数据分析人力资源（精选8篇）
http://.cn2010年12月07日 16:43《管理@人》
人才分析的竞争
《Harvard Business Review》2010年10月刊
Thomas H.Davenport, Jeanne Harris, and Jeremy Shapiro
一些行业领先的公司正越来越倾向于采用精密的分析方法对人力资源数据进行分析，从而保持自己的竞争优势。谷歌、百思买、思科和其它许多卓越的企业开始明白如何使组织保持高生产率和员工工作投入以及较低的人才流失率。如果你想从最优秀的员工身上获取最佳绩效，你就必须清楚知道谁是组织的财富而谁又是组织的负担。在这一方面，理性的分析显然比拍脑袋的方式更能给出可信的答案。
目前共有六种用于人力资源管理的数据分析方法，分别为：人力资本现状分析、人力资源数据挖掘、人力资本投资分析、员工队伍预测、人才价值模型和人才供应链分析，这六种方法依序由简及繁，构成了人才分析的方法体系。
人力资本现状分析是对公司员工个人绩效以及例如员工规模、临时雇工、员工流动及员工招聘等组织层面员工数据的权威统计。这些数据通常被用于反映组织人力资源运转健康与否。捷蓝航空(Jetblue)以员工是否会推荐其他人加入公司作为衡量员工满意度的一项指标。
关键词：大数据,人力资源,人力资源管理
1 引言
人力资源是企业竞争力的源泉和核心竞争力。人力资源管理直接影响着企业的决策, 被纳入到企业的战略管理中。如何最大限度的调动员工积极性, 通过优化配置人力资源, 直接关系到每个企业的生产效率和效益, 是每个企业都关心的大问题。大数据时代的到来对全社会多领域都有十分显著的影响, 人力资源管理方式也因此发生巨大变革。正确认识大数据分析, 科学利用大数据技术进行人力资源管理创新与变革, 是时代发展的必然趋势。
2 大数据的巨大价值
“大数据”是2009年美国咨询公司麦肯锡提出来的, 指的是一个基于数据时代背景下的全新的“生产要素”。根据麦肯锡在2011年6月的一份研究报告得知, “大数据时代”降临以后, 数据已经成为一种重要生产要素, 可以和物质资产、人力资本一样拥有重要地位的生产要素, 大数据的科学应用是各个组织机构和个体提高竞争力的关键性要素。 (1) 互联网的快速发展引起的信息大爆炸, 经过积累形成了数据的井喷式增长。我们熟悉的互联网巨头百度、阿里巴巴、腾讯通过搜索引擎、网购、通讯应用掌握了惊人的大数据资源。通过掌握大数据为行业巨头提供消费者行为分析, 挖掘服务潜能, 指导企业发展或用于广告精准推送。
3 大数据对人力资源管理的影响
大数据的背后关键是人才, 拥有优质人才才能更好利用数据, 科学利用数据资源, 才能发现引导人才为己所用。人力资源管理由人力资源规划、工作分析、招聘与甄选、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系几大模块构成, 每个模块都对企业发展有着深刻影响。人力资源管理原来多以招聘辞退员工、组织拓展培训、人事制度建立及人员调动安排、薪酬管理、企业文化宣传等重复繁琐具体的工作内容为主, 囿于精力和掌握信息的局限性、专业技术的制约、企业战略发展的业务倾向性, 人力资源管理工作对企业发展的最大效用未能完全最大化。大数据和相关技术的, 使得人力资源管理理论从看不见摸不着的感性认知转化为有形的理性的数据科学作为支撑, 引导企业制度改进完善, 是企业制定生产计划和考核机制的有效依据, 为提高企业劳动生产率, 提升企业绩效, 立体掌握员工及应聘者信息, 实现人员精准安置, 协调员工生活品质, 促进经济社会进步有重要意义。大数据技术的实现对人力资源管理的意义重大, 有着极其深远的影响。主要表现在以下几个方面:
第一, 大数据忠实的记录着人类的各种行为活动信息, 其中所包含的信息量非常巨大, 但是数据中所包含的信息需要利用工具提取出来。在尊重事实的前提下, 按照一定的规则筛选有效数据, 建立科学的数据模型进行分析校验等复杂专业的步骤, 数据所记载的人类行为的相关信息就可以还原出来, 并进行回顾或预测。但是如果数据收集筛查出错或建模不合理, 要素考虑不全面等问题出现, 最后分析都可能出现片面或错误的结果。算法定义行为, 人才决定算法。因此大数据的分析解读, 亟需有经验、有知识储备的专业网络技术人才和信息处理筛选研究的统计精英人员, 市场经验丰富极富洞察力的人力资源资深人才。人力资源管理以往都是靠经验加直觉来招聘人才, 而大数据的采用可以使得人力资源管理决策有数据和理论支撑, 运用得当是企业实现科学管理的重要途径的手段。
第二, 借助先进技术工具和分析能力, 利用大数据资源和技术, 对进行数据建模, 结合企业短期、中期、长期、战略目标和发展情况, 行业环境及机遇风险, 引进合适人才推进企业向好的方向发展。同时根据分析建立市场的关联性, 了解市场需求走势, 挖掘组织和个体关系, 研究社会发展的行为规律, 整合信息资源, 针对性提供服务, 提高企业运行效率和反映速度, 推动经济社会进步。
第三, 企业将人才引进以后, 通过人力资源管理进行培训考核, 对公司提升员工素质, 培养适岗应用人才, 挖掘储备干部等有十分重要的意义。如何科学制定人力资源培训计划, 就可以通过大数据分析行业岗位所需的普通培训和特殊培训, 对不同岗位职工进行集体培训和单独训练。通过了解客观反映工作效率的生产指标, 如完成时间、错误率等, 发现并利用人才驱动因素, 如员工个性、价值取向、执业环境, 个人发展, 薪资福利等, 结合大数据的科学分析进行考核标准和培训计划的制定修改完善以及改进, 提升人力资源培训人员使用效能, 根据经济社会发展和企业需要不断调整人才方案, 最大限度减少人力资源考核的时间成本, 尽可能提高人力资源管理判断的准确率, 使得企业有足够的时间做出应对, 同时通过考核指标的数据分析预测有潜力培养的新生力量、发展的中坚力量、后进力量, 判断员工适岗情况, 有针对性采取进行培养锻炼调岗等措施, 保障企业高效平稳运行, 积蓄人才力量增强发展后劲。
第四, 大数据背景下, 新型业态和新增就业出现。有实力的企业通过信息技术发展自己的大数据收集平台, 但是更多的企业没有雄厚的资金实力和技术支撑, 因此出现很多专业第三方服务平台从事人力资源外包业务。第三方服务平台都是大数据拥有者或信息收集服务形成的人力资源专业公司, 提供人力资源管理专业咨询服务和行业宏观分析报告, 给合适的职位需求者和提供者建立连接, 发展规模不断扩大, 发展速度不断加快。如前程无忧通过个人竞争力分析给企业提供求职者的竞争力排名帮助企业得到更适合的人才。分智等企业为求职者提供招聘企业的评级、薪酬、岗位要求等信息。第三方平台提供的信息, 提高了供求双方的信息透明度和详细度, 企业和求职者通过平台能够根据自己的意愿实现快速匹配。
第五, 人力资源信息作为企业的重要战略资源, 由分散的、区域性、静态的状态, 借助云技术等处理手段, 汇集起来形成庞大分析原始大数据, 运用到企业战略分析实施、流程再造提高效率, 资源整合引进人才。例如阿里巴巴可以通过用户信息, 消费习惯、信用记录、搜索热点等用户的碎片化信息, 预测消费者偏好、信用水平、及市场趋势等。
