集团化财务管控（共8篇）
集团公司应根据自身发展的需要，一、财务管控模式
采用战略型集约化财务管理模式： 含义：
优势：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。
二、财务管控范围
集团总部财务部是集团本部财务及控股子公司、各项目部的财务管理机构，包括三鼎织带集团、华鼎锦纶股份、各独立法人企业、各非法人在建项目及集团派出机构。
管控企业清单：共 家，三、管理方式
实行财务人员委派制（制订实施细则），代表集团公司总部对子公司资本运营进行监督、指导，参与财务管理工作。
集团公司财务部对本部及下属财务人员实行统一管理和考核，统一组织业务学习和培训。
外派财务负责人由集团统一委派和任免，其人事关系、工资在集团公司，由集团公司70%与子公司30%共同考核。
建立一套监督和财务指标考核体系，确保子公司资本保值增值及财务指标的实现。按照外派财务人员考核办法由集团总部定期对外派财务人员进行考核。对织带集团财务总监进行委派和任免，其下属财务人员由其任免，考核参照集团公司规定制订实施细则。主要对财务指标考核
对集团公司直管子公司及外派项目部财务人员，在未正常经营（开业）前原则上不设专职财务人员，只设报帐员，会计职能由集团总部负责。全面预算管理。
四、控股集团财务管理制度
集团总部委派人员管理
一、集团公司总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管)，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。
二、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团公司财务制度，并接受集团总部的考评。
三、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。
委派人员的对应职责
在集团公司财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。
在集团公司财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。
监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。
财务委派人员的评估
集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。
考评对象为所有财务委派人员。
考评内容包括任务绩效指标：包括关键业绩指标(定量)、工作目标设定指标(定性)、否定性指标，不同的考核指标权重不同。
考评周期，一般财务负责人进行考核，一般财务人员实行季度考核和考核。
考评方式，综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。
集团化公司财务管理思路
集团管理无论采取“集约化管理”还是“松散型管理”模式，对于其中的财务管理都属于重点予以考虑的内容，这是一个集团能否规模发展、稳健发展需要研究的重要课题。目前集团财务管理主要分三种：集权式、分权式和介于集权和分权之间。我集团公司目前采用的是介于集权和分权之间的管理模式，即：集团对子公司的管理不采取“一刀切”办法，按照“分类管理”的原则实施。
一、财务人员管理
实行会计委派制度是加强集团公司管理的手段之一，是集团公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。集团公司为了加强集团对下属子公司的财务管理，确保各子公司的会计核算信息客观真实，强化对子公司有效监控，应对集团企业实行财务负责人委派制。
目前，我集团公司对于子公司财务人员实行的是委派制，子公司的财务主管实行双线管理、双线负责制。一方面要负责子公司内部所有的财务管理事务，协助负责人开展工作，参与本公司的重要决策；另一方面，也要对上级财务负责人负责，贯彻总部的有关政策，监督本公司的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内。同时，负有向上级财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经营管理活动的责任。
二、预算管理
集团化财务管理的目标是实现集团价值最大化，为了达成这一目标，全面预算管理作为重要的管理控制手段必不可少。集团应根据战略目标的要求细化预算编制，明确预算执行责任，通过全面预算对资金管理、成本费用进行控制，提高资金的使用效率。从某种意义上讲，全面预算管理就是集团的财务战略，而财务战略也体现了集团的战略。
财务预算管理制度是总公司与子公司之间沟通的平台、控制的标准、考核的依据，是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具，也是促进子公司自我管理、自我发展的有效途径。在预算管理中，对子公司相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制。总公司制定子公司的经营目标，建立绩效考核评价制度，建立各项财务指标执行情况的评价体系，激励子公司为实现经营目标而努力工作。
目前我集团公司预算的执行方法是：子公司根据自身发展规划及集团公司总体规划要求，10月份确定出子公司下目标、预算方案，先在子公司内部进行讨论，然后上报到集团公司审批，集团公司对子公司
目标预算召开质询会议，提出疑问及修改建议，子公司修改后重新审批，最终来确定子公司预算方案。
三、资金管理
资金统一管理已经成为集团控制子公司最有利的工具之一，也越来越被重视，降低财务风险是以资金管理为核心的。要做好集团化财务管理，集团公司首先要从资金管理入手，加强对控股子公司的资金监控，建立健全资金管理体系。至于资金集中管理，国内比较流行5种管理模式：拨付备用金、统收统支、资金结算中心、内部银行、财务公司，以上五种模式各有优缺，甚至可以组合一起使用。
目前，大部分集团公司对资金的管理模式是采用设立资金结算中心，这样一方面有利于企业的资金得到充分利用，也有利于集团合理筹措资金，确保资金成本优化，以增加整体效益；另一方面对集团公司搞项目研发与投融资，以及监控资金的使用，有效的防范财务风险具有及其重要的作用；同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。
目前我集团公司资金管理相对较为分散，在资金管理上表现为银行账户多头设立，子公司各自开立、管理账户，集团对子公司的资金收入、支出没有形成有效的控制。资金分散使集团对资金流过程中的控制脱节。另外集团内部资金没有统筹管理，会导致资金利用效率低，不利于降低筹资成本，增加了公司经营风险。
四、内部控制管理
建立完善集团整体的内部控制制度，是集团的法定义务，也是防止资产流失，实现资产保值增值的重要手段，是为了保证集团经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础，是财务管理的重要内容。
