绩效管理项目（共8篇）
绩效管理是人力资源管理的重要部分，更是一项企业管理工具。几乎所有的中国企业都在做绩效管理，但真正做出来门道，做出来效果却很难。对建设施工企业来说，做绩效管理更是困难。但从我们公司特别是核电项目部现状来看，做好绩效管理工作还是有可能的。本人试图通过对绩效管理、制度的理解及个人在工作中的一些想法和体会来表达对核电项目绩效管理的信心；并希望获得抛砖引玉的效果，得到领导、专家及同行们更好理论和实践指导。
一、公司绩效管理，特别是核电项目绩效管理现状
（1）绩效管理制度、特别是绩效考核制度是比较完善的。建设公司2006年正式发布了绩效管理制度，公司各级单位相继出台了绩效考核程序、办法。特别是公司聘请人力资源专家在红沿河项目部调研、设计了一套符合核电项目特点的绩效管理方案。近期，建设公司升版了绩效管理制度，核电事业部发布了《核电项目管理人员绩效考核实施流程》。这在制度方案上给予绩效管理有力保证。
（2）绩效管理偏重考核，“管理”执行不到位。从公司颁布绩效管理制度以来，各个单位都在做，有个别单位因为人力资源岗位人员配置不到位等原因有部分空白阶段。但从这两三年以来，公司各级领导的高度重视以及人力资源岗位员工的增加，在整个公司范围内已经做起了绩效管理，特别是今年以来，核电项目部全部实行了新的核电项目绩效管理。但从落实情况来看，偏重绩效考核，在绩效计划、绩效辅导沟通、结果应用等方面还有很多不足。
（3）绩效管理没有真正融入到企业管理、项目管理，融入到日常管理工作中。仍有部分管理者认为绩效管理是负担，给本来就沉重的管理工作又增添了一个包袱。仍有不少员工认为自己只是被考核的对象，绩效管理跟个人没关系，不能真正参与进来。
（4）绩效管理还没有明显效果。当人们没有看到明显效果的时候，心里就会产生疑问，对绩效管理产生怀疑。绩效管理是要从基础管理做起的，不是一蹴而就的事情，也不是随便做做就可以立竿见影的事情。管理者要在绩效管理过程中让大家看到我们正在向目标迫近，我们的小目标在一个个被实现，我们工作、生产建设的各个方面在不断发生着改变。
二、对核电项目绩效管理的几点探析
（1）营造一种“以人为本，绩效导向”的企业文化
在绩效管理制度上面已经比较完善的同时，换一个视角，在拥有制度的同时营造一种企业文化。在公司原有的“以人为本”的企业文化基础上，增加“绩效导向”。让“绩效”成为一种企业文化，被所有员工从文化上接受，认可，才能真正实现绩效管理目标。事实上，“绩效导向”就是“追求卓越”，是与公司核心价值理念一致的。“以人为本，绩效导向”的企业文化，体现企业一个公平、公正、透明的用人环境；体现企业内各级单位组织和员工个人的一种追求卓越的精神。文化是根本，当把“绩效导向”推向企业文化的高度，我们的绩效管理就成功了。当然在这个营造、推向的过程中需要下功夫。不过我们有“以人为本”、“追求卓越”以及铸造核电“精品工程”的企业文化氛围基础，“以人为本、绩效导向”是可以而且相对较容易地融为企业文化。
（2）绩效管理是项目管理的基本方法。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。没有目标就没有项目；同样，没有目标就没有管理。项目管理就是目标管理，而绩效管理是让目标落地的手段。
核电项目就是一个庞大的系统的目标组织。工程合同书是一个总的工程目标，核电事业部每年跟各核电项目部签订业绩责任书，就是核电项目部总目标。绩效管理就是帮助管理者将目标逐步分解，对应各级责任组织和个人并通过绩效管理的一系列过程循环达成最终目标的过程。XX项目部2011年目标示例：
（3）核电项目绩效管理应是统一的、系统化的管理
我们之前、现在也存在着绩效评估方或者管理方多头，考核表形态各异，重复考核，“各自为政”的现象。比如，人力资源有考核表，安全上有考核表，质量上也有考核表或者安全上有不止一种考核形式的表格，考核时间上也不一致，当然管理上也各异。现在的核电项目绩效管理及考核可以把所有的各个方面的目标项目规整在一起，只要是目标，只要是绩效都可以放进来。比如，我在开始试行防城港项目部部门绩效考核的时候，在对施工队的安全绩效项目上，直接用安全部对各施工队的安全绩效考核。因为那个考核本来就有，指标内容全面，就可以直接用它的数据结果。没有给主控方安全部及被考核管理方增加“负担”，也没改变原有的考核关系和管理工作。核电项目部实行的“区域捆绑考核制度”也应该作为员工考核的一个部分，纳入员工绩效考核体系。比如，一个工长的考核表中设30分“区域质量绩效”和30分“区域安全绩效”，那么这两块具体指标及成绩来自“区域捆绑考核”；同样，在技术员的考核中也是一样的，可以设20分“区域质量绩效”和20分“区域安全绩效”。
这就是核电项目绩效管理的统一化、系统化。我们还要朝这个方向继续努力，尽量减少多层级多方面对某一对象的重复考核，多方管理、不同要求。最终完善、实现核电项目绩效管理的系统化、统一化功能。
三、实施核电项目绩效管理目前可以运用的一些手段（1）以制度为基础，以文化为导向，加强绩效管理基础培训
目前，对核电项目部的绩效管理工作公司各层级领导都非常重视，开展了内外部的一些绩效管理知识培训及制度讲解；但多数是做到项目部中层，不够深入，还需加强。绩效管理要从基础做起，不只是高层管理者的事，更不只是人力资源管理人员的事情，而是需要全员参与的事情。各层级的管理者与被管理者，考核方与被考核方。特别是被考核方，一线人员，我们需要对他们做更多的培训。让文化落地，让制度落实；让目标从基层做起，让绩效管理贯穿始终，让一线人员认为工作有用，看到自身价值。
（2）推行部门工作会议，建立管理、沟通平台
核电项目部层级有月度绩效评估会，各个项目部都在执行，由项目部领导，质量、安全、进度三大指标主控部门及各部门、施工队都参与的绩效管理会议平台。防城港项目部的支部绩效考核、管理是放在月度“党群例会”上，因为党群例会本来就是一个管理、交流反馈的平台，只是运用上了绩效管理的方式手段，并使其效果更好。部门、施工队内部也应该有沟通交流的平台，并非专门的绩效评估会。
根据对核电项目部的一些了解，部门内部工作会议较少，有些部门基本没有。而根据本人跟各部门员工交流得知，员工是希望有这样一个平台，事实上也是必要的。如果普遍能有这么一个平台，一个部门一个月一个小时时间足够；或者一个季度一次也可以。部门经理可以宣贯本部门本期内的目标任务，上一期以及之前所完成的任务，达成的业绩，完成目标的百分率等通知到个人，让所有员工有目标感，有集体组织感。另外对各业务组，个工作区域给出一个小小的点评，优秀之处要夸奖，不足之处要指出。当然，部门领导要把“绩效”挂嘴边，按绩效为依据，以事实说话。不管是表扬或是警告都让所有员工心服口服。各个工作组及个人也可以提出一些工作建议，说出工作中的困难，以及对目前重要任务的认识。确实，作为员工，大家需要领导对个人或小组工作给出一个评价，不管是夸奖或是指出不足，都有一种被重视的感觉。这一点上，中层领导存有一定欠缺。员工认识到工作的重要性，才更有干劲。长期在一个岗位上，员工对目标、任务、工作重要性会“习以为常”，会缺乏干劲。
