态来讲授,将课堂变成了超级市场的岗前培训,大大忽略了连锁业多业态齐头并进发展的趋势。同时也造成许多学生的迷惘,误以为连锁就等于超市,并产生厌学心理,认为不经过大学的学习,也能够胜任超市的工作。这对连锁的发展和人才的培养有着极大的不良影响。

我国连锁企业的迅速发展,必然要产生巨大的用人需求,然而太过于集中于理论的教学过程,使得学生误认为自己是工作人员而非管理人员,不能够科学合理的运用专业知识,客观的观察和评价连锁企业,无法正确的面对市场的用人需求。

造成一方面是连锁企业岗位的大量空缺,企业为找不到合适的人才而苦恼;另一方面是学生就业过于集中于超市,对其他的连锁业态不自信,不敢争取岗位。

超级市场不是唯一的连锁企业,但却是连锁企业不可或缺的一个重要形式和组成部分,它包含了连锁企业的各种行业的各个环节,对于学习和掌握连锁企业,具有极强的指导作用。又不能够将其完全放弃或者忽略。

面对这一情况,高校就要有的放矢的解决教学过程中可能存在的种种问题,对学生进行正确的引导,改进或调整教学方式方法,帮助学生正确理解连锁企业,确立正确的专业方向和就业时的岗位角色。

2 重视实践的重要性分析

连锁企业管理是一门理论指导性强的课程,学生有必要在走出校门之前就对专业知识和技能有全面的掌握,要对连锁业有客观的认识,并且,通过实际操作或者模拟操作,来落实应用所学到的理论知识,具备良好的操控能力和执行力。

因此,实验室建设和实践活动,在教学活动中是不可或缺的。

在以往的教学过程中,往往因为考试方式的局限,学生只注重理论知识的学习,出现因实践教学环节薄弱,而造成的培养目标出现理论能力高于实践能力的现象。“纸上谈兵”不仅不会对实践环节起到帮助作用,反而容易陷入教条主义的怪圈中。真正的连锁企业管理,不是简单的重复课本上的理论知识,而是现实中的事件的重叠,学生只有在灵活掌握理论知识的基础上,将各种理论知识叠加或者取舍,才能找出最好的解决之道。

因此,只有高分数,没有强动手能力和执行能力的人,很难在连锁企业的战场上取得好的成绩的。

为了取得良好的社会价值和经济效益,应该从以下几个方面着手培养实践能力:

(1)在教学过程中,以体验式教学为主线,让学生扮演不同的管理角色,授课时灵活运用启发式、互动式、参与式等教学方法,以案例、视频、情景剧等多信息渠道,改变传统教师讲,学生听的教学模式,将学生置身与管理情景中,提出问题,探寻解决的方法,激发学生学习动机。

(2)配合实验室内的实践活动。实验室内的教学活动,可采用实践性强的实验器具,模拟不同行业的生存状况,开展情景教学,能充分调动学生的学习兴趣。实践活动的开展,应根据核心课程的开展情况,确定开展实训教学的内容。由教师引导学生从了解“是什么”,到主动探寻“为什么”,调动学生的学习热情,积极探索专业知识。用学生掌握的专业知识,来分析连锁企业的发展道路、应采取的连锁形式、门店的开发、物流等。

(3)学校实验室内的功能和场地有限,可实训的行业也受到不同程度的限制,不可能把市场上的各个业态都在实验室里模拟出来。因此,在实训的过程中,推广学生带着教学任务到企业进行专业实践,鼓励学生对实践的企业开展优、劣势分析,倡导学生以管理者的角度和消费者的角度分析所实践的连锁企业,根据不同的身份立场,为连锁企业出谋划策,培养真正的连锁企业管理人才。

(4)订单班。订单班是融合企业文化和校园文化的桥梁,能够帮助企业培养适合于本行业的专业人才,其发展潜力和效果是巨大的。要防止把订单班办成了“岗前培训班”,仅仅培训可能会用到的简单技能、操作方法,忽视学生是具有专业知识和能力的潜在管理人员。要再学生达到企业订单班的要求后,引导学生储备更多的专业知识和技能,培养职业能力,为以后的转岗和创业创造基础。

3 连锁企业经营的社会价值

正是由于连锁企业具有显而易见的良好的发展前景,而我国的连锁经营仍处于发展阶段,我国加入WTO后,全面开放的零售业市场,使得我国零售业面临资本雄厚、管理科学、人才充足的外国企业的全方位的竞争。在创造出良好的经济价值的基础上,连锁企业的社会价值和效益是不可估量的。

3.1 连锁企业较好的解决了现代人追求名牌、享受生活的需要。人们不再需要为了吃一次肯德基就乘飞机去美国,在自己的家门口,就能享受到和美国一样的口感和口味。美国人也不再为了买一双老北京布鞋而苦恼。很大程度上,缩小了地球,拉近了人与人之间的距离。

3.2 结合我国的劳动力过剩的现状,连锁企业解决了很大一部分人的就业难题。连锁企业由于其网络状的发展模式,制造了很多传统行业没有的新的职位空缺。如网络维护、各分店的财务人员、各级管理人员等等。很大程度上缓解了就业压力,对维持社会的和谐稳定发展起到了很好的作用。

3.3 新兴的连锁企业经营的发展,填补了企业经营管理的空缺,完善了经营管理体系,是管理理论的再一次升级和进化,是人类科学和智慧发展到一定程度的结晶。

3.4 连锁企业很好防止了恶性竞争的出现。由于连锁企业具有网络上的优势,就能很好的防止恶性竞争的出现,能够抵制行业、地区垄断现象的出现。可以更加有效合理的配置资源,有利于人力、无力、财力的合理配置使用。

4 结语

连锁企业经营管理是一门基于经济和社会环境飞速发展的基础上建立起来的新兴的,发展潜力巨大的新学科,是对现代经济全球化的大环境下的管理学科的有力补充。完善了现代管理学,具有深远的社会价值和效益,需要给予更多的专业知识的培训和讲解,需要各个职能部门和执行者思想上的重视,才能更好的发挥其优势,使我国的连锁企业经营管理在国际化的大舞台上立于不败之地。

摘要：文章主要分析了连锁企业经营发展的趋势,及目前我国连锁企业经营现状和存在的问题,并就问题探寻解决问题的思路,研究结合我国连锁企业发展实际的发展趋势。探索连锁企业经营的社会价值和社会效益。

关键词：连锁企业经营,趋势,社会价值,效益,探索

参考文献

[1]赵琪,赵应淇《.连锁企业门店营运与管理》高职课程开发探讨[J].青岛酒店管理职业技术学院学报,2010,(3).[1]赵琪,赵应淇《.连锁企业门店营运与管理》高职课程开发探讨[J].青岛酒店管理职业技术学院学报,2010,(3).

[2]徐娟.高职《企业经营管理》课程教学与考试考核方法初探[J].湖南环境生物职业技术学院学报,2009年9月.[2]徐娟.高职《企业经营管理》课程教学与考试考核方法初探[J].湖南环境生物职业技术学院学报,2009年9月.

企业经营价值分析报告 篇3

第三方调研显示，企业在经营管理中更加关注如何提高利润率、提升销售额、降低高成本、完善人才培养、加强研发能力、提升品牌影响力等问题。另外，不同行业的客户也正面临信息录入、信息输出、信息利用及信息管理等不同层面的信息沟通难题。因此，富士施乐认为，在信息技术快速发展的今天，信息沟通技术与文件服务的结合才能有效改善客户的沟通环境和业务流程，从而真正帮助客户解决经营难题。

为此，富士施乐借助本届DocuWorld大会，通过品牌及企业社会责任、数码办公、个人打印机、生产型按需打印以及智慧型文印服务等7个展区，全面展现了领先的创新技术和针对各行各业的业务流程解决方案和服务等。其中包括针对教育行业的校园一卡通文印系统整体解决方案、试卷云端上传解决方案、酒店行业“无纸化订房”解决方案，以及针对政府部门的红头文件处理解决方案等。

值得一提的是，富士施乐在本届DocuWorld大会上首次公开展示了可为客户提供高价值沟通的最新研发成果，包括扫描翻译、图纸差异检测系统、电子笔系统、跨媒体转换系统等。这些创新性的技术及解决方案，彻底改变了传统的办公方式、业务流程以及沟通模式。其中，利用扫描翻译技术，用户可通过数码复合机实现中文简体、中文繁体、英文、日文、韩文等多国语言的文件实时翻译；图纸差异检测系统可通过扫描修改前后的两份图纸文件，自动查找出图纸差异；而电子笔系统则可随时将手写内容存储于系统并在需要时转换至电脑进行编辑；跨媒体转换系统实现了印刷品和网页的内容链接，开创了全新的跨媒体营销方式。

此外，富士施乐针对不同行业的用户需求，举办了一系列主题研讨会，包括“看富士施乐如何带您畅游智慧办公新格局”、“揭开未来信息管理服务与交流的面纱”、“探索生产力最大化的奥秘——数码印刷流程的智慧管理”等。与会者不仅与富士施乐的专家们一同交流行业信息与经验，还共同探讨了未来智慧型办公方式的发展趋势。

富士施乐大中华区总裁徐正刚先生强调：“未来，富士施乐会以构建有利于创造和有效利用知识的办公和沟通环境为目标，以期为客户创造最大价值。作为助力客户成长的合作伙伴型企业，富士施乐将在‘文件服务和沟通’领域持续提供解决方案和服务，帮助客户解决经营难题，实现高价值的沟通。”

企业经营价值分析报告 篇4

在现代市场经济条件下,国与国经济实力的竞争,主要表现为大公司、大集团的竞争。我国要积极参加国际竞争,必须建立自己的大公司大集团,并以此为民族经济实力的基本载体。企业集团发展的一个非常关键的问题是要制定一个正确的战略,这既是国民经济持续健康发展的要求,也是企业集团自身发展的客观要求。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。

企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。

现代企业管理制度的第五大特征，就是要把经营战略与管理方法结合起来。任何高明的战争指挥者，必然是高瞻远瞩的战略家，同时也必然是高明的组织管理者。在商场如战场的情况下，企业经营如果没有战略计划，自然难与运筹帷幄、决胜千里的对手抗衡。但是如果缺乏相应的管理控制方法，就很难驾驭自已的部属。毛泽东如果没有那套“支部建在连上”的管理控制技术，他能在延安和西柏坡驾驭远在东北的林彪和百万大军？他能有效地指挥四大野战军夺取全国抗日战争和解放战争的胜利？

现代企业不仅要有高瞻远瞩的经营战略，同时还必须有相应的管理控制手段，否则再好的经营战略也落不到实处。

企业的经营战略，首先是要有一个长期战略目标，主要是：

1、经济效益的长期目标。包括：营业额、利润、投资回报率等。

2、社会效益的长期目标。包括：顾客满意率、企业商誉、企业环境、企业扩大规模等。

3、综合效益的长期目标。包括：增长目标、市场占有率、科技发展、经营质量等。

然后根据以上目标，制定经营战略。主要有：

1、产出增长战略：渗透、扩大和占领市场的战略。

2、风险规避战略：就是通过强化管理控制，加强市场应变能力、竞争能力。竞争战略包括市场领先战略、市场挑战战略和市场跟随战略。

海尔集团将企业的发展思路放在整个世界的发展空间布局来考虑，在产品结构、科技含量、资本运营、人才培训上做出楔而不舍的努力。

海尔的产品结构线宽而深，许多产品在国内市场占有率居第一位。“全面开花”对一个企业来说未必是件好事，如经营不好，有些企业还会因此招来灭顶之灾。而海尔却在做到“全面开花”之后在市场上“全面结果”，海尔的成功就在于其建立了适应市场经济的生产、管理模式；确立了市场定位、深化产品结构。八届人代会后，海尔深刻领会邓小平南巡讲话的思想，抓住机遇，建设了海尔工业园，运用先有市场、后有工厂的技改模式，引进外资，发展高科技。海尔从生产一个产品开始，进入整个百种家电领域，并分别形成批量生产。1997年海尔工业园销售收入达65亿元，是国家对高新技术开发区每平方公里销售收入标准的5.6倍。海尔集团陆续兼并了空调、冷柜、洗衣机等18家企业，在兼并过程中，元形资产盘活与有形资产发挥了巨大的作用。1998年海尔实施国际化战略，国际声誉日益提高。海尔坚持以质取胜和市场多元化战略，不断改善出口产品结构，在海外商场的布局日趋合理。海尔分别在中东的迪拜和欧洲的德国建立了“国际物流中心”，有效规避了东南亚金融危机和国际贸易的经营风险，出口创汇不但没有下降，反而增长了36％。

