校领导培训工作总结（共8篇）
——学生领袖的领导能力培训心得
时间的流逝不由人们控制，不管是否愿意，时间总是在你身边无声无息地流走，没有任何人能够给时间的长河关上一道闸门，让时间停下。所以，连孔子这样的智者也只能兴叹：“逝者如斯夫，不舍昼夜。”如何在有限的时间内活得更好，就成每一个人思考的问题，很多人都带着“自信人生两百年，会当击水三千里”的豪迈气概在不懈地努力，争取在有限的时间内活得更好。在我看来，在有限的生命中，在时间的长河中，积极参与，努力收获，快乐生活，是我们能采取的最佳态度。所以在大学的四年历程中，我选择了担当，选择了成为班级团支书。
参加了“头雁工程“的培训让我感触最深的是学生领袖该有的态度。我们做事情常有两种状态：一种是自愿自觉去做，另一种是尽管艰难却不得不去做，坚忍不拔地去做。刚开始竞选学生干部大都是第一种，愿意成为班级领袖，希望以服务的心态为同学服务的同时，在这个过程中收获成长，煅炼各方面的能力。然而担当了一段时间后，刚开始的自愿自觉淡化，坚忍不拔之心便占据了上风，我们都面对着从自愿自觉走向坚忍不拔的困境。在办了一次团学活动之后，我便深知担当班级团支书的艰难，从策划到组织，然后制作幻灯片到总结成果，每一步都举步维艰，多少次有了放弃的念头，有了退缩的犹豫，可是就是这种的坚忍不拔的决心支撑着我走下去。学生领袖要想有所担当，有所作为，对你的同学们负责，怎么可以因为这些挫折而选择却步？学生领袖该有坚忍不拔有始有终的态度。
金字塔塔尖那一块石头的高度，并不是因为那块石头本身有多高，而是因为设计者心中有了金字塔的蓝图，同时成千上万石头排列在一起形成了塔基，最后
才有了塔尖的屹立。同时一个学生领袖的高度不在于每天的无目的的忙碌，而取决于他对待学生工作的追求和梦想。培训中心老师在谈到学生领袖的素质与养成中说了“思想力，执行力，感染力”“三力”对我影响很大。在思想上我们得有对工作的不断追求，在工作中，我们不仅仅说我们去完成了领导工作，履行了领袖的义务就该有所满足，如何做更好的工作，带领同学们更好的做工作才是班级领袖该有的作为。只有有了思想上的追求，才能更好地执行自己的工作，才能感染班级同学朝同一个目标迈进。
作为大学学生领袖，常常面临着各种压力，学习、工作、生活及到情感。如何做好各方面的工作，协调各方面的关系，需要从容的心态。记得一个管理专家对听众提出一个问题：一分钟我们能做多少事？答案自然是一分钟能做很多事，比如一分钟可以阅读一篇五、六白字的文章，可以浏览一份40多版的日报，看5~10个精彩的广告短片，跑400米，做20多个仰卧起坐等等。鼓励人们在一分钟内做更多的事情或者节约每一分钟，自然是件好事。但这一表面上积极的问题和答案，实际上掩盖了急功近利的心态，会让大家产生一种急促感，像蚂蚁一样匆匆忙忙地跑来跑去，一心想着尽可能地多做些事情，却不再有从容的心态去做事情，尤其是不再去思考什么是真正重要的事情。一个学生领袖面对的事情是繁琐的，也许在你正在干自己的事情的时候会有班级的事情将你打断，这时，我们要做的不应该是报怨而应该从容地面对，解决所有的事情，不要因为面对的事情太多而急躁不安，自乱阵脚，我们要从容不迫地去面对，解决所有的事，一步一脚印地踏实地完成你的任务和责任。一个人能够闲庭信步地走完一生，云舒云卷般进步自如，才是真正值得大家追求的境界。而要达到这种境界就必须从容不迫。
最后，培训中我学到班级学生领袖还应有的态度便是专注，大学四年的时间
不是无限的，我们能做的事情也不是无限的，如果我们能不断博览群书，广泛涉猎的同时，能够让自己专注起来，一心一意地做成一件事，熟读几本书未尝不是一件好事。任何一件不吐不快，要想获得成就，都需要投入巨大的精力，新东方的总裁俞敏洪在提到自己创办新东方的时候说：“当初几个和我同时创业的人，最终都耐不住寂寞和辛苦，半途而废了。但我没有别的事情好像就只想专注下去，最后歪打正着，做成了新东方。”俞敏洪的话是含蓄的，但是无疑问向我们了他对新东方执着的投入，专注的态度。成就大事需要专注，生活中要想做成一件小事也需要专注。班级领袖所做的事情关乎班级的凝聚力和全班同学的利益，做同学们公共的事情必须专注，必须全身心地投入。
情境领导 (situationalleadership) 由行为学家保罗·赫塞博士提出, 认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式。临床带教老师作为护理队伍中的教学者, 提高护理临床老师教学能力, 培养高质量的护理临床教学师资是提高护理临床教学质量的关键[1], 从2014年开始运用情境领导理论即领导者根据员工的发展阶段, 按照不同情境、情况变化来选择领导模式[2], 指导临床带教老师管理培训工作, 取得满意效果。现报告如下。
1 一般资料
我院是一所集预防、医疗、科研、教学于一体的综合医院, 自2011年起实施护理带教资格认证以来, 经过严格的培训考核认证, 全院聘任了139名临床带教老师, 其中主管护师36人, 护师80人, 护士23人;研究生在读5人, 本科58人, 大专76人;从事护理工作10年以上56人, 6年~10年49人, 3年~5年34人。
2 方法
2.1 学习情境领导理论
情境领导理论将员工能力与工作意愿的高低程度不同组合形成4种不同的发展级别。1热情的初学者———能力低, 意愿高;2憧憬幻灭的学习者———能力低至一般, 意愿低;3能干但谨慎的执行者———能力中等至高, 意愿不定;4自我实现者———能力高, 意愿高。情境领导4种不同的领导风格, 分别为:1指令型———高指导、低支持;2教练型———高指导, 高支持;3支持型———低指导, 高支持;4授权型———低指导, 低支持[2]。
