it公司工作总结

it公司工作总结（精选10篇）

it公司工作总结 篇1

很荣幸能成为***大家庭的一员，我心情愉悦。回顾入职两个多月来，在公司高层的直接领导和关怀下，从开始了解ERP系统、网络环境，熟悉公司各业务流程，到维持信息部正常运作，解决各种出现的问题，我不懈努力。现将主要所了解到及完成的工作情况总结于后。

一、硬件配置

公司现有硬件性能太弱，服务器配置不高，网络上传带宽太小，大多数电脑配置太低，严重影响员工工作效率，不利于信息化建设的开展。要利于信息化建设健康顺利开展，建议更换宽带及低配置的电脑。

二、机房管理

机房线路杂乱无序，废品堆积，网线和电话线混在一起且无标号，线口接触不良，引起网络及电话不稳定，维护非常的麻烦，从而增加了维护成本。

现机房已经整改，废品已处理，同时借移动语音设备安装之机，将对现有杂乱无序的电话线进行编号标识。

三、宽带管理

宽带上网无做上网行为策略及限速策略，对于上传带宽很小的ADSL来说，一些员工不规范的上网行为，造成了办公室无法正常使用宽带。

办公室的上网宽带已经做了限速，现已能快速浏览网页。

四、ERP系统管理

ERP统由于本身设计不科学和人员对系统的操作不规范，造成很多人为的错误单据和产生很多负库存。引起负库存的主要关键原因是系统中发货单的“强制审核”功能，该功能是在库存为零时，允许发货单发货，从而造成库存负数。

解决该问题首要是取消发货单的“强制审核”功能，即当虚拟仓要发货的货品为零时，不允许发货，如其它虚拟仓有库存时，先用调拨单调到要发货的仓库，然后再发货，这样可避免产生负库存，同时现有的负库存可通过盘点调整。

五、展望未来 信息部当前的任务是为公司信息化建设建立良好的基础，解决现有电脑库存不准的问题，并引导员工对信息化的认识，配合行政完善公司管理制作，建立高效的协同信息管理系统，提高公司整体工作效率。同时，现有的ERP于本身设计不科学、管理理念不清晰，已经不能满足公司管理需求，建议更换ERP系统。

it公司工作总结 篇2

IT管理包括以下内容:信息化规划 (咨询) 、设备和软件选型、网络系统和应用软件系统建设、整个网络系统的日常维护管理和升级等。企业迅速发展数字化, 提高数字化质量及企业工作效率, 是节约信息化成本的一种途径, 也为个人用户提供巨大的帮助。IT管理从字面的意思就是信息化管理。主要表现在:通过网络及相应的管理软件, 更加快速、有效地提高企业的管理效率, 以及更加有效地提高企业的资金流通速度, 从而节约管理成本, 提高企业利润。

二、如何有效进行IT管理系统软件的选型与实施

(一) 管理软件的选择

由于公司的规模大小不同, 资金和人才的限制, 大规模的公司可以针对自身的发展平台和实力来定制自己的系统软件。因公司起步不久, 并不适合去花耗过多的资源去定制开发复杂的系统;而应该选用适合自身的成熟软件。就我国而言, 对于公司企业管理信息化已经推行了十多年, 几乎每个行业都有相对成熟的管理软件。成熟软件相对定制软件比有无可比拟的优势;其具有价格低廉、性能稳定、操作简单、可持续升级等优势。

一个市场上成熟管理软件很多, 对一个公司来说怎样才能选择适合自己进行IT管理的软件?

1、选择具有良好的售后服务保障体系的公司和软件经销商。

中小型公司企业人员流动率高、业务流程不稳定、更新发展速度快等特性。人员更换, 需要软件公司重新培训;企业发展、流程变更, 软件需要及时升级;管理软件不是一次消耗品, 管理软件售出后并不是义务终止, 软件公司还要为客户提供源源不断的售后服务。因此, 选择具有良好的售后服务保障体系的公司和软件经销商尤为重要。

2、选择具有持续的管理升级创新能力的。

市场是变化的, 管理也是变化的。尤其是中小型企业发展的需求决定其管理方法不可能一成不变, 这就要求所选的软件公司也要具有持续的管理升级创新能力。好的管理软件公司因其管理思想总是站在市场最前沿, 也能有利地促动和带动中小企业管理能力的提升。

3、选择适合自己、性价比好的。

性价比永远都是中小型企业关注的重点。价格在企业承受范围内, 要看管理软件是否能满足企业主要管理需求, 不能片面追求价格便宜, 而忽略管理信息化的本质。不同的品牌, 商品特性不同;即使商品特性雷同, 因不同品牌价格差异很大。客户要多加比较, 选择适合自己、性价比好的管理软件是管理信息化顺利实施的前提条件。

(二) IT管理信息化的实施

IT管理信息化应如何去建设, 中小型公司与大型企业存在区别。大型企业的管理信息化是以实现企业资源配置最优化为目的, 而中小型公司基本是以销售为核心的进销存业务管理体系, 中小型公司在进行IT管理信息化建设时应注意以下两大原则:

1、关注重点, 分步实施。

公司的IT管理信息化是一个渐进增效的过程, 循环滚动式投入更适合中小型公司。因为管理信息化建设与公司当前的管理水平、员工素质息息相关, 员工从认识到接受到掌握管理信息化需要过程。中小型公司资源是有限的, 根据企业整体经营状况, 确定企业主要信息化需求, 集中精力进行突破, 成功后再继续扩延。

2、高层重视, 持续监督。

IT管理系统软件的实施、使用, 使得管理信息透明化, 减轻了管理层的工作量, 且使管理层对企业一目了然、心中有数, 但增加了员工的工作量。例如以往员工只要自己心中有数, 业务达标就可以, 而现在必需把客户资料、业务机会等录入软件中, 将以前私有化的资料公开化, 管理软件严重触犯了个人的某些利益, 相应也会遭到各种理由拒绝、抵制。作为企业高层管理者一定要重视, 要把管理软件放在与业务同等位置上, 要持续地监督和推动, 才能保证信息化的成功和实施。