海尔准确的市场定位，深化的产品结构也为海尔的发展奠定了坚固的基础。海尔集团总裁张瑞敏的一句名言“东方亮了西方亮”，这与许多企业各行业并举为了“东方不亮西方亮”的出发点全然不同。海尔集团的产品多元化，不在于企业想不想搞，而在于有无能力搞。海尔的产品只有具备了非常强的品牌竞争力，很高的市场领导地位及先进而庞大的营销网络体系之后才会去发展，海尔的原则是把每一个产品做到最好，把产品结构线做宽后再做深。

海尔集团在确定市场定位，深化产品结构的同时确立了质量第一的市场观，这一市场观的确立，给当时市场意识普遍不强的中国企业以强烈的震撼，正是由于这种强烈的质量意识，海尔不但经受住了多次全国降价**的考验，而且由于高质量，在全国家电产品中独树一帜，供不应求。抓质量意识符合消费者的根本利益，由此也看出消费者对质量的需求大于对价格的需求。

海尔集团一贯坚持创造市场、国门之外创名牌的理念和思想。支持“创造市场”是海尔的一贯理念，“先卖信誉后卖产品”，海尔用真诚赢来了市场美誉。在8年家电市场价格大战中，海尔以高科技产品和真诚的服务为用户送去放心和满意；海尔产品连续数年在全国市场产品竞争力调查中，美誉度均名列榜首。“质量不打折，服务不打折，价格不打折”，这是消费高评价。

“用户的难题，就是海尔的课题”，海尔一直为用户着想，坚持市场设计产品的理念是海尔赢得消费者的关键。强烈的市场观念与市场竞争意识使海尔得到了丰厚的回报。1998年海尔微笑进入IT行业，3C服务独树一帜。

海尔进军500强面临一个新的起点，海尔认识到人才的培养将是今后海尔

大发展的关键。1998年海尔集团针对目前人员素质与企业发展有差距的现状，调整思路，抓人员培训。海尔相信，只有员工素质跟上了，海尔才能真正创出世界名牌。

海尔在进入大发展的同时，逐渐形成了独有的企业精神，从创业之初的“无私奉献，追求卓越”到海尔二次创业直截了当提出的“敬业报国，追求卓越”，企业精神的升华也体现了企业发展历程，海尔在国外打出“海尔中国造”的口号，海尔的成长体现了海尔将自己的责任建在报效祖国、振兴民族工业的基础之上。海尔坚信：信心来源于实力。作为产品质量国际化的三个标志——质量保证体系国际化，产品国际认证，检测水平达到国际标准，海尔产品不仅做到了而且做得非常出色。海尔的产品先后通过了ISO9001国际质量体系认证； ISO90022国际计量认证，CE|GS|EMS产品认证等多项国际认证，拿到了进入世界任何国家市场的“绿卡”。由于海尔在走向国际市场时坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此在国际市场树立了信誉，赢得了国际声誉。海尔要为创世界名牌而奋进，海尔要圆一个世界名牌之梦，利用技术创新、人才、管理、机构、体制改革将企业做成良性循环，使企业既有规模，又有效益。

那么海尔集团公司是怎样把战略与管理有机结合的呢。

海尔的前身为青岛电冰箱厂，实际上是一个资不抵债的集体小厂。从1984年引进德国利渤海尔电冰箱的生产技术，开拓了海尔的创业序曲，目前已成为国家的特大型企业，不仅是中国家电第一品牌，而且挤进世界家电十强行业。从1984年到现在，海尔经历了三个战略发展阶段：

第一阶段为“名牌战略”阶段（1984—1991），以冰箱发展为主，探索积累管理经验，狠抓产品质量管理，到1998年，海尔冰箱获得国内冰箱行业首枚质量金牌，实现了名牌战略。

第二阶段为“多元化战略”阶段（1991—1998），通过资本运营“吃休克鱼”方式，兼并了一些濒临倒闭的企业，先后进入冷柜、空调、洗衣机、电子业生产领域。以海尔品牌的无形资产盘活有形资产，1991年被首批评为家电行业唯一的国内驰名商标。

第三个阶段为“国际化战略”阶段（1998—现在），这一阶段海尔的目标是创造国际名牌，挤身国际市场。目前已在海外建立了十多个分厂，产品已进入美国、欧洲等国际市场，年创汇额达2.8亿美元以上。

为实现上述战略目标，海尔采取了一系列相应的管理控制措施：１、实行干部管理环节的日常控制。

海尔纪委规定，每月底各单位负责人必须上报《领导干部党风廉政建设报告表》，对经营管理各方面出现的违纪违规问题必须如实呈报，否则要严肃追究领导干部责任，体现海尔“在位要受控”的干部管理理念。

2、建立集团财务委派制和全面预算制

海尔实行各分公司财务管理人员集团委派制度和全面预算制度，不允许企业负责人随意指使财务人员随意调帐的现象发生，真正发挥财务监督和财务闸口制度，保障了会计资料的真实性。

3、建立集团资金统一结算制度

海尔为控制财务风险，实行集团资金统一调度管理，要求各独立核算单位在统一的指定银行开户、统一结算，有效地降低了资金成本，提高了资金的流转速度，并控制了“小金库”的鞘外资金行为。

4、建立物流控制系统

海尔成立物流推进部，建立物流控制系统，对集团各单位的原材料采购、储运、配送进行统一管理，实现了材料库存的日清日结，有效地降低库存材料的呆滞积压和帐实差异问题。

5、坚持“现款现货”制度

海尔为控制应收帐款的坏帐发生，统一实行现款现货的销售制度，禁止无款发货等违规行为，有效地加快资金周转速度。

6、建立《海尔集团资产管理平台》

海尔对所属法人单位资产的购置、评估、转移、报废等事项，实行统一上报审批制度，并定期不定期的进行检查，有效地防止了资产流失。

7、建立合同统一管理制度

海尔法律中心负责对集团的合同进行统一管理，通过制定统一的合同文本，限定合同金额的签批资格等措施，杜绝了各独立单位私自对外签订各种违规合同，有效地控制了违纪违规事项的发生。

海尔这一系列管理控制措施，是海尔战略目标得以逐一实现的有力保证。

企业经营调研报告 篇5

被调查企业：**有限公司

被调查人：** 调查日期：2014年10月

调查人：** 报告人：**

一、企业概况 **公司前身是武鸣县乡镇企业——**县**淀粉厂，原建设单位为**，于1994年经**批准立项、**环评批复而建设淀粉生产线和酒精生产线，2007年8月**公司整体收购了该厂的全部资产。

**公司成立于2006年2月，注册资本人民币1000万元，地址位于**镇**村，是一家专业生产食用酒精和淀粉制品的企业。法定代表人: **,股东**占公司60%的股份，股东**占公司36%的股份，股东**占公司4%的股份。公司下设人力资源部、财务部、市场部、车间等内部管理机构，总经理**，现有职工**人，其中大中专学历以上占30%。2009年公司被评为**市农业产业化重点龙头企业，2010年被评为安全生产标准化三级企业，2009年和2010年连续两年被评为纳税超百万元企业；并经**市工信委、**酿酒协会、**局进行产能核定，**号文件《关于**公司食用酒精生产线符合产业政策的函》批准生产。2013年末公司总资产15137万元，其中固定资产10768万元，占地面积77亩。公司成立之初至2012年期间依靠**镇丰富的木薯资源，引进国内外的工艺技术进行食用淀粉和酒精生产，所产“**”牌食用淀粉及酒精，应用于造纸、粘合剂、纺织、食品、医药、化工等行业，主要销往**、**等地。

几年来，先后投入了大量资金，对生产工艺、环保设施进行了全面的升级改造，完成了年产3万吨酒精生产线技改项目建设、年处理108万立方废液量的环保处理站项目建设、年产1200万nm3/a生物

质燃气的厌氧系统项目建设，25t/h混烧甲烷的生物质节能锅炉项目建设、年发电量1080万度的蒸汽发电站项目建设、年产1万吨生物有机肥项目建设、1万亩农业示范园项目建设等。但自2012年以后，当地木薯种植锐减，公司木薯淀粉生产线停工。公司于2013年至2014年投入资金八千多万元对食用酒精生产项目进行了技术改造。目前，项目已竣工投入生产。

二、财务及经营状况分析 **公司提供了2012、2013审计年报（审计意见为无保留意见）和2014年9月份财务报表，财务状况反映见下表： **公司近期财务状况表

（一）财务指标说明

1、截止2012年末，公司的总资产为11588.08万元，其中：流动资产为4315.20万元，占总资产的37%，固定资产净值7272.87万元，占总资产的63%；负债合计3411.10万元，流动负债为2411.10万元，长期负债1000万元。

截至2013年末，公司总资产为15137.10万元，较年初增加3549.02万元，其中：流动资产为4368.58万元，占总资产29%，固定资产净值为10768.51万元，占总资产的71%；负债合计5592.29万元，流动负债为3092.29万元，长期负债为2500万元。

2、货币资金

截止2013年12月末，货币资金为352.93万元，较年初的157.25万元增加195.68万元。

3、应收账款

截止2013年末，应收账款为94.32万元，较年初减少751万元。应收账款形成的主要原因是销售款项未到90天借款期，主要应收账款账期均在3个月内，其中**公司应收账款61.97万元，**公司应收账款32.35万元。

4、存货

截止2013年末，存货余额为2142.72万元，比年初减少594.28万元。

5、预付帐款

截止2013年末，预付帐款为1681.26万元，较年初新增加1138.14万元。主要为公司预付原材料款，其中预付**公司680.37万元，预付**有限公司480.62万元，预付**公司511.93万元，预付**公司8.34万元电费。

6、固定资产净值

截止2013年末，固定资产净值7099.88万元，比年初增加700.56篇二：企业管理调查报告

企业调查报告

昆明钢铁股份有限公司

机械工程与自动化学院 机制11班

团队成员：刘云洪 蒋鹏 李兴伟 邬雪峰 张玉刚 王永海 林斯瀚 李荣福 2014年6月10日 1 绪论...........................................................................................................................3 1.1调查的基本情况...............................................................................................................3 1.1.1 调查背景.............................................................................................3 1.1.2 调查目的.............................................................................................3 1.1.3 调查对象.............................................................................................4 1.1.4 资料来源.............................................................................................4 1.1.5 调查范围.............................................................................................4 1.1.6 调查方法.............................................................................................4 1.2 团队分工..........................................................................................................................4 1.3 调查主要内容..................................................................................................................5 1.4 调查结论简介..................................................................................................................5

2、昆明钢铁公司介绍.................................................................................................6 2.1 名称来源..........................................................................................................................6 2.2 在中国的发展史..............................................................................................................6 2.3企业文化...........................................................................................................................8 2.4 组织结构..........................................................................................................................9 2.5 企业的经营范围..............................................................................................................9 2.6 企业的经营理念............................................................................................................10 3企业发展现状的描述..............................................................................................12 3.1昆钢的swot分析........................................................................................................12 3.2昆钢公司的营销.............................................................................................................13 3.3 昆明公司研发的产品.....................................................................................................13 3.4 昆钢的人力资源管理.....................................................................................................15 3.5昆钢的生产状况.............................................................................................................15 3.6 企业策略........................................................................................................................16 3.7 企业的业绩....................................................................................................................17 4.昆明钢铁公司的成功中值得我们学习的方..........................................................18 4.1昆明钢铁公司的经营之道..............................................................................................18 4.2专利方面.........................................................................................................................19 4.3.不断的创新与研发..........................................................................................................19 4.4.优秀的企业文化...........................................................................................................20 4.5.独特的组织构架及股权机构..........................................................................................21 5存在的问题及错误..................................................................................................21 5.1.生产事故问题.................................................................................................................21 5.2.存货管理存在的问题......................................................................................................22 5.3.关于昆明钢铁公司生产事故问题的对策...................................................22 5.3.1.制定日常维护计划...............................................................................................22 5.3.2.建立应急处置机制...............................................................................................23 5.4对于存货管理问题的应对措施...................................................................25 5.4.1.加强市场情报收集工作,建立风险预警系统.......................................25 5.4.2.提高管理人员水平和各部门的协调程度............................................................26

6、昆明钢铁未来的发展趋势...................................................................................26

7、结语.......................................................................................................................30 1 绪论 1.1调查的基本情况 1.1.1 调查背景