2.2 运用情境领导技能
2.2.1 诊断
护理部根据担任带教老师年限、带教老师的自我评估、同事测评以及实习护生对带教老师满意度测评等因素对每一位带教老师进行综合评价, 即进行诊断, 以了解判断带教老师的工作能力和意愿水平。通过分析不同发展级别带教老师的培训需求, 有针对性地设置培训内容, 并追踪培训效果进行量化分析。通过诊断发现, D1级别占26.6%, 为刚具备带教资格人员, 觉得带教护生有新鲜感, 有干劲, 想把自己已掌握的知识全部教给护生, 通过得到护生认可获得成就感。这类人员希望有明确的目标和角色, 如“做得好的老师是什么样子, 其标准是什么”, “他人是如何完成目标或任务的具体事例”。D2级别占12.9%, 承担带教工作一段时间后觉得不像想象中那么顺畅, 与护生沟通能力较差, 对接受能力差、不服从安排的护生感到难以应付, 有时会遇到护生对其满意度及评价较低, 沮丧、挫败感严重。这类人员希望有进步时得到表扬, 获得上级的指导, 帮助分析失败与成功, 并给予较频繁的反馈和鼓励。D3级别占40.3%, 积累了一定的带教经验, 基本能胜任工作, 但对带教工作有疑虑, 护理部及护士长对其关注少, 缺乏安全感, 常出现信心不足的情况。这类人员希望得到表达顾虑和交流感受, 测试其想法的机会。D4级别占20.1%, 基本为高年资带教老师, 经过多年的带教经验积累, 总结出自己的带教风格, 一步步走向成熟, 对深层次的教学研究以及创新充满信心。这类人员希望接受变化与挑战, 感受到被信赖, 得到与他人分享知识与技能的机会。
2.2.2 匹配及建立伙伴关系
管理者学会使用完全不同的领导风格, 在对各级别的带教老师进行培训时做到有的放矢。1针对D1型 (能力低意愿高) 人员, 采取指令型风格, 注重基本能力素质的培训。如护理部组织师资培训, 界定教学目标, 完成期限以及先后顺序, 同时组织带教老师传帮带经验小课堂, 让D4型人员教授并演示如何做好带教工作, 举例说明做得好的带教老师是什么样子, 怎样给护生示教, 如何引导护生将在校学习的理论与临床实践相结合。护理部、护士长经常检查及督导其带教工作, 及时给予反馈。2针对D2型人员采取教练型领导风格, 注重专业技能及沟通能力的培训。如为其提供教学相关的信息资源和辅导, 使其掌握教学技能;帮助分析其失败与成功, 给予较频繁的反馈和鼓励。3针对D3型人员采取支持型领导风格, 注重人文修养方面的培训。召开座谈会, 倾听他们的顾虑和需求, 让这类人员承担科室每周的小讲座, 给护生讲授前沿专科护理知识, 对教学过程中的一些好的想法进行鼓励和表扬。4针对D4型人员采取授权型领导风格, 注重科研创新能力的培训。协助护士长制订科室实习护生带教计划, 承担护理部组织的全院实习护生讲座, 举办医院带教老师PPT授课比赛, 由资深护理专家进行点评, 鼓励申报科研课题等。
2.3 评价方法
采取自行设计问卷进行调查, 在应用情境领导技能对带教老师进行培训实施前后, 对带教老师和护生进行培训效果和带教满意度双向评价, 其中由带教老师填写《带教培训满意度调查表》, 内容包括培训方式、学习氛围、组织管理、个人收获、总体满意度等项目;由护生填写《实习带教满意度调查表》, 内容包括教学内容、教学态度、学习氛围、组织安排、制度执行、出科考试、总体满意度等项目。2015年7月—2015年12月共发放问卷504份, 收回504份 (每月发放收回84份) , 有效回收率100%。
2.4 统计学方法
应用SPSS13.0统计软件包采用百分率进行统计学分析。
3 结果
3.1 医院实习带教满意度评价 (见图1)
应用情境领导技能对带教老师进行半年的培训, 护理部组织全体护生每月填写《实习满意度调查表》, 对带教老师带教满意度进行评价。
3.2 护生对实习带教满意度调查结果 (见表1)
人 (%)
3.3 带教老师对培训满意度评价
对139名带教老师发放调查问卷139份, 收回139份, 有效回收率100%, 调查结果见表2。
人 (%)
4 体会
4.1 运用情境领导理论有利于提高双方带教满意度
图1可看出, 应用情境领导管理培训带教老师半年, 护生对带教满意度逐步提高, 取得了较为满意的效果。实习护生的评价可反映带教老师的水平和能力, 从而增强带教老师责任感, 激发带教老师能动性[3]。以情境领导理论为依据, 采取相匹配的领导风格, 真正做到了因地制宜, 因材施教, 因势利导, 不仅有利于综合能力的培养, 也促进了带教水平与能力的提高[4], 带教老师本身找到了自我发展的平台, 有利于保留人才骨干。
4.2不存在最好的领导风格, 依赖于不同的情境-发展级别
4种领导风格没有优劣之分, 当发展级别改变了, 管理者的领导风格也要变, 因此, 管理者必须具备4种不同的领导风格, 应改变传统的管理培训模式, 实现差异化管理意识的形成。只有领导风格与带教老师工作状况相匹配, 才能发挥最大能量, 实现管理培训的最大效率。
运用情境领导理论对带教老师进行管理培训, 是依据临床带教老师的工作能力及工作意愿, 对不同发展级别的人员进行基本素质、专业技能、沟通交流、人文修养、科研创新等方面的培训, 带教老师、实习护生满意度均有所提高, 是一种行之有效的师资培训方法。
参考文献
[1]谢小华, 马光锟, 郑炳卿, 等.综合医院护理人员临床教学能力调查分析[J].护理研究, 2006, 20 (10A) :2558-2560.
[2]保罗·赫塞.情境领导者[M].北京:中国财政经济出版社, 2003:46-53.
[3]李智, 宋海英.互动式教学在手术室临床带教中的应用及效果分析[J].护理管理杂志, 2006, 6 (11) :36.
