人力资源成本

人力资源成本（共9篇）

人力资源成本 篇1

【中文摘要】在当今人力资源占主导地位的知识经济社会里,人力资源对经济效益的增长起着不可替代的作用。随着企业重视人才意识的加强,企业人力资源成本占总成本的比率越来越大,那么,该比率的增长是否与经营业绩的增长一致?如何核算和分析人力资源成本才能有效地进行成本管理?等等这些问题都亟待解决。根据人力资源成本会计的性质及其与企业成本管理的关系,人力资源成本会计可以为企业人力资源成本的会计核算和分析及其决策提供充分必要的基础资料,对上述问题的解决也能提供参考性的建议,因此,企业很有必要研究和实施人力资源成本会计。当然,由于人力资源成本会计在某些方面与传统会计的不一致,导致了其具有特殊性。笔者试图从管理会计范畴,将企业的人力资源视为一项资产,结合传统会计的理念,利用传统会计资料,提出并采用“平行核算”法。人力资源成本会计为人力资源成本分析和决策提供的资料就是通过“平行核算”得来的。根据核算结果,参照影响人力资源成本绝对额或相对额的某个变量的合理区间内对应的标准额,通过纵横对比分析,判断目前的人力资源成本支出是否合理,从而发现、分析和解决问题。本文的具体内容分为六个部分：①绪论。主要阐述本文的和意义,研究内容和方...【英文摘要】Nowadays, human resource plays the predominant role in our knowledge-based economy society, and it has taken

a irreplaceable effect to the growth of economy performance.With more and more enterprises have increasing consciousness on treasuring talented person, the ratio of human resource cost sharing total cost becomes more and more great, so, whether the growth of that ratio is in accordance with the increase of management accomplishment? And how to account and analyze the human resource cost, so that the...【关键词】人力资源成本会计 人力资源成本平行核算 企业成本管理 成本分析

【英文关键词】Human resource cost accounting Human resource cost Parallelism Accounting Enterprise Cost Management Cost Analysis

【目录】人力资源成本会计在企业成本管理中的应用问题研究摘要3-49-14

Abstract4-5

第一章 绪论

1.1.1 人力资源在1.1 研究的背景和意义9-11

时代发展过程中的重要性9-101.1.2 人力资源成本会计在企

1.2 研究内容第二章 人力

业成本管理中的应用问题研究势在必行10-11和方法11-12

1.3 论文的创新之处12-14

资源成本会计的理论综述14-25生和发展14-1714-1616-17

2.1 人力资源成本会计的产

2.1.1 人力资源会计的产生和发展

2.1.2 人力资源成本会计的产生和发展2.2 人力资源成本会计的基本原理17-22

2.2.1相关概念界定17-2020-21

2.2.2 人力资源成本会计的学科归属

2.3

2.2.3 人力资源成本会计的假设前提21-22

企业应用人力资源成本会计的必要性22-25成本会计的核算25-44计量属性25-26

第三章 人力资源

3.1 人力资源的属性与人力资源成本

3.1.2 人力

3.1.1 人力资源的特性25

资源成本计量属性25-26认26-27

3.2 人力资源成本会计的定义和确

3.2.2 人

3.2.1 人力资源成本会计的定义26

力资源成本会计的确认26-27内容和方法27-3427-2828-34

3.3 人力资源成本会计的核算

3.3.1 人力资源成本会计的核算内容

3.3.2 人力资源成本会计的核算方法——平行核算法3.3.2.1 “平行核算法”的提出28-30

3.3.2.2

平行核算方法的类别30-34置、账务处理及报告34-44置34-3535-39

3.4 人力资源成本会计的账户设3.4.1 人力资源成本会计的账户设

3.4.2 人力资源成本会计的账务处理3.4.3 人力资源成本会计的报告39-43

3.4.4

人力资源成本会计发展面临的问题分析43-44本管理与人力资源成本管理44-5244-45

第四章 企业成4.1 企业成本管理

4.1.2 企业成4.1.1 企业成本管理现状44-45

本管理相关内容45析45-4845-4646-47

4.2 企业人力资源成本管理现状及问题分

4.2.1 企业人力资源成本管理现状

4.2.2 企业人力资源成本管理存在的问题及问题分析4.2.3 企业人力资源成本会计与成本管理

47-4848-50

4.3 人力资源成本会计在企业成本管理中的应用4.3.1 应用于人力资源成本管理决策49

4.3.2

应用于人力资源激励成本管理方面49成本预测和计划49-50

4.3.3 应用于人力资源

第五

4.4 相关模型建立50-52

章 人力资源成本会计在A企业成本管理中的具体应用52-62

5.1 A企业人力成本管理概况52-53

5.2 A企业

人力资源成本项目设计和会计核算53-55目设计53-5454-55

5.2.1 A企业成本项

5.2.2 A企业人力资源成本会计的平行核算

5.3.1 A企

5.3 A企业人力资源成本管理55-59

业人力资源成本会计提供的信息55-56区间的人力资源成本分析56-58素分析58-5959-62

5.3.2 A企业参照合理

5.3.3 A企业人力资源成本要

5.4 A企业人力资源成本决策及应注意的问题

5.4.2 A

5.4.1 A企业人力资源成本决策59-60

企业运用人力资源成本会计进行成本管理应考虑的问题60-6262

第六章 结论与展望62-646.2 贡献与不足62-63

参考文献65-68

6.1 本论文的结论

6.3 发展前景63-64附录A:攻读硕士学位期间

致谢64-65

人力资源成本 篇2

人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,在获得、使用和调配人力资源过程中而发生的招聘、培训、使用、管理、医疗、保险、福利、离职等方面的费用或支出。

绩效审计中的人力资源成本受审计人员的数量、专业结构、出勤时间和审计环境等多方面因素的影响,其成本的确定不同于企业人力资源成本的划分。本文将绩效审计中人力资源成本划分为直接成本和间接成本。(1)直接成本。对于一般企业而言,人力资源的直接成本包括人力资源的使用成本、保障成本等,而在绩效审计中,无论是否对公共支出项目进行绩效审计,人员工资、福利及离职发生的成本都要支付,与项目无直接关系。绩效审计中人力资源直接成本主要指外勤经费支出,包括审计人员日常经费开支、外出补贴、项目专家费用等。(2)间接成本。人力资源间接成本是指不能直接归集于某一具体产品,以保障企业正常运行为目的由人员活动产生的需要为人员所支付的相关费用,一般指人力资源的取得成本、开发成本、离职成本和支持维护成本等。(3)由于绩效审计人力资源成本特殊性,其间接成本主要包括该项目审计人员的取得成本、人员基本工资与福利、开发成本和支持维护成本等,这些成本不能直接计算入某一具体项目,需要一个合理的分配比率将其在不同项目中合理分配。