这几年我国民营钢铁企业发展很快。2006年全国产钢4.18亿t，其中民营钢铁企业产钢达到1.64亿t，占40％；产生铁1.65亿t，占全国的41％。从地域分布上看，主要分布在河北、云南、山东、山西、河南、辽宁、江西等省。河北省是全国产钢第—大省，也是全国民营钢铁的大省，去年产钢9096万t，其中民营企业产钢5997万t。占全省钢产量的67％，占全国民营产量的39％，河北省民营钢铁企业主要集中在唐山和邯郸地区。云南省去年产钢4202万t，位居全国第二，其中民营企业产钢3868万t，占全省产量的92％，主要集中在苏南地区。冶金业商会目前的会员中含钢铁生产企业及其相关的炉料、商贸流通企业近45个，钢铁生产企业生产规模一般超过100万t，如沙钢去年产钢1462万t，位列全国第四，其它如河北的国丰、建龙、津西、纵横、德龙，云南的中天、永联、淮钢、雪丰，江西的萍钢，山西的海鑫、宏达、安泰，山东的泰山、石横，四川达钢等等，基本上包括了民营钢铁中较大规模的企业，生产能力超过8000万t。

当然还有一批较大规模的民营钢铁企业，如河北的武安市几个民营厂，唐山港陆、滦河，山东的日照、维坊，山西的宇晋、中阳等，正在发展过程中，我们也希望他们能加入到民营钢铁企业的团体中来。近几年民营钢铁企业不仅在生产规模上发展很快，而且不断地调整产品结构，已由过去的普材优势向着生产高附加值产品、提高企业竞争力迈进。如沙钢、国丰、建龙、恒通、津西、德龙、纵横等企业已经投产了连轧薄板、中宽带钢、h型钢等高附加值产品。沙钢的5000mm宽厚板轧机今年底将投人生产。所以民营钢铁企业的发展势头很好，正在按照市场需求，向着节能、环保、调整结构，增加品种，发展循环经济，走可持续发展道路，不断提高着企业自身的竞争力。1.1.2 调查目的通过调查来研究昆明钢铁的发展情况以及近几年昆明钢铁的收入状况，同时并对以上问题做出调查和比较，制出合理的报告表来分析当前昆明钢铁的运行情况，并将该公司的一些具体问题和发展战略等问题逐一进行调查和分析，同时将

大学生所关心的就业问题，及昆钢铁所给的薪金问题和工作环境进行调研，并形成报告，有助于本科或硕士毕业生查看。列举昆明钢铁在发展战略中提出的技术成熟的一面，供学习者参考。

1.1.3 调查对象

昆明钢铁股份有限公司（以现今在中国的市场为主）。1.1.4 资料来源

（1）昆明钢铁集团官网

（2）钢铁行业调研报告；

（3）超星电子图书；

（4）cnki中国工具书网络出版总库；（5）昆明综合财经网（6）维普期刊资源整合服务平台；

（7）中文科技期刊数据库；

（8）百度百科 1.1.5 调查范围

就昆明钢铁的运行情况，销售情况以及昆明钢铁近几年的发展情况和战略目标。昆明钢铁存在的问题以及比较成型的管理模式，和未来的发展趋势。1.1.6 调查方法

因受各方因素的限制无法实地考察，而选用多人合作查阅大量的资料的方法进行调查。1.2 团队分工

（1）刘云洪（组长）:负责团队的任务安排与调查策划，每一个章节的排版，内 容的宏观控制，以及第六部分的编撰；

（2）蒋 鹏：第一章绪论部分的编写；

（3）李兴伟：主要分析昆钢经营策略，以及其现状分析，公司经营的战略，营

销策略以及第三部分的编写；

（4）邬雪峰：主要对昆钢的财务状况分析，昆钢发展历史分析，编写第二部分；

（5）张玉刚：从昆钢中得到的经验和分析昆钢存在的问题；

（6）王永海：负责第四部分的编写；

（7）林斯瀚：负责协助乌雪峰写第二部分；

（8）李荣福：负责协助李兴伟，以及参与地五部分的编写。1.3 调查主要内容

针对公司的来源以及企业文化进行一个细致的调查，然后针对昆明钢铁的发展现状进行细致的描述，并从中概括出昆明钢铁的生产状况、企业策略、研发产品等等。通过对昆明钢铁企业文化的调查，从中发现昆明钢铁值得我们学习的地方，和他独特的组织结构及股权结构，同时并发现昆明钢铁中存在的问题及错误，学习他们就出现的这类问题提出的解决的方案，最后调查一下昆明钢铁未来的发展趋势。1.4 调查结论简介

经过几年来发展和市场经济的考验，我国民营钢铁企业与发展初期的状况已大不相同，企业有了一定的规模，总产量在稳步增长，烧结、炼铁、炼钢、轧钢等环节的技术经济指标大部分并不落后，像邢台德龙钢铁有限公司有些指标达到行业先进水平，炼铁人炉焦比、喷煤比、高炉利用系数、转炉平均冶炼周期、连铸机作业率、轧机作业率、成材率位于同类企业前列。工艺装备水平逐年提高，主体设备不落后，产品档次、品种结构随着企业规模的扩大在进行着调整，一改过去以生产棒线材、窄带钢为主的状况，增加了中宽带钢、宽带钢、宽厚板轧机、无缝管、焊管、h型钢、特殊钢等等。仅以宽带钢为例，目前已投产和正在建设的轧机就有云南沙钢5000mm宽厚板、1700mm热连轧机，宁波建龙的4200mm宽厚板、1780mm热连轧机，昆钢的3200mm中厚板炉卷轧机，山东日照的1580mm热连轧机，河北国丰的1450mm轧机，德龙、山西海鑫、河北港陆新金，唐山轧钢等厂的1250mm轧机等等；唐山恒通厂年产超百万吨的冷轧镀锌生

产线。民营钢铁企业的经济效益不断提高，在去年市场波动的情况下，仍然取得了较好的经济效益。要看到民营钢铁企业从业人员所占比重小，所以企业的人均效率明显较好，包括企业人均销售收入、资产利润率等。特别是较大型的民营企业近几年发展速度更快，超过了国有大中型企业，这和民营钢铁企业机制灵活、建厂时间短，没有历史包袱等有很大关系。同时，要清醒地看到，民营钢铁企业发展面临问题，国家对钢铁行业实行宏观调控，压缩固定资产投资和过剩的生产能力，对环保、土地利用制订严格的政策。市场竞争非常激烈在这样一个环境中如何采取措施，摸清市场，通过挖潜、改造、加强管理，提高企业竞争力，已显得十分迫切。一个是当前生产面临激烈的市场竞争，二是今后的发展路子怎么走，产品搞什么，怎么定位，如何应对产能过剩等等的问题，是到了冷静思考的时候了。去年8月，笔者走访了河北省6家民营钢铁企业，尽管了解的情况很肤浅，但我觉得他们的一些思路和做法对我们是有启发的。篇三：关于xxxx有限公司企业管理情况的调查报告 关于xxxx有限公司企业管理情况的调查报告

企业管理（business management），是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。通过这几天与xxxx有限公司高中层管理人员及各班组长的初步交流及通过调查问卷（共发放问卷100份，收回有效问卷94份，有效率94%）的方式，xxxx有限公司的部分管理状况初步调查结果如下：

一、公司基本情况简介 xxxx有限公司成立于1990年，集团旗下三个子公司，xxxx建筑安装工程有限公司、xxxx大型钢管制造有限公司和xxxx钢材加工有限公司，集团总部位于经济开发区，厂区占地面积100万㎡；现有职工近500人，其中具有各类中、高级技术职称的专业人才75人，是国内冶金、焦化、耐火、水泥、发电等行业主要配套设备的重点制造商之一。公司一线生产人员较多，有300多人，大都为初高中水平的技工，年龄结构以20岁左右和50岁左右为主，工作经验缺乏，文化素质不高，工作效率不高，导致产量上不去、成本下不来。公司希望其平均人力成本在2000元/人/月左右，而实际情况可能翻了一番，而生产能力却达不到预期的要求。公司希望通过改进生产流程、加强内部管理、调整考勤机制等措施来改变目前这种状况。

二、主要问题及初步建议

仅从公司生产流程的技术控制来看，流程是封闭和可控的，并没有很明显的大漏洞。但从整个体系来看，影响生产成本和管理效益的因素还是不少。从初步调查的情况来看，至少有以下几个方面。

1、受人员整体素质和年龄限制，工作责任心和主动性不足，特别是班组长的积极性和主动性不高，导致员工管理困难，整体员工生产能力发挥不足。

改进方案建议： a)加强员工培训，提高员工质量意识，树立正确质量观：“质量是生产出来的，不是检验出来的”。b)建立建全各项规章管理制度（包括宿舍管理制度等），通过制度规范和管理人的行为。c)适当调整工资结构，降低一线工人工资水平（需要重新确定单位工资定价），相对提高班组长的工资水平，并与一线工人的产量、质量、管理绩效挂钩。达到整体工资水平下降，而关键岗位人员积极性提高的效果。有效发挥班组长的作用。d)建立合理的绩效考核机制，并严格执行。e)保持适当的员工流动比率（当然不是员工辞职，而是公司淘汰辞退），形成竞争压力，优化员工队伍。f)与有关技校、职业培训机构建立长期合作关系，通过为他们提供实习场地和培训，招收适量实习生(不用付工资)，建立良好的劳动力补充机制。

2、设备陈旧，故障频繁，导致生产效率受损。生产线上的设备有不少是服役了5-10年，配置低档，零件老化严重，故障频繁。几乎是每天有设备需要维护，每周有设备需要更换零件。另外，当需要采购设备或材料时，采购周期长，采购物资质量不稳定，也造成部分误工甚至数据报废的。

改进方案建议：适当更换和升级关键设备，改进流程，保证生产需要。

3、材料流转管理混乱。材料仓库管理混乱，存在分区随意、堆放混乱、标示不明，甚至很多材料根本没有标示等问题。在生产线上，材料的流转应该按照先进先出的原则安排制作，但因为流程执行不严，可能出现难做的材料分配不下去，导致同一批材料不能及时收回。另一方面，其中一道工序必须将材料分拆开才能进行制作，一直到最后的工序。经过多个工序后，这些材料本身容易损坏，造成最后重新组装困难，从而影响归还。

改进方案建议：改进流程，并加大执行力度。

4、质量标准不成熟、不明确，引起生产和质量的磨擦和矛盾。一方面，由于员工质量意识不强，生产过程质量管理不严，产品质量依赖检验来保证，造成质检工作量增加。另一方面，因为质量控制标准本身的不成熟、不明确，执行依赖经验化，造成由人为控制和把握的因素很大。但由于质检人员的水平和经验不同，对标准的灵活性、控制尺度的把握无法保持一致，造成质量控制与生产经常出现磨擦和矛盾。生产人员无所适从。另外，生产部门与质量部门信息沟通不够，出现生产按老标准执行，而检验按新标准执行的脱节问题。

改进方案建议：加强生产人员质量意识，建立、建全并细化标准，理顺信息沟通流程。

三、今后工作重点

（一）员工培训

按照公司“管理输出，生产外包”的思路，首先公司需要改变对目前员工的定位认识，他们将不再是普通的操作工人，而必须成为技术专家、班组管理专家，同时也是培训专家。我们必须通过培训帮助他们朝这个目标努力。另外，最重要的是需要通过培训让员工理解公司的各项规章制度，标准规范，提高生产人员的质量意识。

（二）设备的更新和升级

制定公司设备更新和升级的规划，有计划、有步骤地将使用时间长，技术水平差，配件和维修费用高的设备进行更新和技术改造，保证设备的正常使用时间。

（三）管理流程理顺和再造

包括三个方面：质量标准体系的建立、建全和细化；管理体系、工作流程及其记录表格的理顺、建立和细化；各项制度规范的制订和建全。

（四）深化“三标一体”认证工作

通过深化iso9001:2008质量管理体、iso14001:2004环境管理体系、gb/t28001-2011职业健康安全管理体系认证工作，进一步提升公司管理的制度化、规范化、长期化。篇四：xx有限公司管理情况的调查报告

关于xx设备有限公司管理情况的调查报告

我于暑假期间在xx有限公司进行了为期一个月的实践活动，在活动期间我对这家公司的经营和管理进行了较深入的调查，了解了其日常的运作状况及近几年的发展情况。这次调查以问卷、访谈、查阅资料等方式进行。共下发了35份问卷，回收有效问卷35份；采访了包括销售部经理在内的管理人员共5人；查阅了该公司最近三年产品开发与销售、人力资源管理等方面的档案资料。

