员工流失率的控制问题

员工流失率的控制问题（共8篇）

员工流失率的控制问题 篇1

我们的公司似乎陷入了一个恶性循环——不断有人离职，不断地进行招聘。在几百人的公司里，一年以上的员工绝对是老员工。”公司总经理不是不清楚公司频繁的人员流动，但他的口头禅是：“他们喜欢走就走吧，这样的人一抓一大把！”

薪酬调研报告显示，中国2006年自愿离职率在13.8%左右，这个数字因城市、行业、公司以及职能部门的不同而有所差异。另外，非自愿离职率相当高，年率大约在4%左右。2006年上海的自愿离职率为12.9%，非自愿率为4.4%；而深圳公司同年的自愿离职率为23.2%，非自愿离职率为4.4%.企业所处的环境在不断变化，企业本身也在不断变化。在现代竞争激烈的社会中，员工跳槽很正常，工作三至五年，尤其是五年之后，离职是一种正常的选择。

员工流动成本是指：由于员工自愿(主要指辞职)或非自愿(主要指解雇)终止与企业雇用关系，以及企业为替换该员工过程中所发生的一系列直接(有形)和间接(无形)的费用。

一、员工流动成本的理解误区

目前企业人力资源管理中对员工流动成本的理解存在一些误区，主要有：

1.很多企业认为员工流动成本只包括离职成本和招聘成本，忽视了因员工离职引起的生产率损失成本等其他流动成本。

2.部分企业的高层管理人员面对员工离职问题时往往只看到当前人力资源的流失，忽略了员工流失可能带给企业的长期影响。

二、员工流动成本的计算

人才流失无论从财务还是非财务角度都会给企业带来很大的负面影响，缺乏对员工流动成本的理解和重视，会对企业带来巨大的经济利益损失。美国管理学会(AMA)公布了对员工流动成本的调查结果：如果考虑所有的流动因素，员工流动总成本至少达到离职员工全年工资收入的130%，管理和销售岗位员工的流动成本高达离职员工全年薪酬的200%-250%，越高层越重要岗位人员的流失，流动成本越高。

员工流动成本从财务角度来看，产生费用所包括的内容，可以量化为以下计算公式：

公式一：人均流动成本=(离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本)×损耗率

总流动成本=人均流动成本*总人数*员工流动率

损耗率可根据具体的岗位来确定，大约为离职员工全年工资收入和福利成本之和的130%-250%之间。此公式计算方便简单，但计算出的流动成本受工资和损耗率的人为因素影响会不够准确。

上海某销售公司，年销售3个多亿。05年企业开始大扩张，同时，管理上进行大变革，但由于变革没有给员工带来实惠，员工对公司非常不满。2005年的销售员为350人，销售员每人年均工资为35，000元，年均佣金为40，000元，公司当年投入的福利和保险成本人均20，000元。该公司的员工流动率为22%，财务报告出来后，所有高层都吓了一跳，企业的收入比05年增长了30%，但是利润却出现了负增长，与04年相差无几，利润大部分被05年高额的人员流动成本抵消掉了。而且，在提升干部时，高层领导发现，公司绝大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，公司重新调整了管理方向，在人才储备和培养上花了很多精力，虽然取得了一定的成效，但是，浪费了一年快速发展的好机会。如果将销售岗位流动的损耗率设定为150%.人均流动成本=(35，000元+40，000元+20，000元)X150%=142，500元

总流动成本：142，500元X(350人X22%)=10，972，500元

实际上该公司的招聘预算只有70万元左右，其他有形流动成本部分仅体现在培训费和差旅费等科目里面。该公司的高层管理人员绝对没有认识到公司的流动成本一年高达1097万元左右。

公式二：员工流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换成本+培训成本+损失的生产成本-节省的成本

离职成本包括：员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、离职经济补偿成本、安排临时替补员工成本、员工离职引发的其他流动成本、有关部门办理离职手续成本等。

岗位空缺成本包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。

替换成本包括：招聘准备工作、广告费用和代理成本、筛选简历、测试、面试成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等。

培训成本包括：岗前培训准备、培训资料、培训管理成本、培训学员的工资及福利成本、公司各层级经理参与培训人员成本等。

损失的生产成本包括：离职人员参加培训期间损失的生产率成本、参与面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部工作效率下降

成本、新员工损失的生产率成本等。

节省的成本包括：新员工工资低于原员工的工资差异、岗位空缺期间节省的工资、新员工绩效高于原员工的差异等，节省的成本通常远远小于前几项成本之和。

利用公式二计算成本时，先要列出与离职和入职员工有关的人员名单，主要包括：离职和入职员工、离职和入职员工的主管或经理、离职员工的同事、人力资源经理、总经理以及行政部门等一系列参与人员；然后根据不同人员的工资收入和福利等计算出小时成本；根据参与的时间计算出小时数；最后相乘得出每个岗位或员工的流动成本。对于某些较难量化的无形成本，只能凭个人经验判断出合适的参数进行计算。

此公式既对流动成本进行成本分类，又对成本分类进行了具体的科目细分，因此得出的流动成本要比公式一精确和具体。但是，此公式涉及的内容及数据统计较多，计算较为复杂。

建议人力资源部门在办理员工离职手续的同时，由人力资源部或财务部制定一份离职员工流动成本表，预计每位员工离职对公司所造成的影响。既可以让企业管理人员了解每位员工或每个岗位发生流动时产生的流动成本，又可以促使企业管理人员在人力资源管理等方面采取更积极的措施，在降低员工流动率的同时降低企业的成本费用、提高生产率或工作效率。

三、员工流动对企业其它方面的影响

可见，企业的员工流动成本已经成为企业人力资源管理中存在的一个严重问题，它不断侵蚀着企业的利润，削弱企业的竞争能力，影响企业的工作效率和员工的士气。员工流失的负面影响，除了在经营上对财务成本的影响外，还存在其它方面的负面影响，主要有：

(一)商业机密的泄露

世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。

(二)企业声望的降低

在如今传播媒体发达的时代，一个企业发生人才流失，不管员工是因为什么样的原因离开企业的，很快会被媒体报道，再经过信息的不断传递，影响面不断扩大。一个不断流失人才的企业，在人们不清楚原因的情况下，在社会上会造成很多猜忌和各种传言，对企业好不容易塑造起来的企业形象造成很大的影响。企业声望的降低，间接提高了企业招聘与维护人才的成本。

华为公司前员工另起炉灶，引出知识产权官司，经过媒体的不断报道，不能不说对华为公司从经营到声望造成了巨大影响。

(三)职位链的损害

人才的流失可能导致企业关键岗位的空缺，由于知识型人才掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业将有可能无法立刻找到可替代的人选，会影响企业的整体运作，可能对企业产生严重的损害。

(四)间接导致工资上涨。

员工辞职的原因很大部份是因为对现有工资的不满，某位员工辞职，常常会透露新公司的工资水平给原来的同事，有了工资对比，肯定会造成相对的不平衡，可能会有员工提出加工资的要求。

(五)挖公司的墙角。

员工进入与原公司是竞争对手的新公司，有可能会把公司的重要客户给挖走；离职的高层管理人员也有可能将原公司的得力手下挖到新公司。

四、如何降低员工流动率

由于高员工流动率需付出的成本很高，如何能将企业员工流动率控制在一定的水平内，企业可以从以下几个方面着手开展工作：

1.创建核心企业文化，营造好的文化氛围。

使员工认同公司的价值观和目标，增加员工对企业的归属感。管理者应该努力营造好的企业文化氛围，有了使员工认同的企业文化氛围，团队才会有凝聚力，有了凝聚力的团队，要想员工离开，大概只有通过强制裁员，才能使员工流动率不至于过低。

2.建立企业内部良好的沟通渠道

建立良好的企业各层级人员之间的相互沟通渠道、建立透明、开放、和谐的人际氛围，正确处理和协调人际关系，在企业创造不断发展和积极向上的内部环境。

3.提供有竞争力的薪酬水平

充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性；对骨干

或重要岗位员工，要舍得支付高薪。只有这样，才可能吸引住核心人才；奖惩分明，对企业有重大贡献的员工，对其进行表扬或奖励，会对员工产生一种有效的激励。

4.建立完善的竞争机制和良好的人才晋升培养机制

很多企业一旦出现岗位空缺，首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；这对在职员工的打击很大，既不利于激励员工，也不能在团队里营造竞争氛围。