集团公司应在遵循国家各项法律的前提下，充分结合集团管理要求和实际情况，健全各项财务制度，不断进行补充和完善。各子公司也应根据集团财务管理的要求，从制度上规范管理。内部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全财务管理制度，健全对外投资、资产处置、资金调度等重大经济业务事项的决策和执行程序。日常应强化内部审计工作。内审的作用不仅在于监督子公司的财务工作，同时稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各部门职能的效率，是监督、控制内部其它环节的重要手段。通过内部审计，能够及时发现子公司财务和经营中的问题并提出管理建议，以推动企业健康发展。
目前我集团公司采取职能科室组成联合审核小组，通过对子公司的集中审核，帮助子公司找出管理流程中存在的问题，提出整改建议，最终来提高子公司基础管理水平，以便达到集团公司效益稳步、健康、快速的发展。
五、信息化管理
要做好企业集团集中化财务管理，必须提高财务信息化管理水平，必须要借助现代信息技术，使用先进的财务管理软件，实现集团各子公司、分公司之间财务信息传递的真实性和及时性，提高财务活动的效率，降低内控制度实施的成本。
目前我集团公司采用的是用友财务管理软件，全集团所有会计账套都集中在一个数据库，通过一个数据库集中各子公司的所有财务数据和业务数据，会计核算政策由集团公司统一制定。运用集团化的财务软件，实现会计核算和财务管理的集中，可以更好地加强对子公司的监控，提高财务管理的效率。
结 论
集团财务管理日常应该遵循“优质服务、有效监督”的财务工作原则，将财务监督融于日常服务之中，在强化财务管理监督职能的同时强调财务服务的职能。同时要加强财务人员的管理，对在岗的财会人员进行定期的法规政策培训和继续在教育等方式，不断提高财务人员的综合素质和业务技能，以便提高财务团队建设的整体水平。
一、企业集团财务管控中存在的问题分析
当前财务管理中存在的问题主要表现在财务管控制度不够全面, 管控效果不佳;信息化管理技术欠缺, 管理透明度较差以及风险管理意识较为薄弱, 管控风险较高等方面。
1. 财务管控制度不够全面, 管控效果不佳
财务管理是企业集团向下属各公司的会计核算、资金运用以及预算编制等活动所采取的管理方式。企业集团集权式财务管控方式下, 能够在遵循企业集团整体发展目标的基础上, 促进各个子公司的发展, 有助于强化企业集团的管理职能, 促进企业集团的发展。但是在实际的企业集团财务管控过程中, 却存在着管理制度不够明确, 管理效果难以得到突出的问题, “一支笔”签批制的问题普遍存在。尽管当前很多企业集团中建立了授权审批、集体审批会签等制度, 但是在实际应用的过程中会存在着形同虚设的问题, 不利于企业集团各项经济活动的有序开展。
2. 信息化管理技术欠缺, 管理透明度较差
现代科学技术快速发展的时代背景下, 各类现代信息技术软件开始在企业集团财务管理中得到应用, 但是很多企业集团中却存在着信息化管理技术较为欠缺的问题。现代信息技术在企业集团财务管理中的应用, 有助于提升财务管控的总体质量与效率, 明确企业实际发展情况, 并结合企业发展需求和未来发展方向制定明确的发展规划。信息化技术的欠缺会使得企业集团整体发展受到限制, 财务信息落后, 对企业集团的可持续发展十分不利。
3. 风险管理意识较为薄弱, 管控风险较高
当前很多企业集团中的相关管理人员对财务风险管控的关注程度较差, 没有深入意识到财务管控风险评估的价值。现代经济环境下, 财务管控中的风险普遍存在, 而企业集团没有加强对风险的评估和管理, 则会使企业在激烈的市场竞争环境下, 面临更多的发展危机, 企业集团的风险承受能力、应对能力也会相对下降, 严重的情况将会直接造成企业集团倒闭等问题, 所以加强对企业集团风险管控风险的评估十分必要。
二、企业集团集权式财务管控的方式研究
新时期背景下, 企业集团集权式财务管控可以通过完善财务管理制度, 加强财务集中管理;加强信息化管理, 构建会计核算体系以及注重风险的评估, 构建财务预警机制等方式循序渐渐的开展, 构建良好的企业集团发展环境。
1. 完善财务管理制度, 加强财务集中管理
企业集团集权式财务管控方式下, 可以按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理模式。其一, 集团企业可以根据所核实的融资规划, 统一管理企业集团内部的各项外部融资, 重点分析各个项目的开展价值, 注重集中性的综合授信额度工作, 切实发挥企业集团的信誉优势, 进而达到降低企业集团运行成本的目的。其二, 企业集团还可以借助统一结算模式, 子公司中职能在财务公司中设立基本结算账户, 并由财务公司提供资金核算、理财服务等等, 企业集团需要定期检查子公司中资金的流动情况, 并检验子公司的发展状态, 通过财务流水来综合判断子公司的发展情况, 借助财务管控活动实现资金的监督与企业的管理。其三, 统一净额结算。企业集团可以采用“现金池”等当前国家社会中普遍较为流行且深受好评的资金管控方式, 将外源性融资转变为内源性融资, 通过集团公司进行资金的合理调度, 进而最大限度的提升企业集团的各项资金使用效率。
2. 加强信息化管理, 构建会计核算体系
现代科学技术快速发展的时代背景下, 企业集团也需要结合时代发展的特点加以创新, 将现代信息技术软件灵活融入到企业集团发展过程中, 促进企业集团的全面发展。
比如企业集团可以依托信息管理平台, 实施全程监护, 集团企业需要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。
同时, 企业集团需要构建高度集中的会计核算体系。企业集团内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”, 由会计科目级次到编码等活动, 均由企业集团建立统一的编码体系标准, 各个子公司都需要按照要求执行各项活动, 企业集团中可以委派优秀人才到子公司中进行辅助, 通过定期轮岗、教育培训等多种方式, 不断提升企业集团的集中化财务管控模式。企业集团还可以通过计算机远程控制等方式, 实时了解子公司中的各项财务管理情况, 完善会计信息核算制度, 保证各项数据的准确性及有效性, 实现企业集团中财务活动与核算的有效连接, 不断提升企业集团的财务管控总体质量。
3. 注重风险的评估, 构建财务预警机制
内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。新时期背景下, 企业集团必须加强对各项财务管理活动的重视程度, 注重风险的评估和防范, 积极探索适合于企业集团的风险评估方式, 构建完善的财务预警机制。
企业集团的相关管理人员需要加强对风险评估活动的重视程度, 并结合企业集团的实际发展规划, 制定明确的财务预警制度。比如企业集团可以构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念, 注重企业集团的财务集中化管理。企业集团需要注重对各类风险的科学评估, 明确财务风险管理中的关键问题, 明确各类关键控制因素, 为企业集团的全面财务控制与管理奠定良好的基础。同时, 需要加强对各类风险的分析和识别, 及时发现问题, 做好各项准备活动, 完善风险管控的信息系统, 通过各个部门之间的努力, 将企业集团发展中所面临的风险降到最低, 将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。
