富士康员工关系管理（精选8篇）
一、富士康跳楼事件回放 具体事件
二、劳动关系以及劳动关系管理简述
（一）劳动关系定义以及特点
所谓劳动关系，是指在劳动力和生产资料分别归属于不同所有人的情况下，劳动力所有者按生产资料所有者的指示工作，生产资料所有者向劳动力所有者支付工资，从而形成的社会关系。
从以上定义可以看出，劳动关系具有以下特点:
1、劳动关系只是与劳动现象相关的社会关系之一。与劳动相关的社会关系，还有加工承揽、客货运送等由一方向另一方交付一定劳动成果，而对方给付相应报酬的社会经济关系。而劳动关系是一种由一方按另一方的指示进行劳动，无论劳动成果如何对方均应给付相应报酬的社会经济关系。
2、劳动关系是雇用关系的一种。所谓雇用关系，就是一方于一定或不定之期限内为另一方进行劳动，无论劳动成果如何，对方均给付相应报酬的社会经济关系。
我国劳动和社会保障部官方网站对劳动关系从广义和狭义两个角度分别下了定义，所谓广义的劳动关系即为雇用关系，而所谓狭义的劳动关系即为真正意义上的劳动关系。
3、社会保障关系、劳动行政管理关系并非劳动关系。劳动关系的主体是劳动力的所有者和生产资料的所有者。社会保障关系、劳动行政管理关系的主体中却还包括政府，因而不是劳动关系，只是与劳动关系密切相关的其他社会关系。劳动关系经过法律调整便形成劳动法律关系；而社会保障关系和劳动行政管理关系经过法律调整便分别形成特定的行政法律关系。对于社会保险法律关系和劳动行政管理法律关系而言，劳动法律关系只是它们在一定历史条件下得以产生的基本法律事实。
（二）劳动关系的表现形式
1．劳动关系的主要表现形式
（1）合作
合作是指在就业组织中，双方共同生产产品和服务，并在很大程度上遵守一套既定制度和规则的行为。这些制度和规则是经过双方协商一致，以正式的集体协议或劳动合同的形式，甚至是一种非正式的心理契约形式，规定双方的权利和义务。
（2）冲突
对员工及工会来说，冲突的形式主要有罢工、旷工、怠工、抵制等。对用人方来说，冲突形式有关闭工厂，惩处或解雇不服从领导的员工等。
2．企业劳动关系管理制度框架
（1）企业劳动关系管理制度的特点
① 企业劳动关系管理的六种劳动关系调节形式。
一是通过劳动法律法规对劳动关系的调节； 二是劳动合同规范的调节； 三是集体合同规范的调节； 四是员工代表大会的调节；
五是企业内部劳动管理规则的调节； 六是劳动争议处理制度的调节。
（2）劳动关系管理制度的特点：
1．制定主体的特定性。劳动关系管理制度以企业为制定的主体，以企业公开、正式的行政文件为表现形式，只在本企业范围内适用。
2．企业和劳动者共同的行为规范。劳动关系管理制度市规范在劳动过程中的企业和劳动者之间以及劳动者相互之间的关系。劳动关系管理制度所调整的行为是作为劳动过程组成部分的用工行为和劳动行为，既约束全体劳动者，又约束企业行政各职能部门和企业的各组成部分。
3．企业经营权与员工民主管理权相结合的产物。劳动关系管理制度的制定和实施是以规范化、制度化的方法协调劳动关系，对劳动过程进行组织和管理的行为，是企业以经营权为基础决定的、行使用工权的形式和手段。制定劳动关系管理制度必须保证企业员工的参与。企业员工既有权参与相关制度的制定，又有权对制度的实施进行监督。
（三）劳动关系管理制度的基本内容：
1．劳动合同管理制度。其主要内容为：(1)劳动合同履行的原则；(2)员工招收录用条件、招工简章、劳动合同草案、有关专项协议草案审批权限的确定；(3)员工招收录用计划的审批、执行权限的划分；(4)劳动合同续订、变更、解除事项的审批办法；(5)试用期考查办法；(6)员工档案的管理办法；(7)应聘人员相关材料保存办法；(8)集体合同草案的拟定、协商程序；(9)解除、终止劳动合同人员的档案移交办法、程序；(10)劳动合同管理制度修改、废止的程序等。
2．劳动纪律。劳动纪律是企业依法制定的、全体员工在劳动过程中必须遵守的行为规则。每位员工都必须按照规定的时间、地点、质量、方法、程序和有关规程的统一规则要求履行自己的劳动义务，保持全体员工在劳动过程中的行为方式和联系方式的规范化，以维护正常的生产、工作秩序。其主要内容为：(1)时间规则。作息时间、考勤办法、请假程序、办法等；(2)组织规则。企业各直线部门、职能部门、或各组成部分及各类层级权责结构之间的指挥、服从、接受监督、保守商业秘密等的规定；(3)岗位规则。劳动任务、岗位职责、操作规程、职业道德等；(4)协作规则。工种、工序、岗位之间的关系，上下层次之间的连接、配合等的规则；(5)品性规则。言语、着装、用餐、行走、礼节等规则；(6)其他规则，等等。
3.劳动定员定额规则。(1)编制定员规则。企业依据自身的实际情况制定的、企业机构的设置和配备各类人员的数量界限。除法律、行政法规规定的以外，企业按照生产经营的实际需要，自主决定内部机构的设立、调整、撤并和人员配备；(2)劳动定额规则。在一定的生产基数水平和组织条件下，企业制定的劳动者完成单位合格产品或工作所需要的劳动消耗量标准。分为工时定额和产量定额两类。
4．劳动岗位规范制定规则。劳动岗位规范是企业根据劳动岗位的职责、任务和生产手段的特点对上岗员工提出的客观要求的综合规定。在劳动关系协调、组织劳动过程中，劳动岗位规范是安排员工上岗、签订上岗协议和对员工进行岗位考核的依据和尺度。包括：(1)岗位名称；(2)岗位职责；(3)生产技术规定；(4)上岗标准。
5．劳动安全卫生制度。
6．其他制度。工资制度、福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等，这些制度都与协调劳动关系有着直接的联系，并且反映着劳动关系的实质内容。
三、从富士康跳楼事件看企业劳动关系建设中存在的问题：过于强调书面契约劳动关系，忽视员工的心理契约建立
1.劳动关系管理上法律要求的符合性与员工期望的冲突性。
从法律以及制度的层面上说，除员工的加班时间超过法定的每月36小时之外，其他包括最低工资标准、劳动合同的签订以及履行、劳动保护等没有暴露出违法性，相反，2008年劳动合同法颁布之初，富士康在其他企业主动规避与员工签订无固定期限劳动合同时，主动提出与未达到10年服务期的员工签订无固定期限劳动合同。从政府以及新闻媒体的调查结果来看，并没有富士康违法的消息。