二、作业成本法简介

(一)基本概念作业成本法是以作业为中心将间接成本通过成本动因更准确分配到作业生产过程、产品、服务以及顾客中的一种成本分析方法,其核心思想在于“产品消耗作业,作业消耗资源。”通过对作业成本的确认与计量,分析作业成本效益,可消除不增值作业,改进增值作业,促使成本的有效管理。

作业成本法中涉及的核心概念包括:资源、作业、成本动因和成本对象。资源是指企业在生产或经营过程中所消耗的各项成本费用,因而绩效审计中人力资源成本指审计单位对公共支出实行项目审计过程中为保障绩效审计正常进行而为消耗的全部人力资源。作业是指企业为达到既定目标需要进行操作并因此消耗资源的流程或程序。在绩效审计中,审计人员所涉及的作业是指为达到审计目标所进行的人员操作流程,如人员的招聘、审计方案的制定、审计项目的取证等。成本动因是指导致成本发生的直接原因,完成作业而消耗资源的原因。绩效审计人力资源的成本动因是指在完成项目绩效审计所有相关作业过程中耗费人员成本的原因,如在绩效审计过程中取证的成本动因是审计人员到被审计单位收集证据的数量与难度。成本对象是指企业所有活动耗费成本费用最终分配的载体,如产品、服务、顾客和项目等。项目绩效审计中的成本对象就是审计单位的具体审计项目。

(二)作业成本法流程在管理会计中,运用作业成本法进行分析一般分为四个步骤:第一步,定义作业。在定义作业时,一般只需要识别主要的作业,而将各类细小的作业加以归类,定义作业既不能太过详细,也不能太过广泛。第二步,确定成本对象。选取合适的成本核算对象,在生产企业中,通常是产品。第三步,确定作业的成本动因。分析各项作业消耗资源的原因,根据成本发生的决定因素,确定成本动因。第四步,成本分配。将不同作业成本按照成本动因计算作业计量指标将成本分配到相关成本对象,计算出对象最终成本。

(三)作业成本法对计量人力资源成本的可行性人力资源成本的确认、计量与分配一直都是成本核算的难点,运用作业成本法的观念,可以以作业层面对人力资源成本进行归集,追根溯源确定人力资源的成本动因,并依据作业计量指标将成本分配到成本对象中,并做出人力资源成本效益分析,实现人力资源成本的度量与考核。因而,将作业成本法运用到绩效审计人力资源成本分析中切实可行。

(四)运用作业成本法分析的意义运用作业成本法对绩效审计中人力资源成本进行分析,对实现人力资源的有效管理,促进绩效审计发展具有现实的意义。(1)成本联系作业,资源合理计量。作业成本法将成本与做作业紧密联系,拓展了人力资源成本管理的深度和成本计量的广度。成本核算细化到作业层面,拓展到整个审计过程,对每个过程的作业进行成本动因分析,探究成本本源,深入管理人力资源成本。作业成本分配主要依据对成本动因的分析,突破传统成本核算单一的分配方式,作业成本可以根据管理的战略导向,采用不同的分配指标,拓宽了绩效审计中人力资源计量的广度,使成本更符合管理目标。(2)整合人力资源,优化业务流程。采用作业成本法的前提是整合人力资源,并将成本进行模块分类,实现成本确认。依据成本动因,将成本划分入相应的作业,管理者可以悉知每一项作业的成本,分析作业成本效益。消除审计机关内部高成本、低效益的作业;对于高成本、高效益的作业,探究高成本的原因,采取有效措施降低成本;改善低成本、低效益的作业,促进增强低成本高效益作业,优化审计业务流程,使人力资源在每一项作业中都能够实现增值,实现绩效审计中人力资源的最优管理。

三、运用作业成本法对绩效审计中人力资源成本分析

(一)作业成本模型对绩效审计中人力资源运用作业成本法进行分析,首先要在作业成本法的基础建立一个适用于绩效审计人力资源的作业成本模型,见图1。根据图1垂直竖列可以直观的了解人力资源成本核算程序,从人力资源成本的确认到分配至相关作业,将不同作业成本根据成本动因分配在具体项目。而水平横向的定义作业与成本动因则是作业成本法对人力资源成本进行有效分析的基础,因而依据模型关键在于对绩效审计流程进行分析,确认人力资源作业和导致作业发生的成本动因。

(二)作业与成本动因的确认(1)定义作业。对作业定义的关键在于对作业层次的确定,层次越低,作业种类就越多,作业的内容就越具体,需要定义的作业就越明细,相反,层次越高,作业种类就越少,作业内容相对宽泛。对作业的定义,既不能太详细,也不能太宽泛,在何种程度上定义作业主要取决于成本的细分程度与收集作业信息的用途。定义绩效审计人力资源作业主要从审计机关各部门主要作业和项目流程主要作业两个层次上定义。

定义作业的目的在于能够将成本分配到相应的作业,再把作业与成本对象联系起来。在绩效审计人力资源成本中,本文将其成本分为直接成本和间接成本,如图1直接成本发生之后直接计入最终项目中,需要通过作业归集与分配的成本来自间接成本,本文对成本的分配和作业的定义如表1。

注:X~Z表示直接成本发生额,A~F表示各项作业发生的总成本k=n/m,k为人员分配率,n为项目参与人员数,m为审计机关全部人员数aij为第i名人员单位时间的工资福利金额,tij为第i名人员为第j项作业所花费的时间,(i,j为1、2、3……)

(2)确认成本动因。成本动因是引起项目支出的因素,是将成本分配到作业的依据,每一项作业都需分析出其相应的成本动因。通过成本动因的确认,管理者可以清楚的了解每一项作业成本发生的本质,根据单位自身战略价值导向确定各项作业的重要程度,把资源投入到必要的高价值的作业中去,而对于价值不大或必要性不高的作业尽可能压缩,必要时剔除,实现资源的优化配置。根据前文定义的作业,追本溯源绩效审计中人力资源成本,确定相应成本动因如表1。

(三)人力资源成本核算程序根据作业成本模型中垂直竖列,按如下程序对人力资源成本进行核算:(1)确认人力资源成本,分类成本模块。对于绩效审计过程中人力资源成本进行分析,首先要对发生的人力资源成本金额确认计量,再对成本进行模块划分,具体分类如表1人力资源成本构成项目。本文根据人力资源成本与审计项目的关联性分为直接成本与间接成本。直接成本包括参与项目的外勤人员日常经费开支、外勤人员项目补贴和项目外聘专家费。间接成本按成本用途分为人事管理成本、人员使用成本、人员保障成本、人员离职成本和维持性成本五个成本模块。