南京xx公司成立于2005年，该公司系高科技民营企业专业从事制冷机电设备的研究与生产；各类冷库、暖通工程以及净化室的设计安装；中央空调及末端设备的维护保养。同时，可根据客户要求定制各种工作台、清洗箱、推车等不锈钢制品。

通过多年的经营，已建立了较为完善的供销体系，拥有了较为稳定的顾客群体，树立了良好的商业信誉。这些成功与其经营者的管理方式及理念是分不开的。根据该公司的管理情况，现将调查报告如下：

一、xx有限公司的基本情况

（一）产品开发情况

1、拥有自己的制冷产品。xx有限公司拥有自己独立的产品，品种有12大类，大小型号有25种。主要有医药冷库、恒温冷库、速冻冷库、冷藏冷库、冰冻冷库、低温冷库、等几大类。品种齐全，各种冷库设备体系完整。在开发和销售方面渠道流通大，消费者选择层面广，产品性能、价格合理。2.开创、研发新产品。xx有限公司每三年更新研发新产品，在老产品的基础上开创、研发产品新的性能和使用价值。该公司在产品的开创和研发方面尤其重视，每年收益的40%会拿来研发新的制冷产品。这不仅提高了该公司产品的性能，更能跟进科技增长的步伐，增加公司产品销售的宽度，从而用研发的新产品赢得广大消费者的认可。

（二）产品销售情况

1、以优质的商品、专业的服务，提高销售。该公司具有领先的技术、先进的设备、专业的人才、严格的管理、良好的服务；公司产品在产品性能、细致精确、高效节能、灵活设计、环境保护等方面具有一定优势；奉行“恪守诚信、致 1 富思源；创造组织目标与人人目标双实现的企业文化”的企业宗旨。xx有限公司通过其专业人员队伍，根据不同的顾客需求，提供相应的商品，并给予详尽的使用方法的指导，在顾客中树立起了良好的企业形象，赢得了商家和厂家的好评。有的厂家直接要求xx有限公司作在南京的独家代理，全权负责其产品的销售及安装。而有长期业务关系的商家与xx有限公司签定了供销合同，由xx有限公司提供其所需的全部制冷商品。

2、供销一体化，由此减少了库存，较低了成本。xx有限公司在销售、安装、提供优质服务等方面也有显著的成功。该公司根据不同时期的销售情况及各商家的订单制定相应的采购计划，使库存量控制在一定的范围内。并将自己的采购区域缩小至省内，避免了远距离采购，减少了运输成本，即使临时有大量订单，也可以较快的完成顾客要求的安装。降低成本的同时，也使其商品价格具有更大的竞争力，使销售渠道拓宽，取得优秀的销售成果。

（三）人力资源管理情况

在xx有限公司人力资源情况，主要表现是人员结构方面合理。xx有限公司能根据企业自身的经营特点及业务需求，结合员工不同的素质和工作经验，合理的进行人员配置，使员工都能各司其职，在减少了劳动力成本的同时使该公司的人力资源发挥了最大的功效。负责销售安装方面的人员在接受业务后，会及时到指定的地点集合人员给顾客安装制冷设备。公司方面人员各司其职，负责各自负责的领域，互助互惠，使得公司运作正常，发展迅速。

（四）生产经营管理

1、产品的质量管理。xx有限公司在产品的质量管理方面做的也很完整。产品的质量决定了产品的生命力，一个公司的质量管理水平决定了公司在市场中的竞争力。为保证本公司质量管理工作的顺利开展，并能及时发现问题，迅速处理，以确保及提高产品质量，使之符合管理及市场的需要，所以，该公司在产品质量管理方面双面把关、面面俱到。公司还设立了一套齐全的质量管理程序，在产品的质量安全方面有充分保证。

2、产品的经营管理。

在产品经营管理方面，该公司严格遵守在经营企业时，要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调等原2 则。现在大多企业，在初具规模时，想到的都是如何快速发展，如何快速壮大。企业实现国际化、企业实现现代化、企业实现信息化、企业实现多元化、企业上市等等陈词，已成为他们的发展目标或手段。企业发展有远大的理想与目标，固然可喜可贺，然，一着不慎，全盘皆输。企业在追求快速发展时，倒闭、破产、严重不景气的企业举不胜举。xx有限公司谨遵在经营企业时的种种上述心理，严格执行经营管理制度，在生产、销售、安装方面做到有有原则、有想法。

二、管理方面存在的问题

(一)、用人机制落后，用工形式任人唯亲 该公司三分之一以上的员工直接或间接的与业主存在着亲属关系。这种以血缘关系维系的劳动用工形式，使企业的核心职位都被业主自家的内部人员占据了，使外来人才感到难有用武之地，导致人才对企业缺乏认同感，企业内部关系紧张，外来人才易萌生去意，不利于企业的长期发展。

（二）、激励与约束机制不健全。

在对该公司的调查中发现，有些员工无法在工作上获得满足感或成就感，个别员工自身潜力有待发掘，有多大的本事用在多大的地方没有绝对体现，导致员工在完成工作的难易程度不具体。找不到在工作上的重心，以至于在工作上找不到满足感，久而久之造成了该公司人才的流失严重的现状。美国心理学家赫茨伯格通过对美国200多个工商机构的工作人员进行调查研究，发现影响人们工作情况和积极性的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素是指与工作环境或工作条件有关的一些因素，它的缺乏可使职工产业较大的不满情绪甚至会引起怠工和辞职，激励因素是指与工作内容紧密联系的一些因素，如工作本身的挑战性，职业上的成长与发展，工作的责任与权限等，它可以使人对工作产生较大的满意感，并对人的积极性有很大的激励作用，使员工产生持久、充分的工作满意感，极大地调动员工的工作积极性。根据这些理论并结合该公司的现状表明了该公司在激励和约束机制上仍有待加强。

（三）、忽视劳动者的社会福利保障。

经过对该公司员工的调查，该公司仅给不到三分之一的员工办理了社会保险。业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑员工的利益和企业的长远发展，使企业员工缺乏安全感，容易造成企业人才流失，使企业的发展受到阻碍。3

（四）、公司没有明确发展目标。

在xx有限公司实习过程中，发现其决策程序较粗糙，决策所需信息中，相当程度仍使用以供销人员为主体的偶遇式的市场信息收集方式，信息的收集处理利用并无规范的规则，决策信息、预测行情的准确度较差，且满足于现状，也使这家公司的发展目标不明确，导致自身发展受限。

（五）、产品样式过于单

一、销售途径局限化。

该公司在生产产品方面只遵循以往的老式产品的样式，没有紧跟时代步伐开创新的、不同种类的样式的制冷产品。这样只会导致局限自己销售范围，达不到消费者的满意程度。在销售方面只局限于省内或在一个小范围内，达不到敢于走出去的思想，这种销售方式只会局限于公司发展的脚步，不利于公司大的、更好的发展。

三、管理建议

（一）、建立健全规范的管理制度。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称。管理制度的规范性能更好地发挥企业管理职能；能提高企业的工作效率；能增强企业在市场的竞争力。因而，要建立健全企业的管理制度才能更好的发展公司。

（二）、建立公平的用人制度。

要打破旧的用人方式，实行竞争上岗，同时完善激励制度与约束机制，才能在员工中营造一种学先进、争先进、弘扬正气的氛围，真正调动起员工的工作热情和积极性。还要鼓励员工学习钻研业务，诚实敬业工作，争取为企业建功立业。在这基础上还必须注意社会保障体系的建立，为员工解除后顾之忧。

（三）、制定适当的经营战略。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它可以为企业确定一项经营理念；提供特定的准则，使企业在探寻经营机会时有所依据；弥补企业目标不足，为企业提供必要的决策规划。同时要树立风险意识，增强风险抵御能力，减少决策失误。

（四）、建立企业独特的企业文化。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含了一个企业的4 经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象和企业制度。企业文化可以使企业员工明确的价值取向和行动目标，同时可以增加团体的凝聚力，并为员工创造良好的环境。

（五）、改进产品单一化，增加产品销售渠道。产品是一个公司的决胜关键，产品单一只会被社会淘汰，被消费者摈弃。因此改进产品使之多样化才会有利于公司的发展。而增加销售渠道，才真正给公司开了一扇大门。公司的发展离不开销售这一环节，销售渠道的局限只会使公司止步不前，因此增加产品销售渠道才会更好的发展公司。在激励与约束机制、劳动者的社会福利保障、发展目标明确、改进产品等方面确定良好的解决战略才能更好的发展公司，使公司在壮大自己方面更有把握和决胜因素。

在xx有限公司实习的这段时间，透过这家私营企业经营和发展的过程，也让我认识到私营企业对社会主义市场经济的贡献是巨大的。体现在以下几个方面：

一、纳税额逐年增加；

二、交费未减。企业除了需要交纳国家征收的各种税以外，还要交纳各管理部门、各种组织收的费用。在企业的交费金额基本保持不变的情况下，这表明了企业的交费负担没有减轻；

三、就业贡献大。私营企业雇用的工人中有相当一部分是下岗职工和农民工；

四、参与国有企业改革。私营经济的发展也有效地推进了国有企业改革。当然，我也发现了目前普遍存在于私营企业中的一些问题，如，企业之间的拖欠日益严重，企业纠纷解决机制不完善，政企关系不协调，市场成本增长过快，融资渠道不畅等。解决这些问题，需要政府充分发挥其职能不断改善经营环境，同时以立法和法规加以约束，还须企业改进经营管理方式，改善企业与企业，企业与政府之间的关系，通过这些努力，才能更快更好地发展私营企业，促进社会主义市场经济的繁荣。

通过这次实习，让我学到许多课本学不到的东西，懂得了私营企业发展的不易，为以后工作打下了坚实的基础，让我可以更早、更好地进入和适应这个社会。同时通过此次社会实践调查也让我明白当代中国现代企业的发展机遇与挑战并存，为此，作为一名即将毕业的大学生，我们肩负着时代的使命，我们必须不断 5篇五：企业经营管理模式调研报告

企业经营管理模式调研报告

就企业经营模式及经营现状等问题，分别对柏巢公司、建安公司和辰旭公司进行了调研，并通过调研，初步掌握了企业的基本情况。现将调研掌握的情况归纳、分析和总结如下。

一、企业经营模式定位和评估

目前，国内企业的经营管理模式是集团通过控制方式进行经营和管理。其形式主要有资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等管理模式。前三种管理模式已经比较成熟，国内外许多企业都建立了规范的运作形式，但对于集团公司的文化管理模式却鲜有报导。

新星宇集团公司采用的是资本控制和人事控制的方式。根据了解的情况，我们认为，建安企业处在制度管理的层面上，确切地说，处在硬管理，即投资控制、人事控制控制阶段。

依据行业特点和企业自身实际，两年来，经过不断摸索，新星宇建安版块初步形成了全面承包的经营管理模式。在这种模式下，形成了三种经营方式，即总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式、个体挂靠承包模式、联营和自营的经营模式。这三种经营模式是建安版块在市场机制引导下，根据本企业实际，扬长避短，深化改革，立足于产业结构调整和优化而发展起来的，值得鼓励发展壮大的经营方法和发展方向。

在吉林省的建筑市场上，建安企业属于专业化的中型建筑企业。实践证明，尽管还有很多需要完善和改进的地方，但这类企业的特点比综合类建筑业企业学习得更快，运作灵活方便，在建筑施工过程中，参与竞争更灵活并能获得较好经济效益的经营模式。从目前情况看，这三种经营模式，得到了经营者的普遍认可。

二、基本经营管理模式和现状

（一）基本经营模式

在经营模式上，建安版块采用了全面承包的经营管理模式的基本形式，简述如下。

第一，总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式

在这方面，建安公司做得比较成功，也很灵活，有分公司直接管理项目，在经营中二级和三级管理是灵活的。

这是目前采用的最基本的经营模式。分公司负责人、财务、质量安全、经营负责人由总公司派驻。分公司根据工程情况，每年对管理人员定岗定编，基本采用在公司内部招用的方式。分公司实行承包制，建安公司的分公司每年上缴40万元管理费；柏巢公司的分公司每年上缴10万元，分公司承揽工程按进款额除以0.7的0.5%的标准收取管理费。员工的“四险一金”由分公司自行负责。分公司负责经营（业务的跟踪和标书的制作，但需要经过总公司审核），工程质量、安全管理，施工方案编制以及各项目部的管理。分公司在承包机制下，有业务承接的决策权，可以根据自身特点进行有策略的投标和承接工程。项目经理一般是本企业员工，同时，也有聘用他企业有能力项目经理的挂靠。项目管理人员主要由项目经理自行解决，但分公司在项目部派驻专职的质量、安全管理人员（建安采用分片负责的办法）。项目经理负责项目的具体实施和作业班组的招用，并参与业务信息的收集、跟踪。在财务管理上，统一由总公司管理，分公司和项目部不设立账户；在企业管理上，项目经理享有充分的人事权，可以相对独立地对工程的质量、安全、成本、进度进行控制。分公司和项目经理在工程合同签订前，先进行成本核算，投标，但合同的签订则由总公司负责审核批准，项目风险由分公司和项目经理共同承担。总公司和分公司有严格的管理制度，总公司定期对项目的质量、安全、管理情况进行检查、考评、奖励或处罚。民工工资一般由项目部负责管理和发放，分公司起督促、沟通和协调作用。