第六, 大数据的分析应用给人力资源管理带来的机遇和挑战是并存的。大数据时代使得更多公司明确发展所需的优秀人才, 大数据的信息共享会使得企业对于优秀的专业人才的争夺变得更加激烈。目前世界五百强中有三分之一以上企业都是用了海氏系统要素测评发进行岗位测评, 利用大数据分析人力资源管理更加完善。大数据打破了信息的局限性, 使用范围十分广泛, 效果显著。例如行业通过建立不良行为从业人员共享机制, 整合信息资源形成大数据库, 使得那些隐瞒不利信息谋取利益的投机行为有效遏制。人才的就业环境好转。同时, 随着大数据的应用逐渐增多, 各行业数据存储所需的服务器数量迅速增加, 如何有效确保服务器正常运营维护数据使用安全, 并且防止黑客攻击、内部人员泄密等引起的信息安全泄露问题, 是一项巨大挑战。由于大数据涉及面广, 影响社会领域多, 个人信息安全不止是个人的事情, 已经上升到国家战略高度。如苹果手机私自收录用户位置信息, 通过长期记录很容易判断其职业, 从而造成信息泄露安全隐患。
4 结语
大数据的出现使得企业人力资源管理从心理、主观判断等难以量化的管理方式, 变为可以利用大数据量化的客观指标模型, 对于企业管理来说是一个有利手段。大数据处理技术不断发展, 应用范围不断扩大普及, 对全球各个行业产生了很大影响, 成为社会经济发展过程中不可缺少的重要资源。大数据处理技术在人力资源管理上具有十分巨大的经济和社会价值, 给社会经济的发展带来了巨大的活力, 弥补了人力资源管理短板, 激发出巨大发展潜力。现在大数据分析应用技术仍然存在很多知识盲区, 仍需继续完善, 深入研究, 进一步提高数据分析在人力资源管理方面的科学性和可靠性。
参考文献
[1]和云, 安星, 薛竞.大数据时代企业人力资源管理变革的思考[J].经济研究参考, 2014 (63) .26-32.
[2]王亚洲, 林健.人力资源管理实践、知识管理导向与企业绩效[J].科研管理, 2014 (02) :138-146.
关键词：人力资源会计;确认;计量;披露
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11019702
1人力资源会计的含义
美国会计学家埃里克•G•弗兰霍尔茨认为：“人力资源会计是把人的成本和价值作为组织的资源进行计量和报告的活动”。美国会计学会人力资源委员会的定义是：“人力资源会计是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目标是将企业人力资源变化的信息，提供给企业和外界有关人士使用。”我国会计学界对人力资源的定义也有多种，如：“人力资源会计是会计学的一个新兴分支，它是测定和报告企业人力资源的变动和现状，帮助决策者决定行动方针的一门会计”。各种不同的定义从不同的方面阐述了人力资源会计的含义。
2人力资源会计在国内外的发展状况
2.1人力资源会计在国外的研究状况
舒尔茨在1960年提出的人力资本理论及其他相关理论，激发了人们对人力资源会计的研究兴趣。美国密歇根大学企业研究所的赫曼森发表的《人力资产会计》（1964）一文，被认为是人力资源会计理论研究的起点。之后学者对人力资源会计理论进行了系统研究，经历了几个短暂而曲折的发展阶段。人力资源会计的应用越来越广，人力资源会计将进入新的持续、快速发展的时期。
2.2人力资源会计在国内的研究状况
人力资源会计于20世纪80年代初引入我国。1980年，我国著名会计学家潘序伦在《文汇报》上发表文章率先在国内提出了重视人力资源研究的问题。随后一段时间内，会计学界就人力资源会计的一些理论和方法问题进行了广泛的研究，取得了一定的成就。目前在我国，在人力资源会计的研究和应用等方面存在许多亟待解决的问题。
3人力资源会计存在的几个问题
3.1人力资源会计的确认
人力资源能否作为会计资产，这一点历来是会计学者争论的焦点。新会计准则上规定的资产的确认条件为：与该资源有关的经济利益很可能流入企业，该资源的成本或者价值能够可靠的计量。有些学者认为人力资源给企业带来的未来经济利益难以像固定资产那样确切的预计与确定，所以人力资源不是资产。现实中无形资产所带来的经济利益也是很难事先准确地确定的，但我们仍将计入资产，人力资源为何就不能呢？
将人力资源归入何种资产也是个备受争议的问题。一种观点是将人力资源归入“无形资产”。该观点认为人力资源与商誉有共通之处，都是不易准确确定金额，为企业带来的经济利益也有很大的不确定性；另一种观点认为人力资源归入“长期投资”，企业通过付出一定的代价取得了人力资源在一定时期内的使用权，并可享有在此期间内的受益。但是人力资源及不同于专利权等无形资产，也不同于设备等固定资产，人力资源具有特殊性，将它归入现有的任何一种传统资产好像都不合适。
3.2人力资源的计量及其资本化
人力资源的计量方法主要有成本法、价值法和成本与价值综合计量的方法。成本法是将有关人力资源取得和开发的成本进行资本化形成人力资产，然后按受益期转作费用。对于人力资源成本的计量主要采用三种方法：历史成本法、重置成本法和机会成本法。成本法的优点是可靠性较强。而价值法的计量依据是人力资源剩余工作年限内的未来可创造价值，它考虑了人力资源的产出价值，能在较大程度上反映职工的创利能力。有关人力资源价值的计量模型大体分为两类：群体价值计量模型和个人价值计量模型。价值法的优点是相关性较强。成本与价值综合计量方法将人力资源的成本与人力资源的价值综合起来，形成既包括成本又包括价值的计量模型，试图全面反映人力资源的价值。这里方法主要有完全价值测定法、人力资源当期价值理论和完全价值法。
人力资源会计核算同样也要遵守划分资本性支出和收益性支出的原则。将递延资产中的职工培训费、费用中的职工教育经费、数额较大的培训费、招聘广告费、稀有人才离职损失费予以资本化，将工资福利费等各期发生额均衡的支出计入费用，作为收益性支出。在资本化的过程中，也存在不确定的问题。比如资本化后的受益分摊期很难确定；资本化后与其实际使用价值的对等问题；人力资源资本化有可能掩盖、助长无益于企业支出的发生等问题。
3.3人力资源的核算问题
人力资源会计以企业某一期间能以货币表现的人力资本运动为会计对象，反映企业人力资本的运动过程。人力资本的运动过程包括取得、开发、使用和分配四个环节，从而人力资源会计的核算主要包括以下内容：
（1）人力资产核算。人力资产是指企业拥有或控制的可能为企业带来未来经济利益流入的人力资源。从价值构成来看，它由取得成本、开发支出、离职成本、新增价值构成。
（2）人力资源负债的核算。在企业取得人力资源的使用权后，企业必须在员工工作期间支付工资及福利。应付未付的大额奖金还可以作为人力资产摊销。
（3）人力资源权益核算。人力资源权益是劳动者作为人力资源的所有者而享有的相应权益。人力资源权益的实现形式有两种，①人力资本所有者参与股利的分配；②享受奖励基金和劳动者分成。
3.4人力资源在会计报表中的列示
目前人们对人力资源会计的认识还未统一，人力资源会计理论还有待于进一步的深入研究，人力资源会计核算工作在会计实务中还没有得到广泛应用，理论研究和实务还存在很多尚未解决的争论。在未形成统一的人力资源会计核算准则和信息披露原则之前，将其强行列入传统会计报表是过激的做法，采用表外披露则有更大的发展空间。可以列示人力资源基本情况表、人力资源成本表、人力资源效益表等。
4人力资源会计的发展前景
由于社会客观因素的制约和理论发展的不够完善，人力资源现在还不能够立刻广泛的付诸实施。随着人力资源会计的理论完善和社会的发展，我们坚信人力资源会计既是具有科学性、合理性的，也肯定具有应用的价值。人力资源是能够为企业带来经济利益的经济资源，人力资源会计能够促使管理者重视人力资源的利用，从而提高企业的管理水平；通过对人力资源信息的分析，能帮助企业管理者作出关于长期投资的合理决策，从而提高企业决策的正确性。随着人力资源管理工作在企业管理中的地位和作用越来越突出，未来人力资源会计的发展空间将更加广阔。