（3）利用职业规划的专业化和精细化，充分发挥绩效管理在育人、留人、用人上的功能
1 项目管理的主要内容
1.1 项目的含义与特点
关于项目的本义来源于《现代汉语词典》, 将称其为“事物分成的门类”。在实际运用中, 项目的概念有狭意和广义之分, 狭义的项目往往指工程项目, 而广义的项目概念不单是指工程建设项目。
在管理学上, 美国项目管理学会 (PMI) 对项目的概念归纳为:将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。项目就是作为管理对象, 在一定约束条件下完成的, 具有明确目标的一次性任务。它的项目是指“一项暂时性的任务、配置, 以开创某独特性的产品或服务”, 其有别于传统工作, 它强调弹性, 因任务需求而成立, 任务结束, 项目也随之结束。
在管理实践中, 按照世界银行的解释, 项目可定义为:在规定的期限内完成的某项开发目标 (或一组目标) 而规划的投资、政策及机构方面等活动的综合体。在科研领域内, 科研项目是为了解决比较复杂的综合性科技问题而确定的科研题目, 可以是若干课题的集合。
由此可见, 尽管美国项目管理学会的学术性定义还是世界银行的实践性解释, 所谓项目都具有3个特征: (1) 明确的目的性; (2) 要素的多元性, 如人的活动、物流、资金流; (3) 一定的程序, 含体制、机制、制度等。[1]这也是作好项目管理工作必须要考虑的要素, 我们的项目管理工作必须要适合项目的特征。
1.2 项目管理的内涵
按根据美国项目管理学会 (PMI) 的定义:项目管理就是“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法, 使项目能够实现或超越项目干系人的需要和期望。”即对项目从投资决策开始到结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价, 以实现项目的目标。这指出了项目管理涉及的范畴和要达成的目标。
在实践中, 项目管理是指在一定资源如时间、资金、人力、设备、材料和能源动力等约束条件下, 对一个有既定目标 (质量、投资、进度) 要求的任务进行计划和控制的过程。项目可以是各行各业的工作任务, 对于铁路企业, 项目可以是一项建筑工程、一次大修、一项Mls的实施、一个科研课题等等。
1.3 项目管理的主要内容
项目管理的内容是指项目生命周期内一切管理工作的总称。项目管理的内容有多种描述方法, 有从项目阶段的角度描述, 如设计管理、采购管理、施工管理等;有从投入资源的角度描述, 如资金管理、人员管理、物资管理;有从管理的目标来划分, 如费用管理、进度管理、质量管理、组织和协调管理等。据美国PMI出版的《项目管理知识体系》, 对项目管理内容进行了比较完整和准确的归纳, 它认为项目管理理论由9个主要部分组成, 分别是集成管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。
如今在我国项目管理是国民经济中许多经济组织和科研组织需要用到的管理手段。从项目管理理论的发展过程来看, 在理论上项目管理专家把20世纪世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理, 20世纪80年代以后为现代项目管理阶段。传统项目管理主要包括范围管理、时间管理、费用管理和人力资源管理四个方面, 这一阶段项目管理主要应用于国防科研、建筑工程等领域, 致力于预算、规划和达到特定目标的小范围活动。现代项目管理在传统项目管理基础上增加了质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理五个方面的内容, 项目管理的应用也逐渐扩展到制造、金融、电信、软件开发等许多行业, 国外许多大公司投入大量时间和资金及培训来提高项目管理能力。[2]
2 项目管理的特点
项目管理是使项目取得成功, 实现所要求的质量、规定的时限, 批准费用预算, 进行的全过程 (全方位的规划、组织、控制与协调) 。也就是说, 项目管理是以最优地实现项目的总目标为目的, 而按一定逻辑关系, 有步骤进行的高效率的系统管理方法。它具有独特优点[1]: (1) 系统性。按照系统科学的原理, 将每一个项目均作为一个系统工程, 予以统筹规划和协调; (2) 层次化。项目按其规模和内涵可分为不同的层次, 如大、中、小或高级、中级、初级等, 从而采取相应的管理措施。3独立性。每个项目目的要十分明确, 不同项目之间界面要十分清楚, 虽有联系, 但互不相扰, 以利于每个项目封闭管理, 开放运行, 提高管理效率。 (4) 周期性 (阶段性) 。每个项目由始到终具有一定的周期, 对于运作时间较长的项目, 则应划为不同的阶段, 有针对性地进行管理。 (5) 特色性。特色即是事物的本质特征每个项目应有鲜明的个性在确立和选择项目时, 要避免低水平重复, 以减少损失。 (6) 集约性。项目管理就是要提高整个工作和管理的效率, 因此十分重视管理的集约化, 重视提高投人产出比, 重视降低管理成本.重视杜绝资源浪费, 强调将人和物的价值发挥到极致。
3 项目管理阶段划分
项目管理主要阶段与环节与其要完成的内容是协调一致的, 从行政管理的角度把项目管理阶段整合成4个阶段可囊括对一个项目周期的所有管理任务。
第一阶段, 项目的策划与设计。处在行政管理层面的部门根据国民经济发展的需要, 进行项目的策划与项目设计, 也即定义和组织项目。事关国民经济发展的重大项目多为科学研究项目和对策研究项目, 都属于创新性的科学研究, 因而, 此阶段要聘请科学专家与行业专家明确定义项目的目标并对目标的可行性研究, 此目标也是下一阶段系统地安排适当的工作团队和必要的资源的决定因素。
第二阶段, 项目的申报和审批。有了第一阶段的目标, 根据项目的层次, 按照管理权限行政管理部门要把拟立项信息及时发布给相关的下属部门, 下属部门拟申报上级部门的项目应精心准备相关标准及时申报。在正式申报立项的前期, 拟申报部门要对项目进行可行性研究及项目初步设计研究, 在此工作完成后, 正式进行项目的申报程序。对于下级申报的项目要及时组织专家评议, 认真审查, 严格把关, 既不漏掉一个好项目, 也不轻易上一个不成熟或不可靠的项目, 提高项目的成功率和经济效益, 尽可能把项目风险化解在审批层次。此阶段应把握好规划项目, 项目规划通常由目标开始, 然后回溯工作, 并决定及分配完成工作之先后顺序及时间表。