【关键词】国有企业；领导干部；培训
一、国有企业是我国国民经济的重要支柱
随着国有企业改革的不断深入，国有企业培养领导的管理能力建设是国企改革发展的重要内容和重要保证，面对新形势新任务，国有企业导干部建设工作还存在许多不完善的地方，所以想要解决这些问题，需要对国有企业的领导干部在通过培训的同时，将工作的管理理念、思路和方式方法等方面不断改革创新。这样才能提高企业领导干部的整体管理水平。
二、对国有企业领导干部现状分析
要加强对国企领导干部队伍培训的建设，因为想要实现国有企业发展的战略的目标，是和领导干部队伍对形势的正确判断、对全局的统筹部署和对工作的系统推进是分不开的，领导者领导的是一群领导者，管理者管理的是一群管理者，随着员工素质的提高以及产业结构的不断升级，催生着组织对于管理者在“领导力”方面的要求，具有领导力的管理层对组织的创新、变革和绩效起着更为关键的作用，所以，通过调查研究证明，现在的国有企业领导者对企业的管理都面临着很多不足的地方，例如：企业内部缺乏有效地管理运作，管理层领导与员工之间缺乏上下沟通的交流渠道，从而导致员工很难接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式，企业内部改革对基层员工的挑战和影响，还有就是作为国有企业的领导管理者的当务之急要怎样全方位的来完善在企业管理当中所遇到的难题，结合企业发展战略进行管理诊断，查找公司需要完善改进的地方，领导干部有哪些能力欠缺，然后制定针对性的培训方案，并组织实施。
三、对国有企业领导干部培训的方案
作为一个领导者，要清楚的认知哪些方面自己做的还不够，哪些能力还需要提高”要带着这样的疑问来进行培训，这样才能针对性的来掌握管理新思想，更新管理工具，拓展管理新视野和提升领导力的管理方法，那么就要对国有企业的高管和中层干部进行有针对性的建立教育培训长效机制和立体化的培训体系。
1、在整体的培训体系当中领导干部首先可以通过课堂学习 “走出去”看的教育培训模式，来开拓视野，在培训的组织实施上推进改革创新,突破封闭的教学模式和传统的管理模式，加强与高校合作交流，实现高校优质教育资源与组织需求、岗位需求、干部需求的有效对接，领导干部知识结构、思维方式、行为方式的转型，根据“干部缺什么补什么、发展需要什么学什么”的原则，大力推行以“开眼界、长见识、学方法、促发展”为目标的异地现场体验式教育和高校委托培训、合作培训的培训方式，科学设置培训专题，与校方共同研究设计培训课程，实现培训内容与参训对象的合理对接，使组织要求与干部的现实需要有机统一。也可以以“请进来”教的方式来提升质量，，极邀请校方来实地考察调研，针对领导干部学习的特点采取课堂培训学习形式，切实增强培训实效。
2、其次还可以通过组织领导干部参观考察的方式进行培训，并积极开展小组学习研讨，引导学员解放思想，更新观念，认真研究和探讨国有企业的社会发展方略。
3、然后通过理论中心组研讨论”和“主题汇报”研讨交流的方式来进行培训，来提高领导干部学习的紧迫感、压力感和自觉性，形成了“一人参训、多人受益，学以致用、注重实效”的良好局面。
4、要结合实践运用所学的理论和先进做法来结合企业自身存在的问题，来找到最好的解决办法，要一改过去根据干部级别设置培训班次的做法，逐步开始由分层次培训向分类培训转变。在对领导干部培训时，还要根据学员干部的特点，始终把握培训项目与学员工作性质、工作任务相适当，为加速干部教育培训成果转化的应用，还要不断加强对干部教育培训工作的跟踪考核，最终形成闭环，使领导干部不断转变思维，提升能力，提高绩效促进企业发展，从而使有限资源发挥最大效益。
5、建立教育培训长效机制，把干部的教育培训纳入干部选拔任用的程序，是激发干部参与培训的积极性，提高干部队伍素质的关键途径，切实把干部的培训和使用有机统一起来，促使干部把学习作为终身任务，不断丰富自己的知识体系、提升自己的素质能力。
6、充分运用现代科学技术进行辅助教学。可用计算机网络技术、多媒体技术等实施视听教学和网上教学，引进案例分析、情境模拟、角色扮演等教学手段，增强对领导干部学员的全局性、应变性、敏感性、拓展性训练。尽量多组织一些社会考察、社会调查、实践锻炼等活动，力求达到理论教学与指导实践相统一的目的。
四、结束语
由此可以看出，对国有企业领导干部的培训对于企业的发展来说是起着关键性的作用的，那么，一个领好的导者的形成就是通过科学合理的培训而培养出来的，由于高校优质教育資源，积极探索“高校+实践”的培训板块为加快我国的国有企业奠定了坚实的干部基础，因此，要通过以上的培训内容来增加国有企业领导干部的决策能力、战略创新能力、领导力与影响力，企业领导干部的整体素质得到了提升、整体功能得到了强化,在完成企业赋予的使命过程中发挥的作用越来越大!从而来使国有企业的领导干部的管理水平得到全面的提升。
参考文献
[1]余凯成主编.人力资源管理[M].大连理工大学出版社.2001
[2]加里·德斯勒著.刘昕,吴雯芳译.人力资源管理.北京:人民大学出版社,1999
信息中心王文
按照公司的统一安排,9月12日一天时间,与公司其他高管共同参加了由区经信委组织的星光培训工程的培训课程,课程由三为盛世文化传播公司刘逸舟主讲——《卓越领导力》。一天的课程时间比较短,但刘老师作为有经验的培训大家,还是以通俗平实的语言,让参训者受益良多,触及心灵。
“领导”在《现代汉语词典》中的解释是:
1、带领并引导朝一定方向前进。
2、担任领导的人。
3、指领导机关。而在实际的企业管理中,所谓领导,是敢于承担责任,善于解决问题,能够把握方向的人。
“领导力”就是带领别人和影响别人的能力。你能够激励你的团队和通过自身影响他人完成一个具有挑战性的目标或任务,完成这样的任务才能说明你具备了一个较好的领导力。要带领别人,就要具备超过别人的实力;要影响别人,就要具备非凡的感召力;影响别人之前,先要别人能够接受你,所你必须先得有亲和力。作为领导,必须要有亲和力,亲和力是别人接触你,营造好气氛,创造交流的基本条件。所以领导要学会放下,放下架子,放下高傲,放下不可一世。
企业和组织决胜未来需要有六大力量: 战略的力量,制定明确的企业战略,战略就像一面旗帜,犹如海上的灯塔,它给迷途的人们以指引和力量。
专业的力量:专业的人做专业的事,发挥各岗位的专业能力,专业让企业由小变大,比如财务管理、人力资源、项目管理、工程建设都需要专业人员来管理。
系统的力量:有系统存在,大而不乱,系统是制度、流程、管理的综合。
执行的力量:人人有事,岗岗有责,落实到位,执行到位,发挥全员的能动性,慢是为了快,小是为了大。
使命的力量:企业领导要有使命感,把领导者的使命感转化为企业的使命感。
训练的力量:加强训练,不断提升能力,企业发展才能稳中有胜,慢中有快。
结合我的工作和此次培训,我觉得要成为一个合格的领导者,需要做好如下的几点:
一、注重自身实力的提升
实力可以分为软实力和硬实力。硬实力包括学识、技能、经历等等,软实力包括心理素质、思维方式、沟通协调能力、语言表达能力、组织指挥能力、果断决策能力等等。
企业岗位职责不同,要求具备的能力素质也有所不同。一个合格的管理者,应当是在
具备完成本职工作所要求的素质能力的基础上,不断提升自身的实力。通过不断学习和实践,转变观念,更新思维,拓宽自己的知识领域,更新自己的知识储备,提升自身的业务技能,努力适应不断发展变化的外部环境,适应新的发展变化对职位的新要求,研究新情况,抓住新特点,掌握新方法,解决新问题。如果满足现状,固步自封,就一定会落后于时代潮流并被时代潮流所淘汰!