参考文献
［1］张文贤.人力资源会计［M］.大连：东北财经出版社,2002.
［2］孙玉甫.人力资产定价［M］.北京：立信会计出版社,2005.
［3］代桂仙.试论人力资源会计的确认和计量［J］.辽宁师专学报,2007,(1).
（1）人力资源基础信息层面指标：主要包括与人力资源相关的人力资源数量、学历、结构、流动性、职称等方面的指标；
（2）人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划——招聘配置——培训开发——考核评价——薪酬——员工关系等反映各个环节运作能力的基本指标； 1.人员数量指标
【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。
1.1员工增长率
【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。
【公式】员工增长率＝本期新增员工人数/上年同期员工人数*100％
【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。
新员工入职人数
【定义】是指现有员工人数减去原有企业员工人数。
【说明】该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同时，还与培训需求有较大关联。
新员工转正人数
【定义】是指获得转正的员工人数与新员工入职人数的比例。
【说明】对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。同时，也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。2.1流动率
【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年
【公式】流动率=（一年期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数
【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。
【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.2 净人力资源流动率
【定义】净人力资源流动率是补充人数除以统计期平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。
【公式】净流动率=(补充人数÷统计期平均人数)*100% 【说明】分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。
【收集渠道】人力资源部员工花名册
人力资源离职率 【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退和退休人员。
【公式】
离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％＝（辞职人数＋辞退人数＋合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100% 【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8％。
【收集渠道】人力资源部员工花名册
非自愿性的员工离职率
【定义】当企业解雇员工或终止员工工作时，就发生了非自愿性的员工流失。其主要表现为：某员工因不能完成本职工作，不能达到绩效标准，或有严重的或故意的错误行为，不再满足运作要求而引起的员工流失。非自愿性的员工流失不但包括下岗、裁员、辞退等正常形式，而且包括因员工死亡或终生残疾等导致合同失效而引起的非正常形式的员工流失。
【公式】非自愿性的员工离职率＝[（解雇员工人数+因残疾而离岗人数+下岗人数）÷统计期平均人数]×100％
【说明】对非自愿性的员工离职数据的分析，有利于辨识员工主要的离职原因，较低的非自愿性员工离职率有利有弊。我们可以通过非自愿性的员工离职率转换视角，重新审视企业的业绩和生产力问题。
【收集渠道】人力资源部员工花名册 自愿性员工离职率
【定义】是指自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。自愿性员工离职率可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。
【公式】自愿性的员工离职率＝（自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数）×100％
【说明】如果某一企业有较高的自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。
【收集渠道】人力资源部员工花名册
关键岗位员工离职率
【定义】是指处于关键岗位而自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。此指标可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。
【公式】关键岗位员工离职率＝（关键岗位自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数）×100％
【说明】如果某一企业有较高的关键岗位自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。
【收集渠道】人力资源部员工花名册 内部变动率
【定义】是指报告期内部门内部岗位调整、在某公司内部调动的人数同总人数的比例。
【公式】内部变动率＝（部门内部岗位调整人数＋企业/集团内部调动人数）÷报告期内员工平均人数
【说明】员工调动人次可以反映组织的相对稳定性，可以使相关单位及时关注调动员工的工作情况
【收集渠道】人力资源部员工花名册
员工晋升率
【定义】是指报告期内实现职位晋升的员工人数同总人数的比例。
【公式】员工晋升率＝（报告期内实现职位晋升的员工人数）÷报告期内员工平均人数。
【说明】进行员工晋升统计可以反映出企业内部提升的情况，为改进员工发展通道，制定员工职业规划提供依据。
【收集渠道】人力资源部员工花名册
人力资源结构分析
人员岗位分布
【定义】是指按照特定的岗位划分，报告期末企业（部门）各岗位上实有人员的数量以及所占总人数的比重。
【公式】各岗位人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。
【说明】通过数据，观察不同类别人员的变化以及同类职群不同级别人员的变化，可以得到组织人才结构性的变化 【收集渠道】人力资源部员工花名册
【备注】人员类别划分依据企业所处阶段和行业状况进行再规定
人员入职年限分析指标
【定义】是指按照工龄区间划分，报告期末企业实有人员在各工龄阶段相应的人数以及比重。【说明】
（1）工龄指标为员工在某公司工作工龄，截至日期为报告期期末，工龄超过半年按一年计算，半年以下按半年计算。
（2）通常工龄越长代表员工忠诚度越高，经验越多，工龄区间划分为6月以下、5年－10年、10年－15年、15年-20年，20年以上五个区间。人员直接结构