三、结束语
企业集团集权式财务管控的方式, 是时代发展的必然要求, 也是企业集团发展的重要保证。新时期背景下, 企业集团集权式财务管控可以通过完善财务管理制度, 加强财务集中管理;加强信息化管理, 构建会计核算体系以及注重风险的评估, 构建财务预警机制等方式循序渐渐的开展, 改善当前财务管理中财务管控制度不够全面, 管控效果不佳;信息化管理技术欠缺, 管理透明度较差以及风险管理意识较为薄弱, 管控风险较高等方面的问题, 构建良好的企业集团发展环境, 促进企业集团的可持续发展。
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实现集团资本管控的方式非常多,包括资金集中管理、资金预算、投融资部署以及业绩考核等等。
按管理专业化和提高工作效率的要求,集团内部要合理分工,使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。需要注意的是,当两项功能由一个部门来完成时,错误和舞弊的机会就会大大增加,例如采购和付款就是不相容功能,如果由一个部门来完成难保不发生损公肥私的情况,不相容的职务必须相分离,即所谓的“不相容功能作业分离原则”。
如果子公司只有职责而没有权限,或权限太小,其主观能动性就会受到制约,实际上也不可能承担起应有的责任。所以,如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任,就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。
没有组织保障,财务管控无法真正实施,财务部门是财务管控的具体执行机构。一个典型财务机构的设置为:母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心或财务公司——子公司财务部。
具体而言,集团公司财务部门有如下职能:
1.计划分析:计划分析是财务职能的核心,包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制,并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。参与评议固定资产更新改造、大修理预算。参与公司融资、投资计划的编制工作。定期、不定期撰写财务分析报告,并向公司董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警;对公司业务及经营提出建议;对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见;对预算完成情况进行监督、分析、汇总。
2.战略规划:负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划,包括:中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等;负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案;负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范;负责制订集团公司财务指标。
3.财务监督:参与审核集团公司重大经济合同的订立,对合同的执行情况进行财务监督。对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核;对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。
4.资产管理:为保证公司实物资产的安全与完整,负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产,包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产清查盘点制度、工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等。
5.资金管理:负责管理资金的来源,运用以及分配,重点强调现金头寸的管理,控制公司资金的流动性风险管理,同时也保证资金的盈利性与风险的权量。
6.会计核算:负责集团公司会计核算业务,包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表;负责收集财务信息,编制对外报送的财务信息披露。
7.综合管理:负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案;负责会计档案的管理工作;负责保管有价证券;负责保管财务公章;组织、协调公司各项外部检查和审计工作,包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等;办理各项保险业务和社会购买力的报批手续;负责建立财务人员岗位责任制;对委派财务主管人员提名和考核,提出聘任、调动和解聘建议;负责公司的税务相关工作。
集团财务部门除了要履行好上面提到的七项职能以外,还要做好以下几个方面的工作。
1.合理划分母公司与子公司的财务权限,以制度和流程的形式明确哪些应由母公司控制,哪些应授权给下属分、子公司。
2.会计政策统一、财务负责人统一委派。
3.资金集中管理、财务信息统一管理。
财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。
雀巢集团在2001年面临着股价停滞不前和大量收购带来的低收益率两大难题，于是雀巢开始了变“分权”为“集权”的转型。首先，公司开始以地区为单位整合各地的工厂将资金调拨、研究开发、品牌管理等收归雀巢本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展等则由各地的子公司自主负责。
与此同时，雀巢关闭和出售了业务表现不佳的150家工厂，在2001年节省开支40亿瑞士法郎。为了在2006年节省60亿瑞士法郎的开支，雀巢制定了三大项目削减开支，即降低制造费用的“Target2004 ”计划，减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球业务卓越计划。全球业务卓越计划的内容是雀巢与SAP合作，投资2亿美金建立全球统一的IT平台，改进内部原本极其混乱的数据管理，并能使雀巢更轻松的以收购的方式扩大规模。SAP的副总裁托马斯.包尔将此称之为“让世界上最大的大象翩翩起舞”，
以集权式财务管控模式为例，在这种模式下，母公司的财务管理应该采用“七大中心”的模式。
1、投资管理中心
集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。
2、融资管理中心
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权。
3、资金结算中心