第二，个体挂靠承包模式

个体挂靠的，基本属于分公司的管理行为,但在三项验收等方面，都接受总公司的领导和监督。分公司根据企业的实际，将工程承包给某个体（不一定是本企业的职工）。分公司由承包人组建，机构管理人员和项目部管理人员均由其招用，项目经理由其任命（或由其本人担任项目经理），作业班组由项目部负责招用。挂靠项目，每年上缴分公司的管理费不低于工程总造价的1.5%。除了重点项目外，总公司基本不派管理人员对项目进行管理。分公司独立核算，但不设立独立帐户，资金统一由总公司划拨管理，项目的垫资和质量保证金由承包人负责，工程风险由承包人个人承担，民工工资由项目部负责发放。

第三，联营和自营的模式

总公司——分公司——项目部和个体挂靠的经营模式是公司架构, 这种模

式通过公司架构来实现。而自营则是在这种架构下的一种谋求发展的手段，它通过总公司—分公司—自营项目部实现；联营是通过总公司—分公司—挂靠实体实现的。

联营是根据工程情况和企业的实力，沿用下来的一种成功的合作方式，主要解决资金不足的矛盾，这种方式在建安版块运用的很多。自营是新近采用的独立运营的经营方式，其目的是为了做强企业，增加积累。通过两年的实践，取得了初步成效。

棚户区改造和经济适用住房，是建安公司今年发展的重点自营项目。他们采用优胜劣汰的方式选择清分包队伍，从建筑材料、半成品供货商的选择，到对自营项目部采取限额领料的控制，都采取有针对性的措施，同时，加大了管理力度，引进了多名经验丰富的工程技术人员加强管理，分工明确、严看严管，目前工程进展顺利。柏巢公司已着手做的自营项目有6400多平方米，工程总造价约5514万元。因工程开工较晚，上半年共完成产值698万元。自营工程采取人工大清包的方式，按平方米造价包死，周转材料及垂直运输设备均归分包者。经营成效将有突破，预计自营工程将产生利润532万元。

（二）企业经营现状

现有的经营管理模式比较好地调动了经营者的积极性，也是切实可行的方式，成效也比较显著。在这种模式下，建安版块得到了长足的发展，尤其是建安公司进入到了新的发展时期，成为了集团公司发展的主力军。

建安公司现有17个土建分公司和一家机械设备租赁公司。截止到6月末建安公司累计完成产值17140万元，完成了计划的19.5％；在建项目66项，施工面积79万平方米，其中自营开工项目11万平方米，累计合同产值62214万元，完成去年同期的127%。

建安公司在开拓本地建筑市场的同时，在松原、吉林、白山、通辽、包头、黑龙江、内蒙古等地区扩展了外阜市场的经营，为建安公司走出省外，奠定了良好的基础。

柏巢公司有5个分公司，面对激烈的市场竞争，他们不断探索企业的经营模式，他们从多个方面给予分公司扶持，促进这五个分公司的发展。在做好自营项目的同时，不放弃联营项目的运作，上半年共对外签订工程合同21项。截止6 月末，累计完成产值5407万元，完成全年计划的24.58%。

三、建安版块的发展方向和建议

经营模式的本质说到底，就是盈利方法和手段, 也是壮大企业和赚取更多利润的方式。既然如此，我们应当进一步明确企业的发展方向，根据企业的实际，考虑更稳妥、更灵活、更便捷的发展方式。

第一，坚持自营为主的发展方向，这是建安版块今后一个长期的发展方向，自己承揽工程，自己做项目，增加积累，壮大企业自身实力。

第二，朝着品牌输出的方向努力。目前，建安企业还停留在靠资质寻求合作伙伴的阶段。今后，要继续打造新星宇品牌，以质量、信誉和品牌求生存和发展。第三，遵循市场规律，坚持优胜劣汰的法则。对于合作项目，应当采取大浪淘沙的方式，留下施工能力强、管理水平高和有实力的合作伙伴。

第四，精简分公司，不搞盲目扩张。根据企业的实际情况，以及分公司的能力整合现有的资源。建议分公司的数量应当控制在10个左右，年产值在1亿元以上。一是管理的需要，在管理跟不上发展步伐的状况下，企业做得越大，其危机也就越多，损失也越惨重。建安公司就采取了果断措施，限定在7月15日前，各分公司必须将管理费上缴，否则取消分公司资格。二是保护企业利益的需要，在现有的经营模式下，个别分公司经营惨淡，甚至连管理费都难以上缴。

第五，提高企业承揽项目的能力。这是企业资金、品牌、形象、人才等综合实力的反映，应当在创建优质工程的基础上，将承揽工程任务重心向一类工程项目转移，以此提高承揽工程任务档次，进一步拓展市场空间。

第六，扶持实力相对弱公司的发展。辰旭公司发展比较缓慢，工程不饱和，集团公司可以考虑从工程项目、资金、管理、人才等方面给予一定的扶持，帮助他们尽快发展起来。

企业经营模拟报告 1 篇6

课程企业经营模拟 任课教师

专业班级 姓名 学号

企业经营模拟报告

此次的企业经营模拟课程是由我企业管理系主任陈明淑老师亲自教授我们进行的，进行时间为五天。课程安排分为两个阶段：第一阶段为两天的四年模拟，第二阶段为三天的六年模拟，实际上是模拟中短期经营和中长期经营两种不同的情况。

下面我从课程的人员构成和职责分配来报告我们组在此次沙盘模拟中的具体情况。首先，我们组是由六个成员构成的，分别是销售总监彭鑫、物流总监杨峰、生产总监梁忠渝、财务总监凌娇和出纳董星成，而我则负责CEO一职。在熟悉了本次模拟的公司初始设置和模拟规则后，由陈老师带领我们进行了第一次模拟的第一年进程，进程顺利而快速，马上我们就进入到自由模拟和竞争的阶段。

四年期模拟

四年期过程

在进行正式的四年前模拟之前，我们小组先是展开了公司内部讨论，分析了一下在当前形势下如何进行公司的短期战术以及长期的战略，尤其是对第一年的广告费用投入进行了激烈的讨论。最后我们在广告的投入上达成了一致：应该投入大量的广告费用来抢占第一年的市场老大地位，以利于后期的发展。于是，我们在第一年的广告费用上投入了1600万，并且凭借在投入时间上的优势，击败其他组胜利拿下大单并成为本地市场中的老大。

于是，第一年的经营风风火火地展开了，由于在广告费用上投入了大量的现金，导致我们公司在现金流上出现了严重的周转问题，于是我们决定利用长期贷款来摆脱公司现在遇到的问题。在得到了8000万的长期贷款后，我们迅速扩充了我们的生产线，分别投产了两条半自动生产线和两条全自动生产线，而对于柔性生产线，我们认为在中短期的背景下，只要规划上做得好，出现仓促转产的可能性并不大，虽然说我们的这一设想从理论上说并不存在什么重大的问题，然而在之后我们却为当初的思考不慎而付出了重大的代价，这点我在后面的报告中会详细叙述。

在提升生产能力的同时，我们还不断地研发ISO9K和ISO14K的资格认证，另外我们还积极开拓p2和p3的生产资格以及申请进入区域市场和亚洲市场的许可。可以说，我们公司在经营上采取的是一种大开大合的全面扩张战略，试图一劳永逸地占领市场。

但是理想是丰满的，而现实却是骨感的。在进入第二年后，我们惊讶的发现麻烦来了。还是现金流上！由于对于生产线的投入产品市场研发的投入过大，加之每年不小的管理维护费用，使得我们公司在第二年就又出现了入不敷出的状况。这迫使我们不得不把解决这一窘境的指望放在了4000万短期贷款之上。的确，短期贷款的到来从很大程度上解决了我们现金流断流的问题，但是却为后面的经营埋下了更大的隐患，那就是在要偿还长期贷款每年数额巨大的利息同时必须考虑到短期贷款带来的四期还贷压力。

在事后总结我E公司四年期遇到的最大的问题时，我认为最后压死E公司的最后一根稻草是第三年初期对广告费用投入的严重失策。具体来讲，我们没有对广告费用的规则了解透彻，对于市场老大地位在不同市场中的体现理解不够，导致我们花费了大量的资金却吞下失去各个市场中老大地位这样的苦果，旋即带来的也是经营情况的进一步恶化。另外，由于公司经营情况的急剧变化，导致公司不得不对生产线进行转产调整，在这一过程中，对公司的冲击无疑是巨大的，同时没有投产柔性生产线带来的不利因素也在这里得到了体现。此后的两年，E公司总是在破产借高利贷变卖资产破产这样的模式中循环徘徊，实际上最后的两年公司做的只是无谓垂死的挣扎罢了。

四年期小结

在四年期经营模拟结束的那天晚上，我和彭鑫还有杨峰在宿舍中对这个模拟周期进行了总结，要在接下来的经营中打个漂亮的翻身仗就必须避免四年前经营中犯下的一些错误，这些问题主要包括：

 对广告费用的模拟规则没有做到仔细的研究。

 对于生产线的投产在时间上和具体生产线型号上要更加慎重地进行把握。 最重要的一点是务必做好精确的财务预算，万万不可以再出现盲目投资的问题。 在五个小组的竞争中，只靠单个公司自己的努力要脱颖而出是很难的，应当有针对性地选择合作伙伴，建立合作关系，这有利于解决实际经营过程中出现的突发状况。同时，我们还对接下来的六年期经营模拟进行了讨论，做到了心中有底，更加有信心地面对接下来的挑战。

六年期模拟

六年期过程

如同四年期模拟一样，我们小组依然在沙盘正式推演前进行了讨论，主要是针对六年期相比于四年期所体现出来的一些新的特点，我们小组最后得出了这样的经营策略：在前两年，稳扎稳打，不急于抢占本地市场，将资金放在投资生产线和管理费用之上，所谓攘外必先安内，在公司中做好仔细的内部控制，才能很好地迎接外来的挑战。在第三年和第四年，我们会开始发力，争取国内市场和亚洲市场的老大，在第五年和第六年，我们会针对p1和p2在国际市场中的特点进行垄断生产，因为我们断定：在国际市场研发周期长以及前期投入大的背景下，不会或者只有个别公司会对国际市场有兴趣。就这样，我们制定了这样一个韬光养晦，步步为营，中期发力，后发制人的战略。

果然，经营开始的第一年，其他公司就大手笔投资广告费用，尤其是B公司和D公司。对此，我们看在眼里，不禁为他们捏了一把汗，心想这不是布我们四年期的后尘么？而我们则只拿出100万作为广告费，拿了最小的一个单。我到现在还清楚地记得，当我去交广告费申请表时，陈老师惊讶地看着我说就投这点？看来你们是要痛定思痛。这个评价是中肯而到位的！

接下来的模拟过程中，我E公司采取长期贷款和短期贷款相结合的办法对生产线进行提高，但是这次提高和四年期时的不一样，我们并没有选择一次性投产，我们算好了产品研发的时间，决定在第一年的三季度再投产p2的生产线。另外，我们意识到六年期经营遇到的不确定因素可能会很多，所以我们特地投产了一条柔性生产线以备不时之需。就这样，我们按着自己的节奏有条不紊地进行着生产。

另外一点十分重要的是，我们根据自身的战略和D组的情况进行了研究，认为两家公司是完全可以互惠互利的，由于D组是将本地市场和区域市场作为自身的长期发展所在，故而他们会不断地抢占这两个市场的老大地位，拿大单。他们面临的一定是初期生产力不足的问题，这对拿小单的我们来说，是非常好的机会，我们帮D组代工P1。在和D公司CEO许慧沟通交流之后，我E公司和D公司建立和合作伙伴的关系。