第三阶段, 项目的执行管理。上级管理部门一旦审核通过相关下属部门所申报的项目, 对该项目的管理即转入执行项目管理阶段, 在这一阶段, 通过设立项目中期检查等手段仔细监控项目进程, 要求项目负责人必须遵守排程、预算和品质标准, 且需有掌控管理风险之应变能力。
第四阶段, 项目竣工 (结题) 验收。项目重要且独有的特性之一在于有一定的期限, 将建设项目交付后或科研项目结题后, 项目即告结束。但行政管理部门要督查项目负责人和项目参与者应做好收尾工作, 且反省从项目执行期间所学到之经验, 以修正往后项目如何规划和执行, 项目才算真正结束。同时, 这真正建设起对项目申报单位对项目完成情况的跟踪, 目前项目后评价已在实践中被注重, 这不仅是对某个项目的质量跟踪, 其根本目的还是对项目完成单位及至项目负责人的一个评价, 也是对其开展后续项目申报的一个不可或缺的评价。
4 项目管理实践的启示
做为国家行政管理部门所掌控的项目涉及到国计民生的发展、事关国家经济的损益, 因而可以说责任重大, 尤其是一些特大型的项目, 虽然从项目策划和计划阶段就要求将项目风险化解在决策方面, 即科学严格的控制好立项申报工作, 但实际上, 由于市场风云变幻以及突发事件或不可预测的因素, 再严密的立项申报报告, 在项目执行阶段仍不可避免有这种或那种风险发生。所以这就要从多角度、多层面的加强对项目管理的控制。
4.1 明确项目投资的地位[3]
国家的项目投资大多与国家的发展规划相联系, 特别是大型的投资项目往往是国家前期规划的重要内容之一, 这种规划我国各行各业的管理中都要进行, 即明确行业未来3~5年及至5~10年的发展规划。因而必须将规划与行业的的发展战略联系起来, 只有从战略的高度来制定行业的规划, 根据行业战略形成明确的行业使命和目标, 那么才能以明确和清晰的概念来表达行业的使命和目标并以此来指导行业的各项管理工作。只有这样的投资项目才能实现预期的收益, 增加行业活力, 促进国民经济的增长。要确保项目投资切实可行, 必须明确项目管理在行业发展中的地位, 从战略的高度把握项目投资, 才是最为有效的方式。因为行业战略是在行业进行充分的调研、并用科学的方法进行分析、评价后予以制定的。行业战略是行业发展的指南, 项目投资必须符合行业战略。
4.2 融入风险管理, 充分论证项目 (课题) 的可行性
项目风险的管理要求, 在项目计划的编制阶段必须要在对历史信息、既有经验的基础上, 运用统计学方法对项目执行过程中可能出现的的风险及其后果进行分析、量化、识别和预测, 制定出相应的解决方案和应对措施以保证项目的安全运行。因而, 在正式申报立项的前期, 一定要对拟申报部门提出的项目可行性研究及项目初步设计研究进行专业性的第三方评审, 在此评审获得认可后, 才能正式进行项目的申报程序。项目可行性研究的目的在于:对整个项目的具体情况进行事先的具体分析预想, 特别是对建成后的经济效益和社会效益进行分析和测算, 从而使投资人明确该项目是否合理以及项目如何建设的问题, 并权衡利弊, 为投资决策提供可靠的依据, 只有可行性研究获得通过才可以进行建设。所有的投资项目, 在具体实施前都要进行可行性研究, 目前这些工作一般大多委托第三方设计单位或第三方其它专业咨询机构进行。但不可否认的是, 现在的可行性研究, 多偏重于市场和行业的分析, 对宏观环境的研究不够深入, 给项目建设和建成后的市场运作埋下隐患。
4.3 运用项目生命周期法管理, 充分发挥“计划”和“实施”职能
生命周期管理思想最初是针对产品管理提出来的, 说的是产品一般要经历导入期、增长期、成熟期、衰退期4个阶段, 每个阶段要施行不同的管理方法。项目管理则将生命周期管理思想移植到项目中, 如Adam和Barndt将项目的生命周期划分为四个阶段:概念化 (识别需求, 分析资源) 、计划 (确定组织方法、目标、阶段计划、配置任务和资源) 、实施 (控制计划的执行) 和结束 (产品交付、评估) 。可以说, 整个项目管理过程就是以生命周期为主线, 对成本、时间和性能参数进行管理[4]。在此, 在加强对计划与实施变更控制[5]:项目管理要求, 必须要在既有知识和经验的基础上, 制定出项目进行各个过程的详尽计划, 并提供项目进行的全程控制措施, 以及根据项目阶段性目标执行情况进行相应计划调整、变更的可行措施。如此一方面可保证项目的运行过程尽可能纳入到预定的轨道中;一方面项目管理者也可以只在项目进程需要总结或变更时再进行干预, 从而不仅保证了项目的有序、高效进行, 也为实现最终目标提供了可靠的保障, 使项目在运作过程中达到动态平衡的目的。
4.4 严格开展质量控制, 开展项目后评价
项目活动对于一国, 特别是发展中国家的经济增长和经济发展有重要影响, 尤其在我国现阶段的国情下, 在项目的建设管理中, 保证施工质量就是保证建设项目取得成功, 也就是保障从事项目建设的基本组织生存和发展的生命线。首先, ISO9000质量保证体系标准也适合于项目管理中质量管理原则和要求;其次, 项目组织要具体质量关系工程成败的组织使命和社会责任。只有项目组织具有鲜明的使命感和行为规范, 领导者有良好的职业素质和社会责任感, 组织成员通过伴随项目管理各个过程中的组织行为引导和激励, 养成严格按设计图纸和规程操作注重工程质量的职业素质和意识行为, 才能从根本上保障每一项建设工程的质量经得起社会和历史的检验[3]。第三, 重点建设项目, 在工程竣工后, 交付使用前这个关键环节, 实施决审计;未进行决算审计的项目, 不得交付使用手续等;第四, 建立项目后评价制度, “十年树木, 百年树人”, 一个好的项目也是要经受住时间考验的, 尤其是一个投资建设性项目的后期收益与影响肯定是要经历时间的来验证的。同时, 项目后评价也是对项目完成单位和项目负责人的评价手段, 对管理部门开展项目储备等工作起来支撑作用。
总之, 在推进科技进步和创新, 不断提高技术服务水平的进程中, 国家行政管理人员和工程建设人员及研究人员一样担负着重要责任。现代管理理念要求行政管理人员必须要在不断发展、完善自我、强化管理意识以及深入调研等实践中, 与广大工程建设人员、科技人员密切配合, 在完成项目管理诸领域周密计划的制定和可能风险的识别、预测, 以及项目各阶段的研究活动中, 进行协调, 帮助判断, 共同找出解决问题的措施和办法, 实现对建设项目及科研课题的全程控制。通过, 多方面人员的共同努力, 通过有序、有效的项目管理, 使建设、科研和技术服务水平不断迈上新台阶, 实现利国利民的工作成效。
参考文献
[1]陈志.论广义项目管理[J].科技进步与对策, 2001, (4) .
