公司经营战略（精选9篇）
Quantum Sports Car Company has a history of nearly 60 years.Has now grown to a multi-million pound industry, and has continued to grow at a healthy rate.Quantum运动汽车公司拥有60年的历史。现在已经发展到了数百万英镑的产业，并已在一个健康的速度继续增长。
公司近况：
The directors are now considering launching the company’s cars in other parts of the world, especially in China market, but they have no experience of trading internationally.现在，公司董事准备开拓国际市场，尤其是在中国市场，但是，公司缺乏国际贸易的经验。
SWOT分析：
Corporate appraisal(SWOT analysis): a critical assessment of the strengths and weaknesses, opportunities and threats in relation to the internal and environmental factors affecting the entity in order to establish its condition prior to the preparation of a long-term plan.一、S——优势
1.Quantum 公司拥有一个富有思想、创意，勇于开拓，充满激情的高素质的管
理团队。
2.Quantum公司拥有数百万英镑的产业，有一定的经济基础，有足够的运作资
金。
3.Quantum这种汽车的价格比较便宜，是大多数工薪阶层的消费者能够接受的。
4.Quantum公司具有创新精神，现在中国国内还没有自主购买零件组装车辆这
种独特的销售模式。
5.中国国内的消费者对进口车具有偏好倾向。
6.具有流线型的车身，风阻系数小。除了具备中高档轿车的舒适性外，还有更
高的运动性和安全性，并有运动感，张扬年轻个性和车辆的魅力。
二、W——劣势
1.品牌劣势。Quantum公司在中国是一个新品牌，品牌的知名度不高，消费者
接受需要一个过程。
2.海外渠道铺设滞后，缺乏国际贸易的经验。
3.产品发展不均衡，品种单一，其他多元化产业未形成规模，抗风险能力弱。
三、O——机会
1.政策鼓励汽车工业发展，且投资额不断增长，这为Quantum公司进军中国市场提供了方便。
2.消费者对汽车的时尚化概念需求越来越突出。据调查发现，目前年龄处于18到25岁的汽车消费者在整个汽车消费市场里面占的比例大大上升，加之中国消费者购买汽车已由功能性的代步出行逐渐向满足娱乐、时尚、身份和地位的需求转变，所以消费者对汽车的外观、造型以及汽车厂牌的时尚和个性化的诉求越来越突出。
3.中国是一个人口大国，随着经济日益发展，消费市场日趋成熟，人们对汽车的需求量大大增加，购买汽车成为消费者重要现代工具。
4.中国国内的二三线城市潜力巨大。自05年以来，中国二三级汽车消费市场的增长幅度都超过了以及市场，成为中国汽车消费潜力最大、层次最丰富的市场，新生代市场监测机构的中国新富市场与媒体研究数据显示，在未来两到三年内的家用车预购倾向上，二线城市表现了较高的购买欲望。
5.2008年北京奥运会之后，中国开始刮起一阵运动风，体育明星的社会影响力不断增大，许多厂家签约体育明星作为代言人提升其品牌知名度取得了很大的成效。
6.近年互联网在中国发展迅速，许多厂家借助互联网宣传自身的产品都取得了很大的成效。
四、T——威胁
1.环境保护标准要求提高。汽车尾气大量排放导致空气中污染浓度过高，不仅
影响了人类的身体健康，也对全球产生了不利影响。
2.大多数一线城市的汽车市场已经达到饱和。
3.中国国内汽车企业自主品牌的不断建立和发展。
4.石油消费不断增长且价格不断创新高。
5.面对日益增长的购车、保险、停车和维修费等，加之环境的压力，人们纷纷
转向使用公共交通工具与一些环保交通工具。
企业目标
目标是指企业在执行某些它的行为以达到其希望得到的成果，它对于一个企业来说至关重要。
These objectives can be split into different categories.a)Strategic objectives such as the mission and corporate objectives affect the whole
organization and are normally long-term.b)Functional objectives relate to a department or section and will include most term
objectives as well.These are typically medium-term.c)Individual objectives relate to particular people and to their work.Most of these,but by no means all, will involve short-term cativities.制定目标是一个循序渐进的阶段过程，主要可以分为六个阶段：
1.Agree the objectives,即‘What do we want to achieve?’
2.Priorities the objectives,即‘How important are they?’
3.Define the activities and tasks, 即‘What has to be done to achieve the objective?’
4.Agree standards of performance,即‘How will we be able to tell that the tasks
have been completed to a satisfactory standard?’
5.Allocate roles,即‘Who should perform the required tasks?’
6.Set and timetable performance criteria,即‘At what stages during the fulfillment
of the objective will we be able to identify that things are being done to standard and to plan?’
1.短期目标（2年）
a)背景分析：由于Quantum运动汽车公司缺乏国际贸易的经验，不宜同时
在世界其他各个国家开拓市场，最可行的方法是先在中国试点，并与一家中国本土企业合作成立一个跨国公司，成功运行后再向其他国家推广。Quantum这种汽车的价格比较便宜，确定的目标顾客群应该是中国普通
中产阶级的大部分消费者。中产阶级的消费市场很大，有着很大的消费潜力。
b)具体目标：首先充分利用Quantum运动汽车公司雄厚的资金和良好的管
理经营经验，寻找一个实力雄厚的合作伙伴，在中国北京建立分公司，在上海、广州、深圳、天津、武汉、长沙、杭州、西安、重庆、南京、成都、福州、海口等各个省的省会城市设立办事处，与当地政府有关部门进行积极的沟通和交流，接洽好关系，为以后公司的市场拓展打下坚实的基础。然后开始在中国各个地方大量宣传Quantum运动汽车这个品牌，争取请到现在火爆全球的NBA球员林书豪代言，建立起Quantum运动汽车品牌无可比拟的社会知名度。最后投入高比例的资金专注于汽车产品多样性的研发，解决产品发展不均衡，品种单一的问题。