但是法律的标准只是最低的要求，从跳楼者的年龄以及原因来看，他们大都是新一代的农民工，不为生存，只为寻求发展机会，并体验生活；有一定文化，期待被尊重，维权意识强；期待工作有技术含量；期待融入城市生活。富士康的管理层并没有从员工的期待角度上重视员工，导致劳动关系的法律和谐上，表现出了“跳楼冲突“。
2.强调劳动关系管理的刚性要求，忽视劳动关系管理的柔性建设
富士康作为台资企业的代表，非常强调流程管理，而且管理严格，纪律制度不仅细化，而且非常严格。相继爆出的富士康深圳和北京保安的暴力“执法”比较突出的说明了富士康刚性管理的现象。郭台铭自己说他不太看上那种松散的、民主方式的管理，他更注重的是合理的集权主义的管理。但是客观上导致员工更多的是一种强迫式的服从，可能会导致极端的反抗，在劳动关系的外观层面上会引起“冲突”的表现。
3.重视劳动关系建设的制度层面，忽视劳动关系中的人性层面
客观来说，富士康的待遇是不错的，无论是在深圳还是珠三角都是有竞争力的，这在其每次招工，厂门口都聚集了大批应聘者可以看到。但是，正如不少富士康员工所反映的，单调重复的工作已把他们训练成了机器人，“我们基层员工很辛苦，每天像机器那样做来做去，被训练成一台机器.”这种印象体现在富士康的员工管理上，就是一种“机器式”的企业与员工之间的关系，企业提供良好的待遇给员工，员工必须向优质的机器一样制造出产品，完全不考虑员工的心理感受的需求。富士康员工反映“那些管理人员对员工施加的压力太大了，产量没达到，就强迫员工加班。”
人不是机器，这样的后果非常容易引起员工对企业和管理层的极端反感。达不到企业劳动关系建设所期望的目的。最终也导致富士康被人成为“血汗工厂”的印象。
4.劳动关系的调节形式方面以单向的用人单位控制为主导，忽视员工的参与调节
严格地说，富士康的劳动关系管理是以企业对员工的控制为手段和目的，是一种单向的强硬型劳动关系管理。富士康既没有员工大会的定期沟通，也没有员工代表大会的协商，企业与员工之间 劳动关系始终是一种单向的形式，企业没有也不原意接收员工的反馈，这样的一种单向劳动关系管理模式最后就导致剧烈的冲突结果。
四、加强企业中的心理契约管理，建设和谐企业劳动关系
劳动关系是市场经济中的一中基本的社会关系，其本质是一种经济关系。心理契约存在于劳动关系之中，它是员工与组织之间对相互责任的感知。心理契约是调整劳动关系的一种重要机制。加强组织中的心理契约管理，有助于和谐劳动关系，以及和谐社会的实现。
（一）心理契约的定义
心理契约是企业和员工对对方付出什么和同时又应得什么的一种主观心理约定。
在企业内部，心理契约是员工与组织之间对相互责任的感知，这种责任是没有明确规定和成文的。心理契约是协调劳动关系的隐性契约，是和谐劳动关系的基础。和谐的劳动关系在一定程度上是心理契约管理得当的结果。
(二)心理契约的特点
现代企业管理过程中，劳动契约的履行一般都能得到重视，而心理契约却常常为各级管理者所忽视。心理契约实质上是一种情感性契约和关系契约，是形成企业凝聚力和团队氛围的，以及和谐劳动关系的无形的手段，它有以下几个特点。
首先，心理契约是针对劳动者个性化的心理需求而确立的。在一个组织内部，每个劳动者由于背景、资历不同，其需求和动机存在很大的差异，即使同一个劳动者在职业生涯的不同发展阶段，其心理需求也不一样。人们在与组织建立心理契约时，对付出与回报的关系总是要结合自身情况有所选择取舍，劳动者的需求层次不同，所形成的心理契约也各不相同。
其次，心理契约是动态变化的。正式的劳动契约一般来说是相对稳定的，很少发生改变，即使发生改变也必须经过双方协商后方可生效；而心理契约却处于不断变更的状态，这就要求契约的双方根据环境变化和企业的发展来确定其内涵，而不是一成不变，同时要求心理契约的内容随着企业的变化，以及企业成员需求的变化做出相应的调整。再次，心理契约是建立在承诺和信任基础上的主观心理活动。它具有很强的主观性，其具体内容是劳动者个体对他与组织之间相互责任的认知，它是行为人对自己付出之后能够得到回报的一种期望。劳动者对他与组织之间的相互关系有自己特定的体验，即使面对同一事实，其他任何人的理解都不可能替代劳动者自己的体验。正是心理契约的这种主观性特点，使心理契约的内容具有模糊性和不确定性，这给管理者提出了很高的要求，必须要运用高超的管理艺术来管理心理契约，善于捕捉和发现雇员的心理变化，及时跟踪处理并适时调整心理契约的内容。
最后，心理契约具有双向性的特点。它反映了企业与员工对自己在企业中的权利、发展方面的期望，另一方面也是企业对员工在忠诚与责任方面的期望，这种双向性说明了契约双方在心理契约中具有同等的地位，也意味着心理契约一旦不能实现就会产生失落感，心理契约被违背时则产生更为强烈的消极情感。在企业长期发展过程中要避免人心离散和员工懈怠，就必须构建稳固的心理契约关系，实施心理契约管理。
(三)心理契约及其管理对劳动关系管理的意义
劳动关系是经济关系中最为关键的环节，而和谐社会是以劳动关系为基础的。劳动关系不稳定不和谐，社会和谐无异于沙上建塔。组织中的心理契约管理即对雇员和组织双方责任与义务的交换关系的感知和理解，是构建组织和谐劳动关系的重要组成部分，是联系员工和组织之间的心理纽带，它影响到员工的工作绩效、工作满意度、对组织的情感和员工的流动率，并最终影响到组织目标的达成效果。在劳动关系的调整和维护中，心理契约及其管理具有重要的意义。
1.心理契约及其管理有助于企业与员工双赢的劳动关系。员工心理契约管理的过程也就是充分发挥员工积极性、创造性和智慧的过程，是保证员工高水平产出内聚力和承诺的过程；做好心理契约的管理可以避免企业与员工之间由于信息不对称所带来的工作效率缺失；心理契约的隐性规约可以使员工在动态条件下持续保持与企业的良好关系，充分把自己看作企业的主体，将个体的发展整合到企业的发展之中，从而使企业组织充满活力。