三、公司IT管理看法分析

随着Internet网络急剧扩大和上网用户迅速增加, 风险变得更加严重和复杂。原来由单个计算机安全事故引起的损害可能传播到其他系统, 引起大范围的瘫痪和损失;另外加上缺乏安全控制机制和对Internet安全政策的认识不足, 这些风险正日益严重。

针对公司局域网中存在的安全隐患, 在进行安全方案设计时, 下述安全风险我们必须要认真考虑, 并且要针对面临的风险采取相应的安全措施。风险由多种因素引起, 与公司局域网结构和系统的应用、局域网内网络服务器可靠性等因素密切相关。本文列出部分这类风险因素:网络物理是否安全;网络平台是否安全;系统是否安全;应用是否安全;管理是否安全。针对每一类安全风险, 结合公司局域网的实际情况, 具体的分析网络安全风险。

(一) 物理安全风险分析

网络物理安全的风险是多种多样的。网络的物理安全主要是指地震、水灾、火灾等环境事故、电源故障、人为操作失误或错误、设备被盗、被毁。它是整个网络系统安全的前提。在公司局域网内, 由于网络的物理跨度不大, 只要制定健全的安全管理制度, 做好备份, 并且加强网络设备和机房的管理, 这些风险是可以避免的。

(二) 网络平台的安全风险分析

网络结构的安全涉及到网络拓扑结构、网络路由状况及网络的环境等。

1、公开服务器面临的威胁。

公司局域网内公开服务器区 (WWW、EMAIL等服务器) 作为公司的信息发布平台, 一旦不能运行后者受到攻击, 对公司的声誉影响巨大。同时公开服务器本身要为外界服务, 必须开放相应的服务;每天, 黑客都在试图闯入Internet节点, 这些节点如果不保持警惕, 可能连黑客怎么闯入的都不知道, 甚至会成为黑客入侵其他站点的跳板。因此, 公司网络管理人员要对Interne安全事故做出有效反应变得十分重要。我们有必要将公开服务器、内部网络与外部网络进行隔离, 避免网络结构信息外泄;同时还要对外网的服务请求加以过滤, 只允许正常通信的数据包到达相应主机, 其他的请求服务在到达主机之前就应该遭到拒绝。

2、整个网络结构和路由状况。

安全的应用往往是建立在网络系统之上的。网络系统的成熟与否直接影响安全系统成功的建设。在公司局域网络系统中, 只使用了一台路由器, 用作与Internet连结的边界路由器, 网络结构相对简单, 具体配置时可以考虑使用静态路由, 这就大大减少了因网络结构和网络路由造成的安全风险。

3、系统的安全风险分析。

所谓系统的安全显而易见是指整个局域网网络操作系统、网络硬件平台是否可靠且值得信任。网络操作系统、网络硬件平台的可靠性:对于我国而言, 没有绝对安全的操作系统可以选择, 无论是Microsoft的Windows NT或者其他任何商用UNIX操作系统, 其开发厂商必然有其Back-Door。我们可以这样讲:没有完全安全的操作系统。但是, 我们可以对现有的操作平台进行安全配置、对操作和访问权限进行严格控制, 提高系统的安全性。因此, 不但要选用尽可能可靠的操作系统和硬件平台。而且, 必须加强登录过程的认证 (特别是在到达服务器主机之前的认证) , 确保用户的合法性;应该严格限制登录者的操作权限, 将其完成的操作限制在最小的范围内。

4、应用的安全风险分析。

应用系统的安全跟具体的应用有关, 它涉及很多方面。应用系统的安全是动态的、不断变化的。应用的安全性也涉及到信息的安全性, 它包括很多方面。应用的安全涉及面很广, 以目前Internet上应用最为广泛的E-mail系统来说, 其解决方案有几十种, 但其系统内部的编码甚至编译器导致的BUG是很少有人能够发现的, 因此一套详尽的测试软件是相当必须的。但是应用系统是不断发展且应用类型是不断增加的, 其结果是安全漏洞也是不断增加且隐藏越来越深。因此, 保证应用系统的安全也是一个随网络发展不断完善的过程。信息的安全性涉及到:机密信息泄露、未经授权的访问、破坏信息完整性、破坏系统的可用性等。由于公司局域网跨度不大, 绝大部分重要信息都在内部传递, 因此信息的机密性和完整性是可以保证的。对于有些特别重要的信息需要对内部进行保密的 (比如领导子网、财务系统传递的重要信息) 可以考虑在应用级进行加密, 针对具体的应用直接在应用系统开发时进行加密。

5、管理的安全风险分析。

管理是网络中安全最最重要的部分在责权不明, 管理混乱、安全管理制度不健全及缺乏可操作性等都可能引起管理安全的风险。责权不明, 管理混乱, 使得一些员工或管理员随便让一些非本地员工甚至外来人员进入机房重地, 或者员工有意无意泄漏他们所知道的一些重要信息, 而管理上却没有相应制度来约束。

四、结束语

现代市场的竞争越来越激烈, 利润越来越薄, 成本不断提高, 企业与企业间商品、供应链等越来越同质化, 企业要想生存、发展, 赢得竞争, 更多的是在比拼企业的战略和经营管理技术, 而信息技术的不断发展, 信息系统与经营管理技术的不断结合, 使得信息系统已经可以左右企业的发展甚至生死, 在企业战略和经营管理中占据十分重要的地位。IT管理的优劣可以决定信息系统在企业的作用, 做好IT管理, 不但将减少企业的一个负担, 更加为企业发展增加一个助推器。

摘要：IT管理已经是大家耳熟能详的一个词汇, 可是要确切地表述其内涵、职责却是有些难度。那么这样又如何区分IT管理的职责;我们在IT管理中应该如何针对管理系统进行选型与有效的实施信息化管理, 更能体现IT管理的效益;针对在公司IT管理上的软硬件产品 (如网络、计算机、打印机等) 管理我们应注意哪方面。文章将对此进行深入的探讨和分析, 并提出相关评价与独特的看法;并对其安全管理进行分析并提出建议。