(2)确认作业,将成本分配到作业。根据定义的作业层次确认作业,作业要与相应的成本模块对应,再将成本模块中的成本分配到相关的作业中,对应关系见表1。人事管理成本模块中对应审计机关的人员招聘与培训,因而需将人员取得成本分配到招聘作业中,将人员开发成本分配到培训作业中去。人员使用成本模块主要对应绩效审计具体项目流程,根据流程确定了项目方案制定、取证、编制工作底稿、复核工作底稿、编制审计报告和项目后续跟踪六项作业。为保障人员健康发生的成本,如定期人员体检费,医疗补贴等成本归属于健康保障作业中,人员离职补偿和处理离职成本都因人员离职作业而发生,人员关系、咨询、行政性日常工作等机构维持性作业其成本来自于行政性人员工资与福利。

(3)依据成本动因,进行作业成本分配。探究作业本质,分析其成本发生的动因,依据确认的成本动因,将分配到作业的成本依据作业成本分配指标分配至不同的项目。

审计机关宏观层面与具体项目流程无关的作业,其成本动因基于维护机关正常运行,作业成本的分配直接用相应的总成本乘以人员分配率。如招聘作业的成本动因在于其招聘的人数和次数,将招聘的总成本分配至具体的项目,则项目招聘成本,其中A表示审计机关在招聘过程中发生的总成本,包括招募、选择、录用、安置等成本,k表示人员分配率,计算公式为,n为项目参与人员数,m为审计机关全部人员数。其他与审计项目无直接性关系的作业,如培训、咨询等成本计算方式都与招聘相同。

在具体审计流程作业中,成本动因主要依据作业要求程度与作业自身难度确定,如在项目方案制定作业中,其成本动因在于方案制定的详略程度,若制定越详细的方案,对被审计单位相关信息收集的时间就越长,确认的审计目标和范围就越具体,相关人员使用成本就越高。本文将审计项目流程作业成本公式定义为:

ai表示第i名人员单位时间的工资福利金额,tij表示第i名人员为第j项作业所花费的时间,(i,j为1、2、3……)。

审计项目流程作业成本分配需要确定每一名审计人员单位时间ai的成本,用该名审计人员单位时间成本乘以该名审计人员为具体某项作业的时间tij,可得这项作业的单位人员使用成本aitij,进而可知参与这项作业的所有人员的使用成本,即为项目中该作业的人力资源成本。

通过以上分析,最终可得项目绩效审计人力资源成本S为:

人力资源成本分析 篇3

1.公司人力资源部的费用分析。实施这一分析的前提是公司的财务上要有充分的记录，这样能方便数据的采集。

2.公司的人力资源成本在核心部门和核心岗位上是如何分配的。该方法是从会计流程上看部门的各项任务是如何分解的、成本是如何摊销的、资源分配是否合理。通过这个分析，可以判断出某个岗位上的人员的质和量是否足够，如果是不够格的话，该怎样进行处理;人员的配置是多了还是少了;各个岗位上的配置是否有重复;岗位前后的连接是否合理，有没有脱节，等等。

3.工作流程分析。这是一个层层递进的方案，根据企业所处的现状进行实施。

根据工作内容，运用类似ABC(基于活动的成本分析)的方法，对岗位和工作量进行分析;

效率分析。这种方法适合于那些职能分配不变、但效率不高的企业。通过向它们提供具有国际水准的最佳操作参考，可以帮助企业判断岗位人员的配置是否合理。比如同行业其他公司同样岗位配置的人员是5个，而本公司却配了10个，这就属于效率不高;

对技术使用的效果进行分析。这个方法可以对公司某项技术的使用状况和效果进行分析;

对公司的运作方式进行分析。这种方法适合于那些在运作方式上有缺陷的企业。通过对其整个流程进行的分析，来判断是否需要进行诸如外包生产这样的方式，从而改进和提高效率等等。

人力资源的成本核算 篇4

管理者都知道，使用员工要付出成本。但是如何对使用人力资源进行成本核算，就不一定每个管理者都清楚了。明确人力资源的成本核算应该按照工作的需要来设定岗位，即“因岗设人”。目前，一些企、事业单位仍存在着“因人设岗”的现象。不少单位人浮于事、工作重叠、小事大做，形成了人力资源的浪费。首先我们要了解成本是什么？成本可以耗电量，厂房的税金，原材料的费用，每台机器的磨损，每辆汽车的耗油，以及设备的维修，保养、员工的费用，等等。

作为管理者，除了要考虑以上这些成本外，更重要的是要考虑人力资源的成本。一位经理在处理一项工作时，他想用100个人去干原来10个人干的工作。目的是想用这种方法缩短工作时间，提前完成任务，可是实际上他的目的就达不到，因为在那个工作面上最多只能容纳15——20人。如果做的人多了，反而互相妨碍，使完成任务的时间更长。

“捉迷藏”是儿童们的游戏，但是现实工作中却处处隐藏着“捉迷藏”。这就是成本的“捉迷藏”，人力资源成本的“藏猫儿”更加重要。

一项工作任务下达了，接受任务的管理者就会同他的上级讲条件，一要政策，二要人，这都是可以理解的。但是要人这一点，普遍都是多要一些人，而决不会少要。因为怕要少了，工作做不完，为什么会有这种担心？因为没有进行人力资源成本的核算。

一个新领导被任命了，而老的领导又没有走，这对管理者来讲，首先就会遇到人力资源成本的问题，如给某单位写一封信，没有新领导的时候，可能原来的领导用一小时就完成了；换了新领导后，由于他对工作情况不熟悉，可能要先召开会议研究如何写，然而指定某人去写，写完后再交给新领导批改，等等。于是一个非常符合“帕金森定律”的现象就出现了。

企业人力资源成本控制研究 篇5

2012-10-10 8:47 刘 皓 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

摘要：企业的发展离不开高素质人才的支撑，人才战略的实施当然也会引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本，是人力资源管理的重要内容，是事关效率与公平的问题。文章从人力资源成本概述出发，阐述企业人力资源成本控制中存在的问题并提出有效控制企业人力资源成本的方法。关键词：人力资源；成本控制；具体措施

21世纪，随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快，企业与企业之间的竞争越来越激烈，尤其是人类社会开始向知识经济时代转变的过程中，企业之间的人力资源竞争更为剧烈。有效的人力资源管理已经成为现代企业发展与成功的关键。因此，国内企业用于人力资源方面的资金越来越多，但资金使用的效益不高，数额庞大的人力资源管理成本与有限的利润形成了显明的对比，它已成为现代企业快速发展的一大障碍。降低人力资源成本对国内许多企业具有十分重要的理论和现实意义。

一、人力资源成本的含义及构成人力资源成本有广义和狭义的区别，广义的人力资源成本，包括劳动力受雇前成本和劳动力受雇后成本；狭义的人力资源成本是企业支付给劳动者的工资费用，是企业在生产经营过程中所支付的各种人工费用的总和。

当前，企业人力资源成本主要由取得成本、使用成本、开发成本和离职成本组成。一是取得成本，即在整个招聘、选取、录用、安置过程中所发生的费用。二是使用成本，即公司在使用职工过程中发生的成本。包括维持费、激励成本、交换成本等。三是开发成本，即企业为了提高管理能力、生产经营能力和技术水平，对职工进行的岗前培训、岗位培训、专业培训、能力培训等所发生的费用。四是离职成本，即由于员工离开企业而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本等。