资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4、资本运营监控中心
集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。
5、税费管理中心
实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。
6、财务预算控制中心
当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
7、财务会计管理中心
一、当前企业财务管理信息化建设存在的主要问题
在信息化飞速发展的今天，我国很多集团企业已经踏上了财务管理信息化建设的征程，但这一过程并不是一帆风顺的，尚存在许多问题，主要是：
1、企业领导及各级管理人员的认识有待提高
企业建立财务管理信息系统是一项重大的管理工程，涉及到企业管理的理念、模式、资金运作方式、生产组织形式等诸多方面的变革，现实中，往往不少管理人员安于现状，缺乏创新，企业领导只顾眼前，缺乏从参与国际竞争的战略高度来认识自己的企业，更没有认识到企业财务管理信息化建设的重要。
2、企业财务管理基础普遍薄弱
(1)信息分散。企业由其是大中型企业和企业集团，在内部设备和业务流程方面比较复杂。为了各自利益，企业管理部门问不愿及时提供相关信息，人为制造信息“孤岛”，高层决策者难以获得准确财务信息。更为严重的是，企业各方面都在截留信息，甚至提供虚假信息，形成企业内部信息孤岛现象。
(2)信息失真。由于受内部人为控制的影响，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表掩盖了子公司的实际经营业绩，账实不符，造假账问题突出。有的企业年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减。
(3)信息滞后。很多企业摊子铺得较大，且位置相对分散，对财务、业务信息的汇总核算、分析等工作，无法在短时间内形成有效数据提供给领导层，而财务的实时临近、远程查询更无法实现，使公司在制定决策时，得不到及时的信息支持，
(4)信息重复。大量的财务工作仍在传递纸质的销售单据和记账凭证，大量的数据在企业内部多个部门之间多次重复，造成资源的巨大浪费。
(5)资金散乱。随着企业规模的迅速壮大和企业组织结构的调整，企业资金的集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出，多头开户的现象比较普遍，资金失控，投资随意性大，沉淀严重，使用效率低下的问题日益暴露。
3、我国财务管理软件发展滞后
建立行之有效的财务管理信息系统，必须开发出融人企业文化和管理理念的统一财务管理软件。目前我国多数企业缺乏自己开发适合企业财务管理需要的统一软件的专门技术人才，而国外大公司的一些软件造价昂贵，且不适合我国企业的特点。国内的软件对个别行业的单位企业管理功能的开发已有一定基础，但不适合大型企业集团实现财务集中统一管理的需要，再加上国内软件企业普遍规模偏小，开发能力弱。所以，如何加强我国软件企业问的合作，集中组织开发适合我国企业加强财务集中管理的统一财务软件，既是推进我国企业财务管理信息化建设的一个问题，又是一个不小的难点。
二、六大措施实现财务管控信息化建设
1、以财务管理为中心进行信息系统规划
近年来，“集团管控”已成为企业经营管理和咨询界十分热门的概念。几乎每个高速成长的民营或国有企业在遇到发展瓶颈，借助管理咨询改进企业管理的过程中，往往首先从集团管控入手。关于集团管控的概念范畴，咨询行业和理论界也在不断进行争论。以下通过部分企业案例对集团管控的主要概念与体系建设做一粗线探 讨。
一、什么是集团管控？
“集团管控”是企业发展到集团阶段（多元化、跨地域、复杂系统），对集团总部及下属公司在战略定位、公司治理、管控模式、组织结构、管理权限、管理制度、工作流程等方面进行设计、管理与控制的系统工程。
集团管控体系需要经过方案设计、实施、完善等几个阶段。
二、为什么需要设计、实施并不断改进集团管控体系？
企业集团在发展过程中，经常面临一系列挑战，诸如：
1.母公司与子公司在法律上是相互独立的法人实体。集团对子公司的管理，一般无法直接进行管理，需要通过资本，控制与协调等手段进行
例如：2008年第三财季，联想电脑集团出现连续三个季度亏损。柳传志复出重新担任联想电脑董事局主席，杨元庆改任CEO，直接推动联想电脑经营，于2009第三季度恢复盈利。而此前，联想于2005年由DELL挖来的前任CEO阿梅里奥，没能帮助联想实现盈利。
2.集团组织跨区域，组织复杂程度增加。对下属公司是集权还是放权？控制的程度如何？
例如：民营企业S集团1999年由工业建筑起家，2005年进入汽车零部件制造业，2007年开始涉足房地产。直到2009年，谁来担任建筑公司总经理，一直成为无法解决的问题。其原因就在于企业创始人同时担任集团总裁，建筑公司总经理以及最大项目的项目经理。企业无法在企业创始人所熟悉的建筑业务上在放 权的同时进行有效控制。
如果企业过度集权，将无法有效培育子公司对市场的敏感和反应速度。由于历史原因，很多民营企业销售往往掌握在企业老板一人手中。长期的集权使得企业成为“只有一个超级销售”的公司。成长为集团后，培养经营团队一直成为企业的困扰。
而当企业过度分权，就会出现各自为政，无法实现协同效应。例如，航天机械研究院在改革开发之后，陆续成立了80多个子公司。涉及有限责任公司、集体所有 制、全资、控股、上市等不同体制，业务范围包括煤化工、新材料，风能、稀土电机研究、无纺布、汽车部件、航天特种技术、卫星经营等不同领域。分布在北京，南通，内蒙，辽宁，江苏，兰州等地。研究院对子公司的管理包括：任命总经理，业绩考核（述职）。多数子公司没有设立董事会。由于管控薄弱，研究院对子公司的战略与业务发展，人力资源管理等均处于基本失控状态。管控不到位，极易出现内部人控制现象。例如，2004年12月1日中国航油（新加坡）发布消息：公司因石油衍生产品交易，总计亏损5.5亿美元。其原因就在于从2004年起，陈久霖掌控的中航油在未经批准的情况下，擅自从事石油衍生品期权交易，最终导致巨额亏损。又如，1995年2月26日，有200多年历史的巴林银行从历史舞台上黯然退场。其罪魁祸首是该银行的交易员尼克?里森。尼克?李森（Nick Leeson）在衍生性金融商品超额交易，投机失败，导致损失14亿美元。
还有：著名国有药业巨头三九集团，其创始人赵新先一人身兼四职。三九集团2001年8月爆发首次危机，导致证监会对三九医药通报批评，披露控股股东占用上 市公司资金25亿元。2003年，三九集团再陷债务危机，“三九系”整体银行债务高达98亿元。2004年，赵新先被免职。
3.业务多元化
随着业务的成长与扩张，企业往往不满足于单一业务，会通过纵向、横向一体化等方式，进入新的相关或非相关领域，发展新的核心业务。例如，大唐国际发电股份公司，从初创时的6-7个下属公司发展到160个企业，涉及煤化工，铁路，港口等。
又如，从20世纪90年代，种子及转基因生物技术，成为世界各国农业增长中的关键因素。居于领导地位的跨国化工公司，如杜邦、孟山都、先正达等，通过并 购，成为既有先进的种子繁育，转基因生物工程技术，同时拥有强大的作物保护产品的公司，进一步巩固和加强了其在农业领域的领导地位。
