论企业文化与企业经营战略

论企业文化与企业经营战略（精选9篇）

论企业文化与企业经营战略 篇1

摘要

企业文化与企业战略看似不同的概念,但其间却有着十分密切的联系,企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度。文章探讨企业文化对企业战略的影响,以使企业文化服务于企业战略。以及企业文化与经营战略的关系，我们也不应该讨论文化与战略谁先谁后，谁重谁轻？我们应该看到文化与战略的相互作用，应该以辨证唯物主义观点看问题，用联系眼光看问题。优秀的企业要想发展，就必然有优秀人才做出睿智而正确的经营战略，只有这样才能有优秀的业绩。但是怎么样才能吸纳优秀的人才？只靠金钱和权力是无法获得企业真正需要的人才，而优秀的企业文化就是保证优秀人才聚集到企业麾下，从而创造出辉煌的业绩。关键词

企业文化

经营战略

原动力

双赢

一.相关概念

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业文化特指：企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。

经营战略又称“经营单位战略”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

二.企业文化在企业发展中的作用

企业文化是企业的价值观念和意识形态，是一个企业所特有的哲学思想和性格特征，是企业的无形资产；企业文化是企业战略决策与经营政策的内驱因素，是企业一切制度有效运作的基础。因此，企业文化的形成和发展决定着企业的命运和前途，并为企业战略管理提供强大的文化支撑，它承载着企业发展导向、规范企业运作、凝聚员工合力、激发员工积极性的作用。

一)、企业文化承载着企业发展的原动力

总书记曾经指出：“只有不断发展和繁荣社会主义文化，才能不断满足人民群众日益增长的精神文化需要，才能为发展生产力提供强大的精神动力和智力支持……”。企业文化是企业的主导文化，他通过建立一种共同的价值观，形成企业统一的思维方式和行为方式，达成建立企业生存发展的原动力。

二)、企业文化承载着企业目标的执行力

企业文化是企业在生存和发展中形成的，承载和推动企业不断向前发展。在企业的发展过程中，企业的组织形式和经营策略是可以改变的，而企业文化是基本不变的，并将延续到未来。企业文化的长期发展形成了企业的道德准则，这个道德准则有效地补充了企业制度的盲点，因此，企业文化是企业管理的辅助工具，他能有效地统一人的思想，消除人对于制度约束的抵触性，激励员工为实现企业目标而努力工作。

三)、企业文化承载着企业职工的凝聚力

企业文化理论把个人目标同化于企业目标，把建立共享的价值观当作管理的首要任务，从而坚持对职工的价值观追求进行引导，企业文化的这种同化作用，使企业不再是一个相互利用而聚集起来的群体，而是一个具有共同的价值观、精神状态、理想追求的人聚集起来的组织，这个团队组织有着极强的凝聚力，这种凝聚力来源于企业文化的影响和感召。

企业文化形成的共有价值观念，一旦发育成长到习俗化的程度，就会像其他文化形式一样产生强制性的规范作用。这种企业文化的规范作用是一种间接文化强制，因而是一种潜移默化的力量，它对于异质文化的“入侵”，能够产生极强的文化作用。企业文化的规范调控作用，大大加强了一个企业的内部凝聚力。同时，企业文化利用其强大的环境氛围和自我调节机制把来自各种文化背景、具有不同人格特征和行为习惯的成员有机地统合在一起，使之自然地与文化所要求的行为和思想模式保持一致，能够相互合作、共同为企业的目标而奋斗。

三.企业文化与企业经营战略的关系

一)、企业文化引导着企业的战略选择

企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略的选择提供基础性依据。

世界管理大师德鲁克曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么？业务是什么？业务应该是什么？”这三个基本问题。这些听上去似乎很简单的问题，正是企业必须时时作出明确答复的最大难题。有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰，但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多元化经营、并购、合营等。在新时代、新产品、新技术、新市场等全新的环境中，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的信念，是当今企业所面临的重要课题。