2.心理契约与劳动关系内容的动态适应性有助于企业内部和谐劳动关系的建立。心理契约是一个复杂的心理结构，其内容会因性别、年龄、组织规模、企业性质和时代背景等因素的影响而不同。具体来说，对员工的责任，过去比较强调忠诚、高出勤率、绩效好和和遵从权威；而现在则强调内部的创新、和谐适应性和高绩效；对雇主的责任，过去期待的是连续、工作稳定、培训和生涯发展，现在期待的提高劳动报酬。可见要维系员工心理契约的动态平衡就必须使其心理契约的内容与劳动关系的内容保持动态的适应性。只有这样才能使员工的心理契约减少被违背的可能性，从而相应地减少员工由于心理契约的违背而带来的员工态度和行为的负面影响。
3.良好的心理契约有利于调动员工的积极性和满足员工个性化的心理需求，提高工作满意度。员工管理中的心理契约，虽然不同于劳动契约那样把个体和企业双方的相互责任以合同的形式呈现出来，但双方的心理约定却十分明确地告之对方应有的责任，使得企业和员工都成为契约的主体。只有双方积极进行有效的沟通，尽量领会对方对自己的心理期望，就能使员工的工作热情和积极性得以充分的发挥。心理契约一方面是针对员工个性化的心理需求而建立的可以满足不同层次员工的需求，提高员工的满意度；另一方面心理契约是动态变化的，可以随时做出修订、调整，满足员工需求的变化。
4.对于心理契约类型的正确理解和把握有利于形成和谐的劳动关系。一些研究者根据绩效要求和时间结构两个维度把心理契约划分为四种类型。时间结构维度指的是雇佣关系的持久性程度；绩效要求维度指的是作为雇佣条件的绩效描述的清楚程度。根据两个维度划分的心理契约类型如下：交易型、变动型、平衡型和关系型。交易型和变动型的优秀员工是非常容易流失的。交易型的员工具有工作任务明确、流动率高，对组织承诺和认同感低的特点，组织应尽量少设相应的岗位。这类员工的心理契约中，短期报酬及承诺的时效要求较高，而对长期的福利关注不多，企业要有针对性地制定薪酬政策，实行动态的管理。变动型的员工，具有较高的工作不确定性、较高的不稳定性和较高的流动率的特点。在组织结构调整时应对其中比较优秀的员工尽快明确工作任务或尽快签定劳动合同。平衡型员工组织认同感较高，协作感强，在组织中工作时间较长。关系型员工具有强烈的身份感和稳定性强的特点。具有平衡型和关系型特征的员工，往往是企业的核心员工，并且在企业工作时间较长，对企业的商业模式、客户资源比较了解，这些员工一旦流失，将导致人力资源重置成本非常高，对企业的伤害也很大。
(四)做好员工的心理契约管理，构建企业内部和谐的劳动关系
做好员工的心理契约管理，构建企业内部和谐劳动关系，可以从以下几个方面入手。
1.注重对员工的思想引导，提高凝聚力和向心力。首先，就企业的经营目标和发展规划经常与员工沟通交流。其次要引导员工与企业共同发展。将员工的个人利益与企业的经济效益挂钩。企业利润达到或超过目标时，让员工分享企业经营的效果。
2.强化沟通并将心理契约明晰化。心理契约是以企业与成员之间相互的心理期望为基础的,在企业管理过程中强调信息沟通,是因为及时有效的沟通可以削弱和消除不可预见因素对已有心理契约带来的消极影响。而心理契约构建的起点就是进行有效沟通,可以明确双方的需求，了解双方除在经济、制度契约之外隐含的期望,以实现个人与职位,个体与企业之间的匹配。建立公平合理的心理契约,这一环节也正如签订经济契约一样,签订的是心灵的契约,这种契约越明晰,今后它在企业管理中发挥的作用就越大,它被破坏的可能性就越小。
3.营造以人为本的文化氛围。以人为本的现代企业文化指的是企业的文化价值观应建立在注重人的能力并使之充分发挥的基础之上,企业的一切管理活动都要围绕如何正确发挥人的主动性和积极性来进行。企业要构建以人为本的企业文化,相应地要求企业应当为员工的能力发挥提供良好的制度保障和宽松的环境，构建一个利于员工发展的文化机制。企业要为员工描绘出企业和个人发展的远景。在塑造远景时,一方面,注意与员工的价值观相吻合,采用共同的价值观则会在心理上和员工共鸣,员工乐于奉献自己的忠诚和才能;另一方面,设定目标则要考虑其挑战性。这一点对于员工非常关键,让其有更大的空间发挥其才能,提高他们对管理者和企业心理的认同程度,为进一步巩固心理契约奠定基础。
4.采用内在激励和外在激励结合来满足员工的需求。一方面,应建立适应员工工作特点的绩效考核制度和自主性特点的劳动监督与管理制度,当然,应当明确给员工提供较高的工资奖金等经济报酬远远不是最重要的条件,员工同样关注来自管理者的尊重、理解等,这甚至被看成更加重要的报酬。另一方面,要建立满足员工内在需求的成就激励机制,这种激励机制建立在对员工自我实现人性的假设上,给予员工较大的工作自主权,注重从内心深处激发员工的内在潜力、主动性和创造性。
5.运用柔性管理方式。柔性管理本质上是一种以人为中心的管理，要求用柔性的方式去管理和开发人力资源。在现代市场经济中，企业要使顾客满意，首先要以员工满意作为基础和条件。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩。
笔者认为, 这些悲剧事件是向中国企业敲响的一记警钟:过份的严格管理所产生的高压, 已经使得一些新生代员工不堪重负!我们的企业应该警醒了, 在新生代员工已经逐渐占据员工队伍主体位置的今天, 原来的管理理念及方式已经到了必须改变的时候, 只有建立起基于新生代员工特点的管理制度, 才能避免类似事件的发生, 才能使我们的企业实现稳定和谐的发展。
新生代员工的特点
新生代员工生活在中国社会剧变的年代, 经济社会的转型, 外来文化的影响, 现代化通讯手段的普及, 生活水平的逐渐富裕, 再加上独生子女特殊的家庭环境, 都使得他们的思维模式和行为特点与父辈相比有很大的差别, 这必须引起企业的高度关注。
自我意识较强。新生代员工大多数都是独生子女, 他们自幼缺乏与兄弟姐妹的沟通, 也缺乏和别人分享资源的经历, 索取意识比较强, 习惯从自身角度思考问题, 控制和管理情绪的能力不足。在西方思想的影响下, 他们更容易强调自我。