【定义】是指按照职级体系划分，报告期末企业（部门）各职称等级上实有人员的数量以及所占总人数的比重。
【公式】各等级人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。
【说明】 某公司职称结构根据职能不同设定4-5个不同级别，具体参见《某公司职位职称体系手册》。
【收集渠道】人力资源部员工花名册
新增职位数量
【定义】是指每年比上一年新增加的职位数量
【说明】 该项数据可以反映职位管理系统的变化程度
【收集渠道】人力资源部员工花名册
某部门/职位人员更换频率 【定义】是指以年为周期，统计某职位上人员的更换频率。
【说明】 如果某个职位上人员更换频率太高，则需考虑该职位的要求是否合理，是否应该安排更高职级的人员任职等问题
【收集渠道】人力资源部员工花名册
二、人力资源运作能力
1.招聘指标
1.1招聘成本评估指标 1.1.1 招聘总成本
【定义】是指组织一次招聘活动所占用的全部成本的总和。
【公式】招聘成本=内部成本+外部成本+直接成本。
【说明】 内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；大学招聘费用等。
【收集渠道】人力资源部、财务部
1.1.2单位招聘成本
【定义】是指在一次招聘活动中每招聘一位员工所占用的成本。
【公式】单位招聘成本=招聘总成本÷录用总人数
【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部
录用人员评估指标
录用人员评估指标是根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，招聘工作结束后，对录用人员进行评估是一项非常重要的工作。只有在招聘成本较低，同时招聘人员数量充足且质量较好时，才说明招聘工作效率高。评估招聘人员的数量和质量可以从以下几个方面来进行。应聘者比率
【定义】应聘者比率是指某岗位应聘人数与计划招聘人数的比率
【公式】应聘者比率=（应聘人数÷计划招聘人数）×100% 【说明】该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况，该比率越大说明组织的招聘信息颁布的越广、越有效，组织的挑选余地就越大；反之，该比率越小，说明组织的招聘信息发布的不适当或无效，组织的挑选余地也越小。一般来说应聘者比率至少应当在200%以上。招聘越重要的岗位，该比率应当越大，这样才能保证录用的质量。
【收集渠道】人力资源部
员工录用比率
【定义】录用率是指某岗位录用人数与应聘人数的比率
【公式】录用率=（录用人数÷应聘人数）×100% 【说明】该比率越小说明可供筛选者越多，实际录用的员工的质量可能比较高；该比率越大，说明可供筛选者越少，实际录用的员工的质量可能比较低。
【收集渠道】人力资源部
招聘完成比率
【定义】招聘完成比率是指某岗位录用人数与计划招聘人数的比率
【公式】招聘完成比率=（录用人数÷计划招聘人数）×100% 【说明】该比率说明招聘员工数量的完成情况。该比率越小，说明招聘员工数量越不足。如果为100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。【收集渠道】人力资源部 员工到位率
【定义】员工到位率是指某岗位实际报到人数与通知录用人数的比率
【公式】员工到位率=（到职人数÷录用人数）×100% 【说明】该比率说明招聘员工数量的实际完成情况。该比率越小，说明招聘员工实际到岗人数越不足。如果为100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工，且所有员工按期到岗。
【收集渠道】人力资源部
同批雇员留存率
【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，仍然在职的人数同同批雇员初始人数的比例。
【公式】同批雇员留存率＝同批雇员留存人数÷同批雇员初始人数×100％
【收集渠道】人力资源部员工花名册
同批雇员损失率
【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，所有离职人员人数同同批雇员初始人数的比例。
【公式】同批雇员损失率＝同批雇员离职人数÷同批雇员初始人数×100％ 同批雇员损失率＝1－同批雇员留存率
【说明】同批雇员留存率和同批雇员损失率反映了员工流失状况，员工流失状况又说明了员工满意度。同批雇员留存率越低（损失率越高），同批雇员员工满意度越低，需要及时找出并分析员工离职的原因，实施补救；同批雇员留存率越高（损失率越低），员工满意度越高，组织满意度也越高。【收集渠道】人力资源部员工花名册
招聘渠道分布
【定义】招聘渠道分布是指某单位录用员工通过各渠道进入的数量分布及相应比重。招聘渠道主要有校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会、内部推荐、媒体广告、网上招聘、应聘者直接找上门求职。
【公式】按以企业为边界分为：内部招聘比率=（内部招聘人数÷录用人数）×100% 外部招聘比率=（外部招聘人数÷录用人数）×100% 以渠道划分则为各渠道录用人员的数量及比率。
【说明】公司在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。
【收集渠道】人力资源部
填补岗位空缺时间
【定义】填补岗位空缺的时间是用来衡量一个组织从某个岗位出现空缺到雇佣到该岗位候选人的平均天数。
【公式】填补岗位空缺的时间=填补岗位空缺所花费的总天数
【说明】填补岗位空缺所需要的时间包括：填补空缺岗位的需要被认可后通知人力资源部门的时间；将该空缺岗位登广告，公布在报纸或公司网站上的时间；候选人提交申请时间，招聘筛选时间，领导批准候选人时间，通知候选人 候选人接受公司提供的岗位所需的时间等。如果公司填补一个岗位空缺的时间高于行业标准，这会对组织造成许多负面影响。部门间的进一步比较可以帮助公司决定在填补空缺岗位的过程中哪些部门花费的时间比较长。
【收集渠道】人力资源部 2.培训指标
2.1培训人员数量指标
2.1.1 培训人次
【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训和外出培训的所有人数累计之和。
【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中Nn 指某次培训参加培训的实际人数。
【收集渠道】人力资源部
2.1.2 内部培训人次
【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训的所有人数累计之和。
【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中Nn 指某次培训参加培训的实际人数。
【收集渠道】人力资源部
2.1.3 外部培训人次
【定义】是指报告期内企业（部门）每次外出培训的所有人数累计之和。
【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中Nn 指某次培训参加培训的实际人数。
【收集渠道】人力资源部 2.1.4内外部培训人次比例
【定义】是指报告期内企业（部门）组织员工内部培训和外出培训两种形式培训人数的比例。
【公式】内外部培训人数比例＝内部培训人数÷外部培训人数
【收集渠道】人力资源部