2.长期目标（5年）
a)背景分析： Quantum运动汽车公司在两年的短期目标达成后，已经在公
司管理方面、市场拓展方面、品牌宣传方面以及成品的研发方面有了初步的成功。接下来的长期目标应该是以此基础在中国掀起销售Quantum品牌运动汽车的风暴。
b)具体目标：主攻各个省的省会城市和一些经济发展程度很高的非省会城
市，在其的销售量要进入中国汽车销售公司品牌中小型汽车排行榜的前十位，5年内的年销售量的年增长率要达到10%，市场占有率要达到10%。同时也要抓住中国政府实行的汽车下乡政策，积极扩大一切消费的人群市场。Quantum运动汽车公司5年内销售量目标定为100万辆。
战略计划
1.建立品牌资产
建立好Quantum运动汽车公司优秀的企业文化，给予中国市场先进的科技、产品和服务。签约林书豪作代言，发挥他在中国的巨大影响力，结合公司用雄厚资金研发出的质优价廉的汽车产品，来创造出一流的品牌资产。
2.市场细分
运动型汽车是一个新兴市场，目标顾客群是中国普通中产阶级的大部分消费者，大多数的工薪阶层都属于在内。还可以拓展到在校的家庭富裕的大学生。并以此为销售对象进行不同的销售方案。
3.产品策略
Quantum运动汽车公司应建立以运动型汽车为主，多种其他车型并存的产品策略。大力增加研发的投资资金，以时尚、运动、高品质为核心的概念，以用心的服务为后盾。产品的外延也从其核心产品（基本功能）向一般产品（产品的基本形式）、期望产品（期望的产品属性和条件）、附加产品（附加利益和服务）和潜在产品（产品的未来发展）拓展。
4.推广策略
首先重视在网络上的推广，可以在新浪、百度、搜狐、网易等大型网站上投入广告，大量宣传推广Quantum运动汽车。其次是在各个省会城市和经济发展程度很高的非省会城市的社区里进行人性化的活动推广，赞助社区居民有影响力的活动，打响Quantum运动汽车公司的公益社会名气。还可以在全国
各地一些有名的大学里举行以“我爱Quantum运动汽车”的征文活动，彻底把Quantum运动汽车公司的推广做到最强。
5.分销策略
建立以直接分销和间接分销相结合的实际策略，在经济发达的大城市里进行密集型分销，在有发展潜力的小城市进行选择性分销。同时建立好高效率的物流为Quantum运动汽车公司销售服务。并在销售过程中不断调整分销策略，做出最佳的决策来达成公司的目标。
参考文献：
面对跨国公司企图掌控大豆产业链的战略意图, 将对我国大豆产业构成巨大威胁, 我们应该密切关注和研究跨国谷物公司的经营战略及对我国产业安全造成的影响, 这对于研究我国农业及其他农产品如何应对市场开放也有着积极意义。
一、跨国谷物公司经营战略
在当今的国际谷物市场上, 8 0%的市场份额被四家世界五百强企业所控制, 他们是美国A D M、美国邦基、美国嘉吉、法国路易达孚。人们根据其名称的第一个字母, 把他们称作“A B C D”四大粮商。作为受多种因素制约的农业生产的农产品经营来说, 这是一项风险极大的行业。以世界最大的农产品加工谷物贸易公司——嘉吉为例, 其经营战略主要有以下四点:
1. 风险分散。
农产品经营系统极不稳定, 在自然环境、市场竞争及社会政策方面都存在着不稳定性。在此背景下, 嘉吉公司做出各种分析及应对策略。例如, 采用开发转基因作物提高生产量, 分散风险;采用融资方式通过易货贸易形式来保证原料供应;通过合并重组进一步控制全球谷物产业链与事业的多元化, 以提高经营交易的稳定性。
2. 股份不公开, 非上市公司。
由于谷物每年的生产量始终在变动中, 嘉吉公司每年将谷物从生产地分散到各国, 从而分散了风险。其次, 由于股票的不稳定性, 也导致嘉吉公司独特的防范风险的认识和措施:作为非上市公司, 自创立至今的8 5%资本仍为嘉吉与麦克米伦两大家族的创业一族所有。
3. 追求规模经济。
在全球的谷物交易中, 嘉吉公司占据世界谷物贸易量的25%, 在世界60个场所布有全球联线 (GPS) 的通讯卫星, 具有瞬時可知各国的谷物情报和天气信息、可与美国中央情报局相媲美的情报收集能力。在美国密西西比河沿岸, A B C三大公司独占流通据点, 占有此地十分之七的大型谷仓。此外, 他们还在世界各地投资建厂, 控制着大豆的生产、采购与谷物贸易, 以完善大豆的全球产业链, 图谋价格, 取得超额利润。
4. 政治运作
在政治活动方面, 嘉吉公司与美国政府在农业、政治和金融方面进行三维一体的整合, 他们集政治家和官僚于企业之中, 形成与政府间良好的人脉关系;同时积极介入政治, 参与谷物规则和标准的制定, 以支配世界的粮食管理, 使国际贸易协定的相关政策更实际、更具体地维护美国政府与跨国公司的共同利益。
二、跨国谷物公司经营战略对我国的启示
随着中国经济的高速发展, A B C三大谷商相继进入中国投 (合) 资建厂, 企图掌控大豆产业供应链及相关产品价格, 给我国大豆企业和种植业造成巨大的冲击。对此, 我国政府、企业和行业组织之间应加强合作、上下联动, 采取措施积极应对:
1. 强化大豆食品安全, 实施“差异化”战略。
作为大豆的故乡, 我国仍占有非转基因大豆的优势, 要提高同国外大豆的竞争力, 就要注意发扬国产大豆的优势。与美国和南美的转基因大豆相比, 蛋白质含量高和非转基因是我国大豆在国际市场上独有的优势。目前国际市场上, 欧盟、日本、韩国设置“绿色壁垒”阻止转基因农产品进口, 这无疑为非转基因大豆腾出了市场空间。因此, 发展我国的大豆产业, 就要着力打造“绿色”品牌, 引导消费者的消费倾向, 努力拓宽国外市场, 以减轻进口大豆的压力。
2. 政府加强宏观调控, 为豆农和大豆产业提供扶持和引导。
应充分利用W T O赋予成员国的权利, 学习借鉴发达国家对农业的补贴政策, 对大豆企业采取直接或间接补贴, 对豆农给予种子补贴、保护价收购等措施。除外, 政府应加强信息引导, 大力宣传科学种植和国产大豆的优势。在东北等大豆主产区调整种植结构, 采取区域种植等方法, 提高国产大豆的平均品质。
3. 加强农产品加工企业之间的协作与交流。
通过有效的联合和信息管理机制, 凝聚集体的力量对抗实力强大的跨国公司。例如, 组建全国联网、综合国内外市场形势和生产行情的信息联盟, 进行农产品信息的分析、预测和报告;或成立全国性的大豆行业协会, 加强预警、引导和协调, 促进整个大豆产业链的规范和可持续发展, 并逐步建立对外联合采购机制。
4. 为抵御农业生产、运输及市场的不稳定性, 还应加强风险管理。
在农村, 可以学习美国等发达国家的经验, 通过组建农民合作社帮助农民销售粮食, 回避价格风险。粮油企业可以通过银行贷款进入期货市场保值避险, 实现稳定的预期利润。
5. 从企业的长期发展而言, 要适应国际化市场竞争格局, 我
国企业要加快自身的发展规模, 还要实施全球化战略, “走出去”建立海外大豆种植基地和供货渠道, 如锁定巴西等国的稳定供货渠道。同时, 我国企业也要积极利用外交资源, 灵活运作海外经营事业, 参与并影响世界贸易规则和食品安全标准的制定。唯此, 才能保障我国民族大豆产业的持续稳定发展, 提高民族油脂产业的国际竞争力。
摘要：随着中国经济的发展, 国际粮商相继进入我国市场投资建厂, 使我国大豆种植业和加工企业面临危机。本文通过对跨国谷物公司经营战略的深入剖析, 提出了我国政府和企业组织积极应对的措施。
关键词：跨国谷物公司,大豆,经营战略
参考文献
[1]Brewster Kneen, Invisible Giant:Cargill and its transnational StrategiesNHK.2002
[2]F.Tomczak, From agriculture to agri-business.Contemporary transformation to food and agricultural economy in USA.2004.