二、人力资源管理成本管理过程中存在的问题

第一，招聘机制不合理导致的聘用成本上升。人才竞争是新时代企业竞争的重要因素，招聘到优秀的、合适的员工是企业人力资源管理工作者梦寐以求的。企业在人才招聘中招聘机制不合理也可能使得企业的人力资源取得成本上升。很多企业特别是中小企业常常凭借人际关系，而不是根据专业知识和技术技能进行人员招聘。企业中论资排辈现象严重，没有专业才能的人占据管理岗位，一些优秀人才无法发挥专长，使得工作的整体效率下降，从而导致人力资源成本相对上升。同时，这些优秀员工潜能得不到发挥，也看不到职业发展的前景，所以优秀员工大量离职，从而加剧了企业的人力资源离职成本。

第二，企业内部各项管理制度不合理使得使用成本上升。人力资源的使用成本主要是直接支付给员工的工资。企业如果不能给员工支付合理报酬，员工的工作积极性会受到影响，从而影响企业的正常运行。有些企业的绩效评估标准及过程不合理，科学评估系统异常缺乏。大多数企业的考核机制表现为高度集中的方式。而企业的薪酬制度也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，这样的薪酬制度对于一些具有成就需要的员工能起到的激励作用有限，造成企业人力资源的浪费和成本的相对增加。

第三，员工培训机制不健全导致开发成本的上升。一方面，目前国内的许多企业内部并没有建立专门的培训体系，对员工的培训行为基本上都是委托外部机构进行，这些行为都存在短期性。而且许多企业将员工的培训资金作为一种费用，而不是作为一种投资看待，因此在资金的安排使用中，用于员工培训方面的经费很少。委托外部机构所进行的员工培训很难根据员工的需求提供个性化的服务，因此这部分培训费用实际使用的效益较低，导致人力资源培训成本的相对上升。另一方面，有一些企业在内部设有培训机构，但在对员工培训过程中注重对高管人员的培训，而忽略了基层员工的需求，因此出现管理者决策效率高，但基层员工因为技能不足等因素执行效率低的状况，从而导致人力资源成本的相对上升。

第四，忽视企业员工的流动率导致离职成本上升。企业员工离职分为两种，员工自愿离职；员工非自愿离职，不论是哪种离职方式，企业都要为此付出成本。经过研究显示，员工离职率如果超过10%，特别是企业，非自愿离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。首先，员工在离职前，工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。其次，对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。然后，职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。

三、企业人力资源成本控制的措施

（一）取得成本的控制措施

对员工的招聘、选拔其实是为企业的未来发展提供人才储备，因此在进行招聘时应考虑企业制订的未来发展战略，不应该为了追求低成本而降低对应聘人员的要求。对取得成本的控制应该从以下几个方面着手：

第一，做好企业的人力资源规划。任何企业的员工招聘行为都应该是有计划、有目的的。企业要想降低人力资源取得成本，就应该做好人力资源规划。企业首先要做好工作分析，在组织结构设计过程中，对设计的每个职位都应该详细说明工作内容、权力和责任、任职条件等，人力资源部门在招聘前，就可以根据岗位说明书的要求明确所要招聘人员的条件，在甄选中就可以找到适合的人选，避免发生其他费用。其次，人力资源管理部门要根据企业所处的生命周期，确定各个阶段的人力资源需求状况，做好各阶段的招聘计划，以确保员工招聘工作有条不紊地进行。

第二，选择合适的招聘队伍。招聘人员素质的高低直接影响到所聘用人员的质量。招聘人员首先要对企业的业务相当熟悉，在招聘前清楚地知道企业所需要的人员类型，而且在招聘过程中要做到无私，这样才能在最短时间内招聘到合适的人才，从而降低企业人才的甄选费用。

第三，选择合适的招聘渠道。企业进行招聘有多种招聘渠道供选择，比如：网络招聘、猎头公司、校园招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的发布成本上存在较大差异，企业可以通过削减搜索费用和寻求合作，参加免费的人才招聘会，利用网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息。企业在选择招聘渠道时同时也要考虑企业所要招聘的岗位、时间等，不能一味地要求降低成本。企业应根据不同职位的任职要求、不同阶段对人才层次的需求来选择并开辟多种不同的招聘渠道。

（二）使用成本的控制措施

企业人力资源的使用成本主要是企业支付给员工的报酬，而报酬则是一般员工在工作过程中相当关注的内容，如果报酬减少，则会造成员工的工作积极性下降，生产效率就会受到直接影响。所以，企业要想

降低使用成本，提高这部分资金的使用效率，就可以通过有效激励来提高员工工作积极性，以此来提高人力资源使用成本的投入产出比。

第一，设计合理的薪酬制度。根据复杂人假设，同一个人在不同时期的需求是不同的，不同的人需求也有很大差异，所以企业的同一种薪酬制度对不同员工的激励作用的大小是不同的。目前国内大多数企业的外在薪酬体系都采取“底薪+奖金+各项福利”的模式，也可以看成是“基本薪酬十可变薪酬”的模式。基本薪酬根据各职位的工作强度、职责的大小确定，可变薪酬可以根据企业员工的特点及需求来设计，这样就能够提高员工的满意度，充分发挥薪酬制度的激励作用。

第二，建立科学公正的绩效考评制度。企业的绩效考评制度应该尽量追求客观、公平。首先，企业对员工的绩效考评应该是全方位、多角度的；其次，管理人员在绩效考评的过程中，要与员工保持持续沟通，针对企业设立的绩效考核标准、员工工作中的表现等进行反复沟通，尽量确保考评结果的客观性；再次，在绩效考评结束后，管理者要将考评结果进行反馈，与员工进行面对面交谈，听取员工的看法，并针对前一阶段员工工作中的失误提出相应的改进方法。科学合理的绩效考评制度，考评结果让员工觉得满意，让员工觉得自己的付出能够得到客观的评价，会在一定程度上激发员工的工作积极性。

第三，采取多样化的激励方式。对员工的激励除了薪酬激励外，在有许多方式可供选择，如荣誉激励、目标管理、工作内容丰富化或扩大化、授权、职业生涯规划等。企业要根据不同层次员工的特征，从上述的激励方式中选择一种或几种进行合理搭配，最大限度地调动员工的工作积极性。

（三）开发成本的控制措施

首先，建立科学的培训体系。企业对员工的培训有岗前培训、专业培训、技能培训等。不同种类的培训涉及到的内容是不同的，因此在培训过程中具体采用的培训方式是不同的。企业要建立科学、合理的培训体系，针对不同种类的培训设计一套完整的制度，使培训达到相应的目的。如技能培训，就可以针对受训者即将要担任的职位，通过担任助理、秘书等方式，让受训者跟在管理者身旁，通过观察及具体解决问题，获得相应的技能。在企业的培训体系里，还应该注意灵活性，应该要根据受训员工的特点选择相应的培训方式。这样，才能在最大程度上使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致，提高培训的质量。企业也可以通过建立“学习型团队”的方式，来达到集体培训、相互学习的目的。