团队合作能力薄弱。新生代员工喜欢用大量时间在网络上与人交流, 而不愿面对面地与人交往, 因而沟通和协调能力不足, 更不善于妥协和忍让, 从心理上就不喜欢与他人合作。在企业里经常会发生这样的情况:把工作交给几个新生代员工共同完成, 往往效率很低, 但单独交给一个人, 则会很快完成。
抗逆能力较差。抗逆能力是需要环境的激发才能被唤醒的。和经历过三年自然灾害、文化大革命、上山下乡的父辈相比, 新生代员工是没有经历过较大挫折的一代, 所以他们的抗逆能力比较差。初入职场遇到一些挫折后, 有的就表现为自我否定或价值感的丧失, 有的就表现为心理失调, 比如吸毒、犯罪或自杀。
开放性较强。一项针对新生代员工的调查显示, 回答“你所阅读的书籍、观看的电影、享受的音乐中, 中国和国外的作品各占多少比重”的综合答案是:书籍9∶1, 电影5∶5, 音乐1∶9。由此足见新生代员工对外来文化的开放性较强。
发展潜力巨大。新生代员工一般具有丰富的文化知识和较高的技术水平, 他们渴望有所成就, 希望被社会认可, 如果能够得到正确的引导, 便能发挥出巨大的发展潜力。
管理新生代员工之道
总体来说, 新生代员工具有崇尚自由、强调自我、追求自我价值实现的特点, 但又不善沟通和团队合作, 心理弹性比较小, 因而过度的批评和强制只能起反面作用, 制定一系列具有针对性的管理措施才是解决问题的关键。
采用指导人计划指导人计划是一种基于人际互动的“结对子”式的社会化方式 (详见表1) 。
指导人通过给予新生代员工生活和工作的建议, 提供心理上的支持, 促进他们的学习和成长, 同时增强他们对企业的认同感和忠诚度。另外, 鉴于新生代员工与老辈员工都具有各自的优势, 笔者认为, 指导人计划不应只要求新生代员工向老辈员工靠拢, 而应是双向的互动, 以求优势互补。比如, 通用电气的反指导模式, 不仅指导人辅导新员工, 新员工也将先进技术和理念传输给指导人, 从而取得共同进步的效果。
采用指导人计划, 需要注意以下几点:首先, 公司要严把指导人标准, 定期做好指导人的优胜劣汰工作。其次, 要做好指导人与新员工的配对工作, 美国全录公司的做法可以借鉴:公司成立了用于配对的网站, 新员工和指导人都可以把自己的背景信息放在网上, 提出对对方的具体要求, 双方认为合适后, 就可以结成对子, 不仅节省了大量的时间, 而且双方的满意度比较高, 效果也比较好。最后, 公司要加大对指导人的激励力度, 把辅导新人纳入指导人的绩效考核范畴, 并根据效果优劣予以大幅度的奖惩。
引入心理干预新生代员工面对陌生的企业环境, 会产生很多心理问题, 处理不好就会变得紧张、焦虑、不自信。企业应当通过一系列心理干预措施来缓解、消除他们的心理失衡现象。心理干预的措施主要包括压力管理和员工援助计划。
压力管理的目的是帮助新生代员工建立疏通渠道, 排解不良情绪, 以保持自信和对自我的客观评价, 作出合理的心理调整来适应环境。压力管理工作要着重两个方面:一是减少压力源, 如改善人事政策, 建设支持性的组织气氛, 使新生代员工有机会参与决策, 尤其是与他们利益相关政策的决策;营造舒适的工作环境, 构建合理的办公布局;帮助他们进行工作再设计, 丰富工作内容, 减少枯燥感, 提高工作积极性。二是减少工作压力造成的不良后果, 如关心员工的身心健康, 帮助他们排解不良情绪, 聘请专家进行心理辅导;企业领导主动与他们沟通, 帮助他们疏导压力、调节情绪, 等等 (详见表2) 。
员工援助计划 (E A P) 是员工心理干预的另一个重要手段。一份联合国资料显示, 全球20%人口存在心理问题。因此, 90%的世界500强企业都采用EAP来解决员工的心理问题。员工无论是有感情矛盾, 还是生活压力, 或是身体健康问题, 都可以请求企业E A P援助。EA P在国外已经普遍应用, 在我国还处于初步引进的阶段, 需要加快实施这一有效的手段 (详见表3) 。
实施企业文化再造
尊敬的各位领导，亲爱的各位同仁：
大家XX好！
我是来自xxxx职业技术学院的王亚斌，现正在SMT部做上料员。很荣幸能够站在这里和大家交流！我于2010年6月29日来到烟台富士康科技集团，进行为期六个月的“工学交替”，实习至今近两个月了。
从岗前培训到现在，我每一天都会有新的感悟，都会有一些新的启发。可以这样说，富士康科技集团就象一本书，而我则像是一名读者，被她扉页的优美文雅而吸引，每读一页就对她了解深一些，而这些东西却又吸引着我不停的读下去。
在刚进入富士康科技园时，我每天都在那学习实操流程和技术标准，感觉做好工作真的好简单，工作性质也很普通，但是在实践中才发现理论与实践还差着一大截，从中我深感着工作中不能有半点马虎，稍有不慎，将可能会造成无法挽回的损失。在部门领导和同事的亲切关怀和照顾下，我们的角色由激情洋溢的青年学生变成认真踏实的公司员工，我们的定位也由教育的接受者转变为技能的掌握者，我们也开始逐渐融入这个群体，沐浴着勤勉细致的工作作风，感染着诚实谦逊的为人处事之道，感受着底蕴厚实而又朝气蓬勃的独特企业文化。
烟台富士康集团员工近8万人，员工学历层次参差不齐，在这里进行“工学交替”、“顶岗实习”的学校已达80多所。作为一名大专生，我们知识水平和技能都不是很高，只能作为基础人力，但在这里的工作、生活、学习也让我们成长了很多，与人沟通的能力、团队协作能力、解决问题的能力都有很大提高。这里的管理模式，不仅能磨练我们坚忍不拔的意志，还能培养学生自食其力的能力，为以后的成长成才奠定了坚实的基础，所以我希望能够加入“富士康专班”，以便更好的在这里工作和学习。
我更加坚信这六个月的工作经验将会是我们人生的一笔财富，为我们未开始的事业奠定坚实的基础！我会倍加珍惜这次机会，借助富士康这个平台，努力为自己充电。在接下来的日子里，我们要认真掌握岗位技能，积极待人接物，虚心学习别人长处，努力让自己迅速成长为一个思想进步、技术过硬、扎实肯干的符合公司要求的好员工！我们要精诚合作，互相帮助，努力让我们的团队成为一个和谐、团结、朝气蓬勃和富有战斗力的团队！
最后要感谢富士康科技集团、感谢各位领导给我这次机会，感谢在座的各位能跟我一起分享。衷心的祝愿各位，身体健康，工作顺利；祝愿我们的烟台富士康工业园区明天会更好。