2.1.5 依岗位类别计算的受训人员比率
【定义】受训人员比率用来衡量某一部门接受培训的员工人数，以及该部门受训员工数目在整个组织的培训人数当中所占的比例。
【公式】依岗位类别计算的受训人员比率＝某一岗位类别受训员工的人数÷ 接受培训的员工总人数
【说明】这种计算可以明确显示出公司对各类员工的培训的投资水平与培训的重点所在。
【收集渠道】人力资源部
2.2培训费用指标
2.2.1培训费用总额
【定义】是指报告期内企业（部门）为员工培训所花费的费用总额，即内部培训费用和外出培训的费用之和，或者是岗前培训费用、岗位培训费用和脱产培训费用之和。
【公式】培训费用总额＝内部培训费用＋外出培训费用
＝岗前培训费用＋岗位培训费用＋脱产培训费用
【说明】按照利用培训资源的不同，某公司的培训可以分为内部培训和外出培训。所谓内部培训就是在企业内部进行，所用资源包括培训讲师、场地、讲义、教具等等，都使用内部资源；相反，外出培训仅仅指脱产外出接受培训。其中请外部培训师来公司授课，或者参与某公司公司的培训也所归入内部培训。
【收集渠道】人力资源部 2.2.2人均培训费用
【定义】是指报告期内企业（部门）每位员工平均花费的培训费用。
【公式】人均培训费用＝报告期内培训总费用÷报告期内员工平均人数
【收集渠道】人力资源部
2.2.3岗前培训费用
【定义】是指报告期内企业（部门）对上岗前的新员工在企业文化、规章制度、产品知识、基本技能等方面进行培训所发生的费用。
【收集渠道】人力资源部
2.2.4岗位培训费用
【定义】是指报告期内企业（部门）为使员工达到岗位要求以及产品知识更新而对其知识、技能进行培训而发生的费用。
【收集渠道】人力资源部培训中心
2.2.5脱产培训费用
【定义】是指报告期内因企业（部门）根据工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）的培训（即为员工提供继续深造机会）而发生的成本，其目的是为企业（部门）培养高层次的管理人员或专门的技术人员，而发生的培训费用。
【收集渠道】人力资源部
2.2.6培训费用占薪资比 【定义】是指报告期内企业（部门）员工培训各项费用之和同该时期内员工工资总额的比例。
【公式】培训费用占薪资比＝报告期内培训费用÷报告期内工资总额×100％
【说明】培训费用占薪资比并不是越高越好，合理的培训费用占薪资比一般水平为2％－5％。一般情况下，如果培训费用占薪资比高于5％，表明企业（部门）非常重视员工培训，但培训费用过高，人力成本过高；如果低于2％，表明企业（部门）对员工培训不够重视，或者说明为了节约挖潜，充分进行内部培训。
【收集渠道】人力资源部、各单位
2.2.7 内外部培训费用比例
【定义】是指报告期内企业（部门）员工内部培训费用与外部培训费用的比例。
【公式】内外部培训费用比例＝内部培训费用÷外部培训费用
【收集渠道】人力资源部
2.3 培训效果指标
2.3.1平均培训满意度
【定义】是指报告期内企业（部门）员工对此期间内的所有培训的平均满意程度。
【公式】平均培训满意度＝（TA1＋TA2＋……＋TAn）÷报告期内培训次数
其中TAn是指某次培训的平均满意度。
或者：平均培训满意度＝∑报告期内某次培训某员工的满意度÷报告期内培训人次
【说明】培训满意度越高培训效果越好。【收集渠道】人力资源部
2.3.2 培训测试通过率
【定义】是指报告期内企业（部门）员工参加培训后进行测试的通过率
【公式】培训测试通过率＝通过测试人数÷参加培训人数
【说明】培训测试通过率越高相对培训效果越好。
【收集渠道】人力资源部 3.绩效管理指标
3.1 绩效工资的比例
【定义】是指报告期内企业（部门）员工获得的绩效工资占工资总额的比例
【公式】绩效工资比例＝（绩效工资总额÷工资总额）*100% 【说明】不同的岗位应该设置不同的绩效工资比例，具体请参见某公司《薪酬福利管理制度》
【收集渠道】各单位
3.2 员工绩效考核结果分布
【定义】是指报告期内企业（部门）员工绩效考核结果进行分类，各类别员工数量以及占总数的比例。
【公式】X类员工比例＝（绩效考核结果为X的员工数÷员工总数）*100% 【说明】通常每类绩效评级员工的比例分布应符合正态分布，如果出现某一类员工过多的情况，则应该重新审视绩效考核的指标标准是否过低或过高、或者存在人为因素。
【收集渠道】人力资源部 4.薪酬指标 4.1 外部薪酬指标
4.1.1 行业薪酬水平
【定义】是指行业平均薪酬水平状况
【说明】通过比较不同行业平均薪酬水平状况可以反映某某所处行业的特点和薪酬总体水平。
【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等
4.2 内部薪酬指标
人均工资
【定义】是指报告期内企业（部门）平均每位员工的工资额。
【公式】人均工资＝报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数
【说明】（1）人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。
【收集渠道】人力资源部
年工资总额增长率
【定义】是指报告企业（部门）工资总额同上相比所增加的比例。
【公式】年工资总额增长率＝报告工资总额÷上工资总额×100％－1 【说明】一般可以结合员工分类、分层级进行统计数据
年人均工资增长率
【定义】是指报告企业（部门）人均工资同上相比所增加的比例。
【公式】年人均工资增长率＝报告人均工资÷上人均工资×100％－1 【说明】一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度，企业的人力成本增长过快。
三、人力资源效率指标
人力资源效率指标是用来反映人力资源投入和产出对比的指标，可以比较直观地反映人力资源利用的效率。
1.全员劳动生产率
【定义】是指根据产品价值量计算的平均每一个员工在单位时间内的产品生产量。
【公式】全员劳动生产率＝报告期工业总产值÷报告期员工内平均人数
【说明】
（1）全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，全员劳动生产率的纵向和横向比较反映了人力资源使用的优劣程度。
（2）单位时间一般是指月度、季度或者为标准单位时间。
【收集渠道】财务部 人力资源部
2.人均销售收入
【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每一个员工的销售收入。
【公式】人均销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数
【说明】人均销售收入是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较最有可比性，人均销售收入越高，企业效率越高。普遍适用于企业处于成熟期进行同业间的比较。【收集渠道】财务部 人力资源部
3.人均净利润
【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每一个员工的净利润。
【公式】人均净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数
【说明】人均净利润是考核企业效益的指标。普遍适用于企业处于成熟期进行同业间的比较。
【收集渠道】财务部 人力资源部
4.万元工资销售收入