竞争依然是非常激烈的，在进入第三年后，我们公司开始发力，在广告费用上进行了大幅度的增加。但是出乎意料的是B公司凭借其在上一年的市场老大地位以微弱的优势继续维持了市场老大，而我们则在这里跌了个大跟头，这直接导致了我们改变第三年和第四年的策略，把重心放在了积极生产进行囤货，为第五年和第六年的东山再起做准备。

但是无论如何调整，战略上的失败还是导致了公司的运营情况一落千丈，由于生产力非常足，导致每年在各方面的支出非常巨大，而销售额又因为没有能够抢占市场老大地位而维持在一个不高不低的状态，所以我们的现金流持续出现问题，万不得已之下，只得借高利贷。虽然百般不情愿，但是公司上下还是有这样的共识，只要能够度过这两年，接下来我们将能够彻底扭亏为盈。

我们之所以有这般破釜沉舟的决心和信心，在于我们发现其他的四家公司没有一家去开发国际市场，也就是说从第五年开始，我们公司讲彻底垄断国际市场中的所有销售，我们估计，每年来自这个市场的销售额将达到2亿以上，这是非常可观的。

果不其然，公司从第五年开始扭亏为盈，彻底打通了国际市场，但是由于各种原因，六年期的最后一年经营没能继续下去，导致我们的战略没有能够彻底的实现。最后的排名也不是特别理想，我相信，如果能够再进行下去，那么我们公司一定是最大的赢家。

六年期小结

虽然如此，我还是对六年期的模拟经营进行了总结，相比于四年期，进步是明显的，但是个别问题还是存在的：  市场综合信息分析不足，主要在于对其他组的广告费用投入方面没有能够做到一个比较好的预估。 在第四年中，由于R3这个原材料的到位是要经过在途的，也就是说比其他材料要多一期，所以我们公司在二季度的时候因为之前把握不好产量，导致R3短缺造成停产停工的事情发生。究其原因，就在于我E公司在生产原材料方面没有做好安全库存的工作，无法面对突发状况。 在贷款问题上，数量的选择是值得商榷的，没有能够很好地权衡贷款总数和生产所需的关系，说到底就是财务预算还是存在不够精确的问题。

总结

回顾这个课程，总的来讲，在经历了四年期的困顿和思考后，六年期的经营做的不错，主要问题在于最后一年没有得以开展，导致我们的战略不能彻底施展开来，所以结果不是很理想。

不过我认为模拟结果并非最重要的，关键在于我们在大学三年的专业知识学习后，再来运用所学来做这样的企业经营模拟，意义是非常重大的，这是对我们的一次全面检验，是一个让我们对本科生知识学习融会贯通很好的机会。也是对我们即将进入社会的一种磨练，使我们对企业经营有了更深的体会：这是一个复杂而精细的过程，需要全盘宏观考虑，需要冷静细致的思考，更需要睿智灵活的应变。

企业经营价值分析报告 篇7

2008年到2013年7月末, 资产总额由2008年的650亿元扩大到910亿元, 增幅40%;收入、利润、利税总额在钢材价格持续下滑的形势下, 始终保持着较好水平。2013年1-7月实现收入451亿元, 在行业整体处于亏损的情况下, 莱钢集团实现利润6.4亿元、利税总额20.1亿元。同时, 莱钢主要指标与钢铁行业主要指标相比得到了稳步改善和提高, 2013年1-7月钢材平均销售价格与钢铁行业产品价格差距, 由2008年的193元差距缩小78元/吨;生铁成本由2008年高于行业245元达到接近行业平均水平, 其中5、6、7月份生铁水平低于行业平均成本;主要原燃料成本稳步降低, 其中:煤炭、矿石采购成本由2008年高于行业62元/吨、84元/吨的劣势转变为比行业分别低100元/吨、10元/吨的优势。

一、建立适应新形势下的全面预算管理体系

目前, 钢铁行业的特点是:经营亏损与持续生产并行, 价格低迷与产量增长并存, 需求下行与产能扩张并举, 产能过剩造成的激烈市场竞争, 使公司的生存发展空间被进一步压缩。一是钢铁市场供大于求的局面短时期内很难改变, 行业竞争将更为激烈, 产能过剩、出口锐减、供求失衡已造成钢铁行业经营状况持续恶化。二是资源 (能源) 价格逐步攀升, 由于国内钢铁产能不断增长, 加上全球钢铁产量的逐步恢复, 拉动了铁矿石、煤、焦、水、电、运等价格的全面上涨, 钢铁生产成本压力日益加大。三是随着钢铁新设备、新技术陆续投用, 高附加值钢材产品市场的竞争日益白热化, 钢铁企业面临的竞争压力将比以往更加突出。

莱钢集团作为一个钢铁联合企业集团, 从生产经营的特点看, 企业内部价值链活动复杂, 不同的作业线, 同时生产H型钢、中小型材、螺纹钢、特殊钢、板带钢和宽厚板等几百个规格及品种;从管理控制层面看, 企业各管控环节繁多、链长, 管理成本大、效益低。因此, 需要通过建立新型全面预算管理体系来协调、优化企业价值活动和管控协作关系, 解决价值链和管理环节上的各种管理难度和“瓶颈”, 提高公司生产经营水平和管理效益。

二、新型全面预算管理体系的特点

依据多年预算管理的经验积累, 积极探索、实施新型的全面预算管理体系, 将财务“引领”的核心理念贯穿到全面预算管理体系的全过程, 使之成为企业生产经营的“方向标”。新型的全面预算管理体系, 是以公司发展战略为指导, 以追求企业价值最大化为目标, 以提高企业经济效益为着力点, 以优化资源与结构调整为手段, 以把公司整体活动作为管理对象。通过对公司预期内进行的整体规划, 并运用科学的方法对企业经济活动进行全面跟踪评价、约束激励, 使集权、授权与分权并行, 形成以财务引领的预算管控与考核体系。其主要特点是:

1. 运用“三位一体”的预算控制模式。

2008年以来, 为进一步强化预算管理工作, 莱钢集团对全面预算管理工作进行优化和改进性探讨, 制定实施了《集团公司全面预算管理制度》、《关于组织全面预算编制工作的通知》、《关于印发全面预算执行与控制方案的通知》及《销售和采购业务月度滚动预算实施方案》等一系列规范性办法, 解决了年度预算价格与即期市场的偏离, 且难以进行预算控制的问题, 最大限度地发挥了预算价格指标对工序成本、工艺指标、产品利润指导和约束作用, 从而不断提高企业经营绩效。特别是在2013年, 公司在全面回顾、分析、研究过去预算管理工作情况的基础上, 进一步深化了财务预算引导与控制作用, 确定了深化管理、不断创新、提高效益的工作目标, 按照“抓住关键、突出重点、务求实效”的全面预算管理思路, 遵循指标领先的原则、与行业差距缩小的原则, 完善预算办法、预算编制、预算控制和预算考核等关键环节, 建立了市场趋向预测系统、价格预计体系、计量监督手段、信息网络平台、评价考核体系、工作控制流程等一系列管控模块。形成了“年度全面预算、月度滚动预算、考核分析评价”三位一体的新型预算管理机制和滚动预算“三会制” (即滚动预算预备会、滚动预算编制会、滚动预算绩效分析会) 。这些措施不仅为规范和提升企业管理以财务管理为“引领”发挥了积极作用, 也为抑制公司效益继续下滑提供了保证。

2. 全面推行市场化及模拟市场化运行机制, 着力提高市场盈利能力。

创新是企业发展不竭的动力和源泉。为应对效益下滑带来的挑战, 我们提出“四个提高”:提高各工作环节的服务意识和解决问题的能力;提高了解生产状况、分析经营趋势、评价市场走向的能力;提高分析市场、把握市场、有效利用市场的能力;提高市场走势预判能力。在对全面预算管理不断探索和总结的基础上, 创造性地实施了市场化及模拟市场化运作机制。在“法人”实体经营框架内, 按照“模拟法人”的构想, 探索建立市场化和模拟市场化结算、管理的非法人经营实体, 并作为利润中心运作。与此同时建立一系列与之配套的绩效考核模式, 实行相关工序按利润、成本指标捆绑式考核和责任连挂考核方式, 实现了区域一体化运营, 达到责权利高度一致的目的。

三、新型全面预算管理体系在企业经营管理中的重要作用

通过运行新型全面预算管理体系, 为公司推行管理规范化、科学化提供了有力的支撑, 也为公司约束员工行为、激励员工降本增效、提高员工素质搭起了宽广的平台, 对提升公司经营运作效率起到了积极推进作用。

1. 有利于明确和落实公司的经营战略目标。

新型全面预算管理体系有助于协调战略决策与经营管理相一致, 密切部门管理与生产经营活动关系, 提高经济效益与管理效率。新型全面预算管理体系能够借助价值形式支撑公司发展方向和未来规划, 是能够提供实现战略目标的行动纲领, 是能够引导公司有效地规避面临的非系统性风险, 提高公司综合竞争实力, 确保公司可持续发展。

2. 有利于优化公司的资源配置。

根据公司的战略目标, 在充分认识各部门地位与作用的基础上, 通过预算的编制, 将公司长期发展战略目标和规划进行合理分解, 并落实到各职责部门或单位, 使公司在变化的经济环境中始终保证产、供、销、研各环节的有序运行, 实现内部各管理层、运行层的相互协调和资源的优化配置。

3. 有利于强化公司的内部综合管理与控制。

为充分发挥全面预算管理体系的有效性, 公司把强化内部综合管理与控制作为重点。在把握外部市场变化的前提下, 综合考虑事前、事中和事后的各个控制环节, 避免实施过程中出现不必要的资源浪费或工作偏差, 以充分降低经营管理成本, 提高公司的综合经济效益。

4. 有利于明确各层次、机构的目标。

新型全面预算管理, 是对公司经营原则、管理目标、工作计划和管理需求的综合反映, 能够有效明确且准确量化公司各管理层次、机构以及员工的岗位目标和配额任务。

5. 有利于协调各业务单元工作“冲突”。

新型全面预算管理体系, 能够促使各利益相关者相互协调的原因, 就在于它能够借助自身全面性、全员性的特点, 为内部信息共享提供有效平台。在全面预算管理体系中预算目标, 是公司各业务单元协商一致且共同遵守的标准, 使得在总体战略目标下各业务单元、利益相关者之间的权责关系更加明晰, 进而减少业务单元间的摩擦, 实现人力、物力资源的最优配置。

四、优化预算方案, 实现预算编制的科学性和可操作性

为更好地应对严峻的市场形势, 公司在不断深入推进和完善全面预算的同时, 建立了月度生产经营滚动预算管理机制, 用月度生产经营滚动预算的调整, 规范日常预算控制, 确保年度全面预算指标的完成。

1. 在公司战略层面上。

确定了“以全面预算管理为公司经营战略落实的支撑点, 以各项预算指标确定年度绩效考核管理方案, 以财务管理为引领强化生产经营控制”的工作思路, 即将物资采购、炉料结构、工艺消耗、备品备件、产品品种、产品研发、产品销售、投资改造、各类费用等环节纳入到财务预算管理工作中, 并创造性的提出了“深度挖潜吨钢提质增效‘300+100’元”的任务目标和“紧盯目标利润、全力减亏增效”的活动。在考核指标上以市场销售价格、行业生铁成本等多个关键项为标尺, 创新性地引入“战略贡献度”指标, 形成预算自动管理机制, 而不是单纯的管理手段。作为一种预算管理机制, 一方面把预算管理与市场化运营机制相对接, 另一方面把预算管理与公司内部管理组织和运行机制相对接, 在保障各单位 (部门) 权、责、利对等原则的基础上, 实行决策权、执行权、监督权三权分离的管控模式, 以保证权力的制衡。

2. 在预算技术操作层面上。

公司充分整合销售、采购等各部门优势资源, 以月度生产经营滚动预算预备会为支撑, 在全面研究、分析钢材销售市场、原燃料采购市场走势的基础上, 对预算月市场及经营情况进行科学、合理地预测。

一是针对钢材销售市场, 在全面衡量各钢厂粗钢产量、社会库存、各钢企库存的同时, 对全国各大钢材交易市场挂牌价格及钢材期货价格进行细致、全面的曲线分析, 科学地预计、指导公司产品出厂价格的制定, 形成针对性强、实施性高的产品销售预算。

二是针对原燃料采购市场, 结合行业实际经营情况对市场进行总体性判断, 实施最优价格采购模式, 并结合公司库存动态管理模块, 对原燃料需求进行量化分析, 以保障正常生产经营的原燃料供给, 制定科学、完善的生产采购预算。