毕业生接收函
___北京化工____ 大学：
____王哲_____ 同学：
恭喜你成为富士康公司的一员，请于接到本通知后办理以下手续并前往公司签订毕业生三方协议：
一、学生就业协议书原件（一式三份）：经院系、校就业指导中心盖章完毕；
二、学生推荐表原件：经院系、校就业指导中心盖章完毕；
三、学生成绩单（经教务处盖章）复印件；
四、英语四、六级证书复印件（研究生可免）；
五、学生身份证复印件；
完毕（就业协议补充条款一式三份，分别贴于学生就业协议书背面相关位置，与学生
就业协议书配套。）
六、学生就业协议补充条款（见附表）：经学生本人签字确认，学校就业指导中心盖章
以上六资料烦请准备妥当，如有特殊情况者请及时与公司联系。
地址：北京经济技术开发区同济中路18号
富士康精密组件（北京）有限公司人力资源部
邮编：100176
联系人：吴学勇李竞
电话：010-67869988 ext 28210/28530
乘车路线：地铁至国贸站，国贸桥下公交汽车站乘坐北京经济技术开发区班车至锦绣
街站下
如有符合下列条件之一者，学生就业协议书自动作废，公司取消其录用资格：
一、本科未通过CET—4者；
二、学习成绩两门（含）以上科目补考者，或无毕业证及学位证者；
三、乙肝表面抗原呈阳性者（含大、小三阳）或体检不符合国家规定者；
四、不符合北京市人事局引进应届毕业生规定者。
富士康精密组件（北京）有限公司
附表
毕业生就业协议补充条款：
毕业生（非北京生源）同意入我公司工作，由我公司负责解决北京市常住户口，但毕业生需与我公司签订期限为三年半的劳动合同，如毕业生服务期不满辞职或因违反公司相关规定或违反国家法律、法规被依法追究刑事责任被公司开除者按以下情况处理：
一、不满一年，公司依北京市人事局相关规定通知毕业生所在学校，由学校将毕业生户口及档案关系改派到毕业生原籍省劳动就
业部门；
二、超过一年不满三年半，毕业生付公司违约金5万元人民币，将户口及档案关系在15日内调出，其费用由本人承担。如毕业生及所在学校同意并履行以上条款，请在下面签名及盖章生效。
学 校 盖 章：
毕业生签名：
日期：
毕业生就业协议补充条款：
毕业生（非北京生源）同意入我公司工作，由我公司负责解决北京市常住户口，但毕业生需与我公司签订期限为三年半的劳动合同，如毕业生服务期不满辞职或因违反公司相关规定或违反国家法律、法规被依法追究刑事责任被公司开除者按以下情况处理：
三、不满一年，公司依北京市人事局相关规定通知毕业生所在学校，由学校将毕业生户口及档案关系改派到毕业生原籍省劳动就
业部门；
四、超过一年不满三年半，毕业生付公司违约金5万元人民币，将户口及档案关系在15日内调出，其费用由本人承担。如毕业生及所在学校同意并履行以上条款，请在下面签名及盖章生效。
学 校 盖 章：
毕业生签名：
日期：
毕业生就业协议补充条款：
毕业生（非北京生源）同意入我公司工作，由我公司负责解决北京市常住户口，但毕业生需与我公司签订期限为三年半的劳动合同，如毕业生服务期不满辞职或因违反公司相关规定或违反国家法律、法规被依法追究刑事责任被公司开除者按以下情况处理：
五、不满一年，公司依北京市人事局相关规定通知毕业生所在学校，由学校将毕业生户口及档案关系改派到毕业生原籍省劳动就
业部门；
六、超过一年不满三年半，毕业生付公司违约金5万元人民币，将户口及档案关系在15日内调出，其费用由本人承担。如毕业生及所在学校同意并履行以上条款，请在下面签名及盖章生效。
学 校 盖 章：
毕业生签名：
一、过度关注引发“维特效应”
2010年5月26日, 富士康集团总裁郭台铭带领媒体参观厂区过程中, 多次强调希望媒体做正面、正常的报道。他呼吁媒体能拿捏分寸, 说员工也需要正常的鼓励, 恳请“媒体要多以正面报道来看事情, 社会要多点健康、光明的正面报道才能增强社会的安定”。他担心媒体连续报道跳楼事件, 恐怕会给年轻人不良示范, 产生“维特效应”, 跳楼是会传染的。
所谓“维特效应” (Werther Effect) 是指模仿自杀现象。维特是1774年德国文学家歌德的小说《少年维特之烦恼》的主人公, 书中维特为情所困开枪自杀, 结果引发了青年少的模仿自杀。两百多年后美国社会学家菲利普斯通过对1947至1968年间美国自杀事件的研究, 证实了媒体自杀报道与人群自杀的关系。菲利普斯认为自杀事件一经媒体公开会导致自杀的增加。并且自杀事件的公开范围越大, 诱发的自杀越多。
回到这次的富士康员工跳楼事件的报道中, “维特效应”确实存在。自2009年7月富士康发生员工在厂区跳楼自杀事件以来, 多起跳楼事件中有5起密集发生于3月11日至4月7日的短短28天中。随后媒体加大了对这一事件的关注, 报道可谓层出不穷, 但是在随后的5月21日、25日、26日又相继出现了跳楼事件。我们痛心地看到, 媒体的报道以及社会的关注并没有阻止事态的蔓延, 而是使其变本加厉。
研究这些媒体的报道, 我们看到, 很多记者将关注点放到自杀的细节中, 还用大量的笔墨描述那些跳楼自杀的员工压抑的心理。“纵身一跃”这样悲情的词语以极度悲壮但又喜感的方式出现在很多记者的文章中。这些所谓的还原事件场面的描写无意中为这些员工的跳楼做了宣传, 让那些原本就处于心灵崩溃边缘而又在此类报道下受到过度关注的员工产生模仿心理, 引发了更多的跳楼事件。
另外媒体在报道富士康员工跳楼事件中, 大都将矛头指向富士康, 将之形容为“集中营”、“血汗工厂”。受众 (包括富士康的员工) 在理解这一事件时, 很容易将“受不了企业的压榨”归结为自杀的唯一原因, 将跳楼事件悲壮化甚至英雄化, 这些都给予此后接二连三的跳楼事件以情感催化作用, 引发了“维特效应”的放大。
二、注重新闻自由与舆论导向之间的平衡
1. 坚持新闻从业者的职业道德。
任何行业都有自己的职业道德, 被称为“无冕之王”的新闻工作者能否遵守职业道德更为重要。然而随着新闻竞争的激烈, 为了满足受众对新闻时效性、娱乐性、趣味性的追求, 很多新闻从业者降低或是放弃了职业道德准则。在这次富士康员工跳楼的新闻报道中, 一些记者为了追求轰动效应, 他们或是使用二手材料, 或是以先入为主的观念在没有深入调查采访的情况下进行粗糙、草率的报道, 导致受众对事实误读从而产生误解, 影响了社会和谐。