二)、企业文化是企业战略实施的重要手段

企业制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段。

1、企业文化为战略实施提供行为导向

这是由人的本性所决定的。新制度经济学认为，人是有限理性的。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力往前走，这就需要企业文化的引导。

企业文化的导向功能是指它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

2、企业文化具有独特的激励功能

这也是根据人的本性所决定。从传统经济学看，人是经济人，人人都惟利是图，希望财富最大化。但这与现实并不完全吻合，例如现实生活中，私营企业包括个体户也有不少支持社会公益方面的活动。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定，通过团队的建设，情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。

3、企业文化具有良好的约束功能

企业精神文化构成企业的主要非正式约束。其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。它通过将企业共同价值观、道德观向员工个人价值观、道德观的内化，使员工在观念上确立一种内在的自我约束的行为标准。一旦员工的某项行为违背了企业的信念，其本人心理上会感到内疚，并受到共同意识的压力和公共舆论的谴责，促使其自动纠正错误行为。因此优秀的企业精神文化可以降低企业运行的费用，达到最佳的约束功能。

三)、企业文化必须与企业战略相互适应和协调

由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度却非常慢，很难马上对新战略作出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证。

四)、企业文化建设要符合企业发展战略的要求

首先，企业理念文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、是短视的。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。

其次，企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据。制度建设要服务于发展战略的实施。

再次，企业物质文化同样必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业理念文化的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。如何在新的环境里维护和加强自己在市场竞争中的地位，对各个企业来说都是不得不考虑的问题。于是，许多企业纷纷调整竞争战略，收缩或者扩展业务，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。

四.企业文化与经营战略那个更重要

其实我们对企业文化和经营战略仔细分析、科学研究、合理界定之后，我们就会发现企业文化与经营战略同样重要，两者之间不存在任何冲突。企业文化和经营战略是相互促进、相互发展、相互提升的关系，这就像人的两只脚一样，只有靠着两只脚走路，人才能走的安全和快捷。那么，笔者就以上观点浅谈文化与战略之间的关系。

一)、战略经营是企业赖以生存的基础，企业文化是企业跨越腾飞的基础。

一个企业要想生存就离不开经营，没有业绩和利润的企业永远没有市场，也没有生存的权力。作为企业经营者和管理者首先要考虑到的是企业的生存。如果企业连生存条件都达不到，那么你还让他谈什么企业文化，这无疑是痴人说梦。

要想真正了解企业文化与经营战略关系，我们必须从马斯洛的需求层次理论入手。马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。亚伯拉罕.H.马斯洛Abraham.h.maslow提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设：

*已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。

*大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。

*一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。

*满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。

二)、经营战略由“实”就“虚”，企业文化由“虚”就“实”。

企业的经营战略是很实在的，是很容易理解和执行的。但是执行起来在不同的企业却有不同的效果。企业文化是“虚”的，但是绝对不是虚无缥缈的，企业文化虽然很难理解，但是企业文化的确存在于企业的员工一言一行和企业的角角落落。

事实证明一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运。而确定了恰如其分的经营战略，再辅之于完满的贯彻实施，就可以走向成功。

由此，我们可以理解为什么企业文化是由“虚”就“实”。企业文化主要是涵盖思想意识方面，没有具体的表现形式，我们不能简单说任何一个事物就是企业文化，这样往往是让人难以琢磨的。但是企业文化绝对不能因为这些就不搞了，而是应该通过企业文化建设把这些“虚”的思想意识的理论落到实处，作为企业文化工作人员最大责任就是使企业文化落地，而不是让企业文化悬浮在半空当中。

但是企业文化最终体现在什么方面呢？我觉得还是体现在细节方面。到一个企业最先感受的是什么？应该是一种文化的氛围，比如企业员工的面貌精神，言谈举止，乃至一个企业角落，都在无形的反映着一个企业文化，“显微知著”就是这个道理。

无论企业经营战略和企业文化，最终的目的就是让企业保持健康、持续、稳健的发展。“发展就是硬道理”这是邓小平同志最著名的格言，我们的企业只有发展才能生存，才能壮大，否则任何作为都是空谈。

