企业培养人才

企业培养人才（精选8篇）

企业培养人才 篇1

王春伟

刚才高老师讲的非常好，对我确确实实有启发。各位老师和领导好，我今天给大家汇报的企业培养人用人。学校培养人，这是一个摇篮，但是我觉得更多的也是以用人的角度去培养人。很多学校培养人跟用人已经是脱节了。很多问题存在在这个环节上我们没有更好的沟通。

我几乎每年都到大学校园里面招聘，在2002年到2005之间经常去，今年我没有去，从这几年的招聘中看到不是特别理想，学生方向感不明确，有很多特别聪明的学生，在学校反而被浪费了，就觉得挺可惜的。有很多特别聪明的小孩，一进到学校就放羊了，参加所谓的社会活动，提高综合能力，被很多五花八门的东西诱惑了，而没有把真正所需要学到的东西学习到。这是一个很让人痛心的事。

其实企业用人的时候很被动的，因为学生太不好用了，没有责任感。有的就是一张口就要钱，这个也许是学校培养时候的偏差，也可能是大环境的问题。但是如果企业说我很被动的话，也是不对的，因为企业用人方面没有准备好。我从我本企业谈培养人才的土壤，比如说我们公司有多条跑道，比如说在管理方面的，在业务方面的，尽量给员工提供最大的空间。我们招聘的时候有一个口号，可能在座的人也有知道的，就是心有多大，舞台就有多大。这是一句广告词，这个大家都能理解，我们经常说的大一点。你有这份儿心情，必须要有驾驭这份儿心情的能力。金山这样一个企业，是技术性的行业，我经常说企业性质和文化决定了用人，你是一个软件行业就可能偏技术，如果你是一个销售公司，肯定注重营销。不同的企业文化对用人也是有不同的要求。比如说珠海这块，我们有400多号人，其中有300号程序员，他们做技术的，像网络游戏，程序员队伍技术含量比较高，它的文化、技术都是偏重这块的。

我曾经在大学校园里讲过，相同的能力，相同的资历，你要在一个很不恰当的时候，选择了一个一般的平台，你的道路就很艰难，很不顺。我经常说章子怡和赵薇的演技可能都差不多的，但是章子怡就走向了国际，而赵薇还在国内。所以选择特别重要。在学校的时候还看不出一些特别有能力的，一般都差不多。但是当你进入工作单位的时候，你尤其进入一个好的单位，那种水涨船高的感觉，就马上遇到一些对手以后，跟你乒乓球似的，跟高手打越打越进步。所以学生在选择自己的职业时候，不能人云亦云，不能跟着跑。

比如说企业文化，我认为企业文化就是核心人员的文化。以前企业小的时候是老板的文化，团队大了，什么文化了？就是核心人员的文化。比如说金山，它就是一个程序员的文化，它的核心人员是程序员，所以它的核心文化就是程序员的文化。我们要给他们空间，给他们渠道，让很多很多这样的人感觉到这就是我的方向，我要走在这个点上，这条路没有错。在中国有一个错误的观念，干技术到30岁就完蛋了，但是在很多大的国际公司，大部分做技术是4、50岁的，因为他们都有经验。他们认为产品就是服务，不是每天都在创新的，有很多产品没有做好的，你再做其他的产品那是不现实的。我们就把产品修修补补，修到最好。

金山有三个地方，我在珠海是负责人。从我多年用人角度来说，我个人认为大学生在校期间应该完成是专业知识的积累，他们也强调说老师引导他们考一堆证，但是我认为这些证没什么用，就跟学历不等于能力，有了结婚证不等于有了爱情，我觉得这个是有问题的。我认为大学生在校更应该关系行业方向、行业信息，完成从大学生向职业人转换。我觉得大学生在自我转换的时候是很重要的，包括你以前做一个学生，你可以什么都不问，把你的学业搞好，但是你在企业里面是要业绩的，是要跟团队配合的。在学校的老师也应该明白，学校老师是否明白企业用什么样的人，这个真的挺重要。我认为学校和企业评价学生的标准不一样。我前一段时间去了一个很知名的大学，他们的老师兴高采烈的推荐了一些人，十个人里面我们留了一个，反而我们从其他的学生里面挖掘到很多的人，就是学校和企业评价学生的标准不一样所造成的。

我刚才说了，我不认同企业说用人非常被动的说法，企业总是通过一段时间的培养才能够把这些人用好，比如说在联想、IBM、金山，比较有品牌的公司，都有磨砺的过程。要找师傅，带徒弟，一个带三个，你要学习很多东西。如果没有这样的话，小孩容易迷失方向。很多大学生到了企业以后不知道自己该干什么，但是过了一年以后，他们就会找到方向。就像把一个小孩扔到了美国，就特别恐惧。他特别需要找方向。如果一个人在企业里没有价值，这个企业也不会用他。企业选择人特别实际，就是你能够给企业带来业绩，你能够扮演好自己的角色，你能够和大家相处，你能关键的时候不掉链子，加班的时候你不能说我今天女朋友找我。你关键的时候你不要计较个人利益，个人得失，这些都是要求，但是这些不是白做的，也是有激励机制的。你的努力大家都能看得到的，关键的时候就把你提拔上来了。我们其实很不喜欢那种所谓的空降兵，我们喜欢自己培养。所以金山从2000年到2005年，2000年总共不到300人，现在是不到1300人，将近7、80%都是从各大高校招来的。我们非常尊重在大学校园里找到的员工。

我觉得在做就业指导的时候要说明白，你在学校的时候可能是老师喜欢你，因为你对老师挺好，你学习成绩也不错，但是你没有承担责任，你在企业里要创造业绩的，要能和大家和谐相处的，不计较个人得失，不自私。因为现在都是独生子，大多数都是很自私。在企业里面，它是一个团队，是一个team，是需要大家配合的。我经常讲，有时候有一句话是误导很多小孩，不愿当将军的小孩不是好小孩。我妈妈说我们院里有一个人是个医生，他在做手术的时候，手像在舞蹈，有做医生的天赋。有的人非常出色，那是有天赋的。这个时候就要和团队配合。就像我们打排球和篮球，总是有配合，有打前锋，有二传的。团队必须有配合，所以不要误导小孩，你们就是人才，你们到团队就要怎么怎么样。我很明确告诉他们，你非常适合做厨师，而不适合做程序研发，你非常适合做售后。经过一段时间以后，告诉他适合做什么，而且还不能武断的就让他们去做，告诉他你可以去尝试。作为老师，作为学长，应该在关键的路口，给一个引导。人生有很多叉路口，都是往前走，前面这个路口可能绕弯路，所以关键的时候，尤其作为指导中心的老师，要协同学校的老师给出一个方向，给他们一些引导。