至尊租车公司的IT力量 篇3

我们就这样结识了，并互通了彼此的MSN。后来，他在网上给我介绍了关于他们公司的一些基本情况，其“改变中国人的出行方式”这一理念，让我耳目一新。

前不久，我去深圳出差，何先生知道后，就热情地约我到他公司参观。我欣然接受了他的邀请。

出于职业习惯，忙完公务，一早我就来到何先生在深圳的办公室，想先了解一下这个新朋友和他的事业。

通过进一步介绍，我对他的公司有了更深的了解，至尊租车主要为异地出差的商务人员及休闲旅游的人员，提供短期的自驾租车服务，让至尊的客人在各地都可以享受到有私家车般的体验。公司刚成立不到两年，就获得了第一期风险投资，现在第二期风险投资即将到位。目前，公司已在全国24个主要城市开设了自己的租车门市部，拥有600多辆通用公司生产的汽车。

瘦瘦高高的何先生谈起自己的公司时很是自豪。他说，IT对他们太重要了。至尊公司的系统和保险公司对接，和银行对接，和卫星定位对接，同时，分布在全国各地的门市部又和总部对接。几百辆汽车在陌生客户手上全国奔跑，哪一辆车是个什么情况，系统上一目了然。

至尊租车公司所有的生意不发生任何现金交易，全部是信用卡结算，而且客户可以本地租车异地还车。如此复杂的管理，过去几百人都不够用，而现在，不到一百人就能打理得井井有条。何先生告诉我，这套系统每年能帮助至尊公司省下几百万元的管理成本。

“是哪家公司为你们做的IT流程？这套系统总共花了多少钱？”我对此感到惊讶。“我们的系统是自己做的。”何不無自豪地回答道。

早年，他在浙江大学学的是系统控制，现在终于派上了用场。从他口中得知，这套系统都是自己开发的，没有花多少钱，也就几十万元吧。他告诉我，“如果没有这个系统，公司的管理将会是一盘散沙，也根本不会受到风险投资的垂青。”

通过与何先生的一番交流，我感到很兴奋——“IT推动商业变革”不仅仅是大公司提倡的了，也不仅仅是IBM和惠普等巨头们的口号了，而是实实在在地结出了果实。像至尊这样刚起步的公司也利用IT创造了极大的经济效益。过去“上ERP找死，不上ERP等死”的论调，好像很久没有听到了，取而代之的是，“不上ERP肯定死，上ERP可能成功。”前不久，在一个应用软件的论坛上，我就听到了这样的观点，并确定它已经开始“星火燎原”。

但盛行归盛行，我们无法否定，IT推动商业变革依然非常艰难。

难在何处？除了社会普遍认识不高以外，我认为还另有深层次的原因。

经验告诉我，像至尊租车公司开发的这套软件，要是由专业公司报价的话，起码不低于600万元，成交价不低于300万元。

信息化之所以难，是因为其中有解决方案提供商的问题，也有企业的问题。首先是报价不规范。一个项目明明80万元可以做好，但报价方可能会“狮子大开口”，要200万元——报价的人心想，你反正也不懂，能赚一笔是一笔；而企业则认为你的报价很虚，就拼命压价，双方都不实在。为了争得这一单，最后可能30万元成交。80万元的事情，30万元怎么能做好呢？

可想而知，最后大部分是烂尾工程，双方互相指责，甚至闹上法庭。行内有一个公开的秘密：很多解决方案提供商、ERP软件供应商最后一期的工程款基本上拿不到。

IT公司面试题总结(一) 篇4

1)引用必须被初始化，指针不必。

2)引用初始化以后不能被改变，指针可以改变所指的对象。3)不存在指向空值的引用，但是存在指向空值的指针。2.堆栈溢出一般是由什么原因导致的？ 没有回收垃圾资源。

3.什么函数不能声明为虚函数？

constructor函数不能声明为虚函数。4.写出floatx与“零值”比较的if语句。if(x<0.000001&&x>-0.000001)5.不能做switch()的参数类型是： switch的参数不能为实型

6..头文件中的ifndef/define/endif干什么用?预处理 答：防止头文件被重复引用

7.#include和#include“filename.h”有什么区别?

答：对于#include，编译器从标准库路径开始搜索filename.h 对于#include“filename.h”，编译器从用户的工作路径开始搜索filename.h

8.在C++程序中调用被C编译器编译后的函数，为什么要加extern“C”声明?

答：c++语言支持函数重载，c语言不支持函数重载。函数被c++编译后在库中的名字与c语言的名字不同。假设某个函数的原型为void foo(int x,int y)。该函数被c编译器编译后在库中的名字为_foo，而在c++编译后会产生_foo_int_int之类的名字。C++提供了c连接交换指定符extern C来解决名字匹配问题。9.char str1[]=“abc”;char str2[]=“abc”;

const char str3[]=“abc”;const char str4[]=“abc”;

const char* str5=“abc”;const char* str6=“abc”;

char *str7=“abc”;char *str8=“abc”;cout<<(str1==str2)<

&a是数组指针，其类型为int(*)[5];而指针加1要根据指针类型加上一定的值，不同类型的指针+1之后增加的大小不同;a是长度为5的int数组指针，所以要加5*sizeof(int)。所以ptr实际是a[5]。但是prt与(&a+1)类型是不一样的(这点很重要)，所以prt-1只会减去sizeof(int*)。a,&a的地址是一样的，但意思不一样，a是数组首地址，也就是a[0]的地址，&a是对象(数组)首地址，a+1是数组下一元素的地址，即a[1],&a+1是下一个对象的地址，即a[5]。11.交换两个变量的值，不使用第三个变量。即a=3,b=5,交换之后a=5,b=3;

答：有两种解法,一种用算术算法,一种用^(异或)a=a+b;b=a-b;a=a-b;or a=a^b;//只能对int,char..b=a^b;a=a^b;