[2]邹庆云, 李树丞, 陈.工程项目管理与组织行为[J].生产力研究, 2002 (, 3) .
[3]张霖.项目管理应重视的几个问题[J].兰州石化职业技术学院学报, 2002 (, 4) .
[4]曹平.项目管理与一般管理的比较研究[J].改革与战略, 2005 (5) .
关键词：绩效管理 岗位工作流程 项目导向
《绩效管理》是人力资源管理专业的一门专业主干课，技术性与实践性较强，其课程性质决定了该课程在教学模式、教学内容与教学方法等方面应更加突出岗位要求，突出实践技能的培养。本文介绍了运用项目导向的课程开发理念对高职《绩效管理》课程进行的初步设计。
一、课程定位和目标
《绩效管理》课程定位和教学目标的确定，必须与课程所对应专业人才培养目标相对应，在教学目标的引导之下，进行职业岗位工作任务和能力分析，从而设置相应的课程目标。
通过调研，人力资源管理专业的高职毕业生如果从事绩效管理工作，首先进入绩效专员岗位，随着工作经验和能力的提升，后续会进入绩效主管和人力资源经理岗位。因此笔者根据对绩效管理岗位的工作过程和工作内容进行了序化，该课程主要培养学生的绩效计划设计能力，绩效计划监督能力以及绩效评估与改进能力，同时培养学生良好的沟通能力、协作能力以及创新能力。
二、课程设计理念与思路
（一）设计理念
为实现以上的教学目标，课程整体设计的理念主要基于以下两点：
1.基于“工作过程”的课程开发与设计
课程以职业能力培养为重点，围绕“工作过程”展开，确定了以绩效管理岗位工作为主线，以职业能力为本位，以校企合作为路径的“基于工作过程”课程模式。按工作任务设计学习情境，课程内容项目化，让学生在具体项目过程中发展职业能力。
2.采用项目导向、任务驱动的教学模式
将企业实际工作项目引入课堂，教学内容组织与实施围绕项目展开，突出学生的主体地位，由学生按照项目要求，完成具体项目任务，教师以任务的完成结果检验和总结学习过程。
（二）设计思路
主要的思想是突出绩效管理职业能力的培养。在设计时采用的步骤为：
1、突出“校企合作开发课程”，与多家企业进行合作，由企业专家介绍绩效管理实际工作流程和工作内容；
2、专业教师归纳相关的工作任务集合，提炼出典型工作任务即确定绩效管理岗位的职业行动领域；
3、参照企业标准和职业资格标准，明确岗位工作标准、工作目标，将行动领导转换为学习领域；
4、将学习领域进行情境化设计，构建具体的学习项目；
5、通过教学组织与实施，把教室变为工作场所，把企业变为课堂，学生学习内容是工作，通过工作实现学习，最终完成学生职业能力的培养。
三、教学内容的选取和教学组织安排
（一）内容选取
本课程在内容的取舍上，重点考虑了人力资源管理专业完成职业岗位实际工作任务对绩效管理知识、能力、素质要求的需要，同时兼顾学生的可持续发展。以绩效管理岗位就业为导向，以完成实际工作任务为目标，按企业工作标准和职业资格要求，设定具体的学习情境。
（二）教学组织与安排
四、教学模式及教学方法和手段
教学内容和教学目标的实现离不开科学的教学模式和教学方法。本课程在教学模式上主要采用了“项目导向、任务驱动”“工学结合、实际工作情境”。
（一）项目导向、任务驱动
在教学中以项目为导向，将情境模拟、任务分解，教学做用有机结合，采用了“教师介绍项目情况→任务布置→小组任务实施→教师提出意见→小组修正任务→获得最优方案→教师总结→问题反馈”完整实训模式，学生按自愿分组的原则进行分组，每个小组实行任务负责制，以小组为单位来解决问题，教师进行指导。通过 “实践-学习-实践-提高”的过程，学生不仅可以更快、更深入地理解和掌握课程的内容，而且提高了自己的实践能力和独立解决实际问题的能力。
（二）工学结合、实际工作情境
教学始终在模拟企业真实工作氛围中进行，每个学生担任企业中的员工，按小组分配工作任务后，要求学生按企业的工作流程进行实训，整个实训过程按企业要求严格把关，组员责任到人，小组协作。小组成员即是学生，又是员工。通过这种模式实现了企业经营和学生实训的有机结合。
（三）教学手段
在课程教学中注意因材施教，灵活运用多种教学方法，有效提高了学生的学习积极性和主动性，改善课程教学效果。
五、课程考核方式
课程的考核教师与学生共同完成，主要考查学生的工作过程、工作表现和最终的学习效果，其中过程性考核占60%，终结性考核占40%，充分体现 “强化能力训练与培养，弱化纯理论知识”的考核思想。
基于项目导向的课程设计与实施，教学目标不再是知识的简单传授，而是学生职业能力和职业素养的提升。通过一段时期的教学实践检验，学生通过项目的实施能够轻松地掌握了绩效管理的基本知识和原理，熟悉了绩效管理工作一般流程，并具备了在实践中开展日常绩效管理工作的能力，综合能力也得到了很好提升。
注释：
本文隶属于河北省高等教育学会2013年立项课题《高职人力资源管理专业基于工作过程的项目教学研究》，课题编号GJKT-12-31.
参考资料：
[1]童加斌.高职教学改革—探索与实践[M].东南大学出版社，2010-04.