其次，合理安排培训内容。企业对员工培训的目的之一便是适应知识的更新换代。企业在经营中要时刻关注国内外管理知识、所使用的技术的最新发展状况及趋势，在培训中要引导员工注意新知识、新技术，使得所有的培训要跟上新的发展趋势。而且，企业在对员工培训中，要设计具有较强个性的培训方案，根据员工的需求、根据员工工作过程中所使用的技术等对培训内容及方式作相应调整，使得培训达到目的，从而相对降低培训成本，提高培训投资的收益。

最后，对培训结果进行有效地评估。管理者不仅要关注企业员工参加培训的数量，而且更要注重培训的结果。因此，企业不仅要在事前做好培训计划，而且要在培训结束后做好培训结果的评估。企业可以通过对受训者培训结束后的工作行为进行连续观察的方式，确认培训效果。根据培训效果的评估，确定培训计划的调整或修改。这样，就可以节约下一轮的培训成本。

（四）离职成本的控制措施

近年来，企业员工流失情况越来越严重，尤其是核心员工的流失。据调查显示，员工的离职有很大一部分是因为原有企业的激励力度不足、企业管理制度不公平等因素导致的。

根据法约尔的14条管理原则，企业内部要保持适度员工的流动，让员工在各岗位之间进行轮换，这样可以提高员工的工作技能，有利于员工的长远发展，能够有效激发员工的工作积极性。但企业员工频繁的向外流动则会给企业带来负面影响，导致企业机密、客户等方面的损失。因此，企业应该采取各种方法降低员工的离职率，从而降低离职成本。

控制离职成本就要让员工对企业产生“归属感”。企业中的一部分员工工作的目的是为了实现自我价值，获得社会、企业和他人的认同，而许多企业往往会忽视这一点。在越来越强调人性化管理的今天，企业尤其需要注意那些具有高成就需要的员工。企业在设计各项制度时，就应该为这些员工考虑，认真听取他们的意见，确保企业的各项制度在执行中以满足员工的高成就需要为目标。从而让员工对企业产生“归属感”，打消“离开”的念头，这是降低离职成本最有效办法。

高校人力资源管理成本探索论文 篇6

在高校管理中，人力资源管理关系到高校的日常运行质量，就现代高校的发展而言，人力资源相对于其他资源来说相对短缺，是资源管理中的关键内容，人力资源无论是对高校的科研水平还是高校的社会责任均有重要的意义。这就要求高校加强对人力资源管理的重视，做好人才的引进、开发和利用工作，在保证人才质量的前提下，尽量节省人力资源成本投入，并且采用有效的管理机制合理配置资源，使其能够在高校科研工作中发挥出最佳的作用，进而提升高校的科研水平。

1高校人力资源的主要特征

人力资源是高校资源管理中的重点内容，它的管理质量关系到高校科研工作的有效开展，对科研工作的进展有直接影响。人力资源是指，人利用体力和脑力的劳动方式创造价值的过程。

1.1人力资源价值具有创造性和无限性

智能和体能作为人力资源的主体，体能会受到身体各项机能的限制，使其无法有效提升价值，而智能则可以通过后天开发创造出更大的价值。人力资源中的智能价值是不可估计的，因此，我们可以认为人力资源具有无限性。人力资源所具备的无限性和创造性特征决定了在进行人力资源管理时，在确保管理成本的基础上，尽可能合理的配置资源，让相应的人力资源能够在特定的位置发挥最佳优势，保证人力资源管理的实效性和可靠性。

1.2人力资源本身具有能动性和自主性

高校资源管理中的自然资源、信息资源和资本资源的开发利用水平与人力资源的管理水平具有直接关联。高校除了需要履行培养专业人才的社会职能外，还需要具备一定的科研能力，而无论是科研工作还是教育工作，对人才质量均有较高的要求，可以说人力资源的自身素质决定了人才培养质量和科研工作水平。由此可见，人力资源在高校的资源管理工作中占据主要地位。[1]因此，高校要想获取良好的发展，就必须从加强人力资源管理入手，在确保人才质量的基础上，控制管理成本，进而提升高校人力资源的管理水平。

1.3人力资源能力具有显性和潜在性

人力资源成本会计探讨 篇7

一、人力资源成本会计的概念和特征

由于人力资源成本会计的研究和实践时间并不长, 对于人力资源会计并没有形成一个权威而同一的概念。各国学者和组织都对人力资源成本会计从不同层面给出了各自的定义。而被广泛采用的定义是:人力资源成本会计是按照一定方法确认和计量有关人力资源成本的信息, 并传递此信息于相关利害关系人的管理活动。虽然说不同的组织和学者对于人力资源成本会计有着不同的认识, 笔者认为人力资源成本会计就是企业对自身人力资源进行投资所发生的各类型的成本费用进行确认、计量、核算和报告, 为企业利益相关者提供人力资源的成本信息。

人力资源成本会计的最大特征就是对人力资源成本投资项目不仅进行单独地确认和计量, 并且对于相关支出按类型进行费用化或资本化, 并按照配比的原则进行摊销。在人力资源报告中, 不仅在对外报告中反映人力资源成本的相关信息, 而且单独设置供内部管理者使用的人力资源成本管理报表传统会计难易提供充分的企业人力资源信息, 而且对于企业人力资源的各项成本支出都未单独核算, 只是作为当期费用列入支出, 使得管理者难以对企业人力资源信息有一个准确的认识。

二、人力资源成本会计的核算内容

人力资源成本会计的核算内容包含人力资源从进入企业到维持和开发人力资源, 再到退出企业之间发生各项成本。

(1) 人力资源的取得成本, 包含了企业在为了获取人力资源所发生的招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本。人力资源的取得是企业人力资源的开端, 为了吸引优秀的人才加入企业, 企业需要付出相应的成本来获取人力资源。人力资源的取得成本因企业性质的不同, 存在着很大的差异。

(2) 人力资源的开发成本, 包含了企业为了进一步提高企业人力资源质量, 更加适应企业发展的需要, 而发生的上岗培训成本、在岗培训成本和脱产培训成本。人力资源的开发是企业充分发掘现有人力资源, 提升质量的必要途径。

(3) 人力资源的使用成本, 包含了为补偿企业员工的体力和脑力支出而支付的维持费用、奖励费用以及调剂费用。使用成本是企业人利用人力资源而必须付出的对价, 以及为了提升员工幸福感和归属感付出的其他支出。

(4) 人力资源的保障成本, 包含了为保障员工的正常的价值创造和正常生存所发生的劳动安全保障费用、健康保障支出、养老费用支出等。这些费用是企业为了保障企业人力资源正常所发生的必要支出, 以及为了员工在工作及离职之后的正常生存所发生的保障费用。这也是企业社会责任的体现。