12.列举几种进程的同步机制，并比较其优缺点。答：原子操作、信号量机制、自旋锁、管程、会合、分布式系统 13.进程死锁的原因和4个必要条件

答：资源竞争及进程推进顺序非法；互斥、请求与保持、不可剥夺、循环与等待

14.要对绝对地址0x100000赋值，我们可以用(unsignedint*)0x100000=1234;那么要是想让程序跳转到绝对地址是0x100000去执行，应该怎么做？ 答：*((void(*)())0x100000)();首先要将0x100000强制转换成函数指针,即:(void(*)())0x100000。然后再调用它:*((void(*)())0x100000)();用typedef可以看得更直观些: typedef void(*)()void Func Ptr;*((voidFuncPtr)0x100000)();15.unsignedchar*p1;unsignedlong*p2;p1=(unsigned char*)0x801000;p2=(unsigned long*)0x810000;请问

p1+5=______;p2+5=______;答案：0x801005；0x810014。不要忘记了这个是16进制的数字，p2要加20变为16进制就是14 16.设有以下说明和定义： typedef union { long i;int k[5];char c;}DATE;struct data { int cat;DATE cow;double dog;}too;DATE max;则语句printf(“%d”,sizeof(too)+sizeof(max));的执行结果是：______

暑期传媒公司IT部门实习总结 篇5

正式实习开始是７月８号，结束于８月７号，还满有意思，７８颠倒一下．对于实习，感触还是满多的，当中经历了太多的挣扎，记得开始做的第一天，我就认定那不是我想做的，那不适合我，我要跳槽，我要换一份工作，那个太枯燥，诸如此类发牢骚的话，但是迫于某种压力，我坚持了，当中有人劝我坚持，有人劝我放弃，最后我还是选择留下，接受现实，接受这个环境，虽然当中心理活动变化是那样的大．

还是简单说说我做的工作，在马良传媒公司的ｉｔ部门，他们公司成立两年多，由于公司的扩张，对管理上和信息交流上，需要一套专门的信息系统加快公司运转效率，开发了ｅｒｐ信息系统供公司内部使用，大概算下来，做系统测试有２０来天，最后花几天写系统使用说明书．测试系统无非就是不断对系统输入数据，找系统的错误，很简单的工作．每天重复．

工作的枯燥的确是最考验人的耐心，一开始，真是觉得那个无聊透顶，简直日子没法过，后来渐渐的屈服了，老实的做该做的事，却也能在其中找些乐趣，比如有时候需要和开发员讨论下关于系统的问题，还是满有意思的．也渐渐的习惯了这样的生活．

这份工作最值得的地方，还是重新审视自己，确实找到了自己与社会的差距，４年后出来，或许我会一片迷茫，一无是处，那将是多悲哀的场面，在工作当中，我也试图看许多励智的书，去说服自己，很多体会，解救迷茫的我．当然我明白理论与现实的差距，说是没用的，只有动起来，那才实际．

关于媒体这个行业其实我还是比较陌生的，虽然平时也看杂志，看报纸，我们见到的只是结果．袁总举了个很简单的例子，当所有的人都在校门口摆炒面的摊时，如果想占领市场，大家去抢，最后其实大家得到的都不多，但是如果这时有个人去卖另外一种，效果就不一样了，大家会新鲜，会试着换个口味，这样生意就来了．还有就是我有针对性的卖，比如说专门卖女生，可以找两个帅哥，再在摊位上，稍微修饰下，视觉上效果就给人不一样，这样市场也有啦，人家女生就算不想吃，也会凑过来看个究竟，这样市场不就来了．媒体行业非常有针对性，比如一支２０００元的表应该在哪作广告，显然地铁是最合适的地方，若为２００００元，若放在地铁上那就是失败的，坐地铁的工资在２０００－１００００左右，人家花一年的工资去买表显然是不合实际的．但是如果放在飞机场，毕竟长年出入机场的都是些商人或者高收入人群，表象征着社会地位，虽然其实也没什么，但是毕竟这个社会就是这样，所以放在那是合适的．象现在的杂志，报纸，电视，地铁，公交，商场甚至生活小区内的广告是数不胜数，市场基本已经饱和，再去抢占这个市场，其实是很困难的，而且没有希望．马良的创新在于填补了市场的空缺，在地下车库做高端产品的广告，比如高档汽车，汽油，房场这类的，在两年内，迅速占领北京，上海，深圳，广州的大部分地下车库，成为这一领域的老大，今年目标是要上市．

it公司工作总结 篇6

一、IT治理与IT管理的关系

多数学者认为IT治理与IT管理的关系，是指导关系，即先与后，上与下的关系。Weill指出，治理是决定由谁来进行决策，而管理则是制定和执行这些决策的过程。他举例说，治理决定了由谁来掌握企业在IT投资额度上的决策权，管理则决定某年投入的实际资金数的资金所投向的范围。他曾说到，IT治理是一系列有关谁做出IT管理决策的决策。而Weill有关IT治理与IT管理的区别的思想，Boynton在1992就提出过。Boynton指出，IT治理并不关注IT资源的位置和分布本身，而是IT资源的位置、分布、IT管理责任体系、IT控制在应用和贯彻中，给组织所带来的本质的影响。Starre等在1998年也提出，治理是创造一个管理者能有效工作的环境，而管理是做出运营方面的决策。Sohal在2002年指出，治理是回答哪些事情必须要做，管理是决定这些事情怎么做。美国IT治理研究所认为IT治理是公司治理的一部分，是董事会在确定组织的战略时要考虑的问题，IT治理要做到有效果，透明和责任明确。与之相对应地，IT管理是公司管理中的一部分，是各级管理者在执行组织战略时要做到的部分，IT管理更强调效率。Wessels和van Loggerenberg在2006年也指出，由于IT管理在组织中的不同部门中都存在，这些业务单元没有标准或一致的功能，如IT支出或IT战略等，IT治理就用于对这些IT管理提供集中的规划。Sambamurthy等也指出，IT治理与IT管理的区别在于，IT治理强调构建良好的管理环境，而IT管理强调对IT资源的运营。Brown等也认为，IT治理通过定义明确的角色和责任，对IT管理中各方的进行影响和监督。同时，IT治理通过确定谁批准IT战略、谁批准IT标准、谁对项目监管负有责任等问题，对IT管理提供支持。极端的例子是IT外包，这时IT治理与IT管理是相对分离的，组织如果没有IT治理的框架和机制，就无法对IT管理进行有效控制。