1.目的：为落实集团公司推行项目绩效考核管理，提升项目管理人员的履约能力，提高个人效率与项目效益，推进项目管理水平的整体提升，特制定本考核办法。
2、考核对象：项目全体管理人员。
3、考核依据：个人职责、集团公司及项目管理制度。
4、资金来源：每人每月工资的20%作为绩效考核。
5、考核时间：基础施工阶段至工程竣工。
6、考核办法：每个月30号进行无记名投票100制。总分90分以上为优秀管理者，89—75为表现一般，74分一下为需要努力改进者。
7、考核结论：一个季度为一个考核节点，总分在前一、二名的工资发120%、110%，后两名的发工资的80%、90%。表现一般不奖不罚。
8、绩效工资兑现时间：下一个季度第一个月。项目将对考核结果，及时上传公司领导和财务部审查。对在第四个月考核仍旧倒数第一名的员工，报请集团公司调换岗位或直接辞退。
9、建立绩效考核档案，为年终评优备查。
德晟君园项目
研发ID设计师由于其专业特点和工作特性，往往个性较强，思维活跃，特立独行，不愿主动找领导沟通，因而，在有效沟通上或多或少会存在一些障碍。针对从事研发的ID设计师，选择正确的沟通过程无疑是非常重要的。好的沟通技巧易使员工敞开心扉，发现很多工作中存在的不足和改进的良好建议，对部门工作的提升具有很好的参考价值。
6、结语
绩效管理既是战略管理的一个重要构成要素，又是人力资源管理的重要环节，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的系统，其不但可以揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，而且对企业的生产率和竞争力、企业人事决策、培训开发、管理沟通等方面有重大的影响。各种理论和实践都显示，绩效管理实施越好，员工积极性越高，组织生产力也就越高。好的绩效管理可以使部门工作顺畅，员工工作目标明确，处于良好的激励状态。但是好的管理制度并不能替代优秀经理人的作用，所以管理者应当承担起绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
1、项目部成员必须形成计划→实施→检查→改进的管理模式
2、项目部成员必须有大局观念，认识并处理好整体与局部的关系；既要分工明确又要团结协作；时刻树立“公司利益无小事”、“公司利益高于一切”的思想。
3、对现场发生的任何不利于公司利益的事情，现场人员应灵活应变，做出相应处理，并将处理结果及时向项目经理及公司汇报，防止事态扩大，将损失降至最低。
4、任何人不准以任何方式接受承包商和个人（包括民工）的礼金、礼品、宴请，坚决杜绝吃、拿、卡、要等有损公司形象行为。
5、项目经理必须尽力协调好业主、监理及地方各方面关系，积极巩固公司的商务关系，借助合作伙伴促进公司利益最大化。
6、施工现场管理人员必须认真执行交接班制度。
7、项目经理、技术负责人、施工工长等项目部管理人员每天必须吃住工地，项目经理离开现场必须向公司、监理、业主同时请假，项目部其他人员离开现场必须经项目经理批准，项目部成员不得有2人以上同时请假。
8、项目部每周都要总结本周工作、做出下周工作计划，相关人员做好自己的施工日志。
9、项目部人员要严守公司的商业机密，任何人不得将公司有关技术、质量、设备、安全等信息泄露给公司以外的人。
10、项目经理应有“预警”意识，在现场施工中，项目经理应对质量、安全、设备、材料、技术、管理、施工进度等因素进行分析，采取预防措施，防患于未然，在做样板工程时项目经理、技术负责人、施工负责人必须全程在场，做好相关记录工作。
11、项目部每日要召开由管理人员（必要时要求施工队主要人员参加）参加的日常例会，总结当日工作、布置下步任务。
12、施工结束前一周，项目经理组织相关人员进行预结算。
13、项目部由专人记录考勤。
14、对原材料的管理要责任到人，每日应进行核对、统计，不允许发生材料、设备丢失事件。
15、项目部严禁赌博、工作时间饮酒、聚众闹事，不允许做违反国家法律、法规、社会公德的事情。
16、项目经理或工长安排项目部车辆使用。
17、现场设备必须有专人看管，定期保养维护，做好维护记录及台账。
18、项目部档案管理制度：
18.1工地资料人员应严格工程档案管理，做好资料的整理收集工作。
18.2做好项目部日例会及监理例会记录，形成文字资料。
18.3现场人员登记造册，所有人员身份证复印件整理归档。
18.4对于工程变更、签证、监理通知等及时整理归档
19、施工现场仓库管理制度：
19.1关乎工程质量的材料入库必须经过项目经理或项目部专人验收，不合格材料绝不入库。
19.2保管人员对任何材料必须清点后方可入库并登记进账。
19.3对于易损、易燃、易爆及贵重配件应单独保管，并配备总够的消防器材。
19.4大宗材料不能入库的要点清数量，怕雨怕晒的应及时做好遮盖避免损失。
19.5工具设备出库做好借用台帐并及时回收。20、文明施工管理制度：
20.1施工时禁止饮酒
20.2大小便必须到临时厕所，对于野外流动施工的便后掩埋。
20.3材料、构建等物品按照指定位置分类堆放整齐。
20.4施工车辆要在指定位置整齐停放。
20.5施工及生活垃圾要整理成堆及时清运。
20.6现场施工人员着装整齐，不得穿拖鞋、光膀子进入施工现场。
20.7团结同志、关心他人，严禁酗酒闹事、打架斗殴、恶语伤人。
20.8对于施工车辆要按照项目部制定路线行驶，不得随意碾压植被。
21、安全管理制度：
21.1新员工进场必须接受安全教育，对施工队组做好安全技术交底。
21.2现场施工人员必须正确佩戴安全帽及其他劳保用品。
21.3施工人员必须正确使用机械设备，上岗前检查安全设施是否完好。
21.4特种工种必须持证上岗，并佩戴相应劳保用品。
21.5使用砂轮机时先检查砂轮片有无裂纹，切割材料时均匀用力。
21.6吊装基础环时要有专人指挥。
21.7施工现场挂贴安全标识牌。
21.8施工现场严禁动用明火及吸烟。
22、施工现场临时用电制度：
22.1施工现场用电应采用“一机、一闸、一箱、一漏”。
22.2动力和照明线路分路装置，照明线路接线接在动力开关的上侧。22.3施工现场的所有配电箱、开关箱应每月进行一次检查和维修，检查、维修人员必须是专业电工，工作时必须穿戴好绝缘用品，必须使用电工绝缘工具。22.4严禁非电工拆装电器设备，严禁乱拉乱接电源，电线架设应符合施工用电要求。
22.5配电室和现场的开关箱、开关柜应加锁。
22.6电器设备明显部位应设“严禁靠近，以防触电”的标志。22.7接地装置应定期检查。
22.8施工现场的高大设备和有可能产生静电的电器设备要做好防雷接地和防静电接地，以免雷电及静电火花引起火灾。