关键词：经营战略；市场定位；战略定位
一、市场战略定位分析
以战略成本管理为出发点来说，战略定位分析就是通过对企业战略环境进行深入的分析，确定企业以何种策略参与市场竞争，并明确企业成本管理的方向和重点，形成与企业实际情况相适应的战略计划。竞争环境包括了社会政治环境、法律环境、竞争者情况、企业自身情况、市场情况、企业内部管理情况等，企业战略定位的关键点是准确判断企业所面临的竞争环境。五种力量分析法、PEST 分析法及SWOT分析法是战略定位分析最为常见的几种方法。
1.五种力量分析法
五种力量分析法是由欧美管理学专家提出的，所谓五种力量分析法是将企业生产经营所面临的客观行业环境概括为商品购买者的议价力量、现有企业间的竞争、上游供应商的议价力量、新进入者的障碍及替代产品带来的市场威胁。企业竞争优势则可以在防御这五种力量的能力上体现，可见该分析法特别强调企业所处的外部环境。
2.PEST分析法
PEST中的四个字母分别代表政治、经济、社会、技术这四个方面的外部宏观环境因素，而PEST實际上正是分析企业所处宏观环境的分析方法。充分考虑对企业发展影响较大的环境因素，这是使用PEST分析法进行战略定位分析的前提，环境因素分为经济、技术、社会、政治四类，企业要分别分析四类环境因素对可能给企业未来发展带来的影响。在实际工作中，PEST 分析法常常与五种力量分析法相结合使用，因为这样企业会对微观环境因素及外部宏观环境因素考虑的更加充分。
3.SWOT分析法
SWOT代表了强势、弱势、机会、威胁这几方面环境要素，其中弱势和强势是企业的内部环境要素，而机会与威胁是企业外部环境要素，该分析法偏重于对企业所处的内外部环境进行综合分析。企业确认好经营活动中各项业务要面临的机会、威胁、强势、弱势要素，是使用此分析法进行战略定位的前提，在此基础上企业才能选择业务战略方法。这个分析法在理论上的依据是：有效的战略能够最大程度的发挥业务优势及利用环境机会，同时也能够将企业降低面临的环境威胁及弱势面。
二、三种不同经营战略分析
学术界定义的基本竞争战略是成本领先战略与差异化战略，而在实际工作中，一种目标集聚战略又由这两种基本竞争战略衍生出来，下面对几个战略依次说明。
1.成本领先战略
所谓成本领先战略是指企业内部通过提高自身成本控制，合理降低各经营环节的成本支出，最终改善企业整体经营状况，并在行业中逐步形成强势竞争力。目前三种竞争战略中指导方向最明确的就是成本领先战略，成本领先战略的主要目标就是要使企业成本低于同行业竞争对手。成本领先使企业具备了对五种竞争力量威胁的防御力，如果企业能够持续保持全面的成本领先地位，那么其产品市场价格就有可能低于产业平均水平。基于上诉原因，企业的经营绩效就有机会高于市场行业的平均水平，最终将成本领先转化为效益领先。
2.差异化战略
在现代市场经济环境下开拓创新、提供与众不同的产品服务来满足顾客的特殊需求，同样是提升企业竞争力的一个手段，由于走差异化路线市场竞争者少，所以企业的经营压力会很小，在保证了市场份额的情况下就可以获得溢价报酬。企业生产研发出别具一格的产品，在市场上受到消费者欢迎，或是企业在生产成本上难以获得优势的情况下，企业生产出的产品能在功能性、服务品质上能超越同行业的其他竞争对手，这实际上就是差异化战略的根本核心。
3.目标集聚战略
企业选择特定市场实施差异化战略或成本领先战略即为目标集聚战略，，以求获取差异化或成本带来的竞争优势。与上诉两个战略不同的是，目标集聚战略是集中企业资源，有针对性的为特定的目标市场及市场上的客户服务，相对于服务更广阔范围的市场竞争对手体现自己的优势。目标集聚战略可细分为：差异领先目标集聚战略、成本领先目标集聚战略，在目标市场寻求差异优势是前者的目标，在目标市场寻求成本优势上则是后者的重心。
三、在不同市场定位下竞争战略的选择
在充分分析企业所处内外部环境后，就需结合企业实际所处环境情况有针对性选择适合本企业的竞争战略。由下图也看可以看出顾客认可度同市场价格的基本关系，及对战略选择的影响。
1.成本领先战略的选择
对市场价格越敏感的消费者就会更倾向于产品低价格的企业，面对这样的客户群体，成本领先战略的优势就会充分的体现。一般来说当企业具备下列客观环境条件时就可以选择成本领先战略。
首次，行业中各企业竞争激烈，产品在市场中也基本是标准化状态，各企业想要实现产品差异化均有很大难度，而消费者的品牌忠诚度也并不高，极易转向同质量但价格低的产品，且消费者均有一定的价格谈判能力。此时，成本领先战略就可以帮助企业占有更大的市场份额。
此外，在企业内部环境条件方面，企业自身要具备一定的技能和资源，产品设计要方便制造维修，并可为所有主要用户群服务，企业要有资金实力用于先进设备投资，以维持企业的低成本优势。
2.差异化战略的选择
企业注重技术创新，在技术研发中愿意投入资金，企业的研发人员也具有一定的创新能力，能够创新出差异化产品，最主要的是这些差异化产品在市场上能被认可。此外，行业中同样选择差异化竞争战略的竞争对手很少，市场上消费者又存在差异化的需求，这时企业推出的特色产品，就会迅速的给企业带来收益，差异化战略无疑是好的选择。
3.目标集聚战略的选择
行业中的各细分市场部门在规模、获利能力及成长率等方面均有差异，企业一些细分市场部门竞争力突出，使企业能够在此细分市场发挥自己的优势，在相同的目标市场中鲜有其他竞争对手及采取类似战略的企业，且市场上消费者群体差异明显，习惯于消费使用不同的产品。这样的环境下，企业科优先选择目标集聚战略。
四、结论
经营战略的选择会直接影响到企业未来的发展，战略定位的目的就是要使企业认识到在市场中面临的机会及挑战，看清自身的优势和劣势，最后确定竞争战略并在市场中实践。在战略选择的过程中，企业除了要运用科学方法，还应全面的考虑企业内外各种因素，做到细致谨慎、思虑周全。（作者单位：保定日报社）
参考文献
[1] 丁建华.中间商渠道绩效评价.《国流通经济》[J].2005.06
三、培训工作的原则、方针和要求
为确保培训工作具有明确的行动方向，人事行政部特制定了培训原则、方针和要求，用以指导全年
培训工作的开展。
1、培训原则
实用性、有效性、针对性为公司培训管理的根本原则。
2、培训方针
以提升全员综合能力为基础，以提高员工实际岗位技能、团队协作融合和工作绩效为重点，建立具有陆氏特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发展和员工队伍整体竞争力提升，确保培训对公司业绩
达标和战略实施的推进力。
3、培训的六个要求
◇锁定战略与未来发展需求
◇锁定企业文化建设
◇锁定中层以及后备队伍能力发展
◇锁定学习型组织建设
◇锁定企业内部资源共享
◇锁定内部培训指导系统的建立和提高
四、培训工作目标