还有学者将IT治理与IT管理的两者的关系从其他的维度来分析，如Peterson认为IT管理关注IT服务和产品的有效供给，以及对IT操作的管理。而IT治理关注于如何使IT能满足组织及顾客的当前及长期需求，他将IT治理与IT管理的关系用图形表示，认为两者的差异在商业导向性和时间导向性两个维度上，IT治理更强调外部的商业导向性和远期规划性。张运生等从7个方面进行了对T治理与IT管理的区别进行了分析，他们认为IlT治理与IT管理最大的区别在于IT管理的目标是为了实现企业运营效率的最大化，因此解决的是效率问题，侧重于技术的应用。而IT治理的目标是为了实现各利益相关者利益的均衡。因此其解决的不只是效率问题，而更加关注公平问题，不是技术的简单应用，而在于信息技术方面的制度建设，是对新的利益格局的平衡。

二、IT治理与IT管理的区别

本文认为，IT治理与IT管理的区别是明确的，类似于公司治理与公司管理的区别。在公司治理中，企业的股东因提供资本而拥有企业的股权，他们的权力是选举董事会作为他们在企业决策中的代理人，董事会是股东的代理人。治理是股东及其代理人对企业的经理行为进行监督，进而形成的一系列制度安排。而管理是与活动有关，管理是达到目标的过程，是企业管理层的工作，其主要关心的是在某一具体的时间和既定的组织内实现具体的日标。治理是战略导向，管理是任务导向。管理是经理们为实现企业目标的所作所为，而治理股东及其代理人的制度排，对经理进行激励和约束，避免他们为了一己私利，置股东利益于不顾，从而保证股东的利益。

对于IT而言，由于信息技术作为实现企业目标的一个集成部分，一方面解决办法越来越复杂，如外包、第三方合同、网络化等，另一方面企业对IT的依赖程度也越来越高，其投资和收益、机遇和风险都大大增加。这些问题已经对企业的生存和发展产生重大影响，也引起了投资人或利益相关者的重视。由于IT治理的复杂性和专业性，股东们对IT的技术或管理层面了解不多，他们必须依赖企业的底层来提供决策和评估活动所需要的信息，整个过程存在着严重的信息不对称。股东对经理们的行为存在监督困难，因此治理成为企业成功的一个关键因素。那么，如何激励经理们尽最大努力让IT为企业带来收益，是股东要考虑的问题，IT治理就应是股东们设计的相关IT的监督和激励制度。IT治理一方面使得股东和董事会了解和明确有关IT的信息，如IT的目标 新技术的机遇和风险、IT的关键过程与核心竞争力等，另一方面也能通过

设计相关激励和约束制度，如制定明确的IT发展战略并将其与企业发展战略相统一，从而分配责任、定义操作、衡量业绩、管理风险等。而IT管理的职责是明确责任和控制，制定全面的控制框架，将战略、策略、目标等由上至下落实到企业。两者在执行者、目标、主要任务、地位和运行基础上都不同，其本质是创造管理环境与实施管理的区别，IT治理是基础，IT管理是结果。

IT治理的原则可向下沿用，这也是其重要特点。由于IT治理的核心是激励，IT治理存在的原因是信息不对称和利益不相容，那么，只要存在信息不对称和对方需要激励时，就可以运用IT治理的原则，即高层管理者对下属也可以使用IT治理的部分原则，而不仅限于由股东及董事会对企业管理层使用。这种情况类似于组织对员工的激励，但也有区别。张维迎指出，所有权是最基本的激励方法。而在组织中的各层级之间运用IT治理原则时，除非股东及董事会授权，一般是不会有所有权的转移。这种向下沿用也可理解为将股东及董事会确定的IT治理原则细化，结合组织各部门的特点加以贯彻。这时，同一层级中IT治理与IT管理并存，但两者并不能相互替代。如同在国家的各级政府中都存在有立法机关(各级人大及其常务委员会)和执法机关(各级公安部门)，不能让执法机关来立法，因为他们有可能站在自己的立场上，从方便执法的角度，而不是更好地维护社会的公平与正义的角度来设计法律条文，这就可能与整个国家或社会的利益相悖，或者至少不能最大化社会利益。IT治理也是一样，其出发点和目标与IT管理并不相同，即使与IT管理同属某一层级，也不应交给IT管理部门来设计IT治理原则。

当然，IT治理与IT管理也是相互联系的，IT治理是IT管理的基础，IT管理对IT治理有促进作用，而两者都与组织的大环境相关，也都需要组织的高层加以重视和推动。这些联系也是许多学者对IT治理和IT管理不能作出有效区分的重要原因。

三、IT治理是公司治理的一部分

IT治理是公司治理的一部分，IT治理应由董事会设计并执行。比如，由于信息的不对称性，董事会一般都会对IT预算的不断增长深感不安，却不知道预算究竟用在了哪些地方，也不知道预算多一些会怎样，少一些又会怎样;或者明知IT预算有浪费，却无法分清这是由于管理层不顾项目自身的成本收益提出了过分的IT需求，还是由于IT自身管理不善而产生的。IT的成本越来越高，但管理层无法说清IT的收益;对

IT投资的无效部分，管理层也无法说清是IT需求有问题还是IT自身管理的问题，IT黑洞也就这样产生了，所以，董事会对管理层的监控，就应包括他们对IT活动的决策。另一方面，要求管理层设计IT治理框架，实际是让管理层既当裁判又当运动员，何建柱等曾指出，由于监管的困难及委托代理问题的存在，当管理层预期自身利益或职权管治的基础受到损害的时候，管理层必然阻挠组织利益最优决策，并施加压力影响信息化进程和组织变革的进行，维护当前的组织架构及治理结构。即信息化可能导致出现层级制度更森严，信息更加集中于组织架构顶层，员工决策参与度下降等情况。由于管理层的利益与股东的利益并不必然一致，让管理层设计IT治理框架不能有效保护股东利益。

公司治理包括IT治理，良好的IT治理能提高公司治理的水平。公司治理中的激励与约束机制，也应包括对IT相关人员的激励和约束;公司治理确定的企业竞争战略，也应包括IT的发展战略及与其他资产协同的机制;公司治理确定的风险控制和价值创造模式，也应包括对IT的业绩衡量和评价框架。IT治理是在公司治理整体框架下的一个组成部分，它不仅在协助企业业务开展和提高企业竞争力方面发挥重要作用，在协助人力资源治理、金融治理、实物资产治理、知识产权治理、关系资产治理等方面发挥作用，也通过提高公司的信息质量，加强公司治理环节的信息披露和内部控制，为企业的利益所有者(股东)提供更多信息，最终将提高公司治理水平。缺乏IT治理的公司治理是不完整和不科学的。