23、施工现场成本管理制度：
23.1施工前做好成本预测。
23.2随工程进度动态核算实际成本并与预测成本进行比较，实现成本的动态控制。
23.3对于材料的采购、保管、使用严格控制避免不必要的浪费，根据施工员及技术人员提供的材料设备进场计划分批次进场，最大程度的减少资金占用及不必要的租赁费用支出。
23.4项目部成员合理配备加强管理，工资与绩效挂钩。
23.5对机械设备加强管理，由项目副经理制定车辆管理制度及使用计划，由于本工程车辆较多项目部应由专人对机械用油进行管理，每天每辆车记录用油数量。
23.6严格控制桩基和承台基槽开挖的几何尺寸，减少的混凝土用量
24、施工现场质量管理制度：
24.1项目部制定个项工程的质量标准，严格按照质量标准控制工程质量。
24.2技术人员对施工队组及时做好技术交底工作，编制作业指导书。
24.3对原材料进行严格验收，对于项目部不能自行检测质量合格与否的要送相关部门检测，坚决杜绝不合格材料进场。
24.4加强专项检测，特别是隐蔽工程要有技术或质检人员随时跟踪检测，对于质量不达标的要及时纠正，避免带入下一环节。
24.5做好工序的交接验收手续，分清责任。
24.6加强基础混凝土的养护测温工作。
24.7做好各种备用方案以保证基础混凝土的一次性浇筑。
24.8浇筑基础混凝土前要对基础环进行复测，以保证基础环的平整度。
25、进度管理制度：
25.1项目部制定施工进度计划。
25.2按照进度计划制定材料采购及进场计划。
25.3根据进度计划制定机械设备进场计划。
25.4制定搅拌设备、发电设备的配件采购及维修保养方案以保证进度。
25.5项目部每周应对实际进度与计划进度进行比较，如有差距查找原因优化工作环节。
26、施工技术管理制度
26.1施工前应以甲方下达的技术、书面交底文件为依据，认真细致
的编制各施工班组技术交底文件，并组织施工班组认真学习，贯彻落 实，由项目部技术负责人进行书面交底，并履行签字手续。
26.2施工中，发现设计图纸与实际不符时，应由施工班组及时向技术负责人报告，由技术负责人向甲方技术部门及监理汇报，由甲方技术部门组织技术洽商，经设计部门或有关部门下达书面变更文件后方可按新的技术要求施工。
26.3由施工技术负责人与监理一起对隐蔽工程验收并记录，隐蔽工程经验收合格后，方可组织进行下道工序的施工。
26.4冬、雨季施工项目：必须按照甲方技术部门下达的冬、雨季施工技术措进行施工，确保工程质量和安全生产。
26.5对于特殊工艺要求，应由技术负责人组织作业人员进行技术操作培训，作业人员经实际操作合格后，方可进行大面积施工。
26.6对于特殊工种，如电工、焊工等必须持特殊作业人员操作证上岗，对于危险性较大的施工项目，由技术负责人组织编制技术安全施工方案，并组织实施。
26.7技术负责人负责现场施工，经常深入实际，开展技术业务学习和技术培训，不断提高班组操作人员的技术水平。
27、安全生产管理制度
27.1项目部设一名专职安全员，各施工班组设立一名兼职的安全员。项目部专职安全员除日常安全生产检查外，每旬在队长参予下，组织各班组安全员，对安全生产进行一次全面检查，检查发现问题，应列项，并限期消项，以安全生产违章通知单书面形式下达。
27.2新入场施工人员，必须经三级安全生产培训教育后，方可参加生产操作。
27.3对于采用新的操作方法、技术、设备、试验产品、工人调动岗位时，必须进行新的操作方法和安全生产教育。
27.4对于特殊工种及工作危险性较大的操作工人必须进行逐级交底，组织专业培训，经考试合格后，持上岗证上岗，方可进行操作。
27.5在施工前，操作人员必须认真检查自身所应戴的安全帽等安全防护用品，并检查其工作场地，工具和设备等安全状况，确认安全后，才能进行操作。
27.6现场的一切机电设备，非专业操作人员不得违章操作。
27.7严禁施工人员酒后操作，工作时应集中精力，不准与别人打闹、嬉戏。
27.8现场施工人员，不准穿拖鞋或赤脚工作，在易燃易爆品附近严禁吸烟或明火，不得在施工场地休息或睡觉。
27.9遇到雷雨时，应离开高压线、高压电器。雨雷后施工，应采取相应防范措施。
27.10在施工现场、宿舍内严禁私自接电源，更不能用明火、用电器取暖做饭，严防火灾的发生。
27.11严格执行各工种的安全操作规程和甲方的各种安全生产的规章制度，防止工伤事故的发生。
二、绩效考核办法 1．项目经理 1 2 3 4 款5分 5 每季度的进度计划完成率 40分
完成率达到85%，为满分；制定项目工作职责及总体计划（每月、每周）
10分
职责、总体计划指标仅限第一个季度，报项目管理部批准 组织每周的生产计划会
10分
组织每月的计量、签证（落实到周）并签字 10分 组织每月的进度申报及上月的收款 10分
进度申报5分，收以下按实际完成率得分 6 每季度的成本控制率
20分
实际完成成本与实际完成总产值的理论成本比，每超1%，扣5分，扣完为止 2．技术负责人 1 2 3 4 组织编制项目的施工组织设计及专项方案（工程或分项开工前）20分
报项目管理部批准
组织专项施工开工前的技术交底 10分
组织工程技术、签证资料的及时归档及检查 20分 每季度的进度计划完成率 30分
完成率达到85%，为满分；以下按实际完成率得分 5 每季度的成本控制率
20分
实际完成成本与实际完成总产值的理论成本比，每超1%，扣5分，扣完为止 3.施工员 1 2 3 4 5 6 计划工作完成率 30分 技术交底
10分
评议满分100分，评议达到
材料、物资、设备、劳动力计划 10分 收方、计量及签字（每周）技术档案、签证资料编写 10分 项目部其他员工评议
30分
10分
90分即得考核30分；评议每降1分，考核得分扣2分。4.质检（含试验、资料）1 2 3 建立台账 资料归档完整
30分 50分
20分
评议满分100分，评议达到项目部其他员工评议
90分即得考核20分；评议每降1分，考核得分扣2分。5.库管员 1 2 3 4 出入库台账完整 25分 出入库记录准确 25分 每月盘存账实相符 项目部其他员工评议
40分 10分
评议满分100分，评议达到90分即得考核10分；评议每降1分，考核得分将2分。6.安全员 1 2 3 4 建立安全台账
30分
40分
必要安全措施落实到位
安全交底及建立详实农民工花名册 20分 项目部其他员工评议
10分
众多零售企业都在关注绩效考核。然而,什么是绩效考核?企业为什么要进行绩效考核?绩效考核与企业的规模及管理水平有何关系?关键考核指标如何确定?如何设计科学合理的考核兑现方案?如何设计规范的考核管理流程?如何让考核的结果看得见,摸得着等是企业非常关注的管理话题。
绩效考核项目的收益在哪里?