2. 坚持人文关怀。
在新闻传播中, 人文关怀就是在报道中体现对人生存状态的关怀、对人的尊严与自由的肯定, 就是关心人、爱护人、尊重人。这次关于富士康员工跳楼事件中很多媒体不注重用语, 诸如“第九跳”、“十连跳”等轻率言语随处可见。“跳”这个词本身就有麻木轻率的意味, 这种字眼反映出对生命的轻视和漠然, 仿佛一个生命的坠落是无所谓不值一提的。《财新网》撰文呼吁广大媒体终结“N连跳”的提法, 应减少刺激, 更多的展示对生命的关切, 对富士康员工进行实实在在的救助。笔者认为这种呼吁是必要的, 媒体此时更应该牢记自己的职责和使命, 展现人文主义关怀精神, 提高新闻报道的客观性和真实性, 以更好地发挥新闻媒体在社会中的作用。■
参考文献
[1]李良荣.新闻学概论.上海.复旦大学出版社.2007
[2]杜骏飞.《新闻的傲慢与谦恭》.《财经》.2010年第10期
[3]刘雁书、肖水源.《自杀事件的媒体报道对人群自杀行为的影响 (综述) 》.《中国心理卫生杂志》.2007年第21卷第5期
[4]杨毅.《新闻记者的职业道德》.《记者摇篮》.2009年第一期
对于大多数员工来说，工作是最重要的财富之一，工作不仅是物质财产的主要来源，而且也是社会地位和个人心理获得满足的主要源泉，工作条件、工作性质和薪酬福利决定着他们的生活水平、发展机会、个人尊严、自我认同感和身心健康。对企业来说，员工的工作绩效、忠诚度、工资福利水平是影响生产效率、劳动力成本、生产质量的重要因素，甚至会影响企业的生存和发展。员工关系是组织中由于雇佣行为而产生的关系，是人力资源管理的一个特定领域，良好的员工关系管理是企业留住人力资源的法宝。
“员工关系”一词源自西方人力资源管理体系。在西方，最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业正常发展带来了不稳定因素。在劳资双方力量博弈中，管理方逐渐认识到缓和劳资冲突、让员工参与企业经营的正面作用。随着管理理论的发展，人们对人性本质认识的不断进步，以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。
著名企管专家谭小芳老师表示，现代社会，在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。
现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障，总之，改善员工关系也成为了企业发展前进的必备要素。
但平均来看，员工关系管理岗位的设置比例为1000∶1，即每1000名员工设置一名独立编制的员工关系管理岗位。这意味着，因为员工关系管理事务的琐碎性，即使在常常能充当标杆的外资企业和上市公司，员工关系管理也并未得到足够的重视和价值认同，而这正成为员工关系管理的极大挑战。
在谭老师看来，员工关系管理是企业人力资源部门的重要职能之一，良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满足感，有利于提高其工作意愿和积极性，也在一定程度上保障企业战略和目标的有效执行。可以说，员工关系是影响员工行为态度、工作效率和执行能力的关键因素，值得企业管理者高度关注和重视。但是具体来说，如何管理员工关系才有效呢？著名企管专家谭小芳老师认为，有如下几点：
1、处理好员工关系需要团队之间的相互理解和尊重
根据马斯洛的需求层次理论，人们除了自我实现的需要以外，还面临着更多的需求。因此，企业要建立良好的员工关系，提高工作任务的执行效果，就应该对员工予以充分的理解、信任、尊重和支持。只有通过相互理解和尊重，才能在工作中形成良好的员工关系，以更好地支撑企业目标与任务的有效执行。
2、处理好员工关系需要全体成员参与和互动
员工参与和互动可以为组织中的员工关系注入活力，更好地辅助企业进行决策。在现实中，一些企业在做出貌似正确的决策后却以失败告终，根本原因就是员工们并没有接受企业的方案。如果能让相关的员工参与到决策措施的制定中来的话，那么他们则更有可能接受企业的变革措施，并更有可能鼓励他人也接受它。
3、处理好员工关系需要领导者具备相应的管理技能
优秀的管理者至少应当具备专业技术、关系处理和概念设计这三项基本技能。管理的实践表明：随着管理层级的不断升迁，关系处理和概念设计技能变得愈重要。因此，要处理好员工关系，提升组织的执行力，企业的管理者就应当在实践中时刻关注自身管理技能和素质的提升，在复杂多变的环境中，充分地把握员工的个性特征，客观地评价员工的工作，引导员工的心理和情绪，以促使良好的员工关系的形成。
4、处理好员工关系需要员工间顺畅的沟通
从某种意义上而言，管理的本质就是沟通。当员工之间出现争吵、矛盾和冲突时，沟通是解决问题的有效途径。因此，在处理员工关系时，谭小芳老师建议企业管理者可以利用多种措施（如正式的书面报告、定期的沟通会、发行内刊、成立相关委员会）丰富沟通的形式，增强企业与员工之间的相互理解和信任，以更好地促进企业目标的达成。
5、处理好员工关系管理需要关注细节
布鲁诺.蒂茨曾说过：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱”。企业管理者在进行员工关系管理这个复杂微妙的工作时，也应当十分重视管理过程中的细节。因此，企业管理者需要在日常的工作生活中，对员工抱以细致入微的关怀和理解，将为企业战略的实现奠定一个良好的员工关系基础。
谭老师表示，员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更
注重和谐。建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：
第一，建立有效的信息渠道。