IT行业上市公司成长性预测分析 篇7

(一) 样本选择

在国泰安数据库中IT行业上市公司共有68家, 由于本文主要研究IT行业成长性, 因此至少应该是上市3年的, 所以把上市3年以下的公司删掉, 同时删除了一些出现数据缺陷的公司。本文所选取的数据是2002年到2006年5年的数据 (其中一些指标计算也涉及到2001年的数据) 。

(二) 指标确定

具体如下:

(1) 指标初选。本文从现金实力、发展潜力、盈利能力、企业价值、资产管理能力、偿债能力、资本结构和投资状况等8个方面, 选择了与IT行业上市公司成长性相关的指标, 如表1所示:

(2) 指标筛选与确定。首先对指标进行平均化处理与趋同化处理。本文中的适度指标中流动比率与速动比率的最佳值采用国际标准值2和1, 而对于其他指标的最佳值用均值代替。因此, 资产负债率、长期资产适合率、投资适当比率、现金投资成长率的平均值分别为-3.0976、2.3531、-3.4814、-0.2131。指标进行趋同化以后, 就可以对这些指标标准化处理。另外, 指标筛选前, 需要给因变量赋值。本文将55家上市公司中, 净资产收益率大于8%且净利润增长率大于0的有17家公司确定为具有成长性的公司, 赋值为1。其余的38家公司赋值为0。

为了避免指标信息之间的重复性, 下一步要对初选指标进行筛选, 本文采用了单因素方差分析, 启动SPSS软件运行Analyze→Compare Means→One-Way ANOVA, 成长性作为因变量, 初选的31个指标作为自变量, 选择适当项进行方差分析。结果见表2。

如果显著性水平Sig.小于0.05, 则说明这些指标的不同组间具有明显差异。而从上表中可以看出, Sig.小于0.05的指标有15个, 这与关联性检验的结果一致。另外, 方差分析检验方法中还要进行方差齐性检验, 从显著性概率看, Sig.大于0.05, 说明各组的方差在a=0.05水平上没有显著性差异, 即方差具有齐性。而根据方差齐性检验结果, 在这15个指标中有X3、X4、X5、X9、X10、X18、X19和X20等8个指标符合齐性检验的条件。因此, 最终选择这8个指标。

二、实证分析研究

(一) 二项Logistic分析方法简介

该模型用于虚拟因变量的情况, 当其取值为0与1, 则称为二项Logistic (逻辑回归) 模型。本文有多个自变量, 因此回归模型可以写为:Prob (event) =ez/ (1+ez) =1/ (1+e-z) , 其中z=B0+B1X1+B2X2+…+BPXP (P为自变量的数量) 。某一事情不发生的概率为Prob (not event) =1-Prob (event) 。

(二) 二项Logistic模型适用性分析

二项Logistic模型对因变量的要求是值必须是0与1, 本文对具有成长性的公司赋1, 否则赋0。因此在数据上符合要求。另外, 二项Logistic分析方法要求自变量之间不应存在多重共线性。本文使用的标准是容许度 (Tolerance, 简称TOL) 和方差膨胀因子 (Variance Inflation Factor, 简称VIF) , 计算公式为:TOLj=1-Rj2=1/VIFj。其中, Rj2为Xj对其余k-1个自变量回归中的判定系数R2。当TOL较小时, 认为存在多重共线性。一般地, 方差膨胀因子VIF大于10, 认为具有高的多重共线性。检验结果如表3所示:

从表3可以看到, X3现金总资产比与X4现金净资产比之间存在着严重的多重共线性, 需消除这种多重共线性, 于是删掉VIF值最大的X3现金总资产比。对余下变量进行共线性检验如表4所示:

从表4可以看出, 以上7个变量的VIF均小于10, 可以认为变量之间不存在显著的多重共线性。

(三) 模型拟合度检验

将最终确定的7个指标的有关数据选入SPSS统计软件中, 运行Analyze→Regression→Binary Logistic可以得到以下检验结果 (表5) 以及后面的判别方程。

“Likelihood”为似然函数值, “-2Log Likelihood” (缩写为-2LL) 是似然函数值的自然对数的-2倍。因为Logistic模型使用最大似然估计, 似然函数值越大, 则表明越接近最大似然值, 拟合程度越好。-2 LL的值为31.7369, 并不过大, 以及Cox&Snell R Square和Nagelkerke R Square的值分别为0.4830与0.6806, 均表明模型的拟合度比较好。而表6中Hosmer–Lemeshow统计量为0.8521大于0.05, 接受观测数据和预测数据之间没有显著差异的零假设, 即认为模型对数据拟合度较好。

(四) 模型最终判别方程

由表7可以看出, 变量X10、X18的显著水平均小于0.05, 说明其预测能力较强;其余5个变量的显著水平较高, 说明其预测能力较弱。最后得到模型的最终判别方程为:Prob (event) =1/[1+e- (-2.9235+0.0533X4-0.0317X5-0.7108X9+3.8471X10+3.6472X18+0.8939X19-0.0553X20) ]

(五) 模型回代检验及进一步预测检验

以0.5为分割点作了尝试, 判别结果显示了具有成长性的公司的判别准确率高达94.7%, 而非成长性公司的判别准确率只有52.9%。显然这一分割点不利于非成长性公司的判别。因此, 本文选择了先验概率0.7 (非成长性公司数据38/样本总体55=0.6909, 取0.7) 作为判别点, 反映出样本群体特征。对于判别点大于0.7的为成长性公司赋1, 否则赋0。具体模型的回代检验与预测正确率见表8、表9。

为了进一步检验模型预测的准确性与稳定性, 还将没有被选入研究样本的13个公司算出相应的指标值, 也代入模型中进行了检验, 最后准确率达到了76.9%。这也说明这一模型评价IT行业上市公司的准确性以及稳定性的正确率达到75%以上。