二、注重非权力性影响力的提升
影响他人的能力可以分为权力性影响力和非权力性影响力。
权力性影响力来自于支配控制的权力。具有外在的、强制命令的特征。在企业内部通常是对每个职位赋予相应的权力,以规章制度的形式确立这一职位所具有的强制权、奖赏权和专家话语权。职位的支配控制权的大小和强弱决定权力性影响力的大小和强弱。
非权力性影响力来自于个人的感召力。具有内在的、使对方自愿服从、积极追随的特征,因领导者的人格力、道德力、亲和力的强弱而显示出不同的影响范围。
企业管理者的领导力,应当更多的专注于自身的非权力性影响力的提升。具体来说,首先要学会做人。一个人要他人追随,就要有高尚的情操和非凡的人格魅力。面对困难,你有勇气不逃避,面对困境,你有招法不迷茫,面对挫折,你有信心不退缩,面对弱者,你有爱心不冷漠,面对错误,你有担当不推诿。你总是说“跟我来!”总是说“不要怕!”总是说“没问题”,你的下属和你在一起,体会到你的勇气、信心、热情、无私和爱心,才会自觉自愿积极追随!
三、要脚踏实地工作,不好高骛远空谈
领导力的发挥是有条件的,必须建立在明确职责、流程、制度、机制等规范化管理的基础上才能发挥出强大的作用。
也就是说,企业首先要建立起各种流程、规章制度等管理体系,在形成一整套规范的管理框架之后,再谈领导力的发挥,创造一种激情管理,充分调动员工的积极性和发挥员工的潜力。
不能过分夸大个人的领导力在企业建设中的作用,只重视发挥个人的魅力,来影响他人,而不注重加强企业的基础管理体系建设,只会造成企业管理混乱,制度不落实,从法治变成了人治。
企业的高层、中层和基层,首先应该加强自己的管理力、加强自己的执行力,然后才是领导力。他们的工作职责不一样,所需要的领导力也是不一样的。只有学会了“战术”,才有资格研究“战略”。
由于公司计划做一个中层系列的课程，为了更好的选择这次的供应商，我自然少不了到处去试下“菜”了。在8月16、17两日，我参加了AMA在广州举办的题为《团队领导力》的一个课程。以前也多少听过一些团队、领导力之类的课程，感觉都是务虚的居多，而且一些培训机构的朋友听说我要去试听这个课，都说我去被人忽悠去了。我呢，也是怀着我不入地狱谁入地狱的决心去一趟，打算反正听起来感觉不好，那第二天就消失了。
由于参训的多是一些企业的中高层，大部分人姗姗来迟，结果本来9点开始的课程，延续到了9点半才开始，在这期间，讲师要求我们填了个《团队发展阶段测评》，边填边等。
讲师简单的介绍了一下他自己，然后就从自己在做野外拓展的经验开始引入团队管理的问题了。根据讲师的介绍，我们整个为期两天的培训，是以两个团队为红线来展开：一个是实实在在的团队，就是我们这些参训的学员；另一个就是一个虚拟的团队——06年崔永元弄的一个纪录片《我的长征》里面的团队。
而培训也就以我们组建现实团队开始了，我们这一组6个人，有一个迟到，实到5个，除了我以外，剩下4个都是移动的中层，所以他们都不想做组长，最后弄了个抽签，而也天随人愿，刚好抽到我这个圈外人。于是我这个经验最浅的人，便突如其来的变成了这个团队的Leader了。做了就做了，反正大姑娘上轿，总要有那么一回，就算是提前体验一下生活吧。
我们这个课程，从目录上看是三部分，其实严格意义上是4部分，不过由于按照金字塔结构和信息呈现的技巧，做成一个引子，三个主题，跟我平常备课的习惯也是一样的。当然，AMA这个课比我的课成熟多了，里面设计了很多跟主题相关的体验活动，这也是我要好好看齐的地方。不过这个课程虽然是典型的4部曲，但是明显的感受到一点，头尾比较轻，中间非常重，其实这个课程的头尾都是非常重要的，头是课程的导入的源头，而尾是我们整个课程如何落地，如何把学到的东西用出来。可惜的是头开得还好，中间呢也很充实，就是尾结得有点仓促，或许到了最后时刻，从学员到讲师都希望早点收工，导致了这么重要的一环，被一带而过。这是整个两天课程中非常重要的一个败笔。
讲师讲了一些团队定义、团队领导重点、团队发模式这些内容后，便组织了第一个团体活动——Belbin活动。这是一个由9个小活动组成的大活动。也是这个“头”开得好的关键所在。
我在讲师那里拿到了整套东西之后，便开始了这个队长任上的第一项工作——工作分配了。由于整个队伍的成员都是老江湖了，加上也不了解大家在那些方面有特长，分配是很难的，于是我就让大家自己选任务了。从事后的情况来看，这样子有好，有不好，好的地方在于各展所长，不好的地方，剩下没有人选的任务，自然出现了“被选择”的局面了。
第一天上午也就是在这个历时一个小时的活动中结束了，胜负不足论，留下的是很多的反思。当一个团队领导人遇到一个新的团队，他应该做点什么呢？而这个反思刚好就可以让我们导入到这个课程的第一部分：如何从团队形成期过渡到风暴期？
二、个人岂有完美，团队可臻至善 在反思的上午的游戏之后，课程正式走进了依托团队发展两个维度4个阶段的6个助推器了。我个人感觉助推器这个词好像不是很符合中国人的语言习惯，最起码，我不能直接反应过来，感觉是直接从英语翻译过来的。感觉改成6把钥匙、6把梯子、6根救命稻草之类好一点，呵呵。
伴随着上午游戏的反思，我们看了第一段《我的长征》的片段。这段视频是由三段视频剪切而成，分别表现了第一任队长林健在刚组建团队时的愉悦与磨合期团队的冲突。如果换了我来剪片的话，我应该不会这样剪。最起码我不会把这个视频剪到一起，可以分开，先看愉悦的，然后稍作讲解，再播出后面的，从而过渡到下一部分的内容。
在这一部分讲师根据AMA的模型，介绍了两个过渡的工具，分别是赏识特质和明确任务。