所以说团队需要什么样人呢？就是我觉得说过融入很重要，跟你的技术能力没有什么关系，是和一个人的乐观有关系的。你要真诚起来，不要掩藏起来，要逐渐明白这个企业需要什么样的人，这个企业需要什么样的拍档，我觉得融入，就能做一个知性的，敏感的，团队需要的人。我经常说找合作伙伴，找团队，跟找谈恋爱的对象没有什么区别。你说找合作伙伴，其实就是找一个老婆关系的人，找一个团队就是找一个婆家，丈母娘家，就是这个意思。如果你找一个好的团队，你的心会柔软下来，会爱它。我认为一个学生应该有爱团队的这种意识，你要去追求这个团队核心的东西，你要靠近它，你愿意去接受团队不好的东西，而且去改变它，因为没有一个团队是完善的，如果完善的话，我们就不需要团队了。团队越大，而且团队的人越知名，管理的问题越多。联想很多，IBM很多，他们肯定有很多的问题，他们拿出来专门解决，主动的去解决。有很多企业都不愿意去解决。我作为一个合格的职业人，拼的不是你的技能，技能是门槛，你在大学招聘的时候，其实已经过关了。关键是你是不是和团队合拍，你跟团队是不是有一种同生死共患难的觉悟，这个是挺重要的。没有一个企业说，我招来人，他干两个月以后走了，这很沮丧的。但是如果你要觉得这个企业有悖于你选择职业的原则，你可以走，这也是可以的。如果都挺好，就觉得自己有些东西没有摆平的话，一定要找自己的问题。

我招了这么多学生以后，我是这么想的，有的人走进团队，不仅没有提高团队的能力，反倒违反了最开始的追求，这就是他特别自我，特别孤独，认为自己就是好的，别人都不好，他没有反省自己的问题，老是挑剔别人的问题。我觉得创业前的管理和教育是特别重要的，这方面的课不开是不行了。我在招聘之前都会先去学校讲课，告诉他们我们企业要什么什么样的人。

人的成功与否主要在情商，而不是智商。也就是说智商高的人，为什么有的事业无成，就在那儿抱怨，好象自己怀才不遇。而智商一般的人却能够业绩非凡，他们能够控制自己的情感，能够知道自己在哪个岗位达到自己的主宰，学校要在情商和智商这块进行多方面的培养。

在这块我想跟学校就业中心的老师，回去跟校领导沟通一下，就是学校应该是时候的放下架子，讲一下真正的知识。我去浙江大学宁波理工学院，我连着两年招到两拨好的人，我第一年招完了人，第二年我直接要了老师推荐的人。就业指导老师里面有一个老师是做过企业，他在学生一入校的时候组织一个计算机团队，经常参加竞赛，很多智力竞赛，获得了很多奖。竞赛团队里面有很多就像企业里的团队，他们合作着，已经打磨成一个团队了。我们第一次去的时候尝试性的去，因为我们一般选择的是重点大学，但是去了以后发现还是不错的。而且这些小孩当初是不好好学习的，被这个老师挖到这儿来的。这个老师很奇怪，他不教很多所谓经典的知识，他就很敏感的把新的东西灌输给他们。现在很多学校的老师觉得不教这些东西，不能体现重点大学的身份，但他们殊不知这个东西已经脱节了，企业已经不用这些东西了。我觉得这些老师，我认为把企业人请进去和老师互补很重要。还有一点，现在很多大学里面，请一个老板进来，老板不是不能请，老板是一个励志的榜样，但是请多了以后不好，因为学生会有一种他们非常风光的感觉。所以我觉得应该把那些从基层上来的企业老板请来，应该把一些好公司的项目经理请过来，这个对他们来讲也是一种激励。把这些人请过来，要真正达到一种校企合作。

还有一点培养学生，因为学生特别多了，我自己的认为，就像我在打理这个公司也是这么感觉的，特别有天赋的人很少，像朗朗，那是从小就表现出天赋来了，这些人很少。我认为教育人，真的是普及教育，同时要有一个就高不就低，真正的人才是把这些组合起来，像上面那个老师就是把这些有特质的人组合起来，我们金山是出动早，要不都被别人挖走了。我说的这些不是理论，我就说很企业的，我就说学校你就培养什么样的人，把这些人组合起来，不断训练，不断训练。

还有一句，我认为老师也是一个有天赋的行业，文凭不等于能力，不等于热爱，有责任心。

就像你有一个红彤彤的结婚证，不等于有爱情，就这样，很实际。从企业人的角度来讲，互换那种有经验，有热心，有责任心的老师参与到就业指导工作中来。老师是造就产品的，比如说在理工学院，没有那个老师，可能就没有这些孩子。但他不是博士生，他是个硕士，他教大学语文的。有很多博士生做不到他这样的。我是做企业的人，所以说的全是大实话。我希望有能力，有企业经验，有热心，有责任心的老师参与到学校里来。如果没有这些，我觉得走这条路还是比较困难的，因为你没有企业经验，你不知道企业需要什么样的人。

企业培养人才 篇2

人才当量=∑最高折算值 (员工执业资格、学历、职称、技能等级折算值) /长期在职员工人数。其中:执业资格折算系数为1.2。

学历折算系数:博士研究生=1.5;硕士研究生=1.2;大学本科=1.0;大学专科 (含高职) =0.8;中专、技校、职业高中=0.6;高中及以下=0.4。

职称折算系数:高级职称=1.2;中级职称=1;初级职称=0.6;无职称=0.4。

技能等级折算系数:高级技师=1.5;技师=1;高级工=0.8;中级工=0.6;初级工及以下=0.4。

1 公司现状

宝鸡供电分公司隶属陕西省地方电力 (集团) 有限公司, 担负着宝鸡市八县72个乡镇、1091个行政村, 204.66万城乡居民、11517平方公里的电网建设和供电服务任务。2012年公司完成售电量19.85亿千瓦时。2012年公司共有全民合同工900人, 其中研究生学历15人, 本科学历217人, 大专学历345人;具有高级职称13人, 中级职称88人, 初级职称217人;技师75人, 高级工350人, 中级工122人。公司人才当量指标完成值为84%。