◇建立、理顺与不断完善公司培训组织体系与流程，确保培训工作高效运作；
◇传递和发展陆氏文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感；
◇使所有在岗员工年内至少平均享有40小时的培训；
◇重点推进直线经理/主管的技能培训，以保证各部门具体工作保质保量完成；
◇进一步完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化的一致性；
◇打造“综合能力提升”和“速融”两个系列品牌课程；
◇建立内外部培训师队伍，确保培训师资的胜任能力与实际培训效果；
◇推行交叉培训，实现企业资源共享和员工业务能力提升
近年来我国财产保险业取得了巨大发展，各财险公司在业务总量以及保费收入等方面保持着快速的发展势头。在繁荣的背后，我国财险公司长期以来存在着经营管理效率低下，企业竞争力不强等问题，财险公司要想进一步做大做强就必须从提高公司经营管理效率入手，由粗放型的规模扩张模式向集约型的可持续发展模式转变。
一、我国财险公司经营管理效率的现状
1.规模不经济的现象普遍存在
我国财险公司多年来在发展过程中存在着“上规模，抢市场”的观念，这在我国财险市场发展初期具有一定的合理性，但是随着财险市场竞争的日益激烈，这种一味追求量的增加的发展模式已经不能适应新形势的发展要求，在公司的资源配置及发展战略制定上制约了财险公司的进一步发展。经过多年的发展，我国财险公司已经形成了大中小多种规模并存发展的局面，但是从我国财险公司的实际情况来看，规模经济并没有体现出来，恰恰相反，很多财险公司在规模壮大后却出现了收益降低的情况，这与公司片面追求规模扩大，导致企业运营成本急剧增加有着重要关系;同时，由于企业规模扩张过快，企业无法保证高质量的承保业务，导致企业整体盈利能力不增反降。
2.没有形成各具特色的业务类型
由于普遍存在片面追求业务规模和市场占有率的问题，不同企业在市场中没有找准适合公司发展的细分市场，无法将精力集中于推出适合公司经济实力和风险承担能力的保险产品，于是出现不同规模企业所推出的保险产品非常类似的情况。相似的保险产品不能满足不同市场群体的保险需求，同时也使得财险公司之间的竞争更加白热化。财险公司为了获得市场份额不得不许以更高的“回扣”来利用业务员的个人能力和个人关系，这无形之中增加了企业的运营成本，同时也使整个财险市场偏离了“以质取胜”的正常轨道。
3.风险管理方面存在很大缺陷
我国财险公司风险管理的缺陷主要表现在公司发展战略缺少对风险的预测，在业务风险、财务风险的控制上缺少健全的制度和运行机制，在风险的调查、检验和评估等环节没有按照既定的程序操作，从而导致多种风险问题并存。从经营风险看，在片面追求“大规模、快发展”的情况下，基层公司为完成年度保费任务，往往通过下达强制性的保费任务指标来量化考核业务人员，而业务员为了完成任务不得不对各保险合同条款进行包装，一旦出现理赔问题就容易引起合同纠纷，对企业的发展带来无形的损失。从财务风险来看，过快的发展速度非常容易导致企业资金周转困难，而财险公司在运营资金管理上的随意性更是加大了企业发生财务危机的风险。
二、提升我国财险公司经营管理效率的对策建议
1.实现企业由“量变”到“质变”的飞跃
我国财险公司的“量变”过程是“质变”阶段的必要准备。我国财险公司在发展初期必须经历一个不断积累和扩大市场的阶段，这是其发展壮大的必然过程，但当整个财险市场发展到一定阶段，当整个市场趋于成熟时，这种一味追求占有量的模式就要向“效率优先”变革，实现重视保险业务量的扩大到重视每笔业务的质量转变。这个转变的核心是不再过于强调公司有多少参保的客户，而是重视对各种客户资源的分析，将业务的重心由市场占有率向业务收益率转变。
2.努力进行业务创新
财险公司应根据自身的实力和发展目标确定企业的目标市场，然后分析细分市场的`保险产品需求，以市场为导向来设计自己的保险产品，将保险产品与服务相结合形成具有特色的业务。
企业加大新产品的开发和管理。在确定了公司的目标市场之后，企业应通过业务结构的调整，综合运用多种手段来设计开发不同的保险产品。例如可以通过对现有险种的改造来设计新险种，可以扩大附加险的范围，例如在原有企业财产保险的基础上增加机器损坏保险、新产品试制保险、间接损失保险等以适应不同的客户需求;企业还可以针对同一险种制定不同的保险层次，为国有大型企业、中小私营企业等提供适宜的险种，提高企业的业务承接能力，同时通过不同的风险等级制定对应的保费率，衡量和控制风险，提高企业的盈利能力。
3.提升财产保险公司的风险管理水平
财险公司的经营管理过程面临着多种风险，必须制定完善的风险控制程序，根据不同的风险类型采用不同的应对策略。承保风险(业务)风险是财险公司面临的主要风险，也是财险公司风险管理的核心内容。承保风险受承保物的数量、质量以及环境等因素的影响，具有突发性强的特点。财险公司应调查分析客户的具体情况，建立起完善的客户资料库，并通过信息系统建设实现对客户资料的动态管理，及时由业务部门对客户的保险情况进行实施反映。要对保险标的物的情况进行分析和审核，根据公司的经营状况和承保能力决定是否承保。财险公司还应做好承保风险的评估，根据风险程度制定承保费率，为企业承担的风险提供适应的收益补偿，毕竟良好的盈利能力是企业赔偿支出的基础。此外，企业必须随时了解企业的财务状况和资金存量和需求量，通过财务风险指标的计算和运用确定和保持适当的企业赔偿资本金。
企业经营战略：战略经营机制
。什麽是把握准确率的关键？经营管理的动作难度系数越高，准确率就越低；经营管理动作越简单，准确率就越高，管的少，其实才是真正管的好！从企业营销再造的角度，企业经营所有的门和墙都是虚设的，坚持简单经营管理的企业，面对的几乎所有问题都是简单的，奉行复杂经营管理的企业，面对的始终都是一大堆世界性的经营管理难题。
战略经营机制:
在百年盛世咨询的商业逻辑里，坚持简单经营管理的企业，必须经营的第二要素就是战略。从士气跨越到战略，这个跨度是不是大了一点？如果你有这样的疑问，其实并不过分，但我们必须面对的现实是：不能经营士气的企业，所有的经营活动都软弱无力；拥有了士气，但不会经营战略的企业，根本就不知道如何发力. 《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：企业软弱无力是一种悲哀，企业有力无处用更是一种悲哀！
战略最简单的解释就是：一个企业对未来的选择。战略是面向未来的，你的企业有今天的成就，来源于你3年前的决策，你企业3年后的结果，取决于你今天的决策，这就是百年盛世咨询所说的战略。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：战略不是帮助企业解决今天的问题的，战略是帮助企业解决明天的问题的。企业今天有了问题，是企业昨天的战略出了问题，企业今天不去经营战略，企业的明天肯定有问题。所以那些等企业出现了无法解决的问题，才去制定或依赖战略的企业，根本不知道战略的真正价值，所以他们永远无法真正去经营战略。