企业的可持续发展，人才队伍建设很重要，从人力资源战略规划角度建立人才队伍，完善人力结构，形成有效的晋升体系，发现优秀人才。

5.对岗位职责进行准确的定义与界定

企业设置的每一个职位都应该有详细的岗位描述和职务说明书，对任职者的技能、能力和知识要求都应该进行明确界定，有助于企业将正确的人员安排到正确的职位上。

制定岗位职业发展规划，让员工了解在公司的角色及发展方向，增强员工对企业归属感；

6.建立完善的人力资源培训体系

给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。

华为为什么能够保持高速发展，跟企业建立的职业化培养体系有很大的关系。

在内部制定后备人才的培养计划。提供员工基础素养和专业素养培训，建立一整套、一系列有针对性和切合企业战略发展规划的培训计划，让员工与企业一起进步。

7.建立系统科学的绩效考核机制

从制度和文化层面不断完善绩效考核管理和激励机制，建立有效的绩效面谈。

8.做好员工职业生涯规划与开发

马斯洛的需求层次模型指出人的需求分为①生理需要②安全或保障的需要③社会需要④自尊需要⑤自我实现的需要，此模型有助于解决人与环境匹配之间

出现的问题，工作和不满意因素造成企业大量优秀人才的流失，加重企业生产经营的成本负担，良好的薪酬福利、工作条件可以消除员工的不满，但是优秀人才注重的不单只是薪酬问题，他们更关注的是更加广阔的个人发展空间。

9.加强对离职后的员工管理。

离职员工是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。他对公司的宣传，胜过公司自己所做的宣传。另外，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同、对企业文化的认同，如果他们重返公司，其对在职员工心理上产生的影响是很大的。

麦肯锡善待离职员工的例子是很出名的。该公司把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入数据库，建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册。他们把员工离职称为“毕业离校”，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、教授和政府官员，他们与麦肯锡保持着良好的关系并随时可能为其带来商机。

员工流失率的控制问题 篇2

1 酒店员工流失的现状及影响

如今的酒店, 每天都在上演“天天招人, 天天走人”的局面。近三年我国酒店员工年流动率分别为23.64%, 25.13%, 22.36%。由此可以看出, 中国酒店业的员工年流失率在20%以上, 超过正常的流失率, 在2011年的统计数据中, 酒店员工年流失率超过20%的达到48.35%。这说明有近一半酒店的员工流失率已经超过了正常范围。

酒店员工流失对酒店经营的负面影响主要有:

1.1 导致酒店经营能力的下降员工的流失会给酒店

带来一定的损失。酒店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的流失而流失, 酒店为维护正常的经营活动, 在员工流失后, 需要重新找合适的人选来顶替暂时空缺的职位, 这时, 酒店又要为招收新员工而支付成本, 从而影响正常经营活动。

1.2 导致酒店工作绩效的降低员工流失后, 其他员

工的工作量激增导致疲惫不堪和情绪波动, 这将直接影响酒店的服务质量。再者, 新员工与老员工的工作能力有可能存在一定差距, 可见优秀员工的流失对酒店服务质量的影响将是长期的。若流失的员工得到了更好的发展机遇或获得更多的收益时, 留在岗位上的员工就会人心涣散, 工作积极性受到影响。

2 酒店员工流失的原因分析

一般情况下, 导致员工流失的原因常常是多方面的。笔者通过对不同规模和类型的3家酒店进行问卷调查, 邀请员工就与员工流失相关的20个问题做出判断, 根据调查所得数据进行分析, 寻找影响酒店员工行为的因素。

2.1 问卷设计问卷的设计主要是针对在酒店员工工

作的不同时期, 员工和管理者对自身需求得到满足, 填写人在“非常重要”、“重要”、“一般”、“不重要”中选择。员工进入酒店初期, 这些项目主要表现在这几个方面: (1) 有吸引力的工资和待遇; (2) 酒店的沟通渠道比较顺畅; (3) 对现在的岗位工作的满意程度; (4) 酒店未来的发展前景。

员工工作一段时期, 对酒店进一步了解后, 所关心的问题表现在: (1) 愿意与所属酒店签署长期的劳动合同; (2) 遵守酒店各项规章制度, 在职位变动时服从酒店安排; (3) 管理制度能够得到严格执行; (4) 酒店内部处理日常事务管理有序; (5) 您认为酒店的人际关系怎样。

员工在酒店的工作处于相对稳定的时期, 设计问题主要有: (1) 在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力; (2) 明确工作职责和权力; (3) 酒店对待员工的公正性; (4) 您对公司的信任; (5) 更多的专业培训。

员工离职因素主要集中于以下几个方面: (1) 酒店没有广阔的发展空间, 升职无望。 (2) 人际关系太让人耗费精力。 (3) 不关心员工的工作生活, 没归属感。 (4) 公司没有好的文化氛围, 缺乏凝聚力。

2.2 问卷分析根据对调查问卷的数据分析, 得出以

下结论: (1) 在对新近核心员工的调查中, 有46.8%的员工在得到合理薪金的基础上更注重岗位和酒店的发展前景, 希望能受到公平的待遇。 (2) 在对工作两年以上员工的调查中, 有58.3%的员工把良好的组织制度和环境以及轻松的人际关系放在第一位。 (3) 在对中层管理者的调查中, 有72.7%的受访者表示他们把明确的工作职责和权力;晋升和培训的机会等几个方面放在比较重要的位置。 (4) 在员工离职因素的调查中, 有62.8%的员工表示发展空间以及更好的职位和薪酬是离职的首要因素。

综上所述, 员工流失的关键因素主要表现在现实与期望不符和人际关系恶化两个方面。主要具体表现为:没实现招聘时的承诺;酒店无法提供良好的职业培训;酒店经营不善, 不能提供良好的薪酬福利;酒店没有广阔的发展空间, 升职无望;酒店组织环境紧张, 人际关系复杂, 得不到尊重, 难以与同事和上司相处等几个方面。

3 控制酒店员工流失的全程管理

根据酒店员工在不同时期产生离职行为的调查研究, 提出控制员工流失的全程化管理:

3.1 酒店管理人员应传递真实的招聘信息在招聘环

节, 酒店的管理人员应传递真实的招聘信息, 增加招聘的真实性, 让员工感觉到酒店的真诚, 增加对酒店的忠诚。在招聘面试中管理人员应清楚给应聘者传递什么信息, 也必须明白应聘者的真实期望是什么, 以及酒店能为新员工提供些什么利益。同时在询问员工学历、技术和经历的情况下, 还需要了解员工的工作兴趣和性格特点, 从而将员工安排到合适的岗位上。研究证实, 开始的3个月到半年是员工离职的第一个高峰时期。员工进入酒店的前一个月或几个月的感受是至关重要的。在此期间应着重考虑的是有效利用试用期, 督促老员工对新员工进行帮助和传授。

3.2 充分利用员工试用期进行有效沟通构建公平公

正的酒店内部环境有利于酒店内部各环节有效的沟通, 公平公正可以使员工踏实工作。酒店可以从以下几个方面做到公平:要制定有利于调动和保护大多数人积极性的薪酬制度, 充分体现按劳分配为主, 效率优先、兼顾公平的分配原则;正面激励手段的使用应多于惩罚。

3.3 提供良好的酒店组织氛围和工作机会酒店经济

效益与宾客消费水平成正比。在服务中要体现“宾客至上”, 就必须遵循“要让客人笑, 先让员工笑”的规则, 管理者必须为员工营造一个“人格有人敬, 成绩有人颂, 困难有人帮”的良好氛围, 让员工切实感受到管理人员对他们的关心与爱护, 增强员工对酒店的凝聚力和归属感。酒店应针对不同类型的员工, 提出明确的工作要求, 分配其具有挑战性的工作, 给予培养和晋升的机会, 使每位员工在自己的工作岗位上能发挥自己的最大潜能。同时酒店内部要建立平等的竞争机制, 为更多的优秀员工提供施展才能的机会。