【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每万元工资所能产生的销售收入。
【公式】万元工资销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额
【说明】一般而言，万元工资销售收入越高，企业效率越高。
【收集渠道】财务部 人力资源部
5.万元工资净利润
【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每万元工资所能产生的净利润。
【公式】万元工资净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内工资总额
【说明】一般而言，万元工资净利润越高，企业效益越高。
【收集渠道】财务部 人力资源部
6.万元人工成本净利润
【定义】是指根据报告期内的净利润计算的每投入单位人工成本所产生的净利润。【公式】万元人工成本净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内人工成本 人工成本=工资总额+保险总额
【说明】人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含从业人员劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用及其它人工成本。
太平洋保险公司销售人员为何大量流失？
一、案例导入：
2014年暑假期间在太平洋保险股份有限公司湖北分公司实习，亲身经历培训学员和公司正式员工大量离职的现象。
7月份和8月份是保险公司的增员月。因为在这两个月份中，正值大学、专科学生毕业的时候，劳动力供给较为充足；此外，由于天气炎热、正值年中等原因，这两个月份保险销售业务量也不是很高，开单率相对于年初和年末都要低一些。因此，这期间，保险公司会在各大招聘网站发布招聘信息。招聘职位涉及内勤（财务、行政、经历助理）和外勤（销售）两个方面，入职门槛一般不高，一般只要求有大专以上学历即可；薪资方面一般会是底薪加提成这种比较科学的形式，平均工资会比较高，就武汉而言，是在4000元左右；招聘信息每天更新，也就是每天都在招人。对于求职人员投递的简历，公司的人力资源部门（实质是销售部门担当）会安排统一时间进行面试。
在这之后，会进行为期一个月的入职培训。培训课程主要是保代资格证考试，公司介绍，保险产品学习，以及电话约访、面谈技巧等内容。
在我入职的两个月中，公司先后举办了四次大型的招聘会，共计招收职工达到80余人，但在我实习结束之前，留下来的员工仅有5人，大部分人在开始培训后没几天就选择离开，招聘成功率仅有7%。在公司正式员工里面，在这两个月中，也有4人离职，约占销售部门总人数的10%左右。
二、原因分析
太平洋保险股份有限公司作为世界500强企业，拥有完备的培训体系和薪酬方案，为何留不住人呢？
1.保险行业的负面形象。经过上世纪八九十年代一批老大叔老大妈对中国保险行业的折腾，保险实质上已经成了“骗子”的代名词，造成了劣币驱逐良币的现象，很多人谈保色变。这一方面会导致很多人不相信保险产品，难以开辟客户资源；另外一方面，就注重面子的中国社会而言，家庭不支持自己进入保险行业。
2.招聘网站的虚假信息。这是一个全行业都存在的普遍现象。虚假信息主要包含两个方面。第一个是招聘的职位，实质招聘的全部是销售岗位。第二个就是薪酬方面，面试和职工培训的时候公司员工不会跟你谈及这方面的东西，保险公司采用的是有责任底薪。这对刚入职和没有社会资源的人来说，很难在初期存活下来。此外，招聘过程中，大多会跟你说这里是有无责任底薪的。当发现公司存在欺骗职员的情况时，会失去工作的激情和信心。因此，会选择其他难度相对较低、工资比较稳定的企业就职。
3.缺少团队氛围。在很多情况下，销售业务都是一个人单独跟客户，与公司其他人员合作的机会就少了很多。在太平洋销售部门中有许多业务室，他们之间是一种竞争关系。在一个业务室里面，直线经理很少关心下属员工的工作、心里压力。很多人找不到归属感，工作之外没有什么有趣的事情。
4.管理层以业绩为唯一的关注点。公司考虑业绩无可厚非，毕竟这是一个盈利结构，不是一个福利部门。但业绩形成的前提条件是必须有忠诚的员工。无底薪的压力，家庭、朋友的不理解，开发客户的难度，这些都会影响员工的工作。对于这些问题，公司不是与员工一起寻找解决方案，而是不管不问。
为了更好地完善公司的人事制度改革，为公司走向规范化、科学化管理之路提供依据，完善管理体制及调动员工积极性。通过调查、分析，基本清楚公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。
本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。
第一部分：人力资源状况综述
公司的人力资源现状:
根据公司前期提供的人员情况分析，公司现有员工XXX人，其中，公司机关XX人，男，XX人，女,XX人，取得专业技术职称的有XX人，大专以上文化程度XX人；物流配送公司XX人，男，XX人，女,XX人，取得专业技术职称的有XX人，大专以上文化程度XX人。公司人员结构基本符合公司市场、技术方面以及相应管理需求对人才的基本要求，目前岗位配置合理，基本满足公司各岗位人员需求。公司管理队伍的年龄结构较为合理，以结构缺陷主要是管理人员非本专业出身，缺乏专业的管理方面的训练，真正学企业管理的却没有。
-１识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。缺乏各类人员的专业知识、技能培训；
在对员工轻培训重市场，说多做少。公司管理层未形成参与人力资源管理的理念，人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不够。
组织结构
企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。
人力资源规划
1、缺乏发展观、动态观
人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境
-３依据。
1、对工作分析的重要性缺乏认识
公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。
2、缺乏对部门职责的科学界定
部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。
3、对工作职责的描述不明确
首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。
4、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析 依据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境、休息时间和工作条件的分析，不能为员工的绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应
-５会产生不公平感，经历公平紧张，这时员工往往会采取一些不利于工作的行动，如减少产出、辞职等，来恢复自己的公平感。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。
管理规章制度
公司在管理规章制度上做的不够详细，导致员工奖惩不明，难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。企业文化