三、人力资源成本会计在成本管理中的应用

1. 应用于人力资源成本管理决策

在企业进行成本管理决策时, 人力资源成本会计能够对企业各项人力资源财务信息进行整理, 并进行综合分析, 为企业提供详实而可用的人力资源成本信息。人力资源成本会计能够为企业成本管理决策提供重要支撑。会计人员能够运用通过财务数据的收集整理, 运用会计、统计以及数理分析等方法, 评估每一项人力资源成本管理决策支出和未来收益, 挑选取最佳方案。而且能够对于现行的成本管理政策进行分析评价, 确定当前政策的实施效果。人力资源成本会计更能够推动成本管理方案的有效落实。通过及时的数据分析, 反馈政策实施效果, 发现其中存在的问题, 并有利于及时调整政策, 优化成本管理。

2. 应用于人力资源激励成本管理

激励是调动员工积极性的重要手段, 也是企业重要的人力资源管理政策。有效的激励方案, 能够充分激发员工的积极性和创造性, 为企业创造更大的价值。如何推行有效的激励方案, 确保足够的激励效果, 人力资源成本会计能够提供重要的参考信息。会计人员根据决策方案判断企业是否有足够的现金支付职工薪酬、分析工资方案对产品成本的影响、提供人力资源使用成本等信息。同时也通过分析激励政策的实施效果与成本的关联性, 确定当前激励政策的激励效果, 以及其经济性。另外人力资源成本会计还可应用于股票期权计划和雇员持股计划中, 通过分析公司人力资源的现有成本, 计算股权、期权政策的实施成本, 为激励政策提供重要的参考信息。

3. 应用于人力资源成本预测与计划

人力资源成本会计能够提供企业人力资源成本的历史信息。通过分析人力资源成本的变化趋势和整体状况, 并结合企业现行的人力资源政策, 能够预测企业人力资源成本的变动状况。并结合企业发展实际, 这种变动对于企业成本的影响。在顺应企业发展实际的情况下, 通过有效的安排企业资源, 为未来期间的人力资源发展提供足够的支持。同时合理的制定人力资源成本计划, 推动人力资源管理工作的有效展开, 利于企业的长期发展。

人力资源成本会计虽然发展时间不长, 但因其能够为企业提供准确而有效的人力资源成本信息, 为人力资源管理提供重要的基础信息, 使得人力资源管理更有合理, 也能够强化企业成本管理, 提供更加全面的企业成本信息, 为企业人力资源成本决策、激励政策和人力资源成本的预测与计划提供重要的参考信息, 并能够提供有效的反馈意见, 推动既定成本政策的实施, 强化成本管理。

参考文献

[1] .白丽红.人力资源成本会计探讨.山西财经大学, 2010.

企业人力资源成本控制研究 篇8

关键词：人力资源成本；控制；企业发展

引言

人力资源是一种稀缺性资源，取得、开发和使用人力资源都需要付出很大的代价，企业为获得和保留优秀的人才，就需要投入人力资源成本。在我国大多数企业中，对人力资源成本控制没有形成良好的控制规划和体系，企业人力资源成本长期居高不下，浪费严重。因此，研究分析人力资源成本控制中存在的问题并提出相应的控制管理策略，在当前企业管理中尤为重要。

一、人力资源成本控制概述

人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。

组织出于对提高工作效率的角度考虑，将对已获得的人力资源进行培训。这样做的目的是使他们具有预期的、与岗位要求想符合的业务水平。因此而产生的费用称为人力资源的开发成本。

人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。

人力资源的保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。

人力资源的离职成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。

二、我国企业人力资源成本控制现状与问题

（一）人力资源取得成本盲目投入

企业往往在企业出现空缺岗位时才想到招聘，没有做出招聘的计划和预算。再者，岗位分析的作用没有得到足够重视，在招聘过程中忽略能岗匹配原则的贯彻，因而不能使得取得成本经济效益最大化。最后，招聘存在一些思维定势与误区，使得成本浪费。

（二）人力资源开发成本使用效率低

企业在人才培养上存在着短期行为，只使用而不培养，造成了人力资源的贬值与浪费。而有些企业只重视对新员工的培养，而忽视了对老员工的培养，或者是盲无目的地进行填鸭式的培训，或者是不区分低层，中层，高层员工的培训需求而进行笼统的模式化培训，培训丧失意义。

（三）人力资源使用成本居高不下

人力资源使用成本的最大构成部分是员工的薪酬福利，企业盲目裁剪人员或机械地降低人员薪酬福利水平，造成员工的离职成本增高，不满情绪高涨。此外，绩效考核系统不完善。分配制度的激励作用没有得到充分发挥，从而导致人力资源成本的产出效益低下。

（四）人力资源离职成本日趋增高

人员非正常的频繁流动，企业的技术、市场及其他宝贵资源有可能随之流出企业，内部员工士气低落，企业蒙受大量损失。企业对离职后人员的后续联系不重视或者根本呈现空白。企业没有建立和离职员工尤其是离职的高层管理层员工，高技术员工的持续联系，这样就切断了企业返聘优秀人才的可能。

三. 人力资源成本控制策略

（一）降低人力资源取得成本

第一，招聘的全过程都要围绕招聘的黄金法则——能岗匹配原则。即做好岗位分析包括两项工作，岗位说明和任职资格，始终使招聘人员自身素质和工作安排相匹配。

第二，选用适当的招聘方式。内部招聘费用低，员工积极性与适应性高，外部招聘能够为公司带来新思想观念，补充新鲜血液，并大大节省了内部培训费用。招聘方式的选择要根据企业的战略阶段，经营现状，空缺岗位及工作的性质来选择相应的招聘方式。

（第三，选择经济的信息流通渠道。如利用网站、专业网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息等方式降低广告费用，参加免费的人才招聘会，举行校园招聘会，削减猎头费用或停止和猎头的合作等。）

（二）有效控制人力资源开发成本

首先，要进行培训需求分析，制定培训计划。确定培训对象，培训范围，培训方式。其次，选择适当的培训方式。如今虚拟开发培训盛行，包括多媒体开发培训，远程开发培训，网络开发培训等。这种培训更加注意以培训对象的需求为导向，根据培训对象的需求倾向性，战略倾向性，快速转向，更新原有课程。最后，要设计反馈机制以将培训效果落到实处。对进行开发培训前后的员工的能力进行测试，了解开发培训的直接效果。让员工能够充分运所学的新技能，使理论与实际相结合。

（三） 人力资源使用成本的控制

1.完善绩效管理，建设有激励性的薪酬福利制度

加强绩效考核，发挥分配制度的激励作用，提高人力资源成本的产出效益是控制的着力点。绩效考核是正式的工作反馈渠道，对于上级而言，它是一种责任，对员工而言，它是获得评价的一项权利，为了发挥出绩效考核最大的功效，对考核结果应该予以合理运用。