及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道。
第二，员工参与管理。
无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程。
第三，优化人力资源管理机制。
人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。
第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。
当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。
第五，建立员工援助计划。
在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。
误区之一——“包论”
包论就是只要是员工的事, 就什么都管。上管祖宗, 下管子孙, 外管世界观, 内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业, 不仅管结果, 更是管过程。特别是一些垄断性的行业, 计划经济的痕迹更为明显, 把企业看成社会的观念更为顽固。很多人认为企业就应当对员工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起来, 就应当大包大揽。结果不仅分解精力, 效果也未必理想, 人际关系也是越来越复杂, 给企业带来了巨大的压力。
企业的管理者对此也是十分的困惑。不管不行, 不管就意味着不关心群众生活, 没有以人为本, 没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行。管分明就是企业办社会, 不仅不能提高企业的效益, 而且严重分散企业的资源配置, 削弱企业的核心竞争力。
误区之二——“均论”
不患贫而患不均, 是中国特色。在企业管理中, 大数定律表明, 20%的人做了80%的工作, 但是如果是20%的人拿了80%的报酬, 员工则不能平衡, 企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定, 但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。
正因为如此, 以稳定、安定为前提, 对绩效的认可还是停留在平均的基础上, 肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池, 不敢轻易逾越。20%的人事做的多, 工作中与人接触磨擦也就相应增多, 群众关系本来就有些微妙, 如果最后还拿得多, 无异于火中浇油, 陷自己于不仁不义之中。
误区之三——“文凭论”
通过员工关系管理, 大力提高员工素质, 成为企业员工关系管理的共同目标。怎么提高员工的素质, 误区更多。很多人认为, 提高员工的素质, 关键在于提高员工的文化素质;提高员工文化素质的手段, 就是提高员工的文凭级别, 初中成为高中, 高中成为大专, 大专成为本科, 本科成为研究生……依此类推。似乎文凭一高, 素质就完全提高了。只要有文凭, 就会有水平。与此同时, 把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。
这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面, 在提高员工的满意度和忠诚度基础上, 更易于建立企业的共同愿景, 通过员工个体的自我超越, 改善企业内部合作的简单模式, 以目标的统一来形成团队的合作, 以此来系统整合企业的资源配置机制, 从而提高企业的核心竞争力。学历教育只是员工素质提高的手段之一, 本质在于提高员工的基本素质, 提高员工个人的素质潜能, 如果这些个体不能形成团队合作, 那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车, 个体的力量越大, 对企业的损害越大, 最终除了车身撕破以外, 很难想象还有其他的结果。
真正对公司内部管理程序、价值文化做出客观、公正、大胆评价的人恰恰是那些办理离职的雇员。
那是两年前的事情了，当时我还在一家国内著名的家电企业担任人力资源经理，我们请中欧国际工商学院负责人员管理课程的荷籍教授Howard讲述了一件非常有意义的事情。
Howard说他来中国十多年，“有很多酒店，甚至是一些五星级的酒店，他们给你的留言薄，简直是让你感觉哭笑不得——都是一些发黄了的，也许五、六年前的东西，有谁愿意做一件实际上未获得任何尊重的事情呢？”学员都发笑，“而另一边，他们的公关部门还在花大把的money在一些时髦的杂志上宣传他们的卖点”！
客户关系管理非常重要，关心客户，为客户提供及时的个性化服务，是许多企业追求成功的目标，然而在企业内部，又有多少雇主像关心他们的客户一样关心为他们创造财富的员工呢？据调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是对于异常性的员工流动率普遍觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。调查数据表明60%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序；但是不到20%的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；员工离职时，建立了面谈记录制度或对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善公司内部留用人环境及管理文化的企业几乎不足调查企业的3%。
建立程序化沟通
事实表明，留住高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们像企业内部R&D部门一样，铆足热情在提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限，将部属的能力开发像产品开发一样对待。