4.企业文化多元化
随着企业成长，员工来源于构成日趋复杂，存在地域、民族和文化等差异。无论西方的跨国公司及走出国门的中国企业均面临此项挑战。对此，跨国公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。欧美跨国企业中很多关键岗位由本地化的人才担任。其中，原微软中国总裁唐骏，谷歌中国总裁李开复等都是人才本地化的典型代表。
5.信息化建设缺乏统一规划，信息技术及应用上存在差异，无法在整个集团内实现无缝沟通
例如：S集团下属汽车部件公司的ERP项目，2006年开始建设，直到2009年都没能投入运行，子公司和集团总部无法获得及时有效的生产运营数据。
6.管理流程局部化
在很多集团中，下属企业只注重局部业务流程，缺乏全局眼光
7.集团总部没有明确战略，定位不清、角色“错位”
集团仅成为某个专项服务提供者。例如，主要为子公司融资服务。很多民营企业中有着“7个瓶子八个盖”的说法，就是指集团总部花费大量精力为子公司提供融资服务，而对集团整体及分子公司的发展战略，则十分模糊。
8.管控模式不清楚
每次S集团下属子公司召开月度经营例会时，集团总部都要派高管及外部邀请的运营专家参会。例会上，专家及集团高管直接听取子公司中层管理人员汇报，打乱子公司的管理程序，对子公司总经理的积极性造成了伤害。
9.子公司“诸侯化与内部人控制”
廊坊JT集团，经营业务为电子产品、汽车销售与服务以及房地产。2007年开始建设4S店。先后投资了起亚和东风本田2个4S店。由于引进了汽车行业人 才，两个店的经营业绩在廊坊乃至整个河北省都居于领先地位，甚至超过某些北京的4S店。该企业在规划发展战略的过程中，邀请了包括麦肯锡在内的十几家管理 咨询公司，期望为期提供“管理者品行测评”方法，实际上也是面临建立管控体系，以保证对新店有效进行控制，以避免出现“管理人品行风险”。
反之，2008年在长三角崛起的化妆品连锁经营机构歌诗玛，短短的1年时间里就在江浙地区快速发展了50个分店，并计划在未来的2年中将分店数量发展到200个。其主要原因就在于该企业成立之初，就对如何采用ERP等手段实行分店管控进行了明确细致的设计。
10.持股结构与集团治理不匹配
股权结构对集团进行有效地管控起到至关重要的作用。在著名的达娃之争中，法国达能公司与哇哈哈在经历10年多的合资之后，于2006年在品牌使用，股权等方面爆发严重争执与冲突，导致双方对簿公堂。最终在2009年以达能退出合资公司，哇哈哈向达能补偿数亿欧元宣告结束。
产生上述冲突，除了双方基于各自利益诉求产生分歧外，合资公司的股权结构（达能与哇哈哈的股权比例为51：49）使双方均无法行使对合资公司的有效管控也是一个关键因素。
11.人才现状不能满足集团管理需求
很多民营企业，都不同程度存在“我们没有合适的人才”的困扰。国有企业则经常面临如何派出称职的董事，以代表集团对子公司进行有效管控的问题。
三、集团管控的三种模式
要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。
例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：
以控股子公司为主的组织架构
采取相对分权的战略管控模式
充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高
通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源（技术、市场、人才、管理、财务）共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。
而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集 团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管 理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。
四、集团管控三大体系
所谓战略运营体系包括：
明确集团发展目标及战略
建立并实施集团计划管理体系
建立并实施集团预算管理体系
建立并实施集团绩效管理体系
业务职能体系包括：
财务管理
人力资源管理
业务流程管理
信息管理
审计管理
组织管理体系包括：
集团总部定位
集团及子公司治理结构
组织结构
管理权限
组织文化
五、集团公司的功能
在集团管控体系设计与实施过程中，集团总部主要的功能与价值有：
宏观调控
价值创造
制度输出
投融资
决策
审计监督（并非限于财务，重点在执行制度与流程的合规性）
六、集团公司定位
集团公司定位也称为集团总部的功能或价值。如表-2所示，主要包括：战略管理，资产与投资管理，绩效管理，财务管理，人力资源管理以及协调与共享服务。
七、集团企业文化管控
集团企业文化管理是集团定位协调与共享服务中的重要功能之一。其作用是：（1）建立统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略；（2）培养和塑造和谐、统一的集团企业文化；（3）提高集团的凝聚力。
集团企业文化管理的核心是集团公司企业文化向下属公司的传播与输出。包括
三个方面：
核心价值观
行为规范
制度文化
八、集团人力资源管控
集团人力资源管理主要有平台功能和指导监督功能。其中，平台功能包括：
指导子公司设计完善人力资源管理体系
建立集团人才库，有计划地培养复合型经营人才
培养集团人力资源人才
交流各下属企业好经验和做法
集团人力资源管理的指导监督功能包括：
对子公司高管、核心人员的管理
对子公司人工成本总额的调控管理
对子公司薪酬考核的管理
对子公司人力资源管理工作的指导
九、集团财务管控
集团财务管控的核心是将子公司财权集中到集团，把集团财务管理权延伸到子公司。行之有效的财务管控包括：
建立财务人员委派制度
财务人员委派制度在跨国公司子公司管理中广泛采用。通常，子公司财务总监向上一级财务总监负责，与同级企业总经理的工作关系在组织结构上是“虚线”。
财务管理：财务信息及财务报表管理
会计核算
资金管理
投融资管理
固定资产管理
成本费用管理
对外担保管理
预算管理
预算管理通常在集团运营中与经营计划的编制及绩效管理成为一个完整的运营管控体系。在子公司的预算编制与实施管理过程中，集团应提供预算管理的指导原则与细则。审计管理：
集团公司的审计职能，不仅仅在于对下属单位的财务审计监督，同样重要的是管理审计与监督。即下属企业是否按照集团的管理制度与流程进行管理。
如何确定集团财务权限？
在集团财务管理中，十分重要的环节是确定财务管理权限。
综上所述，有效建立集团管控体系，需要完成如下几个方面的工作，即：
明确集团管控面临挑战
明确集团管控模式
明确集团公司定位
一、提升集团管控能力是企业发展迫切需要解决的问题