2. 给予员工精神奖励

物质奖励不能完全满足人的需求，必须将物质奖励与精神奖励相结合。光奖物质不奖精神，会让同仁唯利是图；光奖精神不奖物质，会让同仁缺乏斗志。精神奖励的作用不可小觑，员工获得精神满足会被激发出工作的激情与动力，投入更多的精力与努力，有利用提高效率和工作质量。

3. 适当的授权

恰当的授权可以充分利用人力资源。授权给能力匹配或超越岗位职责的人，他可以充分施展出自己的才华，为公司创造利益与价值的同时又满足了实现自己价值的需求。这样一来可以减少管理者的工作量和压力，更重要的是减少了对管理者的薪酬补偿，节省了人力资源成本。

（四） 人力资源离职成本控制

1.建立员工职业生涯规划，帮助员工成长

企业为员工规划一个短期或者长期的职业发展过程，在这个过程中，员工个人潜能得到不断挖掘，不断成长。员工从自身能力提高及绩效改善中获得了更大的成就。这样一来，员工必然增加对企业的忠诚度和满意度，大大降低员工流动率和流失率。

2.加强企业文化建设，与员工建立心灵契约

企业要努力建设企业文化，并使其被员工认同，从而降低员工流失率。与员工建立心灵契约，使员工的价值观与企业达成高度的契合，这种契约带来强烈的归属感，使员工忠诚于企业，并自愿主动的把自身的发展和企业的发展结合起来，以企业的目标为自己的最高目标。

3.善待流失人才，降低离职后的成本

企业核心员工如高层管理者，高技术人才，离开后，仍有非常大的后续价值可以利用。因此公司必须将这种损失尽可能的降低。可以保持电话，信件等的联系，告知离职员工企业的新动向；定期开展一些公关活动。员工对企业的归属感因此得以延续。公司可以鼓励他们提出宝贵的意见，必要时公司可采取返聘制度。

四. 结束语

企业在生产经营过程中控制人力资源成本，可以在激烈的市场竞争中获得优势地位。然而企业控制人力资源成本，必须建立一套科学的并符合自身情况的人力资源成本控制体系。这一体系中包括前期规划与预算，包括与取得成本，开发成本，使用成本，离职成本分别对应的控制策略，执行并不断修正改善这些策略，可以使企业有效降低成本，长远、健康、快速的发展。（作者单位：山西财经大学工商管理学院）

参考文献：

[1]康湘辉.金融危机下的人力成本管控. 人力资源管理，2010，（3）

[2]胡八一.降低人力成本的十大板斧.北京：中国致公出版社，2009

[3]王喆.太平洋人寿A分公司人力资源成本管理研究.硕士学位论文.山东：山东大学，2010

企业人力资源离职成本及管控策略 篇9

关键词:人力资源离职;离职成本;离职管理

企业人力资源离职即员工离职,是指“从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程”(mobley,1982)。从劳动合同的角度,人力资源离职是指“从组织中获得物质收益的个体终止其与组织劳动合同的过程”。根据提出解除雇佣关系的主动方的不同,员工离职可以分为自愿离职(包括员工辞职和退休)和非自愿离职(包括辞退员工和集体性裁员)两种类型。

员工辞职又可以分为两种情况:一种是在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工,企业往往通过停止加薪、降职等方式暗示员工主动辞职。另一种情况是企业留才范围中的员工离职。后者属于企业内部人才的流失,是企业人力资源管理的重要内容。不能否认,从社会角度而言,员工离职促进了人员流动,有利于劳动力市场的进一步成熟,优化社会的劳动力资源配置;有利于形成尊重人才的社会风气,从而推动社会的进步与经济的发展。从企业角度而言,员工离职在一定程度上有助于企业内部管理体系的改良、员工配置的优化、企业创新性、灵活性和适应性的提高以及团队合作性的提高。相比较而言,人力资源离职给企业带来极高的显性与隐性的成本,从某种意义上说,“人力资源离职正在不断吞噬着企业的利润,成为企业利润的无形杀手。”

一、企业人力资源离职的显性成本分析

员工离职所产生的显性成本是巨大的。据美国管理学会(ama)的报告,替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的30%,对于技能紧缺的岗位,相当于员工全年薪酬的1.5倍。

(一)离职成本

离职成本是成本因素中经常出现的和最易理解的成本。它包括:第一,取得成本。包括招聘、选拔、雇用、就职等成本。尤其是高层管理者的离职会带来更多的取得成本。第二,员工培训成本。包括公司在离职雇员任职期间为其培训、教育等方面的投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。第三,离职经济补偿成本。根据《劳动合同法》规定,企业需要对离职人力资源补偿1-12个月的工资。第四,离职面谈成本。一般地,离职面谈前后至少两次,每次一个小时。第五,与离职有关的劳动仲裁和法律诉讼成本。在员工离职过程中,解决由于劳资和企业的利益因素而引致的离职纠纷需要100个小时。

(二)岗位空缺成本

岗位空缺成本是指由于员工离职岗位暂时空缺而发生的空岗损失。空位成本主要包括内部雇员填补空缺岗位的成本(一般的岗位空缺周期为45天至60天)和需要额外临时工的成本(其成本按照临时工的实际工作时间计算)。

(三)替换成本

替换成本是指企业从外部招聘新人员从事空缺岗位所耗费的成本。据fortune杂志报道,替换成本高达离职员工的1.5倍。主要包括内部招聘专员就招聘等工作的准备成本(需耗费招聘专员30-100个工作时间);广告、猎头和网上招聘成本(需耗费约2000元-10000元的招聘成本);笔试和测试成本(成本约为100元/人/次-500元/人/次);面试成本(一般2-3次面试,3-5人参与面试,每次1-2个小时)。

(四)培训成本

培训成本是指对企业的人员进行相关的培训所耗费的成本。一般地,企业培训成本包括各个部门的培训师的成本(累计时间为40-80个小时不等);专门或一对一的成本(大约耗时20-50小时);培训资料成本(其成本为100元/套-500元/套);培训学员工资和福利成本(其成本按100小时计算);培训管理跟踪成本(如考试,记录等,主要由人力资源部门负责,大约需要2小时-5小时)。

二、企业人力资源离职的隐性成本分析

(一)不良社会倾向成本

对社会而言,员工离职行为的价值取向是个人价值的最大化,虽然劳动力的市场化最终会导致人力资源的最优配置,但在配置过程中会出现局部的失衡现象。特别是一些提供公共服务的组织和公益团体,会因为人才的大量流失而影响其正常运营。同时,人力资源离职行为的普遍化也可能助长责任意识淡漠、敬业精神消退等社会不良价值倾向的扩大化与泛化。