在赏识特质这个问题上，讲师介绍了传统的西游团队，进而给我们做了一个团队角色测试。关于这个团队特质或者性格源头在荣格的性格理论，后来延伸出了一个四型的人格模型，现在在大陆搞这个最起劲的就是之前在非诚勿扰里面的那个乐嘉，盗用了人家的知识，还说是自己原创，还弄个什么注册，现在到处以大师的面孔出现，个人感觉这个人跟那个神道李一是一丘之貉。当然，这也是目前中国培训行业、心理行业、宗教养生行业非常悲哀的一点，好好的一个行业被这些害群之马搞得浑浊不堪，成为了少数人谋利的工具。
做了测试之后，我们看了一下结果，跟以往的也大同小异了。在这一块当时我问了一个问题，我说我明白自己的优点在那里，也明白我的缺点在那里，我到底是应该按照短板理论，把那块短板拉起来呢？还是继续发挥我的优点，找一个互补的人来弥补我的不足呢？问题提出之后，得到了很多朋友的反馈，最后总结下来的反馈就是，短板补到60分，实在不行的，就请个人过来弥补一下。这其实也就是那句话：个人岂有完美，团队可臻至善。
在团队方面，课程给我们的建议是各种角色尽量平均，如果出现明显的不平衡的情况，我们考虑以轮岗的方式发展团队成员的第二、三性格，如果团队中成员的二、三性格不能补充的话，就要考虑如何去招人了。
三、60分的共识
第二天的上午我们再看了一段《我的长征》冲突期的视频，从而引出了这个上午的一个主题——达成共识。在我以往的观念里面，共识就是一个说服的过程，而且由于我有心理学背景，我一直都觉得我的说服能力应该是不错的，加上也做过一段时间的心理咨询，同理心这个东西该有的还是有的。但是在这个上午的角色演练中，我发现其实我并不了解我的对手。最后给我留下了一个很深刻的概念，共识是60分的通过，表明了我们都支持一个观点，并不代表对方对你观念的任何认同程度。特别是在第二天下午的一个内部共识和外部共识的活动中，我特别深刻的感受到这一点，我们团队内部和兄弟部门过来谈话的人，最后确实认同了我的观点，但原因并非我一直强调的原因。这真的是见鬼般的求同存异了。
我第一次感受到，我处于一个管理者的岗位的时候，我的说服是那么的脆弱，呵呵。
四、菩提树下的反思 到了最后部分，团队的发展也到了高产期了，这个时候组织能做的只剩下培育坦诚和组织反思了。特别是反思，这个时候团队的领导者要开始静下心来，总结一下自身团队过去，思考一下团队的未来。而整个两天的课程，到了这里基本也就结束了。
而我呢，也静静的在这颗菩提树下反思自己的这两天作为一个团队领导者的表现，也在反思整个课程结构的合理性。
我的收获应该是分两个方面来说的，在课程内容本身，我在这几个助推器上来说，应该是有所感悟的，将来回头想想这两天的过程，或许也是很有意思的过程。
工作十余年，参加过很多各种各样的培训班，说实在话，也学到很多知识，也被学识渊博的老师深深的打动，也曾听的热血沸腾，可随着课程结束，仿佛又回到了从前，一切归位。可今天我想说的是在20__年10月7日那个午后，我开始了一次非常有意义的演讲培训之旅，这次培训绝对可以算的上我培训历程当中最为浓墨重彩的一笔，深深的影响到了我的工作和生活，到今天课程结束，我真的感觉到万般不舍，倘若让我用一个字来概括我这段快乐的学习之旅，我想我会选择“坚”字，接下来我会用三个词来解读这个字，谈谈我学习的感受。
第一就是坚定。
无论什么时候，无论做什么，从眼神到内心，都要传达给大家一种坚定的感觉，让人信任，可以依赖，传递勇气。就象赵老师当初从时报辞职出来做自己热爱的演讲事业，从一个稳定的职业到一个自由职业者，他坚信自己可以做中国最好的演讲机构，正是这种坚定的信念让他再一次华丽转身，使他生命的分量和色彩焕发出最为绚丽的光彩，也正是这种坚定的信念深深的影响了他的学员，以最快的速度传递，促使幸老师毅然下定决心加入到创业的行业中来，让自己的梦想开始起航，让成功成为无限可能。
第二就是坚韧。
苏轼说过“古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志”，形容在艰苦困难的情况下意志坚定，毫不动摇，我也深信胜利一定属于那些坚韧不拨的人。就象如今站在我们面前美丽自信的王老师，有谁能相信他曾经在床上昏迷了整整三个月？她凭借自己坚韧的意见挑战极限，超越自己，奏出了生命中最华美的乐章。
第三就是坚持。
任何时候，都要努力向前再跨进一步。只要再坚持一下，也许你就会见到胜利的果实。就象我们，因为坚持自己的梦想，所以能够放弃与家人团聚的时间，放弃与朋友聊天逛街的机会，在看着喧闹的观音桥步行街上川流不息的人群时，依然能保持内心的平静，孜孜以求的汲取养分，品位演讲的魅力，提升自己，沉淀人生。我有理由相信这种坚持一定会结出最为丰硕的果实。
20世纪80年代,英国开展了声势浩大的公共行政改革运动,改革的一个重要举措即是将政府部门分成决策机构和执行机构,决策机构主要负责政策的制定、分析和评估,而执行机构则负责执行政策、提供服务,实施市场化运作,95%的政府工作人员到执行机构工作。在这一改革的浪潮中,文官学院遂成为执行机构,并于1999年成为集研究、培训、咨询于一体的管理与政策研究中心(the Center for Management and Policy Studies,CMPS)的一部分。[3]改革后的文官学院针对英国公务员培训宏观政策的变化,即强调培训的自主性、有偿性和市场化,开始在服务理念、指导思想、运作模式上变革与创新。虽然20世纪80年代的改革使管理与政策研究中心取得了极大的发展,但是在实施过程中,文官学院作为执行机构更关注的是广大的培训市场,尤其是中级领导人才培训的市场,对国家战略性和整体性问题的关注不够,对国家宏观政策的反应不敏感,逐渐远离了作为一个中央政府组织机构的战略性地位以及对于高级官员培训的关注。企业化运作模式与作为一所政府文官学院的使命之间出现了矛盾。针对这一问题,2004年,英国政府发表了《政府文职机构改革——作为与价值》,提出改革公务员培训,并指出,在当前充满变革和全球化持续发展的时代,政府需求是多样和复杂的,国家级培训机构要进行同样快速、有效的反应,适时调整,才能促进政府的有效治理和绩效提高。在此背景下,2005年6月,文官学院新组建成为国家政府学院,并于2007年1月升级为一个独立的政府部门,地位相当于非内阁部。