集团管控是采用能促使集团内部相互协同、产生协同效应并且可以达到有效的管控和规范的管理。其存在和成败的重点在于能否促进集团公司内部资源的整合和协同效应的发挥, 这是每个企业逐步发展并扩大的过程中总部为实现集团的战略目标而采取的必然措施。通过采用经营风险控制、各种资源的合理协调配置、对权属企业使用层级管理控制等方式, 最终使业务流程和组织架构达到最佳运作效率的管理体系, 这也是集团管控的最终目标。集团管控是使集团效益最大化, 从而实现集团战略的必然选择。为实现母子公司目标一致、协调发展的局面, 集团企业必须在实际工作和运行中注重提高执行力和管控内部资源的能力、注重集团内部的组织形式与发展战略能相适应, 注重在企业体制、企业机制和企业管理方面形成优势。但随着企业发展也不可避免地会出现一些问题, 其基本表现情况为:
1.跨产业集团:指标化、模型化的管理模式替代经验型的管理模式。在原先的企业中, 原有的管理模式和能力主要是不断累计经验所得。比如人力资源管理人员, 在面对公司引进各种人才且集团公司经营范围跨越多项产业后, 原先那些基于经验而形成的人员选录、人员考评、人员激励等经验型管理模式必将不能充分适应。对于不同的行业和产业, 不能采取原企业单一的模式去进行考核, 必然需要按照适合于不同行业和产业的各种指标或测评模型来进行识别和考核。且任何一个子公司内部的人力资源也必定不是单一的, 而是多种人力资源间充分有效的组合, 这些组合不仅仅包括对组合内部业绩和能力的组合调整, 甚至包括脾气性格的组合调整;面对没有充分熟悉的子公司人力资源组合, 甚至复杂到需要通过涉及知识、能力等多方面的因素来进行调整和管理。
2.跨地域集团:遥控化的管理模式替代实时监控式的管理模式。原先企业及企业内子公司地域位置相对较近, 地域文化和风俗习惯也比较接近。在原先企业中, 可以通过集团内部较低成本的不断沟通、人员动态的调整而达到相互间的慢慢适应并相互磨合。当跨地域的集团公司形成后, 这些低成本的优势不再存在, 取而代之的必将是对人员的比较健全且准确的定位, 集团公司内部约束力和激励机制的周到健全, 对集团公司的管控能力提出了更高的要求。如果集团公司总部和子公司之间的责权体系界定不清楚, 建立起的考核、激励和约束机制不周到、不健全, 总部将难以对分公司或子公司的运营 (经营计划、高级人事和资金管理等) 有效控制, 这将使集团管控的部分或全部目标难以实现, 从而出现跨地域无力管控, 子公司先斩后奏或一味被动听命延误时机的现象。
3.集团高速发展:整体规划模式替代逐步规划模式。企业高速扩张和发展, 必将打破原企业按部就班地进行规划, 分批分期地建立相关体制的模式。集团公司高速发展以后对公司内部的冲击是可以想象出来的, 比如原先人才的获得、人才的准备、人才的培养、人才的考核和人才的任命等将以集团公司的发展速度作为标准, 必须与集团战略规划同步进行甚至超前准备。在集团战略并购之前就要对并购对象的人才分布进行考核, 对需要补充的人才进行招聘并尽快使之成为真正的企业所需的人才。集团企业发展战略的确定并进入高速发展, 使集团内部的工作流程必须做出大幅度的变革, 对规划制定的前瞻性、全面性和弹性可调性提出了更高的要求。集团管控能力的高低正是体现在面对风险和变化时的调整能力和适应能力上。
4.集团内部交易:复杂化内部交易模式替代简单化内部交易模式。随着集团公司规模的扩张和子公司的增加, 集团公司内部各子公司和分公司之间的内部交易会越发地频繁和复杂。在集团公司内部为了税务统筹和企业的整体利益, 交叉补贴的现象愈演愈烈, 而对于分公司和子公司的绩效评价也越发复杂, 对于集团企业总部需要进一步规范且发展核算和内部市场化运作。
5.集团产业组合:复杂公平协调替代简单公平协调。集团公司内分属于不同产业的各子公司在集团公司内部的重要性和贡献率与其外在的表现往往不能一致, 这就要求集团公司不能仅仅根据每个子公司社会竞争力的大小或利润的高低来进行简单的考核、评价。这必然造成考核指标的复杂化和多维化, 以多种考核指标甚至不同的考核方法对各子公司进行考核, 必然在集团内部以复杂的公平替代简单公平。如果处理不好就会出现二级单位经营者积极性不高;二级公司市场意识差、市场反应慢;员工吃企业大锅饭, 企业吃集团大锅饭的现象。集团管控的目的, 是建立集团公司内部减少重复、降低内耗、避免低效和杜绝浪费的统筹协同机制。这要求集团管控必须明确了解和掌握集团内部的各项资源并能对其进行优化配置, 从而使各项资源能最大限度地得到共享并得以应用。经济、高效、有利是实现集团管控的原则。
6.集团母子冲突:全面协调模式替代单一协调模式。集团公司内部母公司与子公司因信息、站位、角度或决策者偏好的不同, 对公司决策必然产生影响, 甚至产生局部利益和整体利益的分化、局部利益与局部利益的对抗竞争。母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的利益博弈是必然存在的, 如果冲突严重将会造成战略协同的失效、集团公司竞争碎片化和集团群体优势的丧失。集团管控就是要实现母公司对下面各个所属企业和业务板块既能充分控制又能各有活力, 形成战略协同, 这是摆在集团公司面前的迫切需要解决的一个难题。比如集团企业文化建设方面:母公司与子公司的企业文化体系不会完全相同, 母公司的企业文化体系与子公司亚文化之间是相通相融又各具特色的关系。这就存在一个在子公司亚文化与集团文化冲突时, 子公司文化与集团文化如何对接的问题。
企业在发展壮大的过程中, 最终必然表现为集团公司的形式, 当集团公司形成后, 集团的管控也是在企业发展过程中对集团公司的管理提出的新要求。要求集团企业建立集团管控的组织结构和管控模式, 在企业内部实现集团核心竞争力的强化和扩张, 对外实现母子公司之间、各个所属企业之间和业务板块之间的战略协同, 从而最终实现集团公司内部核心竞争力的最大提升和集团公司外部效益的最大化。
二、以财务管控为核心坚持集中管控, 提升集团企业管控效果
财务管控实现与否是集团公司的集团管控成功与否的一个重要标志, 集团公司的集团管控的失控必将最终体现并造成财务管控的失控。相对单体企业而言, 集团企业财务特征繁复的多, 这种形势要求总部就必须完善财务监督的职能, 以加强对下属公司的控制。
财务管控是集团管控的重要组成部分, 也处于集团公司加强集团管控的核心地位, 是集团公司采用财务的手段和方法对集团公司总部及下面各个所属的企业进行财务管理和控制。财务管控的不力或失控, 将影响到集团公司的管控效果。在集团企业运营过程中, 任何内在或外在的风险都会影响集团公司的运行, 并最终表现在财务管理的风险上, 财务管理的带病运行对集团公司将产生致命的影响。因此集团财务管控是集团管控的先导且必须予以加强, 通过提高集团公司对下属的权属企业的财务管控能力, 从而提高集团公司的核心竞争力和投资效益, 实现集团公司与下属权属企业的财务协同效应, 有效地降低财务成本。