3.4 有效培养核心员工的忠诚度在酒店与员工之间

基本建立起信任这一时期需要培养核心员工对酒店保持忠诚感和信任感, 可以做以下努力:

3.4.1 职业生涯管理酒店应根据自身的实际情况, 关

注员工的职业生涯发展, 提供职业生涯机会的评估, 帮助员工设定职业生涯目标, 制定具体的行动计划和措施, 使优秀员工的特长及发展方向符合酒店变化的需求。

(1) 在新员工进入酒店试用期结束后, 应与该员工谈话, 有条件的可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查。帮助新员工根据自己的情况, 如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。 (2) 酒店应结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件。在实际工作中酒店可以适当采用多层次的级别和职位, 以便让更多的员工能得到晋升的机会。 (3) 多样化、多层次的培训:企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬, 还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上, 制定出系统、科学、动态的员工生涯规划, 有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会, 设置多条平等竞争的升迁阶梯, 使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。

3.4.2 创建良好的酒店氛围在酒店管理中, 影响员工

心情的常常是一些小事, 小事情得不到重视和解决, 日积月累就会影响员工满意度甚至导致离职。在酒店的具体管理中, 经理或主管可以在每天的部门例会上鼓励员工反映前一天工作中发生的小问题, 提出需要改进的地方, 然后各部门不断跟进事情的进展;只有在酒店内部形成相互帮助、相互尊重、相互配合齐心协力的氛围, 才能极大地调动员工的工作积极性, 增加酒店的凝聚力。

3.5 针对员工离职的管理当员工与酒店之间的心理

契约发生危机时, 管理者应当恰当的运用沟通技巧, 给予员工一个合理的解释是非常必要的。采取细节关怀, 把好离职关, 由部门经理与欲离职员工沟通, 深入了解他们离职的真正原因;就工作、制度、团队、个人等方面让离职员工畅所欲言, 基本会发现多有不适应制度、人际关系紧张、职位工种不满意等原因。当员工一定要离职时, 最后的工作就是离职面谈。离职面谈不是一种形式, 谈话的主题、方法、技巧以及谈话内容的整理归类与事后的跟进都要规范的进行, 通过沟通与交流要找出问题所在, 以便制定改进措施防止同类事情再次发生。

企业员工培训流失风险与控制措施 篇3

关键词：企业员工培训培训流失风险风险控制措施

企业对于员工的培训投资是为了为本企业的发展储备人才，提升本企业在行业中的竞争力，取得预期的员工培训收益。培训本身作为一种投资，不可避免的存在着风险。企业可以根据员工培训流失的风险因素采取风险预防、风险回避以及损失控制等措施进行风险控制。

一、 企业员工培训流失风险概述

1、 企业员工培训流失风险内涵

企业培训员工流失风险主要是指员工受训后离开企业从而给企业带来的直接的、间接的或者无形的损失。其中直接损失是指在员工培训过程中所消耗的各种费用，如，讲师的聘请费用、培训所需要的物资费用等等。间接损失是指因为培训而产生的在培训期间公司工作效率的监督所带来的经济损失。无形损失是指因为培训员工流失从而导致的对于其他员工心理、企业形象等方面的负面影响，甚至是受训员工流失导致企业机密泄漏等方面的损失。[1]这些损失严重影响到了企业的健康发展。

2、 企业员工培训流失因素

（1） 培训投资主体的模糊性

培训投资主体主要是企业与培训员工。企业为培训员工提供与培训相关的“硬件”、“软件”，作为一种显性的投资主体。企业员工在培训的过程中投入了时间以及精力，是隐性的投资。这种投资主体的二元性使得人力资本产权关系变得错综复杂，根据目前的研究我们发现，在对于员工培训后，人力资源部门与受训员工之间的经济收益并不明确，这在一定程度上形成了员工培训后的流失。

（2） 培训员工的流动性

目前来说，我国人员流动比较大。人力资源价值的实现，主要是通过自主寻找工作、自发实现自身价值。因此在受训之后，员工进行职业选择的范围就会扩大，当企业无法满足受训员工的需求时，他们就会不断的寻找机会，进行职业的选择。这种开放的人力资源市场是企业培训员工流失的一个重要因素。[2]

（3） 培训管理制度的不完善

企业员工培训是由培训需求的确定、培训计划的制定、培训内容和方式的选择、培训效果的评估、培训成果的转化等多个环节组成的动态过程。这个过程的实施需要完善的培训管理制度，然而目前来说这种制度在我国企业中并不完善，这导致员工在受训之后并没有获得应有的舞台，影响员工才能的发挥，这在一定程度上成为影响企业受训员工流失的一个重要原因。

二、 企业员工培训流失风险控制措施

1、 搭建优秀企业文化平台

优秀的企业文化具有强大的凝聚力与向心力，可以调动员工的工作积极性，发挥员工的创造性，从而有利于留住人才，促进企业的健康持久发展。通过调查，我们发现具有优秀企业文化的企业很少会因为企业员工培训而丧失人才，相反，具有优秀企业文化的企业能够不断的吸收人才的加盟，降低企业员工的流动率。优秀的企业文化可以鼓励员工与企业共同发展，将员工的利益与企业的整体利益相结合，增加企业培训的预期价值，增强企业的凝聚力，促进企业的发展。搭建企业优秀文化的平台，给每一位员工提供相应的舞台，促进企业员工的自身发展。[3]

2、 建立激励与约束制度

文化是制度的补充，也是制度的基础，制度在一定程度上可以促进文化的发展，保证企业的健康运行。制度与文化作为企业健康运行的两种手段，都应该受到企业管理人员的重视。面对企业培训员工流失的风险，企业可以建立相应的激励与约束制度。

（1） 建立有效的激励制度，留住人才

企业员工在受训后跳槽，受到了很多企业的谴责，认为当今时代，员工的职业道德素质降低，员工的敬业精神缺失。其实企业员工的流失在很大程度上是因为企业本身缺乏相应的激励机制。企业员工在受训之后，其人力资源价值在一定程度上得到了提升，然而由于企业并没有提供相应的舞台，员工的人力资源价值并不能够充分的得到实现，那么跳槽就成为很多员工的选择。针对这种情况，企业在员工受训之前就应该制定相应的培训管理预案。

对于员工的培训名额进行筛选。为了减少人员的流失，在培训之前筛选培训名额，选择确实有培训必要的优秀员工，并且要选择忠诚度以及职业道德、职业态度都比较好的员工进行培训，这在事前控制的角度出发，可以降低员工流失的风险。在受训之后，要针对员工的培训效果以及绩效跟踪，进行员工人力资源价值的评估，并且针对员工的人力资源价值提供相应的报酬、岗位等舞台，充分发挥员工的才华。这从培训对于员工的意义以及人力资源投资的角度留住人才，减少人员流失。[4]

（2） 建立有效的约束机制，规避人员流失风险

员工在受训之后，由于自身能力以及自身素质在一定程度上都有了一定的提高，在开放性的人力资源市场上，员工理智的追求自身利益的最大化是人之常情。因此企业应该对此加强防范，建立有效的约束机制，规避员工流失的风险。

约束机制可以分为两种，一种是软约束。这种约束主要是通过激励机制进行的，对于受训员工增加薪酬福利，并且通过员工持股、定期分红等措施将员工的利益与企业的利益捆绑在一起，可以在一定程度上约束员工的流失。一种是硬约束。这种约束机制主要是通过法律角度进行的。在员工受训之前可以和员工签订相应的合同，这样员工在受训之后，用法律强制性约束员工，这样可防止员工的流失。例如，在受训之前，企业与受训员工签订培训协议和竞业禁止协议等。

3、 加强企业内部的知识共享管理

在当今时代，网络的逐渐普及，对于人们的社会生活产生了重要的影响。在企业内部建立知识共享管理体系，将员工的受训内容在知识共享体系中公开，这样一来可以提高资源的利用率，有助于提高企业员工的综合素质，二来建立知识共享管理体系，可以及时的储存，传播知识技能，促进先进的知识与技能的转化，提高企业整体的竞争力，并且这种体系可以打破受训员工因具有个体知识而产生的过高的心理期望，同时可以降低受训员工一旦流失造成的直接、间接、无形的企业损失。

三、结束语

企业员工培训风险成为当今企业人力资源投资的重要风险，影响着企业的健康持久发展。目前由于受训员工的流动性、投资主体的模糊性以及培训管理制度的不完善性导致企业培训员工流失的风险加大。在当今时代，通过各种措施降低这种企业投资风险已经势在必行。

参考文献：

[1]李红英，匡建国. 企业员工培训流失风险分析与控制[J]. 企业经济，2012，08：91-94.