从文官学院到管理与政策研究中心再到今天的国家政府学院,纵观近40年的发展历程,英国国家政府学院虽历经变迁,但始终与英国政府的行政管理改革紧密相连,强烈的忧患意识使其不断创新、变革和调整原有的培训定位、理念、内容和方式,并最终形成了独具特色的培训模式。笔者认为,英国国家政府学院的培训特色在以下几方面值得我们进行深入思考与探讨。
一、服务政府与市场化运作相结合
为政府行政管理的改革发展服务,与国家战略紧密结合,注重围绕政府中心工作和实际需求开展培训,通过培训支持政府的战略工作重点,为政府决策服务,是国家政府学院的定位和使命。内阁秘书安德鲁·特布尔(Andrew Turbull)曾对国家政府学院提出这样的要求:“我们不能让我们的主要培训任务与公共服务的综合发展目标相游离,因此,学院将扮演一个重要的角色,即要确保我们实施的是高质量的培训,以促进今日和未来公共领域领导者的高水平发展。”[3]虽然国家政府学院是部级单位,但是作为执行机构,它必须在市场中求得生存和发展,必须实施商业化运作模式,靠生产并成功销售自己的产品即培训项目和课程才能生存与发展。根据英国市场化的培训政策,国家政府学院要与全国近百所经济类学院、400多个商业性私立培训机构及其他为数众多的培训项目提供者进行同等竞争。多年的积累使国家政府学院在预测培训市场需求、设计合理的培训项目与课程以及建立与政府其他部门之间的良好关系方面拥有丰富的经验。通常,国家政府学院把提供的培训项目、课程的详细内容包括时间、地点、价格或印制成宣传手册寄往政府各行政机构,或在网络上发布,或在公共场所合法展出,同时辅以必要的公关。
培训的市场化运作激发了国家政府学院的活力,使其具有更大的独立性;而紧紧围绕国家改革发展的基础性、战略性问题,实施培训,通过培训真正提升学员能力,进而提高政府的工作效率,又使国家政府学院奠定了作为国家重要培训机构的地位。二者的有效结合使国家政府学院独具特色,并在国家事务中发挥了重要影响力。
二、基于能力框架,分析和确定培训需求,设置课程内容
培训是一项系统工程,培训活动是一个富有逻辑的、环环推进的过程,主要包括确立培训需求、制定培训计划、实施培训、评估培训4个环节。其中,分析和确立培训需求既是制定培训计划,实施培训的前提,也是进行培训评估的基础。对培训需求进行有效分析和准确定位,是确保培训针对性和有效性的重要保障。分析和确立培训需求需要在规划与设计每一项培训活动之前,由培训主体采用各种方法和技术,对组织及其成员的知识、技能、能力等现状进行分析,通过挖掘和整理有关培训信息,确定需要什么样的培训,以了解不同层次类型学员对于培训内容、主题、方法等方面的需求。[5]
国家政府学院顺应英国行政管理改革中强调公务员工作能力的大趋势,深入到政府各部,经过反复调查研究,提出并确定了高级公务员的基本能力框架及在操作层面上的核心指标。基本能力为9项,即:领导能力、战略思考和规划能力、完成工作任务的能力、人力资源管理能力、沟通能力、管理财务和其他资源的能力、个人能力及才智,创造能力和判断能力、专业知识和业务能力。[2]其中每一项能力又设计出量化核心指标,这个核心指标被认为是作为高级公务员在特定职位上所应具备的基本素质、技能与资格。英国政府规定,每个新任职的公务员必须到国家政府学院接受2～3天的测评,国家政府学院运用这些指标评价每一个公务员的能力水平,鉴别和衡量他们的能力差异,从而区别出每个公务员能力的强弱范围,以此作为培训需求分析和确立的依据,将参训者列入不同的群体。
基于此,国家政府学院为达到核心能力标准还设置了相应的培训课程,其课程结构为模块式,一个模块为一项具体的学习内容,也是一种相对独立、可以单独测试的能力。公务员要想提高基本能力框架中要求的能力,就必须学习相应的课程。实践证明,这种以需求为导向的、以满足不同能力水平公务员需要的模块化课程体系,对于增强公务员的任职能力和管理水平,开发和提升其潜在能力起到了有效的作用。
三、注重组织培训
从组织的角度来看,培训不仅仅是促使组织内成员个体的态度、价值观念发生转变,提高其知识、技能;而且更重要的是,通过个体发展,提高岗位绩效还可以最终促进组织的健康发展。在行政管理中,个人能力是重要的,但是组织的绩效、行为更为重要,培训的目的不仅仅是提高个体的专业技能和领导能力,而且也要推动组织的发展。因此,从关注个体转变为关注组织,实施组织培训正在成为国家政府学院提高培训效果、在行政管理领域发挥影响力的重要途径,也是其培训的主要方式。国家政府学院一方面面向组织提供大量开放性的培训项目和课程;另一方面又通过对各部公务员进行能力评价,直接参与到各部人力资源发展战略中。此外,国家政府学院还通过对特定组织量身定制专门的咨询服务工作和发展项目,帮助组织构建良好的管理能力,提供更有效、更有价值的服务。
四、强化培训的咨询职能