第一, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 可以对下属权属企业的财务状况和财务行为进行时实有效的监控, 在保障集团公司总体战略目标顺利实现的前提下, 依据下属权属企业发展的实际情况和要求对集团公司的财务战略有针对性地进行调整, 对下属权属企业予以支持或控制;第二, 集团公司在财务管控方面采取有力措施, 对下属权属企业的财务信息予以集中汇报、整理、分析, 监督统一财务制度的执行情况、掌握下属权属企业的财务状况、了解下属权属企业的经营成果, 从而使集团公司与下属权属企业之间的财务信息流动顺畅, 避免财务信息的不对称。第三, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 应从总体上完善母子 (分) 公司的财务管理体制、全面统一财务管理制度, 以充分合理配置企业资源为前提、以实现企业规模和效益同步增长为目的, 实行财务总监委派控制、财务战略规划控制、内部审计控制、资金集中管理控制、财务预算管理控制等制度, 以期最大化发挥集团公司的规模优势。第四, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 应该依据下属权属企业的性质予以区别对待。对控股子公司、参股公司和对全资子公司、分公司分别采用间接管控和直接管控的形式, 通过对下属权属企业的有效控制, 实现企业价值的最大化。
三、以财务管控为核心, 提升集团企业管控效果的措施
以财务管控为核心, 再开展全面风险管理、规范内部市场化运作、配套产业链整合、渗透先进管理理念、确立企业文化引导, 集团企业管控的效果才会得以充分体现。
1.第一, 以财务管控为核心坚持发展战略统管、投融资统管、资本运作统管、销售业务统管以及采购业务统管五项统管。 (1) 发展战略统管是指集团公司明确发展方向和中长期目标, 制定并协调统一集团公司和下属权属企业发展规划和发展战略。 (2) 投融资管理统管即集团公司需要负责编制投融资计划, 严格投融资计划管理, 完善投融资决策管理流程, 集中管理大额投融资, 在对外投融资活动 (包括股票、债券、基金等) 、重大资金调动、对外担保、重大产权变动和资产重组等重大财务事项等方面拥有决策权。 (3) 资本运作统管的目的是建立科学高效、覆盖全面的现代集团企业资金管理体系, 按照有关的法律法规健全各项财务管理制度。做到资金的集中使用:统收统支、内部拆解、统一结算等。 (4) 销售业务统管就是建立负责销售的部门, 对主业中有共性的业务, 根据区域或业务版块实行统一的内部收购和对外销售。 (5) 采购业务统管就是对集团公司生产和建设所需的大宗商品、救灾物资和低值损耗品分别由成立的物资供应总公司或由下属权属企业自行采购及超市化供应。第二, 以财务管控为核心坚持人才梯队的集中建设、技术研发的集中共享和风险危机的集中防范三项集中。 (1) 人才梯队的集中建设:规模吸引力, 多途径晋升通道, 接班人计划, 多元化激励机制, 对一些职能专才做到集中共享:比如在资本运作、法律顾问、税务筹划、技术以及管理等方面的专有人才要集中共享, 充分发挥人才的效能。 (2) 技术研发的集中共享:专利广泛运用、平台化、模块化, 临时矩阵团队, 并行项目管理等。做到研发共享, 成果共享。对有共性的技术难关, 就可以组织专门临时的团队进行攻关, 这样就可以集中物力、财力、人力高效率地完成, 比单打独斗节约资源。 (3) 风险危机的集中防范:集团公司内母公司负责统领风险管理体系的建设, 统筹风险管理措施。通过风险战略、风险组织、内部控制、风险理财、风险信息系统构成风险管理系统。各子 (分) 公司建设自己的风险管理体系接受母公司的督促和管理, 通过各个子 (分) 公司风险管理能力来促进集团整体风险可控。
2.以管理信息系统为平台, 进一步提高管控效率:信息系统是集团管控进行真正有效运作的硬件基础, 是集团管控内各种管控模式能得到实施的支持体系, 是实现集团管控战略目标的有力支持。现在集团的信息化建设决定了集团企业的工作效率。集团企业规模扩大的过程中, 按照传统的管理模式很容易形成多层次的管理结构, 多层次的管理结构造成信息在不断受到干扰的过程中低效率地传递, 甚至使决策者获得失真的信息。传统集团企业经常采用减少管理层次或下放决策权的管理方法。减少管理层次会使大量未经筛选和评估的信息集中于决策层, 造成管理幅度过宽而导致对市场反应速度变慢的结果。下放决策权会使权力下放过大从而导致子公司各自为战, 丧失集团企业的规模优势甚至管理失控等。企业经常处于权力“放、收两难”的境地。因此, 企业管理信息系统是为提高决策的科学性、经营风险的防控和进一步提高工作效率服务的, 是通过对整个集团管控体系分工明晰、管控合理的基础上构建起来的。这对企业跨地区管理显得尤为重要。
建立管理报告体系:按照统一的时间节点和统一的格式把业务拔高, 对财务信息、经济分析及其例外事项等多方面需要上报的信息进行规范, 在集团公司内部依靠管理报告信息的分享或部分分享建立母公司与子公司间正常的信息流, 部分消除彼此掌握信息的不对称, 并对管理者决策提供准确的正、负双方面的咨询反馈。信息系统的建设要求加强对集团公司内部各子公司和集团公司相关经营单位的信息进行有效的收集、分析、整理、研究, 从而提供准确有效的决策服务;对涉及核心管理方面的流程问题, 比如:涉及集团公司战略、财务资金管理、人力资源管理、采购和销售等关键环节, 一定要进行梳理和优化, 形成相关的管理流程和程序, 实现资源共享, 信息传递无障碍。
总之, 企业间的竞争、特别是集团企业间的竞争最终必然表现在对集团的管理和控制能力上, 也就是说最终必然是集团管控能力的竞争, 是集团和集团之间采用综合管控的方式和方法, 在集团内部各种资源协同效应层面的相互竞争、在集团内产业组合合理性方面的竞争、在集团的组织层智商和知识充分利用层面的竞争、在资产配置组合上的竞争。集团企业在今后的发展中必须以财务管控为核心, 让财务管控成为企业管控能力形成的有力牵动引擎, 让财务管控成为企业管控能力形成的发力点和着力点, 通过对资源的整合优化, 从而能最大限度地发挥相互协同作用, 为集团企业规模扩张和效益稳步增长保驾护航, 并且带动并提升整体管理水平, 增强集团企业的可持续发展能力和综合竞争力。
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【关键词】 集团企业 财务管控 有效性 建议
集团企业的财务管控在企业发展过程中占有重要地位，是企业管理的核心内容。加强集团企业的财务管控工作，保证企业财务管控的有效性，是提高集团企业经济效益和实现企业健康发展的基础。集团企业经营范围广泛、经营地域辽阔、经营活动复杂，提高财务管控的有效性对集团企业有着举足轻重的作用。
一、保证集团企业财务管控有效性的重要意义
保证集团企业财务管控的有效性具有重要意义，主要表现在以下几个方面。
1、可以确保企业财务管理居于企业管理的核心地位。财务管控不同于其他方面的专项管理，是一项综合性的管理活动，从企业资金的角度参与到企业的管理中，企业的每项管理活动都会涉及到财务管控。如果不能保证企业财务管控的有效性，就会直接影响到企业在其他方面的有效管理，进而影响企业正常的经营管理工作。
2、有利于资金的有效运用。保证企业财务管控的有效性，有助于保证企业资金筹集、使用、分配以及监督的有效运行，有助于企业实现资金效益的最大化，切实提高企业的经济效益，实现集团企业效益最大化的目标。
3、有利于对企业整个经营流程的控制。提高企业财务管控的有效性，可以对企业的财务活动进行有效控制，加强企业财务管控的基础工作，有助于企业财务计划的组织、执行和落实，平衡企业的财务收支，对企业资金的合理组织利用实施积极调度，促进企业获得最佳的经济效益。另外，企业财务管控有效性的提高，还能够提高财务管理工作对企业生产、经营以及管理活动的有效监督，对企业资金的筹集、组织和分配等进行利润分析，能够真实地反映企业财务的管控成果，改善企业的经营管理方式，提高企业的发展空间，最大程度地提高企业的经济效益。