《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：无论是万科还是TCL，也无论是华为还是格兰仕，在它们的发展史上，都有经营战略的成功。比如万科在多元化扩张之后决定做减法，收缩于房地产业务，TCL在产业升级中的“王牌电视战役”与二三级城市的“精耕细作计划”，华为决定走“农村包围城市”的蚕食道路，格兰仕决心整合微波炉全球制造资源，打价格战等等，都对这些公司的未来产生了决定性的影响，
可以说，某一个时间段的战略成功，既构成了这些企业的成功基因，也同时设计了这些企业的战略天花板。我们决大多数的企业，甚至许多非常优秀的企业，根本还不知道，怎样去经营一个企业的战略。
对于战略，我们所有的企业，都已经接触和付出太多了.我们必须面对残酷的现实：同一个行业，100个企业做战略，99个的战略是进行业前10名，这就是我们的企业正在玩的战略游戏。在百年盛世咨询的战略逻辑里，企业战略不是标准化考试，标准化考试的规律是：100个人都选一样的答案，100个人都通过考试。企业战略的规律是：100个企业都选择相同的战略，就有99个必须出局！战略不是用来看的，战略是用来做的，再好的战略，没有一个机制来经营，也是空的。
经营战略很复杂吗？在百年盛世咨询的战略逻辑里，对于坚持简单经营管理的企业，经营战略比经营士气简单的多。为什么呢？因为我们的企业，通常都把经营战略想的太复杂了，把经营士气想的太简单了。经营士气还不简单吗？我们把工资和奖励提高一倍不就士气高涨了？经营战略太复杂了，根本就不是我一个人可以搞定的！
一、经营战略分析
通常来说,中国券商未来发展历程大体上可以分三步:第一步,以证券经纪业务为基础,增大市场占有率,提升综合服务质量;第二部,放眼亚太甚至全球,逐步发展以资本营运为核心业务的大型现代投资银行,逐步走向国际金融市场;第三步,立足企业价值,从长远发展的角度出发,根植全球,发展以大规模金融投资为主的综合性业务。现阶段,中国证券行业发展尚未成熟,仍在起步阶段,承销业务因证券的大量发行而获得了非常大的发展空间,作为一项传统业务,它对证券公司的发展具有显著的推动作用。但是,发行业务缩水的问题却出现在了拥有雄厚实力的老牌券商,而反观部分地方性券商,其规模因增资扩股而不断扩大[1]。因此,为保证效率需正确选择经营模式,全面出击并不代表高效率,券商应理性选择,以自身优势为依据选择重点业务。
二级市场与一级市场的竞争均十分激烈。部分老牌券商虽在排名上占有优势,然而分析市场占有率可知,老牌券商下滑迹象明显,而部分中小型券商却逐渐上升。现阶段,手续费折让是抢占市场的主要手段,这就给券商造成了无形的压力,且易导致恶性竞争问题。投资者对券商进行评价的依据主要是咨询服务质量、市场信息的提供等,这是营业部各硬件技术提升的结果,因此,券商应注重高质量的经纪业务,促进顾问业务的良性发展。
相关资料指出,国有资产在超过万亿的情况下其效益的发挥需通过资产的证券化[2]。因此,资产证券化业务因国有企业深化改革获得较大的发展空间,对拓宽券商的发展空间也有其意义。
政策性风险是券商未来发展过程中不可避免的问题。分析当前基本情况,对一级市场的抢占局势进行推断,愈演愈烈是必然。严格限制额度是现行证券发行制度的要求,普遍存在上市难的现象,最大的卖方市场为发行市场;对比两级市场,二者的市盈率差距较大,因此,证券承销业务表现出了高收益与零风险特点。与国际证券业发展相结合进行分析,定价转为竞价为发行方式的发展趋势,审批制转为注册制为发行制度的发展趋势,国内证券业发展必然也会顺应这一趋势。证券业的发展会转变证券发行业务,使之成为高回报、高风险业务,券商需以实际为依据调整业务才能彻底变革一级市场。
二、证券公司筹资运作
(一)途径分析
对于证券市场资金来源,《证券法》中有着明确且严格的规定,证券市场中不可有银行资金流入,投资者的结算资金不可挪用,这些规定对券商的资金来源造成了一定的限制。
通过证金公司开展转融券、转融资业务可为券商融资,在解决资金问题方面虽发挥了一定的作用,但融资渠道有限的问题依然对证券业的发展造成一定的影响,因此,需采取措施将券商融资渠道拓宽。
同业拆借市场的开辟可对市场起到活跃作用。资金的融通可采取债券回购等方法实现,以连接资本与货币市场的方式来调控货币政策。同时,将拆借市场设立于各大券商间,有效利用闲置资金,并对头寸不足问题进行解决[3]。拆借协议的签订需以实际情况为依据,双方需明确拆借利率、拆借期限等条款。
债券发行。美国投资银行融资主要通过发行债券,在我国,无一家证券公司为债券发行者。但关于债券发行,券商具备一定的经验,因此,若证券公司资信良好可鼓励其以发行债券方式融资,不对证券公司发展起到促进作用,也在一定程度上活跃证券市场。
特种贷款。若投资银行业务所需资金支持数量较大,可开设特种贷款,获取贷款的方式为凭借有价证券的担保或抵押。
两融资产证券化、收益权转让,以银行为对象转让两融资产收益权,或将资产经资产管理计划实现证券化。
(二)融资资金结构
现阶段,证券市场相关机制还未完善,证券市场的发展尚在初级阶段,从券商发展角度出发,两步走战略为实现资金结构发展的主要途径。在这一阶段,证券市场主要表现为所有者权益减少以及负债增加,为支持券商的融资运作可采取国债回购市场、设特种贷款、开辟同业拆借市场等措施。到下一阶段时,其表现为负债减少,所有者权益、券商资本积累增加。如此一来,券商资金筹集就可经证券市场进行,从而获得持续性股权资金,这对其运营的透明化也十分有利。
三、结语
券商在制定经营战略时,需要充分考虑国际、国内的经济环境以及影响因素,结合企业自身的财务状况,合理地进行调整。同时,券商应拓宽融资途径,多元化资金来源,促使资金运作模式不断完善,适应证券业的发展趋势,确保自身的长久发展。
摘要：证券公司作为市场资金供求中重要一环,对于维护资本市场稳定、提高经济效率具有重要作用。证券公司的经营目标战略关乎企业未来发展的方向,其财务运作为证券公司实现企业价值,完成战略目标具有重要的作用。本文从以下几个方面进行探究,揭示了财务运作对证券公司实现经营战略目标的作用。
关键词：财务运作,经营战略,证券市场,证券公司
参考文献
[1]施生旭,谭婧园.我国A级以上证券公司经营效率研究[J].经济与管理评论,2014(01):92-99.
[2]卫以诺.证券公司新型营业部设立与经营的策略分析[J].金融经济,2014(01):104-106.