2 现状分析

以折算系数1为标准, 公司大学本科及以上学历员工占员工总数的25.78%, 中级及以上职称员工占员工总数的11.22%, 技师及以上员工占员工总数的8.33%。从以上数据分析, 公司的人才储备资源有限, 中、高级人才相对匮乏, 员工队伍整体素质有待进一步提升。

3 提升企业人才当量指标的有效方法

显而易见, 在企业长期在职员工人数相对稳定的情况下, 可以通过提高员工学历水平、职称水平以及职业技能水平等途径来提升企业人才当量。通过提升人才当量从而达到提升企业全员素质, 全面落实公司“新两型两化”战略目标, 达到推进公司人才队伍建设的目标。

3.1 开展岗位评估, 激发员工自觉提高自身素质。

运用科学的职位评估方法, 合理确定公司内部各专业岗位的上岗条件和任职资格, 在此基础上, 建立与之配套的薪酬管理体系, 使员工薪酬与个人学历、专业技术水平挂钩, 从而充分体现人才水平, 发挥员工的能动性和智慧。目前公司通过提高高学历、高职称、高技能员工的岗位工资, 建立技师津贴, 重奖职业技能大赛成绩优异者等一系列常态化的激励机制, 满足员工自我实现的需求, 使员工充分认识到综合素质的提高对自身发展的重要性和必要性, 激发更多的员工积极学习、主动学习。

3.2 加强招聘管理, 提高员工入职门槛。

一是公司进行员工招聘时, 针对专业院校毕业的入职员工, 将入职学历门槛由过去的大学专科提高到大学本科及以上, 从源头上提升员工素质。二是对外聘专业技术人才的招聘, 从学历、职称、职业资格等方面严格把关, 确保高标准、高质量, 有效拓展人才队伍建设。

3.3 构建教育平台, 加强后续学历教育管理。

制定员工后续学历教育管理办法, 鼓励员工参加各类后续学历教育。近年来, 公司先后与清华大学、华北电力大学、西安交通大学等院校联合办学, 开办工程硕士班和工商管理硕士班, 构建员工后续学历教育平台;另一方面鼓励员工积极参加自学教育和成人教育。同时公司对取得与本岗位专业工作对口的后续学历员工给予一定的学费、教材费报销;对达到规定学历标准的员工, 及时调整技能工资标准。这些举措极大地激励了员工自觉学习的积极性。通过学习, 有效地提高了企业各层次员工的学历水平, 使员工的文化结构不断得到优化。

3.4 积极宣传引导, 重视员工职称评审和技能鉴定工作。

鼓励员工积极参加各类执业资格考试、职称评定和技能等级资格鉴定, 提高员工职业技能资格, 同时提升自身任职资格和含金量。公司通过制定《管理专家、技术专家和技术能手管理办法》, 公开评选聘任首席管理专家、管理专家, 发放专家津贴等手段, 充分调动员工学习钻研业务技术的积极性, 发挥员工潜能, 实现自我价值, 助推企业人才当量快速提升。

3.5 创新培养方式, 开展名师带徒活动。

名师带徒活动是企业加快人才队伍建设的一项重要举措, 是员工在职学习、提高技能技术水平的重要手段。公司通过制定名师带徒实施方案, 签订《师徒协议书》, 明确师傅和徒弟的范围和职责, 确定协议目标, 并引入考核激励机制。通过此项活动的开展, 公司形成了“名师带徒, 共同进步”的浓厚氛围和“比、学、赶、帮、超”的良好局面, 增强了员工的专业知识和业务技能, 有效地提高了职称评审和职业技能鉴定的过关率。

3.6 重视教育培训, 持续推进员工素质提升。

结合公司人力资源现状, 不断完善培训体系建设, 组建公司系统“内训师”队伍和“专业紧缺人才、一线技能人才”队伍, 制定切实可行的员工教育培训计划。一年来, 结合各专业岗位员工的培训需求, 按照“干什么、学什么, 缺什么、补什么”的原则, 公司先后举办5期以提升员工基本工作能力, 职业道德素质、心理素质及个人修养、企业文化等为重点的素质提升培训讲座;举办12期以电网建设、安全管理、生产运行、市场营销、财务管理、人力资源管理等为重点的综合管理培训以及7期以专业技术理论知识, 新技术、新设备、新工艺、新材料的应用及技术创新等为重点的专业技能培训, 员工参培率达到90%以上。在开展培训的同时进行各类培训班评估考核工作, 对培训质量和效果进行全面、客观、深入地评估, 及时创新培训手段, 改进教学方法, 完善教学内容, 提高培训质量。

4 取得成效

通过以上诸项措施的实施, 至2013年底, 公司全民合同工915人, 其中研究生学历18人, 本科学历245人, 大专学历357人;具有高级职称16人, 中级职称112人, 初级职称207人;高级技师1人, 技师83人, 高级工394人, 中级工152人。公司大学本科及以上学历员工占员工总数的28.74%, 提高2.96%;具有中级及以上职称员工占员工总数的13.99%, 提高2.77%;技师及以上员工占员工总数的9.18%, 提高0.85%。2013年公司人才当量指标完成85.54%, 较上年同期提高1.54%。

5 结语

在科技发展日新月异和电力体制不断深化改革的今天, 知识的“保鲜期”日益缩短, “折旧率”日益加快, “老化率”日益提高, 要使企业在日益竞争激烈的市场中, 立于不败之地, 实现新的突破和发展, 归根到底就是人才的竞争。通过正确的方法和手段提高员工的业务素质, 提升企业人才当量, 从而提升企业的核心竞争力, 促进企业不断发展, 达到企业和员工“双赢”的目的。

摘要：本文通过对企业人力资源管理现状的分析, 从人才当量密度的核算方法入手, 探讨电力企业提高人才当量指标的有效措施, 最终达到提升企业核心竞争力, 促进企业持续发展的目标。

关键词：电力企业,人才当量,对策

参考文献

[1]周冰冰.提升人才当量密度指标提高企业竞争力[J].经营管理者, 2013 (28) .

[2]刘俊峰, 任中武.提升供电企业人才当量密度的对策[J].企业改革与管理, 2014 (05) .