[2]刘加勇. 企业员工培训流失风险防范与控制[J]. 商业文化（學术版），2008，05：59-61.

[3]边婷婷. 高技术企业人才流失预警与控制机制研究[D].中国矿业大学（北京），2013.

[4]苏楠. A公司员工培训存在的问题及对策研究[D].北方工业大学，2014.

企业员工招聘和流失问题 篇4

姓名姜瑞国所在学院经管专业班级06工商管理（2）日期08年01月05日

企业员工流失问题

06管理（2）姜瑞国指导教师

【引言】：当今社会最为重要的是人才，而公司员工流失问题多多少少给企业带来了很多麻烦。比如培训过的员工流失，有经验的老员工的跳槽等等问题，这些给企业造成了相当大的财产损失。员工流失的问题已经成了企业发展中不可缺少的绊脚石。

【摘要】：人力的管理是企业管理的心脏，而企业员工的流失率是衡量人力资源管理水平的的重要绩效指标，保留住好的人才对企业有重要的影响。员工的流失原因及其有效的措施在当代企业管理中非常重要。

【关键词】：

人力资源 ；员工；流失问题

“得人心者得天下”。企业的兴旺发达，也必须“得人心”，而这里的人心也就是留住员工。辞职和跳槽时职场上再熟悉不过的字眼，企业常常面临着人员的流失，而对这样的问题非常值得我们研究，寻找对策。

一，企业员工流失的原因

1.1事业上升空间不大

组织文化理论提出了一个基本假设-企业中的人“观念人”。观念人的假设认为。从本能上讲，人是具有很多种需要的，并且也希望自己的需要不断得到满足，然而，人更看重的是自己的信仰和价值观。美国人本主义心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年在其所著的《人的动机理论》一书中提出了需要层次理论，把人类的多种多样的的需要归纳为五大类，并由低到高形成阶梯。

对于员工而言，其主导需要已经上升到了需要层次理论的核心-自我实现。当组织不能为核心员工提供更为挑战性的上升空间时，员工就不再感觉到自己具有贡献感，成就感，胜任感，导致“跳槽”或“离职’。

1.2员工人际关系紧张

工业社会心理学家的创始人和管理心理学的先驱——梅奥，在1927年~1932年间的霍桑试验中发现了人际关系对工作效率的影响，于1933年出版的《工业文明的人问题》一书中提出了著名的“人群关系论”。其主要论点认为:生产率不仅受物理的，心理的因素影响。现在，关于“人际关系对于激发动机，调动工作积极性比物质奖励更重要”已经是具有普遍意义的激励原理。对于员工也如此。人际关系的紧张也是离职的主要原因之一。

1.3薪酬体系不合理

亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自

动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。

现代意义上的公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。如果研发部门员工的基本工资与人力资源部员工的基本工资一样，研发部员工自然感到明显的不公平，原因很简单，研发部对员工的素质与能力要求都要比人力部高。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，员工自然会跳槽或辞职。

1.4招聘的不合理

有效甄选是人才招聘的关键点和难点。招聘阶段的甄选工作做的越细致、有效，为企业带来的回报便越高，而如果企业招聘到的人员，不是企业要想招聘的人。这必然会导致职工跳槽，所以合理的员工招聘程序非常重要。

二防止员工流失措施分析

2．1制定员工职业生涯规划

职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展。职业管理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难挫折，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联，尽可能多地给予他们机会。由于职业管理是由组织发起的。通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。与之相比，职业计划没有那么正规和系统。或者我们可以说，只有在科学的职业管理之下，才可能形成规范的、系统的职业计划。只有合理的职业生涯规划才能给员工满足的发展空间。

2.2以人为本

要做到以人为本，就是要从企业员工的根本利益出发，尊重员工的人格、保障员工的权利、维护员工的权益。一方面要关注员工的思想动态。思想是行动的指南，思想不是静止的，而是随着时代的发展而改变的，因而思想政治工作者要紧跟时代发展的节奏，围绕提高人的素质、促进人的全面发展的目标，牢固树立顺应时代发展潮流的新思想、新观念，时刻以现代的思维方式来审视员工的思想变化，关注员工的思想动态。另一方面要关注员工的多种需求。现代人的需求是多方面的，既有得到物质方面消费的需要，更有满足精神生活的渴求，在物质需要得到充分保证的前提下，精神需要更为强烈。这就要求企业思想政治工作要特别关注人的精神需求，通过开展感染力强、富有实际意义的各种丰富多彩的活动，最大限度地满足员工的精神世界需要。如引领员工开展业余文体活动、组织员工领略自然风光、积极参与社会公益活动等，提升员工精神领域需求的层次，从而提高人的整体素质。

其次要做到公正民主求和谐。企业的思想政治工作要从公平正义出发，妥善协调员工各方面的利益关系,正确处理员工与社会、员工与企业、员工与家庭、员工与员工之间的各种矛盾冲突，切实维护和实现员工的各种利益，这是构建企业和谐人际关系的基础。企业思想政治工作者，既要保证企业在市场经济条件下取得最大利润，确保企业不断发展壮大，同时更要监督企业的决策者不要侵害员工的合法利益，在作出各项决定特别是涉及到员工切身利益的重大决策时，要充分考虑员工的权益，维护公平与正义。如，妥善解决好员工的养老保险、医疗保险，公正对待员工的福利待遇等。同时，企业思想政治工作者要切实保障企业员工的民主权利，使员工各方面的积极因素得到广泛调动。在企业的民主决策、选举、评议、评优以及组织发展等各项工作中，要经常听取员工的意见和建议，凝聚广大员工的智慧，进一步营造公正民主的工作氛围。

再次要做到诚信友爱创和谐。在新时期思想政治工作中，要把诚信友爱作为开启人们心灵的金钥匙，建立人与人友爱和信任的桥梁。诚信友爱，就是要求企业思想政治工作者要教育和引领企业广大员工互帮互助、诚实守信、平等友爱、融洽相处，努力构建企业和谐诚信的人际关系。要做到诚信友爱，企业思想政治工作者要牢固树立“诚信兴企”的思想意识，对职工要以诚相见，相互理解，相互信任，从关心人、体贴人出发，切实了解员工的所思、所想、所需，关心企业员工的切身利益与根本利益，讲求春风化雨、耐心细致，既以理服人，又以情感人。

最后在日常工作中要充分利用各种节假日及企业喜庆日和职工生日，开展各种文体活动和送温暖活动，增强企业的亲和力，架起企业与员工间沟通和消除隔阂的桥梁，创造和谐温馨的人际关系。

2.3合理的薪酬制度

建立合理的薪酬制度首先要体现内在公平，突出外在竞争。这就要求企业员工的标准工资应建立在员工的技能或岗位基础上体现内部公平)，同时按劳动力市场价格调整确定工资水平(它体现的是外部公平)。薪酬的定期调整必须掌握市场的水准，要保持企业基本薪酬的竞争性，以吸引和保留优秀人才。同时薪酬的调整也必须考虑社会的生活成本、物价指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益、个人工作绩效等等因素，形成规范有效的约束和激励机制。