综上所述, 可以得出以下结论:第一, IT行业上市公司的财务指标中包含着可以预测其未来发展状况的信息含量, 因此, IT行业上市公司的成长性具有可预测性。第二, 本文通过建立Logistic回归模型来预测IT行业上市公司的成长性, 分析结果显示出此模型预测具有一定的准确性, 这为我国对上市公司成长性状态预测研究提供了新的思路。第三, IT行业上市公司成长性状态预测表明, IT行业有不少公司属于成长性公司, 还有一部分在不断发展, 有迹象表明其正向成长性公司转变。可见, IT行业的成长性前景较好。

参考文献

IT如何帮助戴尔公司转型？ 篇8

作为戴尔亚太区IT部门的掌舵人，Justin Mennen认为，在任何一家公司中，IT都应该成为业务部门的战略性合作伙伴，否则，很容易在未来的竞争中失掉机会。在公司业务转型期，作为CIO，一切新兴技术，如BYOD、云计算等，都得密切关注，同时需要不断思考如何吸纳新兴技术和工具用以支持业务部门。

2013年9月，《商业价值》记者对戴尔公司亚太区CIO Justin进行了专访，以下是经过编辑的对话。

Q IT行业正在发生哪些变化？这对于企业IT部门来说意味着什么？

A IT部门和业务部门中间的界限已经变得越来越模糊，其中一个主要原因就是与过去相比，大家都更加懂技术，员工在日常生活中用到了各种设备，他们更希望在办公室用到的设备也有同样好的体验，希望IT部门能为他们提供相应的解决方案，同时还期望IT部门能够帮助他们提高工作效率，甚至是推动营收的增长。所以IT部门现在已经变成了业务部门的战略合作伙伴，而不仅仅是一个业务部门有要求，就来处理问题的角色。

Q 在戴尔转型过程中，IT扮演着什么样的角色？

A 当戴尔公司从一个硬件提供商转变为端到端解决方案的提供商时，IT部门的角色就是为业务部门提供基础设施、系统和各种工具，能够支持他们转型。在过去的几年中，我们的工作重点主要就是为销售部、市场部，以及整个供应链提供相应的工具，使那些传统以硬件生产为基础技能的部门，向新型的端到端的解决方案提供商转变。

事实上，从以硬件为核心业务的公司转型为端到端解决方案提供商，系统架构是保证企业未来发展方向的重要因素，而戴尔的IT部门始终在其中发挥着重要的核心作用。

在戴尔公司转型过程中，戴尔有3个团队非常关键：第1个是业务架构团队，这个团队用来分析整个公司战略的需求，IT部门是公司架构团队非常重要的一部分，通过提供IT技术来帮助公司实现战略方面的需求。

第2个是企业架构团队，企业架构团队主要是来设定企业在未来的战略，IT部门已经参与到未来战略的设定中。第3个是管理团队，主要负责各个业务部门之间的协调和管理，IT也参与到这个团队中，希望能够和其他的业务部门结成更紧密的战略关系，从而推动公司实现战略目标。

Q 为了支撑业务更好的转型，IT部门做了哪些事情？

A 在保证系统正常运行、支持业务高效运作的核心基础上，我们在战略方面做了很多工作。第一就是看公司未来3～5年里公司的目标是什么，然后来看IT能够做什么事情使得公司达到这样的目标。

第二是在内部基础设施和应用的方面进行整合，对IT平台进行标准化、简化和自动化，以及引入云计算解决方案，来提升对业务的支撑力度。5年前公司有8000个应用，现在整合到2400个，在制造方面原来所用的应用有87种，现在把应用降到了1种。目前在全球范围内，戴尔IT部门内部管理着2400个应用，2万个物理服务器，1.2万个虚拟服务器（年底会达到1.4万个虚拟服务器），以及1.9万个数据库。在戴尔的IT投资上，用于IT维护的部分从2008年开始降低，到现在戴尔已经把战略性的IT支出从IT预算的20%提高到52%。

在基础设施方面，如果现在要申请服务器的话，需要按照虚拟机来申请，只有虚拟机申请不到时，才能够申请物理机。诸如此类的部署和设计，使整个公司IT资源的利用效率得到了极大的提升。

第3个方面是IT完全透明化，让业务团队了解他们在IT方面的花费，这样双方就可以更好的达成合作，通过费用杠杆来调节IT需求，更好地支持他们提高效率，达到商业目标。通过这些方面的努力，最终我们才能够赢得信任，达到信任之后才能够跟业务部门真正地结成战略伙伴关系。

Q Dell最近几年收购了很多公司，在IT整合方面有哪些经验分享？

A 戴尔在收购一些公司后，希望能够把他们的技术融入到我们的技术产品和服务中，从而提供端到端的解决方案。作为IT部门，我们的任务之一就是IT架构的整合，其二是使用这些被收购公司的技术和产品，来提高戴尔公司的生产率。

关于IT整合，我们专门有一本IT整合方面的手册，指导我们IT系统整合的流程；第二就是在并购之前，先从应用和基础设施的角度分析IT如何支持并购，如何把被并购企业的一些应用、基础架构，与现有的基础架构融合在一起；第三就是去考虑一些应用和基础设施的“退休”问题，也就是说，随着收购的公司越来越多，系统也越来越复杂，我们需要让一些较老的、传统的应用或者架构停用。

对公司管理建议(IT) 篇9

每一种管理方式都有成功的案例，入职手册里公司愿景有了，价值观有了，但中长期发展战略目标还没有，战略目标需要澄清并宣贯，大家才能聚焦到这个目标一起奋斗，无论文化建设还是部门建设都应围绕这个目标进行建设。外圆内方是古训，无规矩不成方圆，所以制度建设也需要逐步完善，IT这边我暂时没大动，但已经在IT群里发了两个规矩：

1）打卡的加班算加班，不打卡的加班不计加班；目前大部分都主动打卡上下班了；

2）因加班不来上班的，必须提前跟我报备，否则按事假或旷工处理【后面这句没说明，但是这个意思】；另外下午上班到点必须互相叫醒，办公桌整洁等按要求整改了一下，比之前好点了。