企业培养人才的技巧 篇3

早期介入。主要是企业提供更多的实习机会、见习机会给大学生，在那些已经实习过的学生中选择对本企业岗位有兴趣的学生。或者企业前置进入校园教育、职业训练项目中，从而提供双方互动了解的机会，在其中找到对于自己有兴趣的人才。简单地选择可用人才的校园招聘模式的效用不高。

重视主动人才。对于在各种场合有主动精神、愿意担当、有问题积极沟通、有经验积极分享的人才给予更多的重视，这往往与这些学生有较好的社会实践经验、社会参与历练有关。很多人力资源人士已经发现，比较学校的正式学生干部与志愿者社团组织者，后者更具有服务精神与主动性，前者与领导的沟通技巧更好一些。

任务中出人才。新人才往往在特定任务中表现出差异，在大胆压任务的时候应该允许人才的能力与实际的任务要求之间有一定距离，适度赋予他们权力与资源。企业要准备为这样的差距买单，并用好导师与师傅机制减少这样的差距带来的损失。在持续压任务的过程中，一些人才能脱颖而出。

沟通中出人才。对于新一代人才的社会阅历、人情世故、职场技能等，要使用充分、经常、趣味、丰富的方式加以训练与传授，对于任务分派要学会进行必要与足够的意义赋予。对待职场里出现的状况要用非常频繁充分的方式去沟通，而且还要特别注意发现与鼓励新一代人才中善于沟通的人才，让他们能够起到影响、代言、带动新一代人才群体的伙伴作用。

赋予话语权收获人才。让新一代人才有机会在他们不熟悉或者初次面对的事情上有话语权，尝试性地思考、准备、规划与参与，让大家有更多的角色转变的压力与机会感，并且及时地肯定与鼓励来自新一代人才的哪怕微小的贡献。当同样的文化与要求用新一代人才自己的语言表达出来的时候，企业空间中会出现微妙的文化主体的扩展。

企业如何培养优秀人才 篇4

在很多企业中，一直让管理者头疼的一个问题是“人力很多，人才很少”。人才的分布有点满足二八定律，即20%的人绩效出色，他们是同岗位人群中最有能力的精英，始终示范出色有绩效标准。而剩余80%的人则绩效普通，能胜任岗位，但却谈不上“出色”。是什么造成了这种差别呢？同样进到公司的新人，经过同样的培训，同样的在岗辅导后，为什么有的人2-3年后会成长为明星员工，有的人却只是表现平平？每个企业都希望培养更多的“明星员工”和骨干人才来高效地应对不断变化的任务和挑战。员工也希望能找到成长的秘笈，让自己的职业生涯更加辉煌。这都要求企业培训不应只满足于填满“能力沟壑”，而是转变为帮助更多员工“从普通到优秀”，对于学习地图的绘制来说，也需要破解这个成长的“黑匣子，帮助更多员工从80%走向20%，成为高绩效员工。20%的人才经历了什么“黑匣子”？

优秀人才究竟经历了什么？除了“天赋”和“运气”这类不可控的因素外，是否有工作赋予的可控因素呢？笔者在对众多各行各业“明星员工”的访谈中发现，他们的成功的确有相似之处：职场初期，培训和在岗辅导是重要的，但随后更多的是个人经验的积累，在工作中的自我摸索和总结，这也是高绩效者和普通绩效者开始逐渐走向分歧的关键地带。但企业目前的现状却是，对“显性”的可观察的“课堂面授”和“在岗辅导”关注多，对“隐性”的“在岗经历”关注少，前者决定你“知不知，会不会”，后者才真正决定你“好不好，有多好”。很多人会觉得在岗经历是不可计划和结构化的，是“可遇而不可求”的。但在笔者与众多专业人员的接触中发现，这些优秀人才的成长是有迹可循的。笔者排除了个人特质因素，希望能仅抽取出可复制可借鉴的因素，并将其总结为“在岗实践模型”，试图揭开在岗实践这一“黑匣子”的真相。

笔者在研究中发现，有内外两个因素决定了在岗实践的水平。外是“经历”，即你参与过什么工作任务，扮演什么样的角色，身处过什么特殊情境，包含角色、任务、情境三个要素；内是“反思”，即你在经历后有过怎样的思考和感悟，它决定你会采用怎样的策略应对下一个工作任务。在笔者的调查中发现，明星员工往往比一般员工“经历”更多，“反思”也更多，而这两者往往也是相互促进的。高水平的经历促进反思的水平，反思的水平再反过来促进经历的成长。这是一个

内外兼修的过程。

角色（ROLE）

在“经历”的三个要素中，角色指员工在指定任务中的定位和要求，角色会影响任务和情境。角色的重要性决定了能力要求的差异。一般来说，越是关键和挑战性的角色，对人能力的要求越高，相应员工也成长得更快。比如，在一个项目中，你扮演的是经理还是成员，决定了你未来面临的挑战。经理不仅需要应对技术问题，还需要应对客户，对结果负责。相比较，成员的角色就轻松很多，一般来说只需要对技术负责。角色越重要，能力要求越广，也就需要员工快速发展多种能力。当然，很多人会说，只有到了相应层级才能担当重要角色，我这种低层级的员工只能做“小角色”。在企业中这的确是一种现实。但笔者在对“明星员工”的访谈中发现，他们从来不甘于做“小角色”，一方面他们尝试从更高角色去思考手中的任务，而非只是禁锢在自己实际赋予的角色当中；另一方面，他们渴望去承担独立角色和关键角色，当这样的机会来临时，他们跃跃欲试，而非逃避退缩。优秀人才往往都曾扮演过“Big Role”，并出色完成角色挑战。任务（TASK）

任务指交派的工作职责。比如“完成产品的研发”、“完成2，000万销售目标”等。任务一般包含两项内容，一个是数量，一个是复杂度，这两项都对员工的能力提升速度产生影响。在同一岗位上，承担的任务越多，需要员工技能越熟练，承担的任务越复杂，对员工能力的深度和广度要求越高。这都促使员工为应付挑战不断成长。企业如果不能提供挑战性角色，提供相当数量和复杂度的任务也是促进员工成长的有效工具。

情境（SITUATION）

情境则是指任务执行过程中面临的特殊情况。特殊情境包括项目成员减少、工作目标突然变动、项目周期缩短、客户需求变更、冲突发生等。情境也包含数量和复杂度两项内容。一名经历过特殊情境的员工相当于被赋予了很多“快能力”，以后再遇到类似问题时，他们就比没有遇到类似情况的员工处理得更加娴熟和游刃有余。