其次要引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能。企业根据实际情况合理确定工资构成，特别是基本工资部分、绩效工资部分所占比重要相对平衡。如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性。绩效工资要有明确发放方式和标准。一个明确公平的绩效工资分配办法，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。在薪酬制度中引入风险机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施：由于它既体现出物质方面的奖励和处罚，又使不同层次的员工具有不同的风险，这就不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的雄心。

而且调薪的方式要透明和公开，并根据员工的不同需要调整管理方式

企业要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬制度的公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。但是，企业为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。然而，员工们在所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、选择、尊重等。这种精神性的要求往往不需要金钱成本，但是作用确实很大。因此企业经营者应该正视非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源，向管理要效益。

并要改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望。福利是一笔庞大的开支，但对企

业员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。再者，不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足大多数人的要求。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，一定会受员工的欢迎。

企业制定薪酬福利制度的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。但是由于不同的企业目标不同、在市场的状况不同、员工的需要不同，所以在构建薪酬体系时没有统一的定式，只有结合本企业的特点，在不断地探讨和摸索中逐步建立和完善符合本企业特点的薪酬福利体系。

2.4招聘要严把关

公司在招聘公司职员时，最好是既有大公司又小公司的工作经验，严格面试，宁缺勿滥，要招聘一流的员工为我公司服务。有大公司的工作经验，知道什么叫规范管理，有小公司的工作经验，知道小公司的不规范的特点，能够适应我们小公司的管理模式。在大公司做过的人，亲身经历过一些好的管理方法和管理理念，对自己要求严格，对我公司以后管理水平的提升能够起到很好的作用，但如果没有小公司的工作经验，他又很难适应我们小公司的管理模式，会认为太不规范。在小公司做过的人，不能够适应我们公司以后越来越规范的管理（就象我公司的一位销售经理一样，让他填个表格都嫌麻烦，其实按照我的想法，那以后销售部还会填更多的关于客户信息的表格。），这些人不知道什么叫规范管理，不知道按流程、制度做事，动不动就嫌麻烦，如果不能让他们改变以前随便的工作习惯，会成为我公司进一步发展的阻碍，会影响我公司的管理水平。

做事情不能怕麻烦。我认为在这个世界上，要想把事情做好，没有一件事情是不麻烦的。做工作就不能怕麻烦，越是重大的事情，一般来说需要考虑得越周到，做起来就越复杂、越麻烦，所以怕麻烦的人不能做成大事的，是不能把工作做好的。如果在日本、台湾的工作过，才知道什么叫规范管理？什么叫严格要求？什么叫麻烦？

需要不断强调严格要求的工作习惯，同时大力提高员工的执行力。公司很多员工没有在大公司做过，只在小公司做过，所以对流程、制度的事情不是很清楚，对自己的工作及自己本人要求不严格，总认为差不多就可以了，工作散漫，没有“要做就做最好”的态度，执行力差，没有时间观念，不知道什么叫把事情做好（这一点是很让人吃惊的）。他们就没有想过为什么大公司的一个部门经理每月就有上万元的收入？大公司对一个部门经理要求多么严格？压力有多大？这就是人与人的区别。如果我们公司的员工不想提高收入，如果我们公司不想快速发展，那我们公司仍然可以对员工的要求不严格。我相信我们公司不是这么想的，肯定希望公司能够有一个快速的发展，能够成为一个一流的优秀的公司，能够提供一流的产品。而一流的产品是一流的员工生产出来的。没有优秀的员工，就不会有优秀的公司。

而如果想让民营公司的员工有很大的改变和提高，就必须向员工持续贯彻严格要求的工作习惯，持续贯彻提高执行力的理念。这些是必须要做到的。

结束语：

改革开放高速发展的今天带给企业的竞争，也远不仅是产品和服务质量的竞争，如此更多的体现为相互之间所进行的人力资源的竞争，谁拥有一批高素质的相对稳定的员工队伍，谁更可以在竞争中立于不败之地，抢得商机永立时代的潮头．公司人员流失已经成为管理人员为之头痛的事情．它不仅影响了公司的正常

运作，同时也给企业形象带来了毁灭性的破坏．在这个充满竞争的时代，人才大量流失就意味着竞争力的丧失。

只有我们清楚的认识到以上几点，并能做到以人为本，有合理的薪酬制度，招聘也严格把关，我们的公司才能发展得更快，才能赶超我们的同行。

【参考文献】

[1]魏江《管理沟通》科学出版社 2001年8月一版

[2]陈维政 余凯成 程文文《人力资源管理》高等教育出版社 2006年19月第二版

员工流失率的控制问题 篇5

摘 要：针对北京D通信科技有限公司离职率偏高的问题进行研究，试图运用企业管理、人力资源管理及市场调研方面的知志，揭示出该企业人才流失现象严重不仅与人才缺乏的宏观环境有关，也与组织特性密切相关。

关键词：离职率；主动离职；人才流失

一、D公司背景及人员状况

（一）公司架构

2007年上半年的统计结果，公司平均在职人数314人，其中运营中心46人，产品中心156人，营销中心70人，其他42人。从人员教育结构上分析，本科学历的员工占74％，硕士及博士占24％，其他占2％。从人员工作职责类型分析，研发人员占总人数的约54％，从这种人员结构来看，D公司员工具有知志型员工的基本特征。

（二）公司离职率状况

根据D公司2007年上半年的离职记录，以组织架构中的运营中心、产品中心和营销中心的离职数据作为本次分析的依据。下表是2007年上半年三大中心人员数量、离职人数、离职率、主被动离职率、试用期内离职率、一年内和超过一年的正式员工离职率及入职率的相关数据统计结果（三大中心以外的其他员工没计算在内）。

1.公司员工离职率明显高于企业合理流动率

根据表1的数据显示，D公司三大中心上半年离职率39.52％，其中产品中心的离职率为33.43％、营销中心的离职率为38.57％、运营中心离职率为68.92％。运营中心离职率最高，位居三大中心离职率榜首。根据IT行业内的通常的离职数据，当一个公司年离职率达到15％时，就已经为企业敲响警钟。因此D公司的离职率远远高出15％的比例比，尤其对运营中心更是如此。

2.科研技术人员离职比重较大

公司从人员结构上看，研发人员数量比例较大，占公司所有员工总数的54％。尽管行政管理类人员和销售类人员离职率较高，但从离职的绝对数来看，科研人员离职人数占离职总人数当中46.84％。

二、D公司员工离职原因剖析

（一）运营中心

2007年全年运营中心离职人数56人。一年中人力资源部经理更换三任、财务部经理更

换三任、商务部经理更换两任。随之，普通岗位员工基本更换一遍，整个中心年资一年以上的员工不过10人。这种大的反差突出表现为三个方面的原因：第一，公司老板对该中心职能类管理的忽视是导致该中心员工离职的根本性原因。第二，管理者能力弱是导致下属员工离职的主要原因。处于该阶段的企业，公司的压力已经从原来的市场压力转变为企业管理的压力，管理类的职能在公司的正常运转过程中逐渐起到主导的作用。部门的管理者是企业上级和下级之间沟通的桥梁，作为家族成员的管理者很难做好两者之间的平衡，他们往往代表着企业主的利益，也同样忽视对下属员工的关怀。在所更替的部门经理当中也有不乏因为管理能力不强而被辞退的。因为管理者能力弱，作为中层员工的多项职能法完成，涉及到工作的具体细节无法给下属做出正确的指导，这给下属员工的工作带来很大的困难，很多员工也因为对上级不满，或看不见职业发展希望而产生离职倾向。第三，组织结构、岗位设置不合理。在运营中心的组织架构突出表现在层级较多，从部门助理、业务主管、部门经理（人力资源部和商务部设有总监岗位）、直至运营心总经理五个层级。因为集权的管理机制，工作中的大事小事必须经由各个岗位的所有上级领导审批方可。举例来说，一个员工的入职，人力资源部助理要面对该中心至少三位领导的签字，外加其它业务部的经理，一张入职的审批单上将要留下至少六个管理者的审批。这种组织结构的设置导致工作效率极为低下，员工重复着无意义的劳动，造成公司内耗严重。对员工个人而言，在工作中缺乏成就感，缺乏自我发挥的空间。