如何真正体现培训对于组织战略的推动作用,是目前困扰培训机构的主要问题,也是制约培训在组织中发展和进一步提升地位的瓶颈。为解决这一问题,国家政府学院开创了新的培训形式——咨询式培训。现在咨询式培训已逐渐成为国家政府学院的优势所在,也成为其收入的主要来源。首先,国家赋予国家政府学院的职能定位及学院与政府部门的关系,为咨询式培训奠定了基础。改革后的国家政府学院是一个与各部在行政地位上平等、独立的机构,因此,它有更多的责任和自主性可以跨政府部门开展工作,与政府各部保持良好的互动关系,帮助政府部门进行政策制定与实施、达成目标、进行改革。国家政府学院不只是一个培训的提供者,还承担起更多的角色,即经纪人、咨询者、提供建议者、顾问和合同管理者。正如国家政府学院院长戴维德·斯本斯(David Spencer)所指出的,“我们现在对可能合作的某个部说,实际上,我们不是提供这项培训的最佳人选,你可以去其他机构,我们与你们一道把委托和合同书写清楚,并且找到适合你们事业目标的学习方法。看起来是十分简单的模式,但它代表了机构内部完全的变革……”。其次,工作方式的转变对培训者也提出了新的要求。在国家政府学院,培训者的角色已不仅仅是传统意义上的教师、培训内容的传授者、单纯的“知识传播者”、课程提供者,而且还是参训组织与个体接受培训的咨询者、主持人和战略关系经理人。
五、菜单式与定制式相结合,实施个性化培训
个性化培训是指按照培训对象现有的知识、能力与技能结构,通过对工作能力要求与当前所具备的知识能力技能的对比,确定特定的个性化的培训需求,选择针对性的培训内容,采取灵活多样的培训方式所进行的训练活动。这种培训与传统的培训在参训学员的学习态度、学习方式及学习时间上都有所不同,有助于激发学员学习的积极性和主动性,提高培训的针对性和实效性,是当今国际领导人才培训发展的一种趋势。国家政府学院在如何实施个性化培训方面进行了有效的探索,开创了菜单式与定制式相结合的双向互动的培训模式。
一般而言,接受培训的公务员来自不同的岗位,其职责和岗位能力要求不同,生活经历和人生阅历也不同,这就决定了他们的培训需求是多样的。为了真正满足学员的个性化需求,国家政府学院根据学员的差异性,针对政府部门及公共管理机构或私营机构需要的职业能力,提供了8大类的培训项目,即政策与政府项目、职业与专业发展、个人发展、管理发展与商业技能、政府部门的职业技能项目等,相应开设了500门短期课程。这种培训以菜单形式进行,包括课程菜单、时间菜单、师资菜单等,供参训学员和组织自由选择,做到“缺什么,补什么;用什么,学什么”,充分发挥学员的积极性和主动性。课程在时间安排上都很短,一般在1周左右,短的只有2～3天,有的甚至只有半天;方式上灵活多样,地点既可以在学院,也可以在学员所在单位或任何适宜学员的场所;内容上实践性很强,每次培训专门解决学员在工作中遇到的1个或几个具体问题,以针对性很强的短期培训提高学员的能力。这种模式有效解决了领导人才培训中常常面临的“工学矛盾”问题,同时又促进了培训与实践的结合,使培训内容在实践中得以巩固和提高。此外,对于国家政府学院而言,这也是适应市场化培训的需求、吸引更多学员来学习的有效措施。
虽然菜单式满足了不同的培训需求,提高了培训的针对性和有效性,但是也存在局限,即不能开展培训菜单以外的培训活动,对于那些需要在菜单之外寻求帮助的个体和组织难以发挥最大的作用。为此,随着培训市场化的进一步发展,同时也为了真正满足各种各样的培训需求,国家政府学院还紧密结合培训对象的实际,量身定制培训课程,提供个性化的服务。
六、聚焦领导力开发,创新培训方式方法
社会发展以及行政管理改革的推进,对公务员及管理者的领导能力提出了更高的要求。为应对培养未来领导者的紧迫需求,国家政府学院成立了战略领导中心,开发了大量领导力培训项目。国家政府学院变传统的课堂讲授式培训方法为研讨会、参与式及自我设计的自主式学习方法,注重学员的经验以及经验的分享。例如国家政府学院为高级公务员、高层管理者及高层团队专设的高级行政领导教练法,即是通过聘请政府部门高层领导当教练对学员进行一对一的辅导,以提高领导力的方法。实践证明,这是一种行之有效的方法。行动学习法也是学院培训经常采用的方法。国家政府学院为来自不同组织及政府机构内的高层安排行动学习团队,使来自不同组织及生活圈子中的人聚集在一起,分享经验,共同学习,以提高高级公务员的领导效率和组织网络。领导前沿工作坊是学院咨询工作经常采用的方法,即把著名的专家带到客户的组织中,通过开设工作坊,构建交流的平台,从而指导组织中的交流对话和经验分享,以激发组织的创造性和想象力。[7]
七、加强国际合作,不断提升其国际影响力
随着全球化的深入发展和人力资源的激烈竞争,各国高级公务员培训出现的一个普遍趋势是国际化。一方面,许多国家为了提升高级公务员的国际竞争力,专门组织政府官员到海外参加培训;另一方面,越来越多的国家为了提升自己的软实力,专门面向其他国家举办高级公共行政人员培训项目。此外,一些国家还对其他国家高级公务员培训提供制度和管理支持。作为世界上最大的管理发展中心之一和英国输出自身经验和管理模式的窗口,英国国家政府学院在上述两个方面颇具代表性。在大力推进自身政府管理体制改革的同时,国家政府学院也力图通过为国际组织设计和实施培训活动,通过为国际机构行政能力建设提供咨询服务,通过广泛的国际合作和交流,推广其政府治理理念,扩大和辐射国家影响力,为世界培养认同其价值理念的领导人才,谋求建立英国的领先地位。
总之,英国国家政府学院的领导人才培训活动独具特色。尽管由于文化背景、政治体制、经济发展、历史传统等的差异,我国领导人才的教育培训有着不同于英国国家政府学院的发展路径,但是其成功的经验值得我们借鉴。
参考文献
[1]姜海如.中外公务员制度比较[M].北京:商务印书馆, 2004.24-25.