反思（REFLECTION）

即使是在前三项经历都相同的情况下，人和人也还是会有差异。有的人能从过往的经历中获得更多，并用来指导未来的行动，有的人却总是在犯着同样的错误。同样的位置和情境，为什么结果会有差别？这源于反思质量的差异。“明星员工”有一个突出表现是善于总结和反思。每经历一件事或一个任务后，他们会思考“这次为什么成功？为什么失败？可以向他人学习什么？自己下次怎样能够做得更好？”等等。这也彰显出“明星员工”快速的学习和适应能力，不断从过去吸取经验，获得顿悟，从而摸索出自己的一套成长捷径。

黑匣子对构建学习地图的启示

在岗实践是经验的积累和沉淀，由于没有组织的支持，目前依靠更多的是员工个人的“悟性”。对于有潜质的技术/领导人才，可以通过一些角色的指定、任务的授权、情境的设置等帮助他们提升经历的“质量”，从而为企业的优秀人才储备力量。因此，在学习地图的构建中，人才培养“1-2-7”理论中的这个“7”必不可少，它真正从“培养”转变到“发展”，也是从“普通”到“优秀”的分水岭。设计在岗经历之前，需要提取在岗经历。最主要的方法是最佳实践法，即对明星员工的在岗经历进行分析、梳理和结构化，找出共性的、可控的角色、任务和情境，并据此为员工撰写“成长脚本”。

最佳实践一：飞行员如何建立“在岗经历”

众所周知，每个飞行员往往需要近十年的时间才能成长为机长，每一个阶段都需要进行大量的理论学习和实践操作。且需要不断积累飞行经历，达到相应的标准后，才有资格晋级到下一个岗位。这个飞行经历的建立，是有具体的结构化的要求的。首先，小时数是一个标准，除此之外，还有角色的标准，如你需要以观察员、右座（副驾驶）、左座（机长）观摩或操作相应小时数的飞机；需要飞行指定的航段数量，并完成白天起飞降落或夜航着陆等不同复杂度的航段；在飞行中，对经历的特殊情境也有要求，比如需要飞过某些特殊的地形区域，飞过某些特殊的机场等。这种高度结构化和标准化的在岗经历帮助航空公司培养合格和“有质量”的飞行人才，并保证飞行员对技术的熟练。据研究，对飞行员培养中的在岗经历要求大致整理如下：

注：航段是指飞行计划中规定的两个相连续的重要点之间航线的一部分，比

如北京-上海。

飞行关键阶段人工操纵是指在飞行关键阶段，在局方检查员或委任代表作为机长的监视下，以人工方式操纵飞机。

在针对有潜质的领导人才的培养上，有的企业已经开始关注“在岗经历”的锻炼，联想集团是其一，联想通过在合适的时间有意识地给高潜质领导后备人员提供略超个人能力的岗位（Stretched Role）帮助有领导潜质的人才建立高质量的“在岗经历”，从而帮助他们获得发展和晋升。在拉姆查兰的新作《高管路经》中，也对此做了印证。

浅谈企业人才培养 篇5

“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会”--杰克·韦尔奇的确，当企业发展到一定阶段之后，要想在竞争激烈的市场中求得持续发展，企业必须有正确的战略、良好的组织管理能力、富有职业道德的人才团队，而人才无疑是整个公司发展的基础。

择良才培养，通过优秀团队的分工协作、富有成效的市场战略执行，企业才能良性发展。作为国内领先的网络设备供应商，深信服的人力资源培养主要针对研发人员、客服人员、市场人员三类。2008年，公司正式与国际知名人力资源公司合益合作，制定了科学的人才素质模型。通过明确公司战略对人才能力的要求标准，深信服在人才招聘中选取能推动公司战略发展的人才进行培养。深信服对入职员工一般实施三阶段的培训计划：

职业规划

对于新入职的员工，公司将根据岗位特征而进行不同的技能与文化培训。人力资源部门出台规范的制度流程、组织专业的讲师队伍、开发具有针对性的课程，对新员工进行基础知识、产品知识、职业化塑造、企业文化等全方面的培训。

具备基础的岗位技能与职业方向后，公司将根据个人在工作中表现的志向与能力趋势，初步规划出个人的职业发展规划。对于研发人员，深信服提供了技术专家、技术高管双通道发展道路。技术专家主攻技术开发与创新，解决技术难题；技术高管善于把握项目方向与产品规划，带领团队完成开发任务；同理，针对客服人员、市场人员，深信服也提供了业务方向、管理方向两类人才培养方向。

即将业务工作分解成核心素质、专业岗位素质、领导力素质三点，对合适的人施以不同的培养方式。如通过导师制，让同类型的人才对口培养，快速提高。对于主攻技术路线的人才，公司通过系统的技术培训、实际的项目经验积累、技术牛人之间的学习等，不断强化技术型人才的岗位能力与成就自豪感；对于走技术管理类路线的人才，在积累了相当的技术能力之后，公司将会培训其带领研发团队，领导项目运作，与客户、市场同事沟通等，积累其对项目、产品的把控能力，不断提升其领导力。

以上职业发展规划并非一成不变的，通过选才、培养、任命、使用、教育提高的闭环过程，公司与个人不断调整职业发展方向，让公司与个人选择最优的发展道路。

情商培养

调查显示：高绩效需要的素质中67% 是情商，33%是智能和技术技能。深信服不仅重视岗位技能的培养，对于员工的综合素质更是看重。对于情商的培养，深信服尤其注意“以客户为中心”的宗旨。我们的研发技术再先进，如果开发的功能是客户不需要的，一切都没有意义；我们的客服工程师技术再过硬，如果不尊重客户，也不能给客户带来好的体验……

将为客户服务的宗旨植根于各项制度流程中、日常工作规范中，只有这样，我们产品、服务才能获得客户的认可。为此，深信服每项产品开发，研发人员必须拜访客户、研发部门内部必须进行沟通与评审；客服人员每项服务实施，事前必须制定规范的实施计划，考虑各种可能发生的状况，只有这样，我们解决方案、实施服务才能取得效果……通过规范的流程将形成良好的工作习惯，良好的习惯有助于积累优秀的职业素质，进而推动公司战略的高效执行。