（二）营销中心

该中心员工离职突出主要表现在缺乏合理的激励机制，一些离职的销售人员对薪酬激励表现出极度的不满情绪。该中心采取月薪+年底奖金的薪酬方案，在销售的激励方案中明确规定销售人员罚款细则，比如未收回货款罚款比例、合同期拖延罚款比例等，对员工奖励规定几乎没有。

在公司品牌尚未在市场中形成一定影响之前，公司良好的销售激励机制历来是鼓舞员工士气的有效方法和手段，我们不能是一味的赞扬之声，但过分的苛责只能挫败员工的积极性和整体的团队士气，最终导致员工离开企业。

（三）产品中心

产品中心员工离职与IT行业大环境背景有很大的关系。IT人才荒所指的更多是研发技术岗位的人员，企业内部的员工稍有不如意或合适的机会就会产生离职的想法。此外该中心员工年龄普遍偏低，大部分员工的不超过26岁。D公司历来有招聘应届毕业生的人才培养方案，从2005年起该部门每年都会招聘20名左右的毕业生补充技术研发队伍。对于新毕业的学生来说，他们处于职业探索阶段，职业稳定性很低，很多学生工作不到一年就离开公司。

员工工作压力大。产品中心员工是公司的骨干员工，公司的产品优劣全部依靠的是他们的智力创造，他们的研发水平、技术能力在公司的发展过程中至关重要。一个项目是否可以实现销售，一个软件解决方案是否能实现盈利全靠这些技术精英的实现。脑力密集型的企业，从业者面临着技术更新的压力。他们往往非常在乎管理团队的研发水平和个人的技术提高。

专业技术培训能力缺乏。员工队伍的组成年轻化，技术能力强的员工比例失调，以老带新的措施很难满足大量新人的涌入。企业培训成本和制度更偏向于企业文化和管理，针对专

业技术的培训计划相对较少普通的技术员工得到技能提升培训的机会很少。

因此，产品中心员工离职是宏观环境、个人因素、职业性质和企业因素共同作用的结果。

三、人才流失控制办法

（一）控制人才流失从人才招聘做起

招聘人才，实质上就是企业外部的人才进入企业的第一道关口。这一道关口是否把好，即能否留用合适的人才，不仅关系到留用的人自身，而且还会影响到其他人才是否能留住。

优化招聘流程，组建合格优秀面试官团队。通常的企业中，面试官对求职候选人拥有否定和肯定的权利，把控企业进人的质量，除了在流程上可以一定程度上减少错误招聘比率。面试官在面试过程中对求职者信度和效度的把控也至关重要。因此，公司应培养一只合格优秀的面试官团队，把控企业人才的流入。

（二）骨干员工加速培养计划

在D公司离职分析中可见中层经理队伍不仅管理能力弱，而且非常不稳定，通过骨干员工培养计划确保公司中高层团队的稳定发展。

1.建立有效的激励机制

用有效的激励机制引导员工勤努力、防懈怠。公司高管要及时对骨干员工所完成的工作进行信息反馈。对取得的成就，包括对既定目标的推进这样的贡献都加以认同和赏志，同时指出继续努力和改进的方向，以鼓舞士气。对成绩优异者，还根据公司的规章制度给予适当的荣誉，如“明星员工”、“优秀干部”等。对表现不符合公司要求的关键岗位员工，应采用“递进式’’的方法进行处罚，对能力不符合岗位要求的关键岗位员工实行调岗，建立能者上，庸者下的用人体制。

2.防范关键岗位员工离职

无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，D都很难与大型跨国企业相比，吸引人才的劣势显而易见。但人才，特别是领头羊式的优秀人才的作用对企业往往更具有决定性。企业要抓住关键，避免关键员工的离职。

D公司中高级岗位员工的快速流动，潜伏着巨大的人事地震的危险。若一名关键岗位人员离职，势必造成下属及周围员工的心态浮动，不谨慎的处理类似事情的，企业将会随之有大量员工离职，引起人事地震，D公司必须用特殊政策吸引员工。以合约的形式约定在一定期限内提供关键员工个性化的福利解决方案，满足不同人员的个性化需求。通过保护和鼓励他们，也能调动企业80％的非关键员工的积极性和创造性，促使他们逐步向20％的企业精英过渡，进而提升整个企业人员素质。

3.发现潜在骨干员工

通常我们认为培训的主要目的是提高员工的能力，进而提高生产力。此外，培训更加重要的一个作用是发现潜在的骨干员工。通过对学习者的观察、考核、培训结果的反馈，公司很容易发现具备潜力的后备骨干员工力量。在这个“人才荒”形势下，通过这种方式寻找人才，对快速培养企业自身的后备团队，解决人才匮乏之忧，不失为一良策。

4.职业生涯设计

为骨干员工制定“职业阶梯计划”，尤其是关键岗位员工。详细列出关键人才从进入企业开始，一级一级向上发展的所有职业阶梯并与关键人才共同努力，促进其个人职业发展计划的实现。这可以大大提高员工对企业的忠诚度，让他们感觉到自己在这样的企业呆着有奔头，就会在本企业安心工作，并努力发挥最大潜能。

（三）塑造核心团队文化

D公司很大程度上是老板文化，因为老板的管理风格形成了核心团队文化，进而影响到全员的文化。打造企业核心团队的文化显得非常重要。正确定义企业管理者的角色。企业管理者首先要做到“用人不疑、疑人不用”给人才相应的自主权，为其开展工作创造良好的条件，对员工工作中产生的问题及时地、积极地予以协调解决。而不是武断地发号施令或事必躬亲，更不能出了问题推卸责任、指责他人。企业管理者与员工、员工与员工之间相互信任才能使企业留住人才为其所用保持企业的活力和高效。

如何降低中小企业的员工流失率 篇6

1.能明确自己未来在公司的发展地位；

2.收入还可以；

3.公司氛围不错，和同事相处的关系比较融洽。

除了这些，几乎再没有能让他们心满意足留下的理由，除非暂时没有找到合适的下家。

知道什么能让员工留下，把让他们留下的理由做得更充足，员工留下来的可能就大大增加。这几条理由，几乎涵盖了企业管理尤其是人力资源管理的各个大的方面，

1.有明确的发展空间――要求企业有清晰的组织架构和职业划分，能够清楚地确立员工的职业发展通道，亦即要有完整的员工成长计划。这一个要求，涵盖了人力资源管理的两个方面：组织规划、培训开发与规划。

2.收入满意――要求企业的薪酬制度至少能满足市场的竞争性和内部的公平性两大原则。

3.公司氛围不错――要求企业的绩效管理方式合理有效，企业要有适合自己的企业文化。

循果求因，再来找应对的办法就容易得多

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民营企业核心员工流失问题的研究 篇7

关于核心员工的界定, 不同的学者给出了不同的定义, 笔者认为核心员工是企业中具有较高专业技能, 具有本行业丰富的从业经验及杰出的经营管理才能, 对企业的生产经营起关键作用, 能够为企业做出重大贡献的员工。

一、民营企业核心员工流失的现状及其恶劣影响

人力资源危机, 特别是核心员工流失所导致的人力资源危机正在成为困扰我国民营企业的发展的主要危机。据调查显示:民营企业的人才流动率接近50%, 远远高于人才的合理流动率15%, 且其中较大比例为具备一定的管理经验和专业技术特长的企业中坚力量;民营企业中的中高层次人才及科技人员在公司的工作时间普遍较短, 一般为2~3年, 最短的仅为几十天, 最长的也不超过5年。

企业中一定的员工流动能够为其输入新鲜血液, 引进高素质、高技能水平的员工, 淘汰绩效不佳、不适合企业的员工, 使企业保持持久的活力。但是, 如果员工流动过于频繁, 企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑, 尤其是核心员工的频繁流动, 无疑会造成招聘、培训、业务等显性成本的增加, 还会严重影响员工士气和企业形象等, 必然会因缺乏核心人才而面临被市场淘汰的风险。其中的案例举不胜举。如:2004年9月深圳华为公司三名技术人员的流失引起的核心技术泄露, 造成了公司的很大损失。如:原乐华 (空调) 公司常务副总梁伟2004年10月上任长虹空调中国营销二把手后, 直接促使10多位乐华旧部“空降长虹”, 致使乐华公司销售业务急剧萎缩。