4、保证企业财务管控的有效性，有助于企业的资本运营顺利进行。资本运营是现代企业财务管理工作的重要组成部分，与传统企业财务管理中的会计记账、算账和报账不同，资本运营采用现代企业财务管理中的投资组合原理、投资决策理论方法以及资本结构理论等，重点关注企业的投资、融资等经济活动。
二、影响集团企业财务管控有效性的原因
当前，我国集团企业的财务管控还存在一些问题，影响财务管控有效性的原因是多方面的，具体来说，主要体现在以下几个方面。
1、集团企业财务管控观念陈旧。一方面，我国有些企业的财务管理人员管理理念陈旧，对现代财务管理的理解存在偏差，认为企业财务管控的好坏与自己无关，只是将企业的财务管理工作当成一份会计核算工作被动的完成，没有从企业发展的大局出发，也没有充分发挥企业财会人员应有的职能，没有对企业的生产经营和管理活动实施有效的监督。另一方面，集团企业的管理层财务管理意识淡薄，往往都有重业务、轻财务的思想，认为企业的经济效益是单纯依靠业务做出来的，并不能通过财务管理来实现，在进行企业决策和工作重点安排时，也会下意识的将中心放在开展业务上，阻碍了财务管理核心作用的发挥。
2、集团企业的财务机构和财务人员设置不够合理。一方面，企业的发展离不开合理科学的设置财务管理机构，但是我国不少企业虽然设置了财务机构，但是没有设置财务管理机构，有些集团企业的分支机构甚至没有设置财务机构，只是将财务管理工作委托给一些会计师事务所来管理，忽视了财务管理工作在企业经营活动中的重要作用。另一方面，我国集团企业的管理机构中，很多都是倒金字塔形状，而合理科学的企业财务管理应该是管理层和中间财务人员少，这样才能帮助企业用最快的速度对市场经济形势做出判断分析，提升企业财务管理的工作效率，使企业的财务管理机构更加具有准确性和灵活性。
3、集团企业的财务管理制度不够健全。当前，我国集团企业的财务管理制度和监督制度还不健全，企业的财务管理制度中存在着人员安排不合理等现象。中间财务人员过多，岗位分工不够明确，造成企业的财务机构和财务管理机构没有发挥其在企业管理中应有的作用，这样不仅浪费了宝贵的时间，也阻碍了企业财务管理工作的健康有序进行。
4、集团企业对资金的管控力度不够。当前，我国集团企业财务管理工作中对资金监管还存在着两个方面的问题：一是对资金的管理不善，二是对资金的控制力不足。有些集团企业忽视了财务管理工作中对资金的有效监督和管理，资金得不到合理的配置，使得资金的有效利用率不高，造成资金的浪费、闲置和流失。
5、企业财务人员的职能发挥受阻。当前有些集团企业的财务相关制度还不够健全，由于财务管理服务于决策机构，企业的管理层因为缺乏对财务管控工作的了解和认识，经常插手企业财务管理人员的相关工作，使得企业的财务管理工作失去了其本身的权威性和独立性，财务管理人员无法自主的开展工作，企业的财务管理工作无法发挥其应有的职能，给企业财务管控工作带来很大的不便。
三、提高集团企业财务管控有效性的对策建议
针对集团企业在财务管控有效性方面存在的不足之处，建议从以下几个方面加以改进。
1、完善集团企业的财务管理体制。当前，体制问题是根本问题，是制约企业财务管理实现现代化的关键环节。首先，为了完善集团企业的财务管理体制，集团企业应该积极主动的建立健全合理完善的财务管理制度，使企业的财务管理人员在工作过程中能够严格按照工作章程，防止财务管理工作中的不合理性和随意性。其次，要严格实行企业的财务责任制度，对于那些因为疏忽大意和玩忽职守造成的财务损失，企业应该切实追究相关人员的责任，以此加强其对企业的忠诚度和在工作中的责任感。再次，企业还应该提高财务管控工作在整个企业管理系统中的地位，将财务管理纳入集团企业的战略管理体系中，赋予财务部门更多的自主权和管理权，为财务管控有效性的提高创造便利条件。另外，集团企业规模大型化的发展要求管理组织需要根据实际决定集权与分权。集团企业内部管理权限的划分，最主要的问题是找到适合本企业实际情况的集分权适度点。随着市场经济条件下行业竞争的日益激烈，企业走集团化道路是大势所趋，面对多元化和规模化经营，如果单纯采用集权制，一旦决策失误就会给整个企业造成较大损失，也会贻误经营机遇，建立集权与分权相结合的内部财务管理体制就是较为理想的选择。
2、建立健全集团企业的内部控制制度，对企业资金实施更加有效的管理。一方面，集团企业要完善内部控制制度，保证企业资产的安全完整，实现内部控制在集团企业内部的有效运行，保证企业财会人员提供会计信息的质量，充分发挥企业财务管理的监督控制职能。另一方面，集团企业要以资金管理为核心，对企业资金进行优化配置，对企业的投资融资项目进行严格核查，提高企业资金的利用效率，加快企业资金的流转速度，提高企业的经济效益。
3、加强对重大合同的事前审核、信用管理等风险控制。首先，集团企业在合同签订环节应该严格控制产品的材料价格，严格执行内部审计相关规定，对管理执行过程进行规范，对实际工作过程中出现的问题，实行及时的事中控制。其次，集团企业还应该制定相应的信息政策，来指导协调各个分支机构的业务活动，从对客户资信程度的调查、付款方式的选择、信用额度的确定以及款项回收等环节对信用管理风险进行全面的监督控制，保障应收款项的及时安全收回。
4、加强对预算管理有效性的监控和考核。预算管理是企业对未来经营规划的整体安排，是一项重要的管理工具，能够帮助管理者实施计划、协调、控制以及业绩评价等活动。编制预算宜采用自下而上、自上而下、上下结合的方法，预算内容要以收入、成本费用和现金流量为重点，并建立单位主要负责人责任制。要保证预算的权威性，预算一经制定，就要严格执行。同时还要加强对预算管理的考核，对各个部门的预算完成情况进行考核，及时发现并解决预算执行过程中遇到的问题，保证预算的完成。
5、建立健全有效的管理信息系统控制。有效的管理信息系统（会计核算平台与管理信息收集平台）能够帮助集团企业提高内部控制和财务管控的有效性，具体来说，完善的管理信息系统应该有助于企业控制标准的建立与修正，有助于企业控制活动成效的评价，有助于控制报告的制定以及修改建议的及时传递。企业应该按照控制系统的需要来识别使用者的信息需要，并在此基础上对信息进行收集、加工和处理，将这些信息准确、及时、经济地传递到企业内部的相关人员，使其能够顺利的履行职责。
6、积极引进专业的财务管理人员。企业财务管理工作中，人力资源优势已经逐渐成为核心竞争力的重要组成部分。提高财务管控有效性应该将引进高水平的财务管理专业人员作为前提，高水平的财务管理团队才能保证企业资产的健康运转，才能保证企业持续、稳定发展。另一方面，为了适应集团企业财务集中统一管理的要求，还应该制定委派财务人员的管理办法，委派的财务人员应该贯彻执行财务会计的相关法律法规和单位的内部规章制度，对分支机构的经营业绩等进行监督管理。
总之，集团企业财务管控的有效性对其发展至关重要，集团企业应该适应我国市场经济快速发展的大环境，适时适当地调整企业财务管理工作的模式，进一步探索适合自身的财务管理工作新方法，努力提高企业的经营管理水平，推动企业更好更快发展。
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