同样的道理，当雇员离职时，不能像许多企业一样把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了事，而人力资源经理与直接领导经理一起参与、开诚布公地与离职员工的沟通访谈尤为重要。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。
通常与离职人员面谈，被错误地理解是人力资源部门的事情，事实上让直线经理参与不但能够有效改善和提升经理们的管理与领导技能，同样对离职人员而言也是获得尊重的做法，尽管这种面谈可能会存在尴尬的冒险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度坦诚，目的性必须非常明了。一般需要了解的信息包括： 离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；
离职人员对公司当前管理文化的评价；
对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；
对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；
离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。
同时千万别忽略留下眼前这位曾经为你效力过的人员的永久性联系方式，也许有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)是离职员工关系管理的第一步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。
分析关键因素
具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析的企业几乎没有。
事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，但是企业人力资源经理可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下7个方面： 1 领导层：员工与领导层之间的互相信用程度；工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。
所谓家家都有一本难念的经，人力资源经理必须根据离职员工的面谈，并对收集到的信息进行分析，建立导致员工离职的关键要素模型，以便下一步拟订改进人力资源管理绩效的实践计划。
在个人职业发展咨询的过程中，笔者曾经有一位客户，他是另一家猎头机构引荐到目前的这家民营高科技企业的。他向我大吐苦水，“工作开展起来很没有效率，老板事必躬亲是一个典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部属的部属那个层面，作为主管市场营销的副总裁，我没有办法与他一起深入探讨一些战略层面或者宏观策略性的问题，所有时间都被耗在一些鸡毛蒜皮的事情上。更让人难以接受的事情是，有一段时间回款状况不理想，他居然电话里质问我在想什么。老板太不信任我了。”我这位客户原来在一家著名跨国通信企业担任高级经理，来到这家民营高科技企业面临了这样的问题，如果雇主不能够很好地洞察这些细微的冲突，并有意识地去变换角色，显然最后可能会导致通过高成本招聘的高级人才的离职。
值得关注的9个方面
在做好了离职员工关系管理的第一、第二步之后，你的工作是要将更多的精力放在扫除造成公司员工高流失率的导致因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，而不再是将宝贵的时间花在无穷无尽的日常人事处理上。也许你更应该将你的精力放在以下几个方面：
检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值、文化的认同，甚至此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的价值文化手册；
公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专兼职人员在督导该程序的执行及效果评估； 推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工岗位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力；
公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地实现促进公司经营效率的提高，是否与员工的回报挂钩； 公司的分配体系是否公平、公正，并且有与公司的战略匹配的相对外部竞争性；
公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境；
是否考虑福利细分策略，满足雇员多元化需求；
积极推动建立开放的管理文化，协助并制造时机让公司的最高层向普通员工传播公司远景；
关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与其家人分享。
人力资源经理要做的事情很多，但是必须保持清醒的头脑，应该高效地逐步解决你急需解决的问题，可能的话，你还可以考虑请专业服务公司参与进来一起解决那些影响公司业绩的问题。半年前我们一家客户的人力资源部王经理曾就其R&D部门人员的离职率居高不下，对技术系统直线经理报怨不休。技术人员的薪酬在行业内也具备良好的竞争力，但是IT、通信行业不可避免地频繁加班情况，始终难以获得技术人员的积极支持。后来，我们建议王经理在其新公司重新装修办公场地之际特别为加班技术人员设置一个办公“场内茶水吧”，免费提供茶点、水果等福利。事实上这个小小的“动作”获得公司员工和领导层的认可和支持。