丰富的培训方式

德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其检验不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。无论是培养管理型人才、还是培养业务精英型人才，通过实际工作与项目运作积累员工的优秀经验、团队合作与规范习惯，将成功的素质固化并推广开来，只有这样，我们才能形成精英的团队，进而打造成功的公司。

对于员工培养，深信服首现通过一对一的导师辅导制。在员工初步确定自身的职业规划后，通过选取优秀的导师，将成功的经验、优秀的习惯、过硬的技术快速而有针对性地传递给新同事，这也有助于培养员工良好的沟通能力与团队协作意识。

而公司每月均会组织1~2次针对部门全员的培训，培训内容涵盖最新的产品知识、技术经验、管理技能等。具体而言，研发部门会组织产品开发研讨会，大家会了解目前客户的需求、高效的需求分析方式、成功的模型概念、高效规范的编码等；客服部门会汇总遇到的产品问题、新的服务要求、高效的服务方式、优秀的实施方案等……

深信服培养人才并不拘泥于培训方式，在实际工作中，人才培养远不止如此。如研发部门建立了公用技术文档、公用代码资源库，员工可以在积累的经验资源上迅速提升；客服部门建立了CRM客户服务信息资源库，便于员工迅速了解客户网络实施与设备问题，客服部门会定期开会分享成功的项目实施、疑难问题解决经验；市场部门会分享典型的客户需求，将成功的销售经验、项目运作传播开来……

通过定期的部门培训，建立共享的资源库，分享经典的管理与项目运作视频，通过视频会议系统、语音会议系统等多种方式，公司可以将优秀的岗位技能、工作习惯、成功经验在团队中复制，进而打造团队工作的规模效应。

企业后备人才培养项目 篇6

企业后备人才培养项目

作者：

来源：《现代企业教育·企业大学》2014年第02期

人才是企业最宝贵、最基本、最具决定意义的财富，也是企业发展的动力。所以，建立和完善人才培养机制，做好企业储备管理人才的培养工作，已成为企业面临的一大挑战。“大成智库”有多年为大中型国有企业后备管理人才培养提供服务的经验。在此基础上，“大成智库”结合企业特点，专为企业后备干部培养进行系统规划。通过制订有效的后备干部培养计划和甄选计划，合理、有效地挖掘、开发、培养后备管理人才，建立人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。

我们期望通过此项目达到以下目标：

建立量化的信息档案。通过前期的调研访谈，结合使用多样化的测评量表，我们对企业后备干部的综合情况有了基本了解，对其各方面的能力水平有了科学评价，对其在职业素养、管理知识、领导能力等方面的薄弱环节和培养需求有了全面了解后，帮助企业建立量化的、客观的、系统的后备干部信息档案库。

浅析企业高技能人才培养 篇7

一、企业高技能人才的合理定位

1. 企业高技能人才的内涵

在理论研究和企业人才培养工作实践中对高技能人才的内涵界定尚无公认的定义, 中华人民共和国职业分类大典的定义是:高技能人才是在生产、运输和服务等领域岗位一线的从业者中, 具备精湛专业技能, 关键环节发挥作用, 能够解决生产操作难题的人员。中共中央办公厅、国务院办公厅《关于进一步加强高技能人才工作的意见》中, 提到高技能人才包括:技术技能型、复合技能型和知识技能型三类。高技能人才主要包括技术技能型劳动者中取得高级技工、技师和高级技师职业资格及相应职级的人员。如, 高级车工、高级模具钳工、汽车维修技师、火箭装配技师、加工中心操作技师、烹饪高级技师、高级美容师等。职业领域涉及商业、服务业人员和生产、运输设备操作人员 (《中华人民共和国职业分类大典》中第三至第六大类) 。

2. 企业高技能人才的基本特征

企业高技能人才的基本特征主要包括: (1) 技艺的高超性, 高技能人才“高”在有较强的动手能力和实践能力, 身怀绝技或技艺精湛, 这是高技能人才诸能力中最本质的能力, 也是最基本的特征。 (2) 技能的属人性。高技能人才的隐性知识是在实践中不断捕捉灵感并反复琢磨而逐步积累起来的, 属于人的一种精神生产实践。产生于实践中的隐性知识具有主体性, 不易明确, 只可意会不可言传。因此, 人的技能产生于人的生存、发展的需要, 并由人通过实践创生, 显示其属人性的个性化特征。 (3) 层次的相对性。高技能人才是在相对比较中产生的, 是各类人才中知识、技能、贡献都出类拔萃的人物, 是和特定的岗位相联系的, 离开了岗位, 技能人才就失去了存在的基础。高素质的劳动者、专门人才和高技能人才在企业生产实践中发挥着各自的作用。 (4) 标准的发展性。高技能人才的标准具有鲜明的时代性, 随着产业结构的调整、科学技术的发展, 高技能人才的外延会发展、内涵会提升, 今天的高技能人才未必是明天的高技能人才。 (5) 成才的实践性。任何一项高的技术能力都非天生俱有, 耐心地学习与实际经验的积累才是重点。实践经验的积累是精力、时间、金钱堆积和记忆力的累积, 是单纯学历教育和广泛、密集查阅资料和充足资金所替代不了的。实际上, 高技能人才的形成过程与教育程度并没有严格的线性关系, 知识多并不等于技能高。

二、企业做好高技能人才培养工作的对策

1. 整合社会优质资源, 建立区域化高技能人才培训基地

一般来说, 企业高技能人才培训是以本企业培训中心为主, 但企业内部的培训资源具有较大局限性。因此, 要推行企业与高校、企业与企业、企业与社会的高度合作开展高技能人才培养。加强培训资源整合, 结合区域经济发展和产业发展趋势, 以优势资源和区域布局为根本, 以区域支柱产业和高新技术发展为导向, 建立区域化技能型人才培训基地。对区域内水平高、规模大、设施完善、特色鲜明的高职院校, 通过更新改造和改建扩建, 提升培养层次;依托一批条件好、管理规范、技术先进、技能人才培训成效显著的大型骨干企业, 建立企业高技能人才培训基地。加快高技能人才培养速度, 扩大培养规模, 满足区域经济发展和产业发展的需要。