二、民营企业核心员工流失的原因分析

民营企业核心员工流失的原因是多方面的, 主要从三个方面来分析:

1. 组织外部因素。

(1) 宏观环境的变化。由于市场经济体制的不断建立和完善, 宏观择业环境的改变, 尤其是人才市场的发展, 及各种有关人才流动的国家法律政策的出台, 为人才流动提供更多的便利和保证。我国劳动人事制度改革推翻了终身雇佣制, 逐步打破了铁交椅、铁饭碗、铁工资, 建立了人力资源双向择业和自由流动的机制。以及新兴职业的出现使人才有更多的择业范围和择业自由, 还有国际环境因素的影响, 都对人才的流动起了鼓动和促进的作用, 大大增加了人才流失的可能性。 (2) 企业间的人才争夺。当前核心员工仍是稀缺资源, 同行之间相互抢夺人才是一种普遍现象。我国有越来越多的企业意识到人才对其生存和发展的重要性, 为了使企业在激烈的竞争中更有优势, 很多企业把争夺优秀人才作为彼此竞争的一个重要内容, 于是竞争对手之间互挖墙脚的现象不断增多, 而核心员工流失的现象也将日趋严重。

2. 组织内部因素。

(1) 管理制度不健全。民营企业内部管理制度不完善, 内部管理混乱, 缺乏基本的制度, 组织结构不合理, 从而导致员工无所适从, 不知道怎样做才符合企业的要求。企业管理的方式主要还是人治, 缺少成文的制度规范。即使有部分规范, 实际上也引起不到大家的重视, 工作追求简单直接, 远远达不到现代企业制度的要求。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全, 严重影响了人才价值的体现。大部分民营企业, 还在实行原始的家族式管理, 在工资、福利、待遇等方面, 家族成员总比外人要高, 在企业的诸多方面实行家族企业特有的双重标准。 (2) 部分民营企业发展前景黯淡。一部分民营企业的经营者自身对公司的发展前景认识不清, 或即使自己清楚也没有清晰地描绘给企业的员工, 甚至根本就没有明确的长远发展规划。经营目标的短期化倾向明显, 缺乏长远的战略目标, 企业像游击队, 在市场上获得一个机会, 迅速获利后就转移目标, 这种短期行为使员工感到本企业没有发展前途, 没有安全感, 故而核心员工会寻机走人。 (3) 企业文化建设不完善。企业文化对人才流失的影响是渗透性的、复杂性的, 又是不可忽略的。一个企业是否具有良好的企业文化, 在一定程度上反映了该企业的影响力和凝聚力。民营企业文化建设滞后, 尚未形成一种关爱、和谐、积极向上的工作氛围。很多企业的文化其实只是一种口号、一个目标或是一个希望。因此, 国内的一些企业经常有一种误解, 以为标语喊出来就是文化了, 企业文化的建设中却常出现重形式轻内容, 过分追求统一, 对员工个性尊重不够, 等级观念严重及教条僵化等现象。由于企业文化得不到广大员工的认可, 企业就缺乏足够的向心力和凝聚力, 激发不起员工更大的工作热情, 进而导致企业核心员工的流失。 (4) 不重视对核心员工的培训和开发。目前很多民营企业在人才培训与开发上存在不同程度的短视症, 这些企业没有相应的人才教育、培训机制, 认为培训是“为他人做嫁衣”, 对自己掏钱为员工培训往往不大情愿, 而一旦员工的流动率比较大时, 更是强化了这种想法。员工的离职同时带走了企业为其付出的培训投资, 甚至成就了企业的竞争对手。这种现象的存在, 使得企业所有者对员工培训持消极的态度。而核心员工往往又因为民营企业培训与开发机会的缺乏, 产生离职的念头。而很多跨国公司和大型国有企业则非常重视员工的培训与开发, 所以, 就吸引民营企业的核心员工流入。 (5) 企业内部集权严重。在大多数民营企业中, 管理层职位大多由家族成员把持, 外聘人员无用武之地, 存在严重的人才信任危机, 许多民营企业的老板不放权、怕放权。许多优秀人才要么有职无权, 要么职权皆无, 事无巨细全由老板定夺, 对人才不能放手使用, 更有甚者, 对人才百般猜疑和种种刁难。由电脑软件起家的巨人集团, 短短的几年内产值达到了8个亿, 经营范围涉及电脑软件、房地产和生物工程, 但是一夜之间巨人集团却四面楚歌、迅速败亡, 这与企业老板的独裁有直接的关系。由于老板一人决策, 核心员工失去工作热情与积极性, 他们的作用没有得到发挥, 致使决策缺乏科学的理性的判断。

3. 员工自身因素。

(1) 压力太大。核心员工不仅要面对多变的经营环境和激烈的市场竞争, 还要承受来自上司的压力、同事和部属的挑战、公司经营策略变化等带来的压力。2004年, 北京易普斯企业咨询服务中心联合《财富》中文版, 对576名高级管理人员作了一项健康调查, 结果显示:近70%的高级管理人员感觉到自己当前承受的压力较大, 其中21%认为自己压力极大, 他们所承受的压力状况基本可以反映民营企业核心员工的现状。 (2) 强烈的自我价值实现愿望。相对于一般员工, 核心员工很难满足于一般事务性工作, 而更热衷于具有挑战性、创造性的任务, 渴望充分展现个人才智, 实现自我的价值;他们高度重视成就激励和精神激励, 他们更渴望看到工作的成果;他们格外注重他人、组织及社会的评价, 并强烈希望得到社会的认可和尊重, 如果得不到自我实现, 受不到应有的尊重, 核心员工会选择离开。 (3) 家庭因素的影响。随着社会的发展, 出现了越来越多的双收入家庭;同时, 非工作价值变得更加重要, 越来越多的年轻人才不再看重职业是否稳定与安全, 为追求较好的生活环境、为了让子女得到较好的教育、不打断子女的学习、避免或解决与配偶的两地分居、照顾父母、支持配偶的职业生涯发展等, 放弃自己很满意的工作岗位而流动到其他并不那么理想的企业。

三、控制民营企业核心员工流失的对策

针对上述种种原因, 当前民营企业必须采取相应的、科学的有效措施, 从而控制核心员工的流失, 保证民营企业的不断发展壮大。

1. 建立现代企业制度, 完善企业内部治理结构。

要重新构建和完善民营企业的公司治理结构, 即在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下, 结合民营企业自身的特点进行调整。科学地划分董事会、监事会、股东大会和经理层等各利益主体的权利和责任, 完善各利益主体之间的约束机制;并且引进外部独立董事, 充分发挥独立董事的专家咨询作用。所以, 我国民营企业的管理制度的构建和完善是避免人才流失的首要措施。

2. 加强民营企业的文化建设, 营造良好的工作氛围。

民营企业必须摆脱其家族情结的文化因素在企业中的影响, 重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化, 即尊重人才, 平等待人, 加强沟通, 增进交流, 在企业内部创造愉快、和谐的工作环境, 才能广招人才、留住人才。民营企业家还必须突破文化的束缚, 提升自身的文化素质和修养, 提高其人格魅力, 以吸引有才华的人与其一道工作。为核心员工展示一个美好的发展前景, 使他们感到有奔头。还要以情动人, 让他们感觉到企业对自己的关怀和重视, 以培养核心员工的归属感。

3. 充分重视核心员工的培训与开发。

民营企业应将培训与开发作为一种内在激励措施, 定期向员工提供培训与开发待遇, 特别是核心员工。一方面可以提高员工的技能, 满足员工自我挑战和发展的需要;另一方面可以提高组织绩效, 培养员工献身精神, 减少离职的可能性。民营企业应将培训结果与个人考核、升迁紧密地结合, 促进他们不断提高自身的能力来更好地留住优秀员工。