(二)工作绩效下降成本

损失的生产率成本主要是从离职因素对企业的生产率的影响来说的,其在离职的成本因素中属于隐性的因素。主要有以下几个方面:一是由于离职雇员提出辞职后的1-2个月内损失的生产率成本。在员工离职之前,由于不能全身心投入工作而造成的效率损失;当一些员工离职后,由于新老员工之间存在沟通问题,不可避免地存在生产率的损失,据测算此时生产率只有其平时生产率的50%-70%。二是人力资源部门的生产率成本。因员工离职所导致的人力资源部门的招聘行为大量增加,据统计,员工离职将导致人力资源部门的生产率下降10%-40%。三是新雇员损失的生产率成本。员工离职之后,离职职位在被新员工填补之前其他在岗员工临时顶替而导致的工作负荷增加,以及接替离职员工职位的新员工因学习曲线而导致的效率低下。如果按照每月获得20%-25%的生产率计算,平均需要5-6个月才能达到100%的生产率。如果离职者具有特殊的技能或在原来的岗位上占有重要地位,其离职后造成的效率低下影响更大。四是空缺岗位损失的生产率成本。损失的生产率成本相当于离职雇员的生产率。但是由于工作之间的相关性,可能损失的生产率成本远远大于离职雇员的生产率。另外还体现为离职雇员对其他部门雇员士气影响而导致其生产率下降10%-40%。五是员工流失对客户或供应商可能产生的不良影响,导致企业业绩的下降。六是由于离职员工与接任者之间的差异,高绩效员工的离职将对企业的发展产生持续性的不利影响。

(三)工作士气损害成本

员工离职对企业产生的消极影响及间接成本损失还包括离职员工对其他在职员工的情绪及工作态度所产生的消极影响。员工离职还可能会导致更大范围的人力资源离职,这是因为离职员工向其他的员工显示还有其他的选择机会存在,特别是当看到离职员工取得预期的高收益时,在岗员工受到影响的几率会增大,在其他离职因素的作用下,就会选择离职或影响工作情绪,从而损害工作士气,引发“连锁流动”反应,即离职雇员辞职带走其他雇员或其他雇员受离职雇员的影响也提出辞职请求。

(四)企业形象受损成本

离职率居高不下的企业,其形象必然受到损害。每位离职员工都有其较为紧密的社交群体,其相互之间的信息交流会在非正式渠道对企业的形象构成巨大的挑战。而由于人力资源离职将不可避免地导致工作绩效的下降、工作士气的损害,又会使企业的客户与供应商产生抱怨,从而损害到企业形象。

(五)企业社会资本流失成本

人力资源离职会导致企业社会资本的大量流失。主要表现在三个方面:一是知识产权的流失成本。如重要的资料文件、知识和技能会随离职员工的离职而从企业带走,还可能导致企业无形知识产权的流失,给企业造成巨大的负面影响。一般一年工龄的员工流失知识产权的流失成本为离职雇员全年工资的50%,并且每增加一年,流失的成本就相应增加10%。二是有关客户、供应商因雇员离职而中断、维持或恢复的成本。关系营销已经成为现代营销中的一个重要组成部分,与客户维持良好的关系对企业的长远和持久发展显得尤为重要,有时甚至关涉企业生存。三是有关联络和政府关系因雇员辞职而中断和恢复的成本。在企业的日常运营过程中,都会与政府和其他的企业或组织打交道,由于相关的联络人员的离职,可能为企业带来许多麻烦与隐患。

三、企业人力资源离职管控策略

(一)设置相关会计科目,加强人力资源离职成本管理

企业在计算员工离职成本时,多考虑招聘、培训、岗位空缺损失、离职重置成本等显性成本。而容易忽视由于员工离职带来的隐性成本,如企业形象损失、工作士气损害、隐性怠工进而生产率降低、社会资本流失、因离职而丧失的商业机会等无形成本。实际上这类成本占据了很大比例,但并未受到足够的关注。另外,由于目前在大多数企业中还没有专门的人力资源会计科目,更谈不上就员工离职成本设立会计科目,与员工离职相关的费用都是分摊到管理费用等其他科目中去,企业缺乏人力资源离职成本管理意识。

(二)重视沟通面谈,完善人力资源离职沟通管理

企业所有的问题归根到底都是沟通问题,人力资源离职有效管理的核心也在于沟通。建立和谐的沟通机制有利于协调组织与员工之间的关系。一方面,管理者要注意倾听和理解员工,并在企业中培育沟通的文化,鼓励员工之间进行沟通。建立有效的绩效面谈,加强管理者与员工的沟通,进行及时的有针对性的培训,并根据员工的特点合理使用,用人之所长。另外,管理者特别要做好与有离职意向的员工的沟通工作,进行真诚的离职面谈,尽力挽留那些有离职意向的员工。从长期看,沟通管理对降低离职率有很大的作用。此外,管理者要建立员工反馈机制,了解员工需求,正确处理员工抱怨。通过设立意见箱和开通网上论坛等沟通渠道,让员工的抱怨有一个合理而顺畅的反馈途径,及时处理好员工的抱怨,才能把员工的消极影响降到最低,从而提高员工的工作效率,降低员工的离职率。

(三)优化人力资源管理流程,降低人力资源离职率

人力资源离职管理工作要从招聘面试工作优化做起,招聘面试过程中,企业所采用的招聘方法对员工离职有很大影响。现实工作预览就是通过给应聘者提供有关工作的各方面信息,使得他们对将要从事的工作有较明确、现实的了解,从而降低对工作的压力和期望,提高工作吸引力,进而降低以后离职意向的过程。在招聘过程中,招聘人员应运用非结构化面试充分了解应聘者,选择那些价值观、做事方式符合公司的价值观与理念、有集体意识的应聘者,也可以有效降低将来的员工离职率。

通过工作设计优化,可以提高员工的参与度和成就感,增强工作对员工的吸引力。工作的优化能使员工有更多的发展机会,掌握更多的技能,增强其个人能力,而且有利于增进不同工作之间员工的理解,提高协作效率;另外还能增强员工对工作的参与,让员工产生更大的成就感。

完善的职业生涯管理制度,能使企业和员工都能得到长足发展,实现二者的“双赢”。员工如果能充分感受到自己在企业中成长,能清楚地看到自己在企业中的发展前途,会增强组织认同感,并与企业建立良好的伙伴关系,从而降低自己的离职意向。反之,员工会由于缺少安全感和认同感,不能在企业中得到自我实现,从而产生离职意向。

优化薪酬福利制度,提供公平合理的、有竞争力的薪酬福利,改善员工的工作生活质量也是降低员工离职的有效路径。企业在制定薪酬计划、采用工资制度时要充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性,尤其要考虑到薪酬奖惩的公平性。明智的管理者运用各种方法保持组织的公平性,同时应大力宣传优秀人才的特殊贡献并给予相应的待遇。只有这样,才能发挥人才的作用,并最大限度地降低员工自愿离职率。

(四)强化人本企业文化,用文化留住人力资源