2. 优化企业培训师资队伍, 构建高技能人才培训专家库

企业高技能人才培养的关键是拥有一支团结协作、各有所精、能力互补的培训师资队伍。“双师结构”教学团队建设是企业培训师资队伍建设的重点和核心, 培训教师的职业能力和教学能力是实现高技能人才培养目标与保证培训质量的重要条件。一是打造双师型培训师资队伍, 按照具备扎实系统的专业理论功底, 拥有娴熟高超的专业操作技能这一标准选拔组建结构合理的培训师资队伍。要根据实际情况, 内外结合, 优化培训教师队伍, 将激励与制约相结合, 健全管理机制, 致力于建设具有“双师素质”和“双师结构”的优秀的培训教学团队。二是推行职业资格证书制度, 要求从事企业高技能人才理论知识教学、实际操作技能培训指导的教师, 需持有企业培训师职业资格证书上岗。三是构建培训专家库, 充分依靠区域内高职院校的师资力量, 师资共享。通过加强政策支持和技术服务, 推动企业大力开展技能提升培训和岗位培训, 组织培训教师开展各类技术服务、技术开发与技术培训工作, 提高师资队伍的工程实践能力和技术水平。组织培训教师参加业务培训, 不断提高教师执教能力。促使企业建立技能型人才提升和培训制度, 为技能型人才创造良好的发展空间。有效利用企业突出工程技术人员、离退休老专家、院校资深教授和行业技术专家等人才资源, 聘请企业一线熟悉工艺操作、具有丰富职业培训经验的高级工、技师、技术员、能工巧匠担任培训教师, 构建共享型高技能人才培训专家库。

3. 开展企业技能竞赛, 建立高技能人才奖励和激励机制

在市场经济的作用下, 薪酬的高低能够对企业高技能人才工作积极性的发挥产生直接的影响, 促进企业高技能人才技术的提高、将激励与制约相结合, 健全管理机制。因此, 企业在制定高技能人才薪酬体系的过程时, 首先应对企业内部的高技能人才岗位情况进行分析评价, 按照不同岗位需要不同的素质, 分别从专业知识、专业技能等各个方面进行评定, 依据评定结果划分不同的薪酬等级。建立制度保障, 对技术工人, 实施初级工、中级工、高级工、技师聘任制, 组织员工技能等级鉴定, 实施岗位薪酬激励。同时, 对于突出贡献的高技能人才给予特殊津贴或者特殊贡献奖, 使得高技能人才得到物质上和精神上的双重奖励。鼓励员工参加各类技能比武, 以比促练, 促进技能学习与提升。通过企业内部或者企业之间的岗位练兵、技能比武, 展现高技能人才的操作技能和解决实际问题的能力。鼓励员工立足岗位成长、成才, 企业将技能比武的结果作为优秀技能人才选拔或晋升的重要依据, 形成技能竞赛长效机制, 为高技能人才选拔和展示技能成果搭建舞台, 有效调动员工学习业务技能和干好本职工作的积极性, 营造企业尊重知识、尊重人才的氛围, 推动高技能人才的不断成长。

4. 充分发挥高职院校在企业高技能人才培养中的作用

高职院校是培养高技能人才的重要阵地, 应发挥好高职院校的作用, 企业在与高职院校开展合作的过程中, 坚持“请进来, 送出去”的方针, 积极拓宽师资队伍的来源渠道, 优化教师队伍, “送出去”有两个方面的含义, 一方面是把企业中选拔出的高技能人才送到区域内的高等学校或职业院校, 学校安排教学专门化程度高、教学艺术精湛的骨干教师。优秀教师或者优秀技工的培训;另一方面, 是根据生产经营和人力资源优化的实际需求, 有计划的选派职工到对口单位、对口装置、岗位培训, 鼓励员工通过成人教育、在职函授和自学等方式不断学习。进行技能培训和企业文化教育, 为企业培养储备的高技能人才。“请进来”即聘请高职院校的优秀教师参与企业的技术创新、技术改造和技术攻关, 聘请科研、管理人员到企业讲学, 积极将科技成果转化为现实生产力。

高职院校应积极主动地深化教育教学改革, 通过强化就业导向, 加强校企合作, 搞好技能实训, 培养人才市场短缺、企业急需的高技能人才。在培养模式上, 以职业岗位需要为依托, 实施“校企合作、工学结合”人才培养模式, 坚持从岗位和岗位能力分析入手, 形成适应经济需要、科技进步和学生个性发展的现代职业教育课程体系, 课程体系的构建应明确围绕职业岗位工作实践进行课程设计和组织实施的思路, 强调校企合作与工学结合的特征, 以项目运行为载体, 紧紧围绕高技能人才培养目标, 突出实践、突出能力、突出应用。在培养学生职业专长的同时, 更加注重对学生社会主义核心价值观教育、职业道德和综合素质的培养。夯实人文素质底蕴, 培养学生珍重和忠实于自己的职业, 强烈的职业自豪感和责任感, 立足本职工作, 扎扎实实为社会做贡献的敬业精神。在教学内容设计上, 引入企业新技术、新工艺, 与职业标准融通, 以培养职业能力为目标, 以岗位任务为引导, 以生产操作为载体, 参照岗位工作过程确定教学内容, 保持教学内容与实际工作的一致性, 及时更新教学内容, 随时充实生产一线的新知识、新技术、新工艺, 以适应现代化、信息化、国际化的新要求。

摘要：高技能人才是企业技能操作队伍的核心骨干, 企业高技能人才的培养是一项长期、复杂的工作。企业必须结合自身实际情况, 合理定位高技能人才, 采取行之有效的措施, 形成以企业行业为主体、职业院校为基础、学校教育与企业培养紧密联系、政府推动与社会支持相互结合的高技能人才培养体系。大力促进高技能人才队伍建设。

关键词：企业,高技能人才,培养,对策

参考文献

[1]何应林, 宋兴川.高技能人才概念研究[J].职教论坛, 2006年01期

[2]李树华.论高技能人才短缺的成因和解决方法[J].科技咨询导报, 2007年20期

[3]贺先彬.企业使用高技能人才的成功之路探索[J].内江科技, 2010年01期

[4]石磊.企业高技能人才培养研究[D].华东师范大学, 2008年

满足企业需求，培养合格人才 篇8

访问企业第一站：天和长安铃木4S店。此店有我校两名毕业生，分别是李同学和刘同学。李同学是这个店的老员工，自从毕业就扎根在这里，毕业之初，李同学从维修学徒做起，一步一个脚印，踏踏实实跟师傅学，用勤劳和汗水获得了一个又一个成绩，他相信有努力就有回报，现如今他已从一个学徒工逐渐成长为钣喷部主管，并兼管保险理赔的业务。在与他的交流中，他说道：感谢学校对他两年来的培养，学校教给了他如何做人与处世，教给了他面对困难要坚持和坚强，让他懂得了要用一颗感恩的心去服务客户、回报社会。我们从他认真熟练的工作中看到了职业教育的希望，也感受到了身上肩负的责任和使命，我们有信心在今后的工作中培养出更多像李同学这样优秀的技能型人才。