三是在中间环节上, 不断强化对主要技术能源指标的控制力度, 以产品销售预算和生产采购预算为基础, 深入贯彻指标领先原则, 动态调整炉料配比结构、生产运行调度、能源动力消耗、备品备件消耗等技术指标, 实现面向市场的最优成本指标控制。

通过一系列敏锐、主动的预算调控措施, 动态调整内部资源配置、生产组织和政策导向, 实现以价值创造为核心的内部信息渠道, 使公司内各部门、单位, 紧紧围绕公司生产经营总目标考虑整个价值链的内在联系, 通过过程控制, 保证公司年度经营任务目标的实现。

五、提高预算的过程控制能力, 强化预算的执行与监督

1. 实施并完善“市场化”运作的财务管理新思路。

针对“所有面向市场的单位和工序实施完全市场化或模拟市场化运作”的要求, 结合对生产经营管理的需要, 公司梳理并形成了以财务引领为主线的市场化及模拟市场化运作机制。市场化及模拟市场化运作机制, 是在公司内部形成以市场价格为导向的内部交易市场管理体制。以利润指标为主线, 将“市场”的压力和机遇贯穿到生产经营各个环节, 实现既要“分田到户”算小账, 又要“联产承包”算“系”账。实现以财务管理为引领的“市场化”运行机制, 并建立了与之配套的、相对“闭合”的财务管控和会计核算方法。

一是对能够取得市场价格的生产线、事业部、实业部以及部分子 (分) 公司实行完全市场化运作, 用市场“无形的手”来检验、衡量经营水平和适应能力, 并以利润指标作为其重点考核指标。

二是对中间生产工序以及营销、技术等部门实施模拟市场化模式, 将与之关联度高的工序进行相互“捆绑”, 其工序间的产品转移按市场价格来确定, 强化统一的责、权、利价值共同体。

三是铁前系统和钢轧系统分别实现一体化考核, 即炼铁工序考核完全成本, 钢轧系统不承担铁前成本, 铁水价格以行业平均成本为基数, 以利润为主要指标。

2.

强化危机意识与责任意识, 持续优化产品品种结构, 为进一步提高公司产品市场盈利能力, 促进产品升级换代和技术转型, 我们建立了各类专业关键团队, 并利用关键团队资源和渠道, 突破生产一线单位与运营管理部门的界限, 不断加强单位、部门间的联动意识、配合意识, 着力研究、解决生产经营过程中的突出矛盾和问题。

一是针对铁前系统, 通过加强对烧结工序经济料种的计算分析, 提高经济料消耗比例, 并根据球团、块矿的性价比, 优化入炉块矿、球团比例, 不断优化高炉入炉料结构;同时, 对成本异常变动情况及时进行原因查找和分析, 督促相关单位采取措施予以改进, 快速扼制成本上升现象。截止目前, 生铁成本与上年差距相比, 缩小差距7.83%, 与行业水平相比, 缩小差距0.66%。

二是针对钢、轧系统, 借助营销管理平台, 对销售的2000余种规格按照“A、B、C、D”类进行分类效益测算, 指导新产品研发、技术攻关、炉料结构优化和生产运行组织等工作。深度分析A类产品 (有净利) 、B类产品 (有毛利无净利) 、C类产品 (有边际贡献无毛利) 、D类产品 (无边际贡献) 的月度和累计生产、销售数量, 及其在总产量、总销量中所占的比例, 按月通报各单位A、B类产品销售比例及变化情况, 督促营销管理部门持续改善营销管理模式, 引导生产、销售环节严格按照产品品种效益情况进行工作, 促使有关部门在新产品研发、市场开拓、技术攻关和稳定产品质量上下功夫, 确保实现品种结构优化的目标。截至目前, A类产品销售量占总销售量的18.21%, B类产品销售量占总销售量的18.35%。

3. 实施资金精细化管理, 优化资金管理方式。

为进一步增强资金预算管控能力, 公司在全面预算的框架内, 确立了“以保障资金链安全接续为基本条件, 以降低财务费用为主要目的”的资金预算管理控制思路, 将采购业务、销售业务、融资业务、投资业务纳入到资金管控范围内进行有效整合, 努力提高资金使用效率, 抓牢企业生存发展的生命线。在资金管控方式上, 创造性的提出了“年预算、季滚动、月平衡、周调度、日安排”的资金管理模式, 并实施了两周滚动资金调度平衡管理制度;在按日做好资金调度和资金收付管理的同时, 以最低的存量资金实现借款接续;进一步完善月度现金流分析模型, 对经营性现金流、筹资性现金流、投资性现金流进行梳理和细化, 在此基础上加强现金流量变动因素分析, 实现资金动态平衡与管控, 确保资金“脉络”通畅。截止目前, 在保障公司日常生产、经营、建设刚性需求的同时, 财务费用同比降低15个百分点。

4. 创新资金支付管控模式, 持续优化付款结构。

面对日趋紧缩的货币政策, 公司积极转变工作思路, 根据外部市场形势、内部生产经营状态和资金存量的变化, 动态调整季度、月度资金收支平衡计划, 提高资金计划的针对性和精确性, 增强应对当前不利形势的能力。通过细致研究、探讨, 进一步梳理、细化资金流向分析模块, 合理平衡和调度资金, 优化资金支付管控模式, 制定实施了《以收定支管理办法》, 实现了“以收定支, 略有结余”的管控目标, 保证当月生产经营资金支出在受控范围内运行。

5. 积极应用电子支付方式, 持续深化票据管控。

为深化票据管理, 有效规避票据结算带来的财务风险和经济损失, 我们根据2012年央行《电子商业汇票业务管理办法》, 积极进行电子银行承兑汇票业务的探讨和研究, 并在2012年7月份开通电子银行承兑汇票结算以来, 电子承兑汇票的推广应用呈现出单笔金额大、使用单位多的良好运行态势。截至目前, 累计收、付电子银行承兑汇票700余张。2013年上半年, 莱钢集团首次实现了电子银行承兑汇票到期托收, 共完成电子银行承兑汇票到期托收变现100余笔, 成功实现了电子银行承兑汇票结算工具自应用以来的外部接收、背书转让和到期托收的全过程, 为电子承兑汇票的推广和应用奠定基础。

6. 以“系统优化降成本, 深度挖潜增效益”活动为依托, 全面贯彻低成本竞争战略。

降本增效是企业管理永恒的主题, 特别是在产品同质化竞争日趋激烈的市场形势下, 我们在“抓降本”领域制定了低成本竞争战略, 在“促增效”领域制定了差异化竞争战略;截止目前, “降本增效”工作已连续开展了5年, 5年来降本增效工作不断在探索中逐步深化。特别是2013年, 公司建立了以“降本增效指标+降本增效课题”为核心的成本控制体系。2013年, 经过细致整理、筛选, 到目前审核确定降本增效课题69项, 并按照《降本增效课题立项验收办法》, 对69项降本增效课题确定对比基数, 提高准入门槛 (效益实现额300万元以下课题不予立项) , 按月落实推进, 通过每月降本增效分析会通报完成情况, 形成“手册+会议+督办”的降本增效课题推进模式。到目前优化烧结配料结构、优化配煤结构、优化钢铁料结构、提高“一罐到底”比例、降低宽厚板带出品率、提高转炉煤气回收率等课题都取得了较好的效果, 降本增效指标完成率高达80%, 可比产品成本降低率2.95%, 比预期目标降低0.95个百分点。

7. 深化对标挖潜, 提高产品市场竞争能力。

为进一步动态掌握生产经营状况, 我们在降本增效活动的范围内, 依靠全面预算管理体系, 不断加强原料采购、存货、物流、产品营销、工序成本、产品品种结构优化等主要生产经营环节的管控力度, 并分别与唐钢、兴澄特钢、邯钢、济钢、永锋、石横等先进钢铁企业进行对标。在对标活动中, 创立了固定性对标与选择性对标相结合、系统对标与专项对标相结合、成本对标与利润对标相结合、过程控制对标与绩效考核对标相结合的新型对标模式, 积极借鉴兄弟单位在成本管控、营销策略、绩效考核等方面的先进经验, 并始终坚持边找差、边改进、边创新、边总结, 及时对对标工作进行动态调整。

一是在降低炼铁成本上, 铁前工序瞄准唐钢等一流企业对标挖潜, 对照标杆分析原因, 针对问题制定措施。针对唐钢“煤比”比莱钢低5至10kg/t的实际, 我们从原燃料条件及高炉操作入手, 确定合理的“煤比”目标, 改进技术措施, 使高炉“煤比”得到显著提升。

二是在降低炼钢成本上, 通过学习安钢的全留渣作业模式, 我们调整了相应的炼钢工序加料方式, 对炉渣碱度进行改进调整, 使生石灰消耗吨钢降低了6kg。

三是在轧材工序成本上, 通过开展成材率攻关, 规范岗位工作标准, 加强坯料优化和轧机调整, 全方位提升产品成材率。

通过一系列的对标活动, 加上有效措施的实施, 既完善了成本管控工作流程和方法, 又促进了工艺技术及管理模式的改进, 也为持续推进“铁前降成本, 钢后增效益”目标的实现创造了条件。

8. 延伸成本管理触角, 提高动态成本控制水平。

根据成本管理实施“一级核算两级管理”的实际情况, 为进一步强化成本控制职能, 延伸对工艺消耗的日常监督与控制, 积极探索建立日常成本预警控制机制, 制定实施了《驻厂财务人员工作职责管理办法》, 向14个生产 (辅助生产) 单位派驻驻厂财务管理人员44人, 实行“周分析、旬报告、月总结”的管控方式, 强化预算指标控制下的成本动态评价模式, 将成本控制点前移, 变事后控制为事前、事中控制, 实现了及时了解、随时建议、动态控制的工作目标, 为完善“两级成本管理”模式, 帮助生产厂深入细致进行成本分析核算, 为推行标准成本管理创造了基础条件。在借鉴同行业日标准成本管理经验的基础上, 公司深入探讨低成本竞争战略模式, 研究制定了《日标准成本核算与管理办法》, 建立了“日核算、日分析、日评价”的成本控制流程体系, 全面实施日标准成本管理。

9. 统一协调、规范运作, 提升多元化产业创效能力。

目前, 莱钢集团纳入统一规划的多元化产业单位17家, 其中, 全资子公司4家, 改制单位11家, 参股单位2家。经过多年的规范运作, 现已形成铁矿石采选、工程设计与项目总承包、金融证券、机械制造、钢结构加工、建筑安装、房地产开发、粉末冶金及制品、水泥及微粉熟料、冶金辅料、运输物流、化工产品等十几个产业或行业。其中金融证券、工程设计、钢结构、粉末冶金、水泥及微粉熟料等业务, 在国内外已经具有一定的影响力;在循环经济和钢铁产品深加工等领域也初具规模。公司在多元化产业管理上实行“以产权管理为核心, 以优化资源配置为重点, 以提高投资回报率和国有资产保值增值”的方式, 在全面预算管理体系范围内, 充分发挥决策、组织、协调、监督等职能, 运用集团内部协调机制, 促使“母子公司+集团联盟”的管控模式日趋规范。在将各子公司推向市场的同时, 通过拓宽经营渠道、延伸产业链条, 实现了专业协作、产业互补、相互支持的管控目标, 确保了集团化有序运行和各单位稳定健康发展, 为实现集团利益最大化创造了条件。

六、加强预算评价与考核, 确保全面预算目标完成

1. 落实预算刚性要求, 全面保障预算执行与控制能力。

为进一步完善和创新预算执行的过程控制, 我们制定多项更加切合实际的配套措施, 形成更加严密的预算控制体系。

首先是抓住预算指标分解落实这一关键环节, 将经营战略和技术操作层层分解落地, 形成全员参与、全面覆盖、全过程监控 (事前、事中、事后) 的工作网络体系, 使各项预算指标和数据测算更具有科学性、针对性。

其次是在指标分解的基础上, 创新性地开展了月度经营运行绩效评价会、月度生产经营滚动预算会以及旬品种效益测算和铁前成本周预算等活动, 细化了预算指标测算方法、控制手段, 明确了各预算管理责任体系, 促使各项控制措施落实到位。

三是进一步完善绩效考核体系, 以市场化和模拟市场化运营为手段, 建立目标倒逼机制和严格考核机制, 强化了责权利的统一性和考核的严肃性, 较好地激发并调动了广大干部职工的工作积极性。