企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业管理层倡导、培植并身体力行的结果，它通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用。
从公司目前的情况看来，企业文化建设存在的主要问题有：
第一：公司上下尚末形成企业文化立业的共意、共识。表现在，从上至下，企业文化意识程度依次递减只有管理层对企业文化的重要性具有一定认识，员工倒认为与己无关或关系不大，认为是公司管理层的事情。
关键词：数据挖掘,人力资源,管理系统,考核
21世纪是信息科技高速发展的时代,数据信息在成倍的增长。信息的海量化、真伪性、安全性和多样性等问题严峻的考验着数据库管理技术。尽管数据库管理系统的功能得到很大的提高和完善,但面对大量的数据却无法及时、准确发现数据间的联系和规律,并预测未来的发展趋势。如何从繁杂、庞大的数据中找出有价值的信息,为组织迅速做出决策提供支持,数据挖掘技术应运而生。
一、数据挖掘技术
20世纪80年代随着大型数据库、数据仓库、数据集的迅速发展,人们积累的数据量急剧增长,海量数据的增长和膨胀为数据挖掘技术产生和发展提供了沃土。数据挖掘技术就是在原有数据的基础上,找出数据之间的关联和规律,并预测未来发展趋势的数据再次开发技术,它是涉及数学、计算机科学、统计学、可视化、人工智能、机器学习等多个学科领域的新技术。
1. 主要功能
⑴自动预测
数据挖掘自动在大型数据库中寻找预测性信息。从数据库中大量的、随机的、不完全的、模糊的数据,进行分类、选择、比较、分析,迅速的由数据本身直接得出结论,而不像数据库管理系统那样,需要专业的分析人员投入大量的人力和时间进行手工分析的问题。
⑵数据分类
数据分类是找出数据库中一组数据对象的共同特点并按照分类模式将其划分为不同的类,其目的是通过数据属性建立分类模型,对于未知的数据项进行有效的预测。目前比较常用的分类方法有决策树、神经网络等。
⑶关联分析
关联分析是指找出事物之间存在一定的联系,通过其中一个事物就能对其他事物进行预测。在数据挖掘中关联分析目的是为了挖掘隐藏在数据间的相互关系,找出数据库中隐藏的关联网。关联可分为简单关联、时序关联、因果关联。
⑷聚类分析
聚类分析是一组将研究对象分为相对同质的群组的数据挖掘技术。聚类所要求划分的类是未知的。聚类主要是在没有明确的数据模型之前,可以根据数据自身的相关性,进行粗略的划分,然后再进行验证。目前常见的聚类分析方法有K-means、K-medoids等聚类法。
2. 运行模式
数据挖掘技术运行模式可分为准备、挖掘、总结三个阶段(如下图):
⑴准备阶段:准备阶段是数据挖掘的主要阶段。这一阶段可细分为数据收集、数据挑选、数据预处理三个子阶段。首先要进行数据收集。数据收集主要指从已存在的数据库或数据仓库中提取相关数据形成目标数据。通过系统模式,将数据库中的各种数据进行分类,排除与目标数据不相关的数据。其次,数据挑选。在数据收集过程中,已经积累大量的数据和信息,需要对这些信息和数据进行辨别和筛选,从而确保数据和信息的质量。最后,数据预处理。由于利用数据挖掘技术存在一些局限性,为了提高数据和信息的利用效率,提前对这些数据进行预处理,确保在挖掘过程中,可以取得理想的效果。
⑵挖掘阶段:首先设定挖掘的目标,将形式多样的数据类型进行转换,形成比较统一的数据类型;然后采用合理的挖掘方法,挖掘方法选择主要看分析需要和数据特点,重点考虑数据的有效性和准确性,可考虑多种算法结合,如数据总结、分类、聚类、关联规则发现或序列模式发现等,然后针对该挖掘方法选择一种算法。而算法的选择直接影响着所挖掘模式的质量。
⑶总结阶段:就是将挖掘的信息进行分析,把价值高的信息挑出来,评估数据挖掘阶段发现的模式,删除冗余或无关的模式。无法满足用户要求的模式则需要重新选取数据、采用新的数据变换方法、设定新的参数值,甚至采用其他的数据挖掘算法。对获得需要的信息,转换成用户易懂的、可视化的方式,从而为决策提供必要的依据。
二、数据挖掘在人力资源管理中的运用
随着计算机技术的快速发展,人力资源管理信息化系统在不断的更新和完善。招聘、培训、考核、薪酬、员工调配等都能用人力资源管理系统(HRMS)来完成。但是,在常规的人力资源信息管理系统只能担负起录入、查询、统计等基本功能,无法满足组织决策所要求的及时准确的信息预测。如能将数据挖掘运用到人力资源管理系统中,将极大地提高管理效率。招聘中,用数据挖掘技术可以分析人才综合素质和岗位匹配能力,建立起人才引进考核机制;培训中,数据挖掘技术能揭示出岗位需要什么技能和员工欠缺什么能力,建立起培训需求模型;考核中,数据挖掘技术能帮助人力资源管理部门建立和完善准确、科学的考核指标体系,帮助职能部门快速有效的进行员工绩效考核;激励中,利用数据挖掘技术,分析薪酬体系中的相关因素是否合理,分析员工工作满意度和情绪波动管理模型等。总之,在人力资源日常管理中收集整理形成管理数据库,利用数据挖掘技术,整理、分析、比较人力资源管理各个模块的管理数据,从大量的数据中找出隐含的、不为人知的、具有潜在价值的信息,归纳总结其内在联系,构建管理模型进行科学、有效的分析和研究,形成可理解、可运用的资源,为企业在人力资源管理方面提供决策依据。
三、数据挖掘在人力资源管理考核中的运用
人力资源考核体系,贯穿在招聘、绩效管理、人员选拔任用等环节。数据挖掘技术在人力资源考核管理系统中的运用主要体现在下几个方面:
1. 构建科学、高效人才引进考核机制
人才引进是人力资源管理的重要环节,是人力资源管理循环过程的入口和起点。如果人才引进环节没做好,就后面的培训、考核、激励等环节效果将会大打折扣。因此,在人才引进阶段需要构建科学、有效的人才甄别机制。应用数据挖掘技术,把组织中日常人力资源管理活动中积累的数据进行分析,构建岗位核心能力模型;结合岗位职责要求和核心能力模型,构建应聘人员岗位匹配适应度模型;整理分析以往人才引进考核数据,构建人才考核甄别模型等。利用数据挖掘技术,可进一步验证求职者的真实身份、性格特点以及可能辞职的潜在因素;找出有效的措施,对优秀人才的吸引和挽留。通过采取一些灵活的措施,加强对于人力资源的有效引入,使得组织获得人才竞争优势。
2. 健全公平、公正的绩效考核机制
绩效考核是人力资源管理的重要流程。绩效考核既是对员工工作效果的检验也是对员工工作热情的激励。利用数据挖掘技术,分析员工工作状态数据,对员工期望、职业素养、业务能力、工作态度、员工满意度等多方面的因素进行分析,根据岗位类型要求构建合理的绩效考核指标体系;分析各项工作的主要职责和能力匹配要求,构建绩效目标模型;分析影响绩效结果的相关因素,构建绩效持续改进模型;构建简洁、高效的考核体系,快速高效的处理绩效考核中繁杂的数据计算和材料分析。首先,数据的收集。通过统计和分析,去除关联性不强的因素,建立与绩效考核密切相关的数据项。其次,利用决策树构建模型。在具体的模型构建过程中,利用所获得的相关数据,进行有效的变量分析,确立建模所需要的决策树,从而建立人力资源考核管理模型。利用原有的数据进行验证,确保考核机制的公平、准确。在原始数据库基础上进行分析、比较和鉴别,提取隐含在员工工作过程中人们事先不知道的、但又具有潜在价值的信息,建立科学的人力资源管理考核指标体系和快捷、准确、高效的考核系统,提高组织的管理效率和效果。
3. 完善任人唯贤的人才选拔任用机制