4. 企业充分授权, 与员工建立信任机制。

根据核心员工自身的特点和专业知识, 企业应允许他们制定自己认为是最好的工作方式来完成自己承担的任务;在工作中对他们进行引导而不是管制, 并予以充分的授权, 鼓励他们参与企业管理工作的讨论和研究, 让核心员工感到上级对自己的信任。这不仅满足了核心员工被组织委以重任的成就感和自豪感, 而且也让他们感受到没有束缚力, 对工作充满热情和责任感。建立用人不疑的用人机制, 增强员工对领导者和组织的信任, 满足个人能力发挥的需要。与员工建立有效的沟通渠道, 让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的问题, 培养核心员工的忠诚度。

5. 帮助核心员工平衡事业与家庭。

民营企业在核心员工的管理中, 需要多一些沟通和关怀, 了解核心员工对家庭因素的需求。某公司为了留住核心员工, 在安置核心员工的同时, 会为其家属找到适合的岗位解决工作安排问题, 如果无法安置, 也会想办法在自己公司附近为其找到适合的工作, 以解决核心员工的后顾之忧。另外, 企业对想去国外求职的核心员工安排国外培训的机会, 为不适应区域文化的核心员工另外安排就业岗位, 为其家中生病的亲属专门安排人员予以照顾, 增加解决小孩入托、上学等问题的福利措施等, 这些措施都可以很好地解决核心员工由于家庭因素而引起的流失问题。

摘要：在竞争越演越烈的今天, 核心员工已经成为各企业竞相争夺的重要资源, 核心员工的流失成为企业发展壮大的桎梏。我国民营企业正面临这个严峻的问题。文章通过对民营企业核心员工流失现状和原因进行了简要的分析, 并提出了相应的解决对策。

关键词：民营企业,核心员工,员工流失

参考文献

[1].陈修文.民营企业人才流失问题探讨[J].山东理工大学学报, 2005 (3)

[2].陈群平.我国民营企业人力资源管理策略研究.经济师, 2005 (5)

[3].郑奇枫.核心员工流失的原因及对策研究[D].厦门大学硕士论文, 2006

员工流失率的控制问题 篇8

[关键词]星级酒店；一线员工；流失问题；人才培养；对策

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1 样本收集与发现

本次统计对象共260人，均为酒店一线在职员工。

2 酒店一线员工人才培养对策研究

21 正确定位，招聘最合适的一线员工

人才培养，引进人才是第一步。招聘之初，要让应聘者对酒店的一线工作有全面的认识，让他对以后要面临的考验有一定的心理准备和心理预期。笪琼瑶、吴翠珍（2007）认为在招聘环节就构建有效的心理契约对于提升员工工作满意度十分重要。在招聘中提供真实可靠的信息，对员工期望、明确责任和义务都有积极意义。因此，在酒店招聘员工时应进行以下三个方面的测试：动机和态度（意愿）、知识和技能（能力）、工作偏好（契合度）。测试动机和态度，可以从中发现他们是否真正想要从事酒店服务工作。工作偏好的检测能让酒店管理者更深入地认识应聘者，在此基础上人尽其用，让应聘者的偏好契合工作的要求，从而达到提高满意度的目的。

22 建设酒店企业文化，重视企业发展，用人格魅力管理人心

一个有吸引力的企业，必定是有着良好发展前途的企业。陈建雄（2010）认为，重视酒店企业文化是适应市场竞争的需要，是提高企业核心竞争力的需要。企业发展前景好，管理规范，员工有着良好的前景，对其今后的事业会有帮助。良好的企业形象，可以让员工有自豪感，对未来充满信心，酒店整体凝聚力上升，员工工作满意度高。

一个好的老板，往往能向整个企业和他的员工传达出好的企业文化，因此，老板在管理过程中，除了运用正确的管理制度外，还要有较高的人格魅力，在管理过程中要注意两个底线：①制度化管理的底线，即对人格的尊重。很多高星级酒店在管理过程中，只是重视管理制度的实施，忽视了对人格的尊重，员工在企业里如果连最基本的尊重都做不到，何来满意可言？②现在很多企业都在倡导“人性化”管理，但是忽视了“人性化”管理的底线是要建立在对制度遵守的基础之上，单纯地追求“人性化”，忽视了制度的存在，企业只会一片混乱。

23 加大人才培训力度，建立有效的人才培养制度，帮助员工实现自我增值

美国国际数据公司有调查显示：如果企业缺少培训机会，44%的员工会选择在一年之内更换工作。

随着我国国民经济的不断增强，星级酒店的数量剧增，不少酒店简单地削减人力资源的投入，使得一线员工对自己的职业生涯缺乏信心，毫无发展空间可言，影响了工作满意度。李文静（2009）通过研究认为，对核心员工的培训主要包括两个大的方面，一是入职培训，其主要目的是帮助受聘的核心员工完成组织社会化的过程；二是在职培训，主要是为了满足核心员工自我发展的需求。員工的优质服务可提高顾客的满意度，从根本上为酒店创造了最大利润，酒店有了良性发展，最终又可以从各方面使员工受益，形成酒店与员工双赢的局面，员工满意度自然会提高。加大培训投入，建立有效的培训制度是提高员工工作满意度的重要手段，可以从以下方面着手：

（1）重视培训制度。酒店应每年拿出计划内的资金投入到员工培训中，规定每位员工每年接受不少于三十小时的培训，培训内容多样化，减少因内容过于枯燥而走形式。同时，建立培训档案。

（2）开展交叉培训。“交叉培训”是一种使员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式。即一个部门的员工到另一部门接受培训。通过交叉培训，可以让员工对酒店的整体运作有更加清晰地认识，了解其他部门的工作流程，有助于提高酒店服务的一致性，提高员工的工作效率，降低人力资源成本。其次，员工的交叉培训，可以促进不同部门员工间的交流和沟通，有利于员工换位思考，减少在工作中的误会和冲突，从而提高服务的效率和质量。再次，员工通过交叉培训，可以对酒店的不同工作岗位进行比较，更加清楚自己适合的岗位，也有利于酒店员工的人员配置，最大限度地提高员工的工效。

24 改进薪酬制度，解决员工的后顾之忧

在所有行业的员工工作满意度调查中，薪酬待遇的满意分数都偏低。而整个酒店行业一线员工的收入普遍很低，仅够维持基本的生活。大部分的一线员工都认为自己的付出与回报不成正比。陈薇（2008）在研究中认为“蝴蝶效应”同样适用于酒店行业；由于对一线员工的重视不足，在我国劳动力富余的情况下给予一线员工的薪酬福利不具吸引力，一些符合五星级酒店要求的高水平应聘者退出酒店劳动力市场，酒店对剩下的低水平应聘者不满意，导致恶性循环，使一线员工的整体素质降低。要解决一线员工的付出与回报不平衡的问题，仅仅靠提高工资是不够的，重点在于要建立合理的福利待遇管理体制。

（1）提高工资门槛，吸引一线员工。刚入行的酒店一线员工，大多对高动强度下的工作感到完全不适应，这个时期也是满意度最低的时期。将刚入行的一线员工的基本工资提高，能够增加刚入行一线员工的职业信心，增加行业吸引力，促使其在一线部门坚持工作。

（2）设立员工特殊津贴。

笔者通过研究观察发现，某企业按员工的在职年限向员工提供可购入的企业原始股票数量，在企业工作年限越长，可购入的股票数量越多，这对于员工来说无疑具有非常大的吸引力的。

酒店的一线员工福利待遇管理也可参照此法。比如：对一线员工设立特殊津贴，包括学历津贴、技能津贴、客人满意度津贴等。

（3）根据劳动强度不同，建立绩效工资制度。一线员工的工作是酒店所有部门工作量最大，强度最大，最为辛苦的，因此打破平均主义，按岗定薪就显得尤为重要。按各个岗位的劳动强度以及岗位价值来分配薪酬，以绩效对员工的工作进行评价考核，能使员工感到公平，找到付出与回报的平衡点。

参考文献：

[1]笪琼瑶，吴翠珍构建有效心理契约，提升员工满意度[J].合作经济与科技，2007（11）.