康佳集团国际营销事业部总裁常东先生在接受本刊记者的采访时表示：“追求永无止境，创新无处不在。”正是强大的自主创新能力推动着康佳不断前行。他指出，康佳的创新，是多层面的，是动态的、前瞻的，它涵盖很多方面，不仅包含战略创新、管理创新、技术和产品创新，还包含营销创新等。尤其是技术和产品的创新，是促进康佳技术进步和效益增长的革命性力量。
创新融合推动同步云战略
当前，智能融合、移动互联已成为整个消费电子产业发展的主流趋势。常东认为，三屏融合和智能两个趋势结合，给彩电行业带来了新的机会。康佳敏锐地捕捉到行业发展的趋势与关键环节，在产品创新和管理创新上都做到了极致，取得了领先市场的业绩。
在产品创新方面，康佳在2012年全面力推云电视，不仅涵盖云、双通道、手势识别、语音控制、双核、4K等最新技术和应用，更是从显示技术、应用技术层面带动电视产业的又一次创新与升级，使电视产品技术更趋多元、产品结构更趋合理、智能应用更趋人性，有力地加速推动云电视的市场推广与普及。而在营销创新上，康佳充分利用社会热点效应，借势造势快速实现新产品的全面普及。2012年下半年，康佳以“冠军康佳，同步精彩”为主题携手奥运冠军及火炬手，展开新品巡演、奥运冠军百城签售等奥运体验营销活动。之后康佳又借势“中国好声音”的火爆，携手好声音人气学员，全面启动“康佳好声音”全国大型促销活动，掀起了双通道同步云电视的普及潮。同时，康佳积极开拓新兴市场和新营销模式，以网购、“云购””形式将彩电直达终端，让消费者最大化受益；康佳电商也迅速崛起，领先于市场。
常东告诉记者，康佳一直以开放共融的心态和合作共赢的理念，探索“硬件+软件+服务”的营运新模式，实现技术、资源、信息、利益的共享。通过产品硬件和软件技术的结合，推动电视不断升级，同时以开放的内容平台实现跨界无缝合作，并且推动上下游合作共赢关系，以此构建康佳的共赢产业生态圈。基于以上理念，康佳电视致力于打造智能电视共赢产业生态圈，在2012年年初就制定了“同步云战略”，强化硬件与内容的融合发展，积极应对消费电子终端网络化发展趋势。不仅推出了同步云电视、双通道电视以及4K超高清电视等新品类产品，而且在和银联、金山、讯飞、百事通携手之后，康佳又与CNTV未来电视建立了战略合作关系，从硬件和软件两方面提升消费者的用户体验。而在智能手机方面，康佳摈弃传统的价格战，实行差异化发展战略，推出差异化竞争的产品，例如色界W960手机，平板手机W990等，领先进入手机细分市场，获得了广大消费者的充分肯定。
未来康佳的产品和服务将从单纯的电视机向家庭多终端转变，从单设备向多设备互联通信转变，从单一电视内容业务向包括云连接、云存储、云业务及高端应用业务的多种业务转变。
稳健构筑海外战略多级跳
在海外市场，康佳也走出了独特的道路和模式，销售业绩和品牌美誉度实现“多级跳”。常东告诉记者，康佳的国际化率先从亚太开始，然后布局美国，再到欧盟；出口档次也从出口产品，到树立品牌，再到输出管理。康佳已从初级的贴牌产品出口、引进外资和技术合作发展为了自有品牌出口、境外建厂、实现了产品本地化。2012年7～9月，康佳海外销售同比均大幅增长近50%，销售收入接近10亿人民币，连续突破历史新高。9月单月销量更达25.4万台，达到了康佳外销史上最高点。相信2012年的销售数据会超出预期目标。
任何一次海外扩张都是对国家战略、地方战略和企业战略的深度整合，都需要找到最有效的扩张路径。目前，康佳在海外市场输出上有三种渠道：一是在中东、非洲、亚太市场坚持自主品牌；二是在新兴市场尽可能建立自主品牌；三是在建立不了自主品牌的地方，先从OEM做起，如巴西市场。康佳未来将在开拓新兴市场的基础上深化与战略客户合作， 逐步增加自主品牌的销量，提升品牌自身的竞争实力。在加强平板数字电视的基础上，加大对手机、白电、小家电等多元产品的销售力度，使康佳产品走向世界。
加大自主品牌在海外市场推广的力度，是康佳2012年的亮点，也是康佳海外发展的最终目的。经过多年的培育，目前“KONKA”品牌在亚太、中东、中南美以及东欧等很多个区域市场拥有较高的知名度，已逐渐进入强势品牌行列。接下来康佳一方面将通过产品的流程化、规范化管理，建立从规划到立项、派生、定义以及产品生命周期管理在内的一整套产品管理流程，优化康佳海外产品的营销和市场体系的管理；另一方面，将通过参加国际展会、加大形象广告投放力度和提高中高端产品出货量等手段来提升康佳在国际市场的品牌形象。
常东最后指出，康佳走的是一条稳健海外之路。只有走出去，企业才有规模扩张的出路，康佳要固守制造成本优势，利用康佳产品的技术优势和产业链优势提升产品的竞争力，一步步蚕食市场，灵活进攻，既要赢得市场规模，又要谋夺品牌的深化发展。
未来国内的家电市场将逐渐呈现稳定之势，康佳将在稳固国内市场的基础上，加快国际化战略的步伐，进一步提升康佳品牌在海外市场的影响力。
按企业财产组织形式划分，企业可分为四种基本的类型：独资企业 合伙制企业 合作制企业 公司制企业
组织结构是指为实现组织目标,组织成员分工协作所组成的组织架构与相应的职责权关系体系
管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级两者之间存在反比关系
直线职能制 优点是既保证组织的统一指挥又加强了专业化管理 缺点是 直线人员与参谋人员关系难以协调
事业部制 含义是在直线职能制框架基础上，设置独立核算 自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营 它是一种分权化体制优点是有利于发挥事业部的积极性，主动性，更好地适应市场。公司高从集中思考战略问题 有利于培养综合管理人才 缺点是存在分权带来的不足，即指挥不灵，机构重叠，对管理者要求高
企业管理，就是通过计划 组织 领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动，以有效实现企业经营目标的活动。
计划职能是管理者的首位职能。
管理者的基本素质主要包括 1 社会与文化素质 2基本业务素质 3 身心素质
管理者的技能 包括 1 技术技能 2 人际技能 3概念技能 4 行政技能
企业管理基础工作的作用 1 企业管理基础工作是所有管理行为与措施实施的前提与基础。没有好的企业基础工作再好的创意与决策，再好的管理措施与手段，都将成为空中楼阁，是不可能取得经营管理的成效的，只有企业管理基础工作做的扎扎实实，管理的手段才能奏效，才能取得更大的的管理绩效。2 企业管理基础工作是实现管理科学化的重要保障，企业的经营管理工作千头万绪，只有建立科学可行的标准化，制度化，信息化等标准与制度体系，是实际经营管理工作有制可依，有章可循，实现管理的规范化，制度化，才能提高管理的科学化，现代化的水平。3 企业管理基础工作是企业素质的重要组成部分。企业文化的概念，企业文化是指在一定的社会政治，经济，文化背景条件下，企业在生产经营实践过程中所创造或逐步形成的价值观念，行为准则，作风 和团体氛围的总和。企业文化的机构 主要包括 1 精神文化层，2 制度文化层 3物质文化层 这三层的关系是：精神文化决定制度文化，制度文化又决定行为文化。
学习型组织的特点 1 以全员学习为基础2 以愿景激励为基本动力 3以持续创新为核心理念。这样的组织正是在持续的学习中，不断的抛弃传统观念，打破思维定势，在肯定成绩的同时，要敢于否定自我，以实现自我超越，紧密跟踪不断变化的环境，持续的标新立异，大胆创新，与外部环境形成一个动态平衡，要从理念，体质 机制，手段等方面进行全方位创新。