刘同学是这个店的新员工，在这里工作时间只有短短一年。在我们回访时，他刚刚从维修小工升为维修中工，这说明他已经有能力单独承担维修任务了。刘同学的成长之路相比李同学而言略显坎坷，他先是从路边小店维修干起，在社会上经受了艰辛的磨练，才进入到了这家正规4S店。通过交谈，我们能够感受到他十分珍惜这份工作，虽然工资待遇并不是很高，但他对未来充满信心。在问到他对学校有什么建议时，他说：对学生要加强德育教育，要培养学生的抗挫折能力；在教学中要简化理论，强化实践，把实用性放在首位，并建议把二级保养在所有学生中普及强化并做规范要求。刘同学正是在逆境中成长并逐渐走向成熟的鲜活例证。

访问企业第二站：河北盛达福特4S店。在这个店有我校一名毕业生：曹同学。曹同学目前还处于实习阶段，到今年六月份才正式毕业。他在这个店从事钣喷工作，具体工作主要是喷漆。据他介绍：钣喷工是目前大多4S店都短缺的一个工种。究其原因是钣喷工工作量大，特别是喷漆工还带有一定的身体危害性。但是在工资待遇方面，钣喷工要高于维修工。据我们跟企业领导了解，年轻人做钣喷这一行能坚持下来的并不多，而曹同学却能专注于这一工作，让我们感到特别欣慰。虽然他也是这一行业的新手，却为我们提供了很多值得借鉴和参考的建议，比如他希望学校加强钣喷教育，尤其是钣金组装、换件、对缝以及全车拆装、焊接的学习和实践，有条件的话建议学校开设喷漆课程，以适应钣喷行业的发展。

访问企业第三站：晨阳汽贸一汽大众4S店，这个店的回访对象是我校毕业生张同学。张同学在进入正轨的4S店之前在小型汽修厂锻炼过。张同学说无论是在汽修厂还是4S店都各有利弊。汽修厂里见的车型多，修的车型就多，所谓见多识广就是如此，但在技术操作方面不是很规范；4S店恰恰相反，在技术方面具有严格的规范要求，但缺点是只能接触到某一个品牌的汽车，而且他提到现在的维修更多是直接换件，在技术含量上不如汽修厂直接修理学的东西多。同时，他还指出高学历者在竞争中处于优势地位，因此他计划通过继续深造，争取早日取得大专文凭，为今后的发展奠定更加坚实的基础。我们从张同学身上看到了学生步入社会、经过社会锤炼后，对自己的人生有了更清醒的认识，并能够付诸行动规划自己的未来，我们为他们感到骄傲。

事实证明，能够坚持做汽修这一行的学生都是不怕吃苦、做人诚恳、做事踏实、勤学好问的优秀学生。虽然工作之初都遇到过这样或那样的因难，但他们始终没有放弃，阳光和自信写在他们脸上，企业的辉煌靠他们去创造。

本次回访企业回来后，我结合自己的工作重点进行了一系列反思，心中涌出许多想法，现将这些想法汇总成自己对职业教育今后发展的意见和建议，与广大同仁共同探讨。

第一，加强德育工作，先成人，再成才。在教育学生的过程中，我们应关注学生良好生活习惯的养成，培养学生对任务的执行力，使之认真完成教师布置的各項任务，以更好地胜任今后竞争激烈的工作岗位；在班主任日常管理和授课过程中，我们要注重培养学生肯吃苦、不怕挫折、乐观向上的优秀品质，对学生进行就业指导和心理疏导工作，从而帮助学生为将来就业和干出成绩做好必要的准备。

第二，改进教学内容和方法，让学生“学得会，用得上”。在教学过程中，对于难懂的但非常重要的内容，教师可采用多种手段将问题讲解清楚，如可采用实物教学、多媒体教学等手段，把复杂问题简单化、形象化，使授课通俗易懂，以保证学生“学得会”。另外，教师还要进一步优化授课内容：紧跟企业实际工作技能和理论，设置授课内容，并对学生进行反复强化训练，以保证学生进入企业后，所学技能都能“用得上”

第三，加强校企合作，共同发展，实现校企“双赢”。企业的发展靠人才，但现在有些汽修厂很难招到合格的技术工人，究其原因是因为有些学校教给学生的修车技能在实际修车中用不上，这就迫切需要加强校企合作。学校要派出教师去企业走访和学习，让职业学校教师能根据实际工作需要，调整教学内容和方法，同时教师走进企业后，能学到最先进、最实用的技术和管理经验，这对今后的教育教学更有针对性。另外，企业会根据实际用工需要，对学校教育教学提出目标要求，并做出指导性建议，这样毕业生就能更好地适应企业工作需要，企业也就避免了技术工人短缺情况，从而获得更大发展。

第四，对毕业多回访、多做就业指导，要做到“扶上马，送一程”。学生的就业大致可分为三个阶段：就业前阶段、就业初阶段、由学徒工转变为独当一面的技术工人阶段。学生真正出现问题的阶段其实还是在后两个阶段。由一个衣食无忧的学生转变为自食其力的劳动者，由家长和教师眼中的孩子转变为独当一面的大人，学生有太多的不适应：不适应单位的作息时间，不适应师傅的说话语气，不适应领导的管理方式，不适应企业的劳动强度，以致“叫苦连天”，这就需要教师适时跟进并帮助他们顺利渡过这一难关。而在最后一阶段也就是当毕业生成为独当一面的技术工人时，他们心理是复杂的，有得到单位认可后的欣喜，但更多的是承受方方面面的压力。不只是一个学生对我说：“我跟着师傅时也单独做过同样的工作做得还挺好，现在出徒了自己做，可为什么就总是出错呢？而且越怕越出错，领导的、客户的、自身的压力，都快崩溃了。”这个阶段就需要教师在技术上给予支持，在心理上给予疏导，重建学生信心。这就是“扶上马，送一程”的道理。