经过多年的研究和探讨,中国零售人力资源研究中心在零售企业绩效考核方面积累了丰富的经验和案例,总结出了一套行之有效的方案设计及实施管理经验及标准。
通过绩效考核方案的设计及实施,项目企业可以在以下几个方面获得明显的收益:
考核项目的主要工作内容及工作周期
项目周期:10-12个月;项目现场工作日:17天
一、人才小高地的建设管理
（一）加强组织建设，明确管理职责
自治区人民医院成立了人才小高地工作领导小组，加强决策议事职责；成立了人才小高地管理办公室，并按管理分工划分为项目组、人才组、资金组，分别管理项目的运作、人才队伍的建设和专项资金的管理；制定出台《医院人才小高地项目管理方案》《专项经费（基金）使用管理办法》等相关管理规定，为小高地建设提供了切实有效的组织保障和政策指导。
（二）严格项目立项，规范日常管理
小高地分两个周期建设，第一周期（2009年6月-2013年6月）建设，通过多轮专家评审，确定了23个项目为小高地核心项目。第二周期（2012年10月-2015年10月）建设伊始，医院听取上级部门建议，为提高项目含金量，严格立项审批标准，合理压缩核心项目的数量，选取更为科学，更符合人才小高地建设目标的项目，争取把有限的资金用在更有利于人才培养和技术推广的项目上，最终确定了15个项目（含6个子项目）为核心项目，重点扶持。
医院重视并强化小高地日常管理，制定了《人才小高地工作安排节点一览表》，将各阶段、各时间点的具体工作分解列表，便于项目小组掌握具体的工作要求，确保项目的顺利执行；开设院内网人才小高地专栏及邮箱，加强合同管理、信息交流及建设工作通报，及时宣传小高地新政策。
（三）合理分配资金，完善使用管理
医院严格按照上级部门要求，合理分配、使用和管理专项资金。医院根据各项目的具体情况，研究确定各项目的不同分配系数，依照系数分配上级部门拨付和医院匹配的专项资金。为规范资金使用管理，医院通过不定期召开工作指导会议、院内网或院周会发文、短信等形式，及时通报各项目组专项资金使用情况及宣传资金使用新规定，督促各项目组积极开展项目工作，合理使用资金，及时按程序核销。此外，结合医院临床工作的需要，在严格遵循上级资金管理规定的前提下，主动服务，努力优化工作流程，简化资金审批手续，极大地方便了临床科室工作，提高了工作效率。
（四）完善绩效管理，开展总结表彰
医院根据小高地项目管理方案，要求各项目组定期提交年度、中期、终期绩效报告，汇报项目进展、经费使用情况，为医院整体及时掌握各项目运行情况，协调并处理项目实施过程中出现的问题提供了可靠依据。针对各项目组在项目执行过程中出现的问题，及时邀请医院科研部及医院学术委员会的专家、人力资源工作的分管领导、自治区人力资源和社会保障厅的领导及兄弟单位分管人才工作的专家进行指导。项目完成后由专家评委会依据实施进度和管理目标对各个项目小组进行考核评估，小高地领导小组根据绩效考核结果进行奖惩。对建设效果好的项目给予追加经费资助，对成效显著的项目小组和做出突出贡献的个人给予表彰奖励；而对建设效果差，没有完成建设任务的项目小组或个人取消其经费资助资格。目前第一周期23个项目均完成年度绩效报告、中期及终期评估，顺利结题。在第一周期两次人才小高地项目总结评估暨表彰会上共评出人才小高地项目绩效考评奖一等奖4项、二等奖6项、三等奖13项。第二周期医院将根据《广西人才小高地考核评估办法（试行）》，结合医院实际，采用新的考核指标体系，对照合同目标，对第二周期项目进行绩效评估，以达到“以评促建，以评促管，以评促进，建立优胜劣汰的激励竞争机制”的目的。
二、人才小高地的建设成果
（一）人才团队建设方面
1.高层次人才引进力度不断加大。小高地项目组柔性引进57名国内外知名专家来院指导讲学近200人次，在人才培养、科研合作和交流、推进项目建设等方面发挥了顶尖人才的引领作用。如小高地聘请中科院曾毅院士担任小高地顾问专家组组长，发挥专家纽带作用，邀请到多位国内外顶尖的鼻咽癌专家来院指导鼻咽癌早诊早治示范基地建设。上海交通大学附属瑞金医院副院长、博导郑民华教授成为该院首位广西特聘专家，除定期到医院广西微创手术中心工作外，还以学术讲座、手术演示、网络视频、网络交流等方式作为补充，指导适宜卫生技术的研发推广和成果转化工作，并接收该院骨干人才到其所在单位进修学习。世界五大智力理论之一“PASS理论”的提出者加拿大阿尔伯塔大学的J.P.Das教授，指导帮助该院认知睡眠中心与广西大学计算机学院成功联合研发“电脑版DN：CAS测评工具”并取得国家专利，进而通过成果转化，有效提高了儿童认知睡眠障碍的检测和诊治水平，现已有北京、武汉、青海等省外多家医院到中心参观学习，J.P.Das教授也因贡献突出荣获广西“金绣球奖”。此外，还有中国工程院庄辉院士受聘自治区主席院士顾问，依托该院开展工作，中国预防科学院张学教授、首都医科大学附属北京安贞医院吕树铮教授、北京协和医院黄席珍教授等多位专家受聘担任项目顾问专家，负责指导适宜卫生技术的研发推广工作。该院刚性引进博士23名、硕士313名，其中项目组引进博士15人、硕士146人、高级职称1人，占医院高层次人才引进数的50%以上。
2.高层次人才培养渠道逐步拓宽。在自有人才培养方面，医院鼓励在职人员尤其是45岁以下中青年专业技术骨干攻读博士、硕士学位，多渠道筹集资金，积极选派技术骨干赴国内外学术交流、进修、深造学习。2009年以来，小高地项目组送培博士后1人、博硕士15人，参加国外培训14人、国内培训158人次、学术交流560人次。2013年，该院启动“三年百人国外培训”项目，每年拿出一定专项资金，每年资助35名优秀的医师、护士、技师和管理人员到国外知名医院或香港、台湾等地进行研修学习。2014年该院成功申报广西因公出国（境）培训项目，选送了6名技术骨干赴美国约翰·霍普金斯大学医学院及其附属医院进行学习交流。该院每年选派优秀的专科医生赴意大利、德国、匈牙利等国际知名医疗机构参加为期3个月的专业技术能力与管理能力的研修培训。作为武汉大学、广西医科大学联合培养基地，2009年以来，该院项目组成员带培博士研究生7人、硕士研究生74人。项目组成员因在专业领域业绩突出获省部级以上称号28人次，其中黄顺荣获聘广西首批“终身教授”、李敏荣获第7批“自治区优秀专家”。