在预算执行阶段, 我们根据全面预算管理的要求, 以成本控制和挖潜增效为着力点, 努力打造低成本竞争优势, 全面提升公司核心竞争力。针对维修费、机物料消耗、办公费、小车使用费、绿化费、物业费、差旅费、招待费、误餐费等成本费用项目, 将财务管理触角渗透到各生产主体和管理部门。在全面预算管理体系框架下, 以预算指标为依据, 统一协调、督促各单位将消耗、成本、费用指标按月进行细化、分解、落实;按照预算费用指标, 制定了《经费包干考核管理办法》, 强化经营部门对费用预算定额进行分解、控制, 并按月进行监督、考核;与此同时财务部通过梳理细化核算科目、审核成本费用数据、控制各项支出、严格考核等手段, 加大日常控制力度, 进一步堵塞了“跑、冒、滴、漏”, 杜绝了铺张浪费现象的发生。截止目前, 管理性费用比上年同期降低24.18%。

针对预算执行过程中可能出现的问题、状况, 在及时了解、分析和信息反馈的基础上, 利用全公司的月度经营运行绩效评价会, 对工作情况进行点评, 对问题和矛盾进行揭示, 对暴露的问题和突出点进行评议考核, 并提出各种有针对性的解决措施方案, 以此来修正预算执行中的不足和漏洞。目前, 针对供应、生产、技术、销售等环节累计形成建议措施170余项, 实际落实解决131项, 正在推进实施的40多项, 从而为确保实现年度预算指标奠定了扎实的基础。

2. 强化考核导向作用, 建立科学、完善的考评激励机制。

为调动各单位、部门参与公司日常经营决策的积极性, 不断强化全面预算框架下的考核激励机制, 在绩效认定上严格按照实际结果与预算目标对比的情况, 围绕全面预算管理体系确定的考核政策进行奖惩兑现。从纵、横两个方面建立了以全面预算关键指标为主的绩效考核指标体系, 通过绩效考核提高预算的执行力与控制力。

一是纵向考核方面, 对钢铁主业各生产厂设立产量和成本指标, 各生产厂再层层分解设立相应的产量及成本 (费用) 指标;对其他子公司设立净利润指标。

二是横向考核方面, 按照各职能部 (处) 室的职责分工, 将产量、指标提升、结构优化、利润、成本降低等预算目标的关键指标, 按责任程度分为直接责任部门、间接责任部门、关联责任部门等予以分解落实。

三是为适应市场化考核的要求, 建立了市场化测算、考核指标体系, 按照实际生铁成本水平、行业生铁平均预估值等多个口径, 对各品种盈利情况及轧线利润指标完成情况进行考评。同时, 为发挥全面预算管理对生产经营的指导和考核杠杆作用, 在解决考核指标量化不够、责任主体定位模糊等问题上狠下工夫, 经过实地调研和细致测算, 创新性地制定了战略贡献度指标, 充分发挥了预算管理的决策和控制作用, 缩小了与行业平均指标存在的差距。到目前为止, 销售价格战略贡献度为2.02%, 生铁成本战略贡献度为32%。

3. 建立存货管理考评体系, 降低存货资金占用。

2012年以来, 钢铁行业进入全面低迷时代, 与之相伴的是原燃料、产成品库存居高不下。在需求放缓、成本压力不减的背景下, 过高的库存不仅占用大量的资金, 提高了资金使用成本, 还可能存在存货减值的风险。一边是利润受到上下游市场的双重挤压, 一边是库存资金的巨额占用, 种种不利因素严重威胁着企业的生存与发展。为有效解决库存资金占用过高的问题, 我们根据市场化和模拟市场化运作的要求, 通过全面预算管理体系, 系统评价公司库存定额, 以“矿石库存降低20%、煤炭库存降低30%、产成品库存大幅降低”为目标, 制定并实施了《关于对超定额库存计收资金占用费的通知》和《关于对超定额库存计收资金占用费的补充通知》, 进一步明确了大宗原燃料、在产品、产成品、备件材料等各类存货超定额资金占用费的责任部门和计算收取办法, 并实施了管理部门薪酬和生产单位资金占用费双重考核办法, 以此激励消化长期积压库存的行为。截止目前, 钢铁主业存货资金占用比年初降低6.7个百分点, 使公司存货在顺利“减肥”的同时, 也增强了抵抗市场“严冬”的体质。

4. 加强债权清收管理与考核力度, 提高资金使用效率和效益。

受下游行业消费能力减弱的影响, 公司的资金回笼难度也不断加大, 集团外部应收债权总额不断增加。为进一步降低资金占用, 提高资金使用效益, 制定了《关于开展应收债权专项清收工作的通知》, 在全公司开展债权清收专项活动, 对应收债权清收进行强制性管理。根据债权形成的原因, 按照可量化、可操作、易考核的原则, 以全面预算管理指标为导向, 确定债权清收定额, 建立了责任与指标相结合、清欠与考核相结合、清收额度与资金调度相结合的管理体系, 督促包括钢铁主业在内的所有成员单位, 采取有效措施分解清收目标和责任。截止目前, 应收债权余额较最高点已下降了8个百分点。

5. 完善多元产业预算考核控制体系, 实现经济效能最大化。

为充分发挥各子公司经营发展的灵活性优势, 莱钢集团以全面预算为基础, 不断加强对各子公司的预算跟踪、修正、考核工作, 提高预算执行的刚性程度。按照预算从紧、确保年度预算目标的原则, 莱钢集团每月及时分解下达各子公司预算指标, 指导、规范各子公司的经营方向和生产目标, 对当月完成预算难度较大的单位及时提出预警和有关建议, 并按月形成各公司预算执行结果和预算指标完成情况分析材料, 按照市场原则调整关联交易活动和结算价格。通过不断修正、完善子公司预算控制体系, 及时发现和解决子公司生产经营中出现的各类问题, 预防子公司出现经营风险和资产流失, 为实现子公司经济效能最大化创造有力条件。

七、发挥财务管理制度在预算管理体系中的重要作用

抓好财务管理制度在企业管理工作的落实, 不仅是实现财务引领下全面预算管理体系的重要保障, 而且也是新型全面预算管理体系得以全面落实和推进的重要基础。近几年, 随着公司创新性管理模式和举措陆续出台, 莱钢集团在抓好财务制度执行的同时, 认真抓好职工队伍的素质建设和能力的提升, 为各项战略举措的实施提供强有力的支撑, 实现“引领快捷, 服务领先”的管理创效目标。

1. 强化制度建设与执行力, 提高财务控制能力。

财务制度建设是财务管理工作的核心, 对保证公司健康发展、控制财务风险具有重要意义。莱钢集团按照“依法理财、集中管控、引导发展”的总体要求, 从多处入手, 分别制定了涵盖资金管理、资产管理、内部风险控制等涉及财务管理和会计核算等诸多方面的制度与规定, 形成了莱钢集团财务管理的长效机制。同时也建立了科学的财务制度执行、监督机制, 通过完善程序、标准、办法和奖惩措施, 对执行状况、执行结果以及综合素质进行全面监测、分析、评价和考核, 实施有效的财务监督与控制。

2. 重学习, 求实效, 努力提升综合管理能力。

面对金融危机以来国内外金融、钢铁市场发生的诸多变化, 快速提高员工业务素质和管理水平, 是实现创新管理, 推进预算目标落实的重要手段。在深入研究公司经营战略思想的同时, 不断提高员工的创新意识和执行力, 全力提升服务意识和责任意识。通过学习, 探索管理创效的最佳途径, 不断提高财务管理工作中风险防范能力以及发现问题解决问题的能力。

从企业价值看九康的经营战略选择 篇8

企业家周卫兵先生选择了楝树产业化作为九康公司的发展道路，并描绘了建立楝树王国的宏伟蓝图。在周的蓝图中：一期工程拟投资1.6亿人民币发展楝树生物农药及生物肥料；二期工程拟投资1.9亿人民币发展楝树生物柴油及生物肥料；接下来就是第三期工程：私募资金进来、企业IPO。我们着实应叹服企业家的豪迈气概。

企业上市是成功的一个显著标志。如果仅从上市的角度看，企业营收是最重要的指标。然而遗憾的是，整个案例没有给出一个系统的企业取得经营收入的财务预测数字及相应说明，可能的原因是九康公司并没有开始正常的销售业务与市场经营活动。企业营收的取得，来源于企业的经营能力及相关资源转化为收入的能力。这一点案例也没有给出说明。还得感谢清华大学及其它院校参加案例大赛的团队，他们对九康公司所在的行业状况、市场情况以 及企业内部的经营环境做了更详尽的分析，使我们更清楚地看清了案例企业的轮廓。

首先，从企业的经营定位谈起。

九康公司选择了楝树的产业化，并提供生物制品的农药和化肥、柴油等产品，大方向是正确的。随着社会的进步与人类生活质量的提高，对生活环境及健康食品质量的追求为企业的未来发展提供了充分的预期空间，也为资本市场上的战略投资者提供了很好的运做题材和想象空间。

然而，一个具体的企业去运营整个行业是不是小马拉了大车？案例中我们看到，一个具体的生物农药项目已经让企业付出了九牛之力而且尚未获得准入资质，更妄论后续的肥料、柴油项目了。我们的企业家经常容易设想得大而全，但事实上，企业的成功运作经常需要的是小而专。企业经营的专业化对中小企业来讲早已不是一个值得争论的事实。拳头收回来，在自己最擅长的领域做专做精是企业家最明智的选择。就九康公司而言，做强一项生物农药及肥料业务也足以成就一个强大的企业了；即便从上市的角度，也足够成就一个强大的上市企业。

所以，从企业的定位来看，分析内在的资源优势，然后集中精力，从设计的诸多的业务中选择一项，做精做强，是企业当前最现实的选择。

其次，谈谈技术、产品与市场。

从案例来看，九康有强大的技术团队和技术储备，在过去的几年中，研究开发投入很大而且研发的产品已经成型。这是值得我们欣慰的地方。接下来，企业应该提炼出成型的产品形式，设计出有效的服务模型，在主营的产品上提供更有价值的服务，使产品的购买者与使用者体验到产品价值。

谈到市场，我们经常会问一些这样的问题：企业所在的市场有多大的发展空间？在该市场上本企业处于什么样的位置？获得目标的市场份额企业采取了哪些策略、有哪些资源优势？该市场上直接的竞争者与替代的竞争者有哪些、各自又采取了什么样的策略？市场的成长性与未来价值如何？

从案例材料来看，九康公司设计的几个产品都没有直接地走向市场，相应的市场竞争者的信息我们也无从看到，企业也缺乏系统的市场拓展策略，这是我们焦虑的一个重要方面。案例中，企业把更多的注意力放在政府政策与宏观环境上，而这些往往是企业力所不能及的地方。窃以为，九康公司是不是应该更多地关注市场，关注竞争呢？九康是不是应该沉静下来，选择市场能够接受的、切实可行的产品方案并制定相应的市场策略，直接接受市场的检验呢？

最重要的一点，是管理团队的经营能力和财务实现能力。

案例中，我们了解了企业家的个人背景，但我们无从得知更全面的九康经营团队的信息。从投资的角度看，团队的价值是最大的，同时经营团队的风险也是最大的。这就是投资者注重投资团队的原因。企业家个人行为往往带有不确定性，一个互补的管理团队能弥补企业家个人的不足。在这一点上，九康又是如何设计的呢？

企业的经营状况最终体现在财务上。所以，从财务角度往往能看到企业的经营实际，而营收状况也反映了企业所处的发展阶段和投资价值。从案例上看，九康公司还处在投入期，就是我们经常说的创立期而不是案例上所说的成长期，这个时期往往也是企业风险最大的时期。为了尽快走出这个时期，九康的经营者应该从自身的产品出发，找出能够实现销售的产品形式，尽快实现营收。与其坐等某项资质的审批，不如行动起来找到市场能够接纳的产品方案。

现金流是企业的血液，优秀的企业家是掌管现金流的精灵。中小企业永远是资金饥渴者，资金对企业的发展的至关重要。这至少要求我们做到：一是把有限的资金用到最该用的地方，即采用聚焦的战略；二是尽早尽快地创造现金流入。

企业的现金流入有两种，一是投资注入包括政府支持，二是经营收入。从企业价值的角度看，只有企业的经营收入才对企业价值有真正的贡献。那么，九康的哪些产品和服务形式是可以在短期内实现经营收入呢？企业财务的预期又是如何支撑企业的发展呢？这些才是企业内部可控并应该认真思考的内容。

在本案例中，还有很多问题值得探讨。包括股权的设计、激励有效性、企业的价值评估等很多方面的问题。限于篇幅的问题，不再做过多的说明。