目标管理的涵义 是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。
主观决策法，是指凭决策者的知识 经验 智慧 和能力 根据客观条件和掌握的信息，做出的决策方法叫做主观决策法。
按决策的作用的 范围可分为 1 战略决策 2 战术决策3业务决策
人员考核的方法 1 实测法 即通过各种项目实际测量进行考核的方法 2 成绩记录法即将取得的各项成绩记录下来，以最后累积的结果进行评价的方法。3 书面考试法 即通过各种书面考试的形式进行考核的方法，4 直观评估法即根据被考核者的一些表现，有考核者直接作出评估的方法 5 情景模拟法 既设计特定情景，考核被考核者现场随机处理问题能力的一种方法6 民主测评法既有企业的人员集体打分评估的考核方法7因素评分法即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总确定考核结果的一种考核方法。
领导的实质是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力，这种影响力能影响部下的思想，改变部下和组织的行为，这种影响力可泛称为权力。
公共关系是由三大要素构成的的系统，即公关主体，公关对象，和公关媒介。公关主体是社会组织，公关对象是公众，公关媒介是双向信息传播。
企业核心竞争力是指企业所具有的 能使企业在若干经营业务领域形成长期稳定竞争优势的核心能力。
企业核心竞争力在形态上是由价值观 知识 技能 三部分 组成的企业核心竞争力的特征 是 1 整体性 2 核心性 3整合性 4 独特性 5 长期性
SWOT分析，SWOT分析是企业经营环境分析的的基本架构，分析内部环境主要找出企业经营的优势和隐忧，分析外部环境主要找出经营的机会和威胁，将这四种因素综合起来进行分析，就简称SWOT分析，这是企业经营环境分析的最基本思路与架构。
一般环境分析 ：1 经济环境的影响 经济环境与企业经营的关系是最为直接的，对企业经营影响也是最大的，经济环境主要包括：经济物质资源 国家的经济制度与经济体制，社会的经济规模与发展水平利率 与通货膨胀率 国民收入与消费水平。2技术环境的影响 社会组织的技术环境主要指企业所在国家或地区的技术进步状况，以及相应的技术条件，技术政策，和技术发展的动向与潜力等。3 政治与法律环境的影响 政治环境包括国际 国内的环境 政治形势 政策法规等 特别是表现为国家与政府的干预。4 社会与心理环境的影响 社会与心理环境主要指企业所在地人口 教育 生活习俗 风气 道德 价值观念以及成员的各种心理状况等。
企业战略结构与类型 企业战略是一个多层次的体系，就一个现代企业而言，企业的战略结构主要分为三个层次 1 总体战略也称公司战略 2 竞争战略 也称事业部战略 3 职能战略 总体战略是企业最高层次的战略，是一种价值取向的 概念性的战略，总体战略是从公司全局出发，结合内部环境，对企业重大 长远经营问题所做出的总体筹划与安排。竞争战略属于第二层次的战略，是在企业内部某一个事业部或事业领域的战略，竞争战略是在既定行业内，决定如何构建竞争优势的战略，其重点要解决的是，在分析外部环境的基础上，在选定业务或产品 市场内，如何构建超过竞争对手的竞争优势。职能战略属第三层次的战略，是一种作业性的 操作性强的策略，职能战略是为了实现竞争战略，结合事业部内部的各个职能，分只能制定的短期性策略。职能策略一般包括：科技与产品开发策略，市场营销策略，生产与运作策略，人力资源开发策略等。
总体经营战略的基本类型 主要包括 成长战略 稳定战略 和紧缩战略
成长战略也称扩张战略 它是指企业依据内外环境与目标需要 实行扩张与发展的一种战略，他主要包括以下具体战略 1 单一产品增长战略 是指不扩展新的产品，而集中和力量增加现有产品的产量与市场份额的一种战略。2 同心多元化战略 是指利用现有技术和优势，增加与现有产品相类似的新产品的一种战略。3 纵向一体化战略 是指企业通过纵向延伸的方式拓展业务领域的一种战略。它包括前向一体化战略与后向一体化战略，前者是指企业对其产品做进一步的深加工，或对相关资源进行综合利用，或从生产延伸到销售或服务，从而扩展业务的范围。例如 生产汽车的公司，自己开设汽车出租公司，是经营范围扩大。后者是指企业自己公用其生产用原材料，或自己生产其制造机器所用的零部件。例如：组装汽车的公司，自己生产过去由别的企业生产的零部件，以扩大本企业的业务领域。4 多角化战略 是指企业增加与现有产品，技术和市场都没有联系的全新产品，已建立多种产品领域的复合经营结构的战略。当企业扩张到一定规模，在管理上具有明显的竞争优势，要想长期发展时，常采取多角化战略。
稳定战略 是指企业继续生产经营原有的产品，维持原有经营目标的一种战略。紧缩战略 是指一种在特定环境下，调整缩减经营规模的战略。
竞争战略的基本类型有 1 成本领先战略 是指企业通过降低成本，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。2 差异化战略是指企业通过形成有别于竞争对手的产品的特殊品质与功能，以构建竞争优势的战略。由于本企业的产品具有顾客所需要的特殊的品质与功能，从而使本企业的产品与竞争对手的产品区别开来，构建他人不具备的竞争优势。3 专一化战略是指企业的经营集中在某一特定市场面，以提供比竞争对手更为有效的服务并获得更高收益的一种战略。
顾客让渡价值 ： 1 顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某一商品或服务所获得的利益总和 2 顾客让渡价值最大化是顾客与企业共同追求的目标。3 实现顾客价值最大化的途径，实现顾客让渡价值最大化的途径有两条：一是认真研究顾客需求，开发与改进更适应顾客需要的产品或服务，千方百计的使顾客在购买商品或服务的过程中获得最大限度的满足。二是努力降低生产成本与销售成本，进而降低产品售价，减少顾客的货币支出，同时，最大限度的降低顾客购买商品的时间 精神和体力消耗。
市场细分化的含义市场细分是指企业根据市场需求和购买行为的差异性，按照一定的标准，把整体市场划分为若干消费者群的过程。这些被细分了的具有某种相思特征的消费者群，被称为细分市场或子市场。例如 把整个服装市场细分为儿童 女装 男装市场 和老年装市场。
市场细分化的必要性 市场细分化是企业实行特色经营，构建竞争优势的需要。1 市场细分化是顾客需求异质性的客观要求。2 受资源限制与面对竞争的压力，实行市场细分化与目标市场营销，是企业的必然选择。不实行细分战略，就无法构建竞争优势。3 市场细分有利于发掘和利用新的市场机会，提高市场占有率，并有利于合理使用企业资源，获取最大的经济效益。
市场细分化的可行性 1 异质性2可衡量性3 可进入性4盈利性5稳定性产品的整体概念认为 产品是由核心产品实体产品 和附加产品 三个层次组成的一个整体。
附加产品是指顾客购买产品所获得的各种附加利益，附加产品包括售中 售后的各种服务，由于购买产品获得的社会尊重与心理满足等。
产品组合的概念产品组合是指一个企业生产和经营的产品的范围和结构，这是一种产品搭配，它有不同的产品线与产品项目组成。产品组合的深度 产品组合的宽度 产品组合的相关性