3）与员工多谈心，多关心，多鼓励，多表扬，激发他们积极主动参与到项目中来，多让员工出主意出建议，打破原来由负责人绝对分派绝对服从的管理模式，所以尽管人员没变，但无论士气还是开发速度和质量都有显著提高；

4）及时解决员工的实际问题（如4个员工的转正），根据员工特点辅导其职业规划（当然我们也要规划好员工的晋身通道），该转的转（如**转维护），该提升的要提升（**提升报表及大数据开发技能），有能力的要引导其主动承担额外维护数据库服务器的责任（今天的会议纪要里有分工，数据库容灾备份**，数据库创建维护**）；

5）员工的心结解开了，推行实施各种管理制度，绩效管理也就顺利了，同时也提倡扁平化管理，互相帮助，树榜样，例如安排**给其他开发人员做程序代码规范培训、**监督指导开发人员的编码规范，都很乐意开心。

总之，量才而用，人尽其才，包容、互助，聚焦目标，全力以赴将公司信息化平台提上一个新台阶，这就是IT部建设的目标。

IT中心

it公司工作总结 篇10

“我的电脑突然无法启动了!快来帮我看看吧”“EXCEL文件怎么就打不开了?着急啊!快来一下!”……

鞍钢新轧-蒂森克虏伯镀锌钢板有限公司(以下简称TAGAL)IT经理张巍，和他的同事们曾经整天都为这类“救火”一样的工作忙得焦头烂额。

平时想不到IT部门，一出问题就是IT部门的责任――IT人员在这样的工作状态下总有一种惶恐的心态。面对这样的困境，到底是增加IT部门工作人员人手?还是选择IT外包?在TAGAL总经理孙宇的支持下，张巍选择了后者。

选择与挑战

经过比较，2006年11月TAGAL决定选择惠普作为整体外包服务提供商。在长达8个月的方案讨论过程中，惠普根据对TAGAL业务特点的分析，提出了整体外包服务解决方案。基于终端用户工作环境(EUWS)服务的标准量化、设在大连的数千人呼叫中心、曾为德**公司蒂森克虏伯提供过IT外包的合作经验，以及惠普在IT外包服务领域的主导地位等，都增强了两者合作的信心。

在2007年8月签署IT外包合同时，TAGAL将原本计划的3年外包服务改为5年。作为惠普全面负责蒂森克虏伯在华企业IT服务的客户经理周凯也感慨道：“我们的方案几乎涵盖了所有TAGAL的IT业务架构，包括惠普服务器和存储硬件环境建设;完成开发、测试、生产系统的迁移和运行环境的优化;基础设施管理以及最终用户工作站管理。”

在这套方案中，如果说终端用户工作环境维护的外包，是将IT部门从“救火”状态解放出来，那么新数据中心的升级，更是一场挑战。作为一家2002年2月才诞生的年轻公司，TAGAL综合了来自鞍钢新轧钢股份有限公司和德国蒂森克虏伯钢铁股份公司的“优良血统”。这家位于大连开发区的公司，生产的热镀锌板主要用于家电和汽车行业。热镀锌板可能对普通人来说有点陌生，但这些就是宝马等很多名车的“皮”。

TAGAL自2003年12月4日投产以来，年额定产量40万吨。在两年多时间内通过了ISO9001、ISO14001、OSH18001及TS16949的体系认证。第二条生产线将在10月底投产，届时将达到80万吨生产能力。第三条生产线也将在2009年建成。

生产能力的不断提升也为信息系统提出了升级要求。SAP运行环境的改善成为关键：基于windows系统的工厂机房服务器已无法满足企业对于数据安全性和处理精度的需求，

对于一家365天都不停产的企业来说，迁移这套至关重要的系统只能在年度维护的一周时间内完成。这是一年只有一次的机会，而一旦在这个过程中有闪失，造成的经济损失可不是玩笑。

因此，惠普工作小组制定了周密的迁移日程：2007年6月中旬到7月底，所有前期准备工作全部就绪，所有服务器运至网通机房;从8月初开始，攻坚战正式打响，惠普将系统迁移工作分为三个相互关联的部分：服务器、SAP系统实施和网络，参加这个项目的惠普专家也据此分为三个小组。

实际上，生产系统的迁移只用了4天时间。经过一天多的检验，运行一切正常!这让张巍和周凯都松了一口气。

改变与提升

对于一家合资企业来说，选择IT外包也需要一定的勇气。谈到当时的抉择，张巍认为：“IT外包最大的好处就是可以解放IT团队，让更专业的公司做更专业的事”。

实践证明，在生产能力不断扩大的TAGAL，没有增加工作人员,IT部门却依然能够应对。“我们算过一笔账，如果不使用IT外包，我们的工作人员至少要增加两倍。”张巍坦言，“而加了人手，也未必能降低系统停机带来的组织风险”。

现在，TAGAL只需要一个专职人员，每月“检查”惠普的功课：检查基于合同之上各项指标的完成情况，比如服务器的稳定性等。这名工作人员每个月还要不定期地去机房检查一下，抽检备份情况是否达标。对于其他使用桌面外包服务的业务工作人员，也可以将不满意的地方进行投诉，IT部门可以借此分析惠普外包工作的工作质量。

被“解放”了的IT部门可以把更多的精力投入到改善业务。一个原本专门负责控制的同事，在使用了IT外包服务之后，他可以更关注TAGAL的生产，能够有精力去分析现有整个平台在技术上需要怎样的改造，如何能研发出自主知识产权的产品，从而在技术革新中替代原有设备，对企业而言，这是在激烈的市场竞争中具有决胜意义的工作。

“关注业务流程，这才是IT对企业的价值所在。”张巍说。这样的改变也体现在部门定位上。在实施IT外包之前，整个部门只是提供技术支持，这就意味着该部门只是服务部门，服务部门承受的压力可想而知。但现在，IT部门有了更多精力了解业务部门流程，根据业务部门的实际情况提出项目、提出需求。今年，由张巍所在的IT部门提出的项目就有30多个。这也让IT部门的角色发生了很大的转变。“在这个过程中，我们一些同事的思想也发生了变化，摆脱了惶恐的心态，更明确了自己工作的价值”。