[2][6]张修学.国外著名行政院校概览[M].北京:国家行政学院出版社,1999.336,352-356.
[3][4]http://www.nationalschooLgov.uk=National school of government: a review of the fist year,html.2009-05-22.12,25.
[5]颜世富.培训与开发[M].北京:北京师范大学出版社, 2007.102-103.
至少在我本人经历过的所有公司中，大部分的领导力培训套路都是如此。
然而，问题来了：公司花了大价钱在领导力培训上，效果却很难让人满意。
有些培训效果稍好，短期内能够看到领导者行为发生积极变化。但是，时间一长，领导者往往又逐渐重回老路。到了来年，公司再重新搞一轮领导力培训，就这样，年复一年。
虽然对领导力培训方面的投资回报，更多的是看长期。这种回报并不会像在产品、市场、销售等方面的投入，能够产生立竿见影的效果。但是，大部分HR也不得不承认，领导力培训没有给公司领导力水平或文化带来实质性的改进。
原因到底是什么？
按照常识，领导力培训收效低，一般可归结于如下：培训师水平不够、领导者对自己提升领导力的主观动力不足、培训课程未能有效针对领导者自身特点、企业实际需求挖掘不够、培训结束后缺乏后续持续跟进的措施，等等。
今年10月刊出版的《哈佛商业评论》发表了哈佛商学院教授Michael Beer的一篇文章，对上述问题从一个更高层面做了分析。
重新设计组织
如何让领导力培训产生效果？我们需要退后一步来看待这个问题。
传统的培训和发展思路都把注意力集中在个人身上：企业要转型、文化要提升、产品要创新，我们首先想到的是个人能力达不到公司期望，所以花大价钱投资于个人，然后对员工和管理者进行培训和发展，期望他们在培训之后能够把学到的新东西应用到实际工作中去。
这样的思路对HR来说很自然：组织是所有个体的集合，要想让组织整体发生变化，那就先让每个个体发生变化，这是最容易操作的事情。此外，当HR把个人能力当做首要因素，并以提升个人能力来作为解决方案的时候，这种思路也容易为组织的领导者所接受。
这种思路有什么问题吗？
乍一看没有任何问题，但是，它却忽视了一个重要事实：组织并不是每个个体的简单相加，而是由个人、角色、职责、流程等结合在一起的有机体。个人和其他因素之间有机结合、相互作用，形成了复杂的组织环境。环境反过来作用于个人，对个人的思维和行为方式产生重大影响。
组织环境是如此的重要，组织内部如果没有一个好的氛围和环境，里面的人纵然再有天大本事，也难做出成绩来。如果组织环境不发生变化，个人即使接受了培训，回到原来的组织中，十有八九还是会重新回到老路，继续过去的那套管理理念和领导方法。
因此，Beer提出，如果要让领导力培训起到效果，首先要解决组织重新设计的问题，然后再发展和培训个人。
环境决定行为，如果环境不发生改变，哪怕行为经过培训发生了短暂的改变，也难以长期维持。
但要改变环境并非易事，Beer在长期为企业提供管理咨询的过程中，发现组织在做效能提升时通常面临6大障碍：
领导层对发展战略和价值观方向不清，导致自相矛盾的优先任务项；最高领导层缺乏团队合作精神；组织内部缺乏鼓励坦诚对话的机制；组织架构设计低效，各部门、区域和职能之间缺乏合作和沟通；领导层没有把足够的时间花在人才问题上；员工不敢把组织内部存在的问题向上级领导反映。
六步法解决障碍
要想让组织的领导力培训发生效果，首先要想办法把影响组织效率的上述障碍清除掉。
在某次对一家医药公司的咨询中，Beer的团队就按照上述思路来操作的：
一家医药公司的CEO希望提升管理团队的能力，HR一开始的建议是加强对管理团队的培训。但是，该CEO先请Beer的团队帮助诊断提升管理能力过程中，可能存在的组织障碍。
经过对管理团队的匿名访谈，发现该公司存在发展战略不清的问题，这样导致各级领导者不清楚公司对他们的实践及行为期望值是什么。最高管理层平时也没有花太多时间来讨论如何发展内部的高潜力人才。此外，咨询团队还发现了该组织存在部门之间缺乏合作、沟通的问题，并导致人才在组织内部横向流动不畅。
在发现上述问题后，咨询团队首先帮助该公司清除掉相关的障碍，然后再有的放矢地引入有关的培训，帮助领导者个人提升相关的能力，最后收到了奇效。
综上所述，Beer提出了一个六步法来帮助解决组织领导力乏力：
高层首先清晰定义价值观和战略发展方向；组织内部从下至上，通过调研、访谈等形式，诊断出影响战略实施和组织效能的障碍。然后以此来重新定义组织中的各个角色、职责和关系；对各级领导者进行辅导和咨询，帮助他们适应新的组织设计；HR为各级领导者提供必要的培训；对组织和个人新的绩效结果进行评估，重点考察个人行为的改变；对组织有关人员甄选、评估、发展和晋升的系统和流程进行调整，以实现个人行为变化的长久持续。
通过以上分析，我们可以看出，领导力培训并不是一个单纯的培训问题，而是需要放到一个更大的环境下综合考量。