人员选拔任用,既是组织合理安排人与事关系的过程,同时也是员工职业生涯重要的过程。因此在人员选拔任用中,坚持公平、科学的选人、用人机制是非常重要。数据挖掘技术能从组织现有岗位职能、主要任务以及员工工作表现等管理数据中发现岗位适合的人才,也可以从个人发展兴趣、性格、专业背景和经历等数据快速有效的引导员工规划个人职业生涯,促进组织资源分配科学合理,人与事合理搭配,事得其人,人尽其才,充分发挥人力资源最大潜力。
4. 形成后顾无忧的人才保障机制
人才流动是一种正常的状态。但是,对于组织而言,优秀人才的流失,不仅会造成较大的经济损失,而且会影响组织目标的实现。尤其是掌握关键技术的人才流失,企业在员工身上投入大量的时间和精力,进行培训和管理,一旦这类人才的流失就会给企业带来巨大的损失。因此,利用数据挖掘技术,建立人力资源的保障体系,进一步完善留人保障机制。对于离职员工的相关数据进行收集和整理,通过关联分析寻找与离职相关的因素,构建离职因素模型,预测人员流动趋势,提供决策依据分析员工日常工作情绪数据,找出影响员工工作满意度的主要因素,为人力资源管理政策制定提供依据;分析市场竞争企业的人力资源管理政策,为健全完善用人、留人机制提供支持。
四、结论
众所周知,我们的社会已跨入知识经济时代,社会竞争的本质是知识的竞争,最核心的就是掌握核心知识的人才竞争。尤其是在今天经济全球化的大背景下,竞争无处不在,而且越来越激烈。因此引进、培养、保持、留住优秀的人才,是单位赢得生存发展的前提条件。所以,利用数据挖掘技术,建立相应的人力资源考核管理系统,对于人力资源进行科学合理的管理,不仅可以有效提升组织的管理效率,还能进一步促进组织的健康发展,为组织赢得竞争优势。
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可是，虽然很多专业HR擅长利用数据，也有不少HR认为自己已经把大数据工作方式引入企业，但事实绝非如此。
何谓人力资源管理的大数据化
大数据有4V特点，即Volume（大量）、Velocity（高速产生）、Variety（多样性）、Veracity（真实性）。由于它是自动提取，保证数据源充分，随时刷新等特点，在大多数领域都能够精准地指导资源分配。
人力资源管理是关于分配人和相关资源（培养、激励资源）的工作，如果借助大数据，将人和其他资源数据化，再用算法进行匹配，显然有无限的想象空间。那具体该怎么操作？
首先，应该把人数据化，清楚地知道“人是怎样的”。这包括，他的能力如何？行为特征如何？绩效表现如何？
第二，将岗位数据化，明确每个岗位需要什么样的人，进而使组织机构、业务流程、岗位系统不再成为员工释放能力的边界，员工还能跨岗位担纲其他角色，以网络化的方式无边界协作，进一步将人用到极致，将人工成本投产比放到最大。
第三，将培训资源（培训内容、形式等）数据化，便可组织、推送员工最需要的培训支持，每个人获得的培训都是高度定制化的、自己最需要的，且学来能用，用来能好，从学习到实践产出的过程几乎没有损耗。
第四，将激励资源数据化，每个人获得的激励都是高度定制化的、自己最需要的，同样的成本支出，每个人对于全面薪酬的感知可以放大到极限。
HR误会了大数据
事实上，专业HR都玩数据，他们测试员工的胜任力、评估岗位、考核绩效，利用数据进行决策。用数据分析来为自己的岗位建立“技术刚性”，难道这就是大数据吗？
大数据是指一般软件工具难以捕捉、管理和分析的大容量数据，数据量大到以“TB”为单位。而一个万人的企业，即使你把胜任力、绩效、岗位、SOP等传统数据完全纳入，顶多只能用“GB”为单位，体量相差甚远。HR们以为数据量已经足够庞大，难以处理。可实际上，这种数据量通过本地软件的计算能力（甚至直接用excel表）就可解决，根本无须运用到互联网上的云计算，这显然不是大数据。
为何达不到大数据的体量？关键还在于HR对于数据的理解。HR采集数据的传统思路是“先有思考框架，再收集相应数据”。数据大多来自数据生成之后，才用报表要求基层有选择地逐级上报，这大大损耗了数据量。例如，考核某个员工的绩效，HR会在其工作完成之后才要求直线经理根据考核指标进行数据收集，而后计算汇总，最后上报人力资源部。
这种思路使得传统数据具有典型的“非大数据特征”，这大大制约了数据所能发挥的威力。
其一，这些传统数据是“冷备份”而非“热备份”。冷备份即生成之后再调用，成本极高，收集数据的过程已经让HR苦不堪言，他们需要不断催告业务部门，还要一遍一遍地付出教育成本，确保统计口径统一。热备份则是数据随着工作流无意识产生，只要员工开展工作，自然有数据往“云平台”上跑，而且这些数据也能被平台的计算功能即时处理。
其二，这些数据是“报表数据”而非“源数据”。报表数据是经过处理后的数据，例如某餐饮企业里，员工某天接待顾客的数量。而源数据则是指未经过处理的数据，是对于工作流全面的呈现。而员工在某个具体时点接待了某个年龄层的顾客，很大程度上意味着服务难度（如接待时长多少，提供服务次数）。员工A某天服务顾客数可能是员工B的两倍，如果我们仅仅关注这个报表数据，可能得出A绩效优于B的结论。但若关注源数据就可能发现，B服务每个顾客的接待时长是A的三倍，为每个顾客提供的服务次数是A的两倍……这些都是有价值的信息！NBA球队休斯顿火箭队的总经理莫雷正是基于这些源数据的分析，从低顺位（选秀时靠后的选秀机会）中选出了那些被报表数据淹没的高潜质球员。
其三，这些数据是“样本”而非“全貌”。由于是在某个时点上针对某些领域提取数据，数据仅仅是样本，而非全貌。只要是样本，就可能出现偏差。例如，有的咨询公司在为企业进行敬业度调查时，采用了采样方式，即使样本特别庞大，这也不是大数据。这种情况下，可能有抽样偏差，员工可能被问卷带着走，被访谈的气氛诱导，尽管我们可以通过各类技术减少这些干扰。但如果他们在论坛、微博、微信等社交工具上对所有员工的发言进行关键词的抓取和分析，甚至对于员工的行为进行各种分析（如出勤时间、加班时间、协作次数、申请培训数量等），那才是大数据。这种情况下，几乎不可能出现偏差。
HR跨不过的三道坎
那么，HR能不能推动大数据走入人力资源管理呢？
我认为，很难！这绝不是因为硬件的制约，不少企业已经具备了吸纳数据的可能。但这些数据为何进入不了人力资源管理信息系统？原因有三：
第一是部门博弈问题。业务部门将生产数据导入人力资源管理信息系统，对于部门来说，意味着权力空间被挤占。以前部门争取机构、编制、人员都可以保留一定的裕度，可以和HR们谈判。我调研的一个企业，HR意图建立大数据云平台，这意味着几个生产信息系统要与人力资源管理信息系统整合，业务部门几乎变成透明的了，以致部门领导以安全性为由拒绝了该要求。
第二是HR的恐惧。让打篮球的人去踢足球，他们不会愿意。面对庞大的数据，HR们对于数据的处理能力决定了他们的地位。尽管前景广阔到可以让他们成为企业内的“上帝”，但这种角色的转换也让他们不安，倒不如固守在自己的“安全区域”。
第三是领导思路问题。当前，重视数据的老板不多，是源自内心对传统玩法的依赖。即使在最前沿的互联网行业，也有凡客这样因为不玩数据而使供应链失控的企业。这也难怪，他们过去的成功本来就不是靠数据。所以，这些企业中，一线的业务尚且不玩数据，更何况二线的人力资源管理？但部门博弈和HR的恐惧，偏偏需要一个强势的老板来做顶层设计，如同亚马逊偏执狂一般的贝佐斯。
所以，那些主动拥抱大数据的500强的HR们，不愧是业界先锋，也许，只有当他们用大数据把人力资源管理的大未来实现时，人力资源管理才将真正迎来下一站的“云时代”！