产品组合策略 是指在产品组合的宽度 深度和相关性等方面做出的筹划与安排。产品组合策略主要有以下三种： 1 扩大产品组合策略 2 缩减产品组合策略 3 产品延伸策略
扩大产品组合策略 具有三种不同的策略：1 垂直多样化策略，既不增加产品线宽度，只增加产品线深度，增加新品种。2 相关系列多样化策略 即按照产品组合相关性原则，增加新的产品线。3 无关联多样化策略，即扩展与元产品线不相关的新产品线。
缩减产品组合策略 是指减少产品组合宽度和深度的策略，具体包括 有限产品线策略和合并产品项目策略。
产品延伸策略是指全部或部分的改变企业原有产品的市场定位。具体包括向下延伸 向上延伸和双向延伸三种策略。
多品牌策略 是指同一企业在同一种产品上设立两个或多个品牌，甚至设立相互竞争的品牌，目的在于吸引消费者，开拓不同市场，鼓励内部竞争等。差别定价策略，这是同种产品在不同情况下制定不同的价格的一种策略，它主要包括 1 顾客差别定价 2 产品形式差别定价 3 产品部位差别定价 4 销售时间差别定价 5 区域差别定价
消费品的分销渠道形式 主要有以下形式 1 直接分销渠道，属令层次渠道，既没有中间商，由生产企业把产品直接销售给消费者。2 经过零售商的分销渠道，属一层次渠道，只有一个中间商。3 经过批发商一零售的分销渠道，属两层次渠道，生产企业通过经销批发商组织分销。4 经过代理商一批发商一零售商的分销渠道，属三层次渠道，在生产企业与批发商之间多了一代理商，我国企业产品的外贸出口，常采用这种渠道。
分销渠道宽度策略 主要由三种策略可供选择：1 密集分销渠道策略 2 选择分销渠道策略 3 独家分销渠道策略
营业推广的概念 营业推广是指为刺激和唤起顾客需求而采取的各种促销措施。这包括商品展销 附赠 使用样品 有奖销售 减让折价销售等 营业推广的主要特点 1 以刺激和唤起顾客购买需求为基本功能 2 以直观商品展示和使顾客获得实惠为基本途径 3 以迅速取得促销的短期效果为优势。
资金筹集的原则 1 满足需要原则 2 低成本原则 3合法性原则 4 稳定性原则负债资本的措施 1 发放债券 2 银行存款 3 商业信用 4融资租赁发放债券是指企业为筹资长期资金，向社会 个人及其他经济组织发售按约定方式支付本金及利息的债券的一种筹资方式。
短期偿债能力状况指标反映企业短期偿债能力的指标是流动比率和速动比率，流动比率也称营运资金比率，是指企业流动资产与流动负债的比率，速动比率是指速动资产与流动负债的比例。计算公式：流动比率等于流动资产除以流动负债速动比率等于速动资产除以流动负债流动比率在2：1以上 速动比率在1：1以上 一般说明企业偿债能力状况不错，其中的速动资产为流动资产扣除存货后的余额。
成本费用的作用 成本费用是指企业生产经营的一个极为重要的变量与指标。是加强管理的重要领域。其主要作用表现在：1 成本费用是生产消耗及其补偿的尺度。成本费用能较为真实的衡量出产品的消耗，并反映出相应补偿的数量。2 成本费用是制定价格的基础。产品价格是产品价值的货币表现，产品定价总是要以成本作为基础，结合市场供求来决定的。3 成本费用是提高经济效益的重要领域，企业要提高效益，一是扩大销售 二是降低成本。只有降低成本费用，才能有效提高企业的经济效益。4 成本费用是企业决策的重要依据，企业的生产经营决策，无不涉及决策对象的投入产出效益对比，这样，成本费用则成为评价投入产出效益的重要指标。从而成为企业决策的重要依据。
生产运作管理的涵义生产运作管理是指对生产运作活动进行计划 组织和控制，促进生产运作效率化 效益化 以保证企业生产运作目标实现的过程。
新产品的类型可以将新产品划分为以下四类：1 全新产品 2 换代新产品 3 改进新产品 4 纺织新产品
新产品开发的观念企业必须树立如下观念 1 市场观念 新产品开发，必须瞄准市场，紧密适应顾客的需要，保证新产品在市场上畅销是新产品开发的生命线。2 创造消费观念 新产品的开发要适应市场的需求，但决不能只是被动的跟着需求跑，而应该树立创造需求的观念，用企业所开发的新产品去引导的需求，并创造顾客心的需求。3 整体产品观念企业开发新产品，不只是核心产品的开发，而且要注意形式产品与附加产品的全面开发。4 产品价值观念 应按照价值工程的思分析设计成本最低，功能最全的新产品，以实现产品价值的最大化。
生产现场管理的几种典型方法 1 定置管理 2 目视管理 3 5S管理
由于整理 整顿 清扫 清洁 素养这五项在日文罗马拼音中均已 S 为开头，故简称“5S”。全面质量管理 全面质量管理是指企业在全社会的推动下，以质量为中心，以全员参加为基础，通过对产品质量产生 形成和实现的全过程的有效管理，已达到让顾客满意和企业所有成员及社会受益目的的管理体系。
全面质量管理的特点 1 全方位质量的管理 2 全过程质量的管理 3 全员参加的质量管理 4 全社会推动的质量管理。
全面质量管理最基本的工作方法就是PDCA循环管理法。
PDCA循环管理法的步骤 这一方法是由四个阶段 八个步骤组成。第一阶段是P—计划阶段 这一阶段有四个步骤：步骤一，分析现状，找出所存在的质量问题。步骤二，找出产生问题的原因或影响因素。步骤三，从中找出主要原因或主要影响因素。步骤四，针对主要原因制定解决问题的措施与计划。第二阶段 D—实施阶段，这一阶段包括步骤五，就是将制定的质量计划和措施，具体组织实施。第三阶段 C—检查阶段，这一阶段包括步骤六，就是把实施结果与预定的目标对比，分别找出成功 不足或失败的经验教训 问题等。第四阶段 A-处理阶段，这一阶段包括步骤七 步骤八。步骤七是对实施结果进行总结分析。总结成功的经验，使之制度化 标准化 作为今后的标准或准则，以巩固提高。步骤八是对本工作循环没有解决的问题或新出现的问题，提交给下一个PDCA循环去解决。
准时化生产方式基本思想：1 准时化生产方式以不断消除浪费为出发点 2 准时化生产方式以准时生产为核心 3 准时化生产方式以再造生产方式 合理配备资源为主要途径 4 准时化生产方式以降低成本 提高效率 更紧密适应市场为目的。
看板管理基本原理“看板”就是一些记载有前道工序应生产的零部件号，名称 数量及运送时间地点等事项的卡片，或其他信息载体，用以指挥生产，控制加工的数量和流向。看板管理是指以流水线作业为基础，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以看板作为取货，运输和生产指令，进行现场控制的一种管理方法与技术。看板管理是一种反顺序管理，他不是传统方式的由前道工序向后道工序送货的程序，而是由后道工序依据总装配需要向前道工序取货，以严格控制零部件的生产和储备。
看板使用的规则 看板在使用中要坚持以下规则：1 不合格的产品不挂看板，按看板在生产线上传送的必须是百分百合格品，不合格的不能流到后道工序。2 后道工序必须凭看板像前道工序取货，所领取的数量不能超过看板规定的数量，看板要随他所代表的零部件一起流动。3 前道工序只生产后道工序按看板取走的数量，必须按看板规定的顺序与时间生产。4 盛装与运送零部件要使用标准容器，并按标准数量放入，5 要严格按着看板要求的数量 时间和运送路线运输零部件。
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