（二）平台建设方面
1.小高地项目组所在学科的平台建设取得质的飞跃。消化内科、眼科、临床护理、中医骨伤科获得国家重点临床专科，依托广西人才小高地及国家重点科研课题，明确并主攻学科的发展方向。该院成为多个国家级和省级的技术培训基地，成为国家卫计委脑卒中筛查与防治基地和全国外周血管介入诊疗培训基地培育单位、国家鼻咽癌早诊早治示范性基地、中国医师协会“医疗质量万里行，骨质疏松诊疗技术协作基地”、卫生部内镜诊疗技术培训基地（消化内科、普通外科）、广西急诊急救专科护士临床培训基地。2012年1月，小高地项目学科耳病咽喉头颈肿瘤科成为国家鼻咽癌早诊早治的项目主管单位，承担国家鼻咽癌早诊早治工作的总体指导工作。广西微创中心建立起“多学科联合发展、资源共享优化”的多学科协作平台，设备引进可供多学科共享，学术发展可多学科协作，做到了统一规划，加强基地建设，密切对外联系，很好地提高了各外科专业的影响力。微创中心的妇科通过国家卫计委组织的专家评审，获卫计委首批四级手术培训基地资质，发挥卫计委普通外科培训基地作用。2013年，医院整合心血管内科、急诊科等项目组学科及相关学科多方力量建成的广西胸痛中心，将通过建立规范、便捷、快速的探索胸痛急诊筛查体系和鉴别、诊疗规范，及时形成培训和考核体系，指导基层医疗机构建立胸痛急救网络点，加强对全区群众进行胸痛急救知识的普及。科研实验中心获2010年度广西大型仪器设备协作共用网“先进机组”荣誉。
2.依托人才小高地，医院成功获批设立博士后科研工作站。近年来，该院依托人才小高地建设，在开展临床、科研、教学和适宜卫生技术研发推广方面做了许多工作，在研究成果转化方面积累了不少经验，在实践中初步总结探索了高新适宜卫生技术研发推广的工作经验和模式，医院的综合实力和科研开发能力得到了快速提升。2013年初，该院按学科优势和专业特点，整合消化病诊疗、眼病诊疗、微创治疗、神经病学研究、心脏血管病诊疗、鼻咽癌早诊早治、骨科治疗7个主要研究方向，依托医院优势学科，以人才小高地建设项目为主体，制定科学、合理的学科建设方针，以此为基础申报博士后科研工作站。经过多方努力，2013年8月该院获批设立博士后科研工作站，成为广西首批获准设站的医院。
（三）科研工作方面
该院重视发挥重点学科和团队带头人的作用，支持申报国家级研究课题和申报高档次科研成果奖，完善医院科技兴院集体及科技拔尖人才的评选办法，坚持每年举办科技活动周，开展重点学科评审，对优秀学科、学术技术带头人的科研、研究转化的成果及突出贡献人才，按规定给予重奖。目前，小高地整体科研实力有了较大提高，科研工作喜结硕果。
2009年以来，全院课题立项650项，其中国家自然科学基金课题35项，广西自然科学基金课题57项，广西科学研究与技术开发计划课题45项，广西医药卫生重点科研课题94项，广西医药卫生自筹经费课题396项，广西卫生厅中医药科技专项23项。开展的科研课题获广西壮族自治区科学技术奖18项（二等奖3项、三等奖15项）；获广西医药卫生适宜技术推广奖81项（一等奖12项、二等奖41项、三等奖28项）。5人获“十一五”广西医药卫生科技工作标兵，1人获“十一五”医药卫生科技管理先进工作者，52人获“十一五”广西医药卫生科技工作先进个人。医院共表彰奖励科教兴院优胜集体112次、科技兴院拔尖人才747人（项）。
（四）经济社会效益方面
1.培养了一支掌握适宜卫生技术的人才队伍。该院人才小高地通过举办继续医学教育项目、讲学、培训、指导手术等，开展适宜卫生技术推广工作，努力提高广西防病治病、卫生科技普及的整体水平。近四年半，项目组承办全国性学术会议或培训班8次、省级培训班或学术会议44次、其他各类培训班或学术会议14次，共培养学员5872人次。如广西微创中心每年举办4期腹腔镜培训班，为广西各地培养了大批腹腔镜微创技术人才。妇科作为首批卫生部四级妇科内镜手术培训基地，每年举办3期妇科腔镜培训班，一年约培训100多名学员。为了帮助基层单位培养卫生专业技术人才，项目组积极深入基层开展培训工作。如2010年消化内科到合浦县举办国家“十一五”科技支撑计划农村卫生适宜技术推广学习班，培训合浦县各乡、村近800名基层医疗卫生工作者，推广了功能性胃肠病和高血压两种疾病诊疗新技术。医院切实做好“万名医师支援农村卫生工程”及对口支援隆安、乐业等5个县乡医院的帮扶工作，扎实落实派驻医师，重点帮扶规范医院管理，加强技术培训，提高受援点提供基本医疗服务的综合能力。
2.推广卫生适宜技术，优质服务百姓。该院以小高地项目为依托，延伸开展了一系列新技术研究，许多技术达到国内领先或先进水平，让广西的人民群众能享受到更优质的医疗服务和适宜的先进技术。如消化内科的胆道微结石的超声内镜检查技术——区内领先，肝纤维化的无创检查技术——填补广西空白，率先在区内开展EUS引导下的各种高难度的治疗技术、经内镜胆道超声检查术（IDUS）等新技术；胸心血管外科的经右胸小切口不阻断升主动脉和腔静脉心脏跳动下二尖瓣置换术——国内首创，心脏不停跳心内直视手术同期行房颤射频消融术——广西首创（有效率达90%以上）；心血管内科首次应用逆向导丝技术进行慢性闭塞病变介入治疗等新技术均达到国内先进、区内领先水平；广西微创中心完成广西首例经肛门内镜直肠肿瘤切除术（TEM手术）。
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