三)、企业文化和企业经营战略必须坚持两只脚走路。

企业文化和企业经营战略究竟应该怎么看，两者的关系到底是什么？笔者阅历国内外许多知名企业的发展史，得出了这样的结论：企业文化和企业经营战略是两只脚走路，两者之间是相互促进、相互发展、相互提升。

企业利润就像人体需要氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但是这些不是生命的目的和意义，而企业经营战略的实施是获得企业利润的唯一途径。但是物质资源终会枯竭，只有精神的力量生生不息。企业文化是一种致力于物质生产的精神气质，是一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。

作为企业而言，选择正确的经营战略和建设适合自身优秀的企业文化就象选择对了前进的道路。但是只是选择正确了并不等于成功，成功的先决条件在于不懈地努力。我们的企业要想发展成为百年企业，跻身世界百强之列，那么我们就必须扎实走好自己的路，任何想抄捷径的投机思想是不可取的。

我们也不应该讨论文化与战略谁先谁后，谁重谁轻？我们应该看到文化与战略的相互作用，应该以辨证唯物主义观点看问题，用联系眼光看问题。优秀的企业要想发展，就必然有优秀人才做出睿智而正确的经营战略，只有这样才能有优秀的业绩。但是怎么样才能吸纳优秀的人才？只靠金钱和权力是无法获得企业真正需要的人才，而优秀的企业文化就是保证优秀人才聚集到企业麾下，从而创造出辉煌的业绩。

结束语

企业的发展是螺旋式上升的过程,在这个过程中,我们虽然不能达到100%的完美,但是我们可以强调持续改进。企业文化提倡增强执行力,提倡在积极行动中不断改进,不断创新,正是实施企业发展战略所必需的。企业文化具有连续性的特点,一旦形成便很难变革,因此它对企业战略的制定和实施具有引导和制约的作用。另外,企业战略也要求企业文化与之相适应、相协调。如果企业根据外部环境和内部条件的变化制定了新战略,但原有文化的变革速度却非常慢,很难马上对新战略作出反应时,那么原有的企业文化就可能成为实施新战略的阻碍力量。因此,在战略管理过程中,企业内部新旧文化的协调和更替是战略实施获得成功的重要保证。

论企业文化与企业经营战略 篇2

关键词：有效市场假说,金融市场,企业经营

进入20世纪90年代, 随着我国经济体制由计划向市场过渡, 一些企业开始主动追求经营的多元化, 并且从解决企业富余人员问题或解决资源型产业枯竭后的转移问题, 逐步发展成为许多企业的重要的战略选择。人们对企业经营多元化的研究以往主要集中在管理与决策的角度。本文则从有效金融市场对社会资源配置的角度来揭示金融市场不同的有效程度与多元化企业经营的战略选择的内在关系。

一、有效市场假说

有效市场假说 (efficient market hypothesis) 是由意大利裔美国人法马提出, 该假说认为, 在有效市场中, 随着新信息的出现, 投资者会及时改变他们对股价的预期, 并修改他们的投资策略, 他们的投资行为同时影响了股市的表现即股票价格, 导致股票价格迅速及时的调整, 并且其变化完全地反映了所有的新信息, 投资者不能通过对历史价格的分析来获得超额收益。

二、金融市场的有效程度与企业经营多元化的战略关系

金融市场的演变历史来看, 金融市场的历史形态可以划分为四种:银行时期、初级证券时期、中级证券时期。

由于产品和服务市场竞争日益激烈, 金融市场的有效程度与其对资源配置功能的效率具有正的相关性, 这极大地影响了企业多元化。上述四个阶段可以描述如下:

(1) 银行主导时期———大量多元化企业集团的涌现

此时, 金融市场基本上就是银行系统。社会资本投资主要是银行存款, 而企业外部融资以银行贷款为主。而银行往往对企业施加严格的信贷条件, 多元化企业集团资产组合具有对经济环境变化的负相关性, 收益比较稳定, 债务资信等级高于独立运作的企业。因此, 在外部金融市场资本配置功能低效时, 多元化企业集团可以利用其投资等级的信用资源, 为原来单独运作、但难以获得银行融资的非上市企业提供资金。

(2) 初级证券时期———多元化企业集团与上市公司普遍多元化

在这一时期, 证券市场, 特别是股票市场发展为企业提供了新的融资渠道。但股票市场发展成熟有一个较长期的过程。在股票市场发展的初级阶段, 容易出现上市公司不分良莠和规模大小, 普遍多元化的行为, 并且受到信息不足、缺乏评价能力和不能有效进行投资组合的股票市场投资者欢迎。投资于多元化企业的短期投资收益与多元化正相关。另外, 这一阶段, 上市公司治理问题严重, 容易形成多元化。因为理论上, 企业经营的财务目标是所有者或股东价值最大化。如果企业拥有大量的自由现金流, 在缺乏增值投资机会时, 应该将其分配给股东, 由股东自己进行再投资决策。但公司治理失效时, 公司很容易将富裕的自由现金流用于多元化投资, 而不分配。

(3) 中级证券时期———大多数上市公司多元化逐渐解体, 少数多元化企业仍受资本市场青睐

本阶段主要特征包括:机构投资者投资风格类型多样化, 基金规模和影响力量增加。另一方面。从投资者角度, 机构投资者自身的分散组合效率超过大多数多元化企业, 评价能力增强, 从而改变了多元化的成本和效益结构, 降低了多元化企业内部资本市场资本配置的有效性。同时, 产品和服务市场的竞争更为激烈。因此, 拥有特许投资机会或已经形成管理能力、品牌等组织资本和可持续竞争优势的少数企业的多元化仍然能够为投资者增值, 继续受到资本市场青睐, 例如, 通用电气。但金融市场资源配置功能效率的提高并没有消除多元化现象, 只是发生了转移。即从非金融实业公司转移到金融专业投资机构。

(4) 证券市场中心时代———多元化企业集团消失

在证券市场中心时代, 金融市场即为证券市场, 资源配置功能效率达到强势状态。非金融产业的企业多元化的有效性显著低于金融专业投资管理公司和机构投资者的多元化投资组合。因此, 非金融产业的企业多元化基本上消除。在合并报表制度下, 多元化企业集团可以利用财务会计制度, 通过合并下属公司财务报表, 把亏损部门的损失转至盈利部门, 从而减少纳税。多元化可以降低收益波动风险。提高债务融资能力, 从而产生更多的利息节税。

三、结语

综上所述, 商品市场和金融市场不完善形成了企业多元化重要的外部环境, 而企业在把握投资机会的能力、管理控制能力、品牌等和企业信用等级差异, 导致融资能力差异, 形成企业在多元化规模、范围和层次的差异。笼统地反对或赞同企业多元化都只是选择有利于自己的个例。企业多元化有效与否的评价标准是能否为股东创造价值, 或者说企业多元化的投资增值效果是否超过投资者自已的投资组合, 企业多元化一般性的好坏争议无实际价值。

参考文献

[1]刘石成:《中国企业多元化战略选择的误区及其启示》[J];《宏观经济研究) ～2008 (3) 。

[2]肖光伟:《我国多元化企业的公司战略与竞争战略探讨》[J];《中国石油大学胜利学院学报) 2008 (3) 。

试论企业经营战略的管理 篇3

【关键词】经营战略；企业战略；经营管理；经营理论

1.企业经营战略概述

在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。

现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。企业经营战略在企业总体战略中的综合平衡职能主要由经营战略目标的综合性及其与企业总体战略目标的一致性决定。

2.成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

2.1成长期企业经营状况分析

2.1.1财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

2.1.2权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

2.1.3财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

2.2成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

2.3成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模时是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：

2.3.1对市场状况进行分析

早在20世纪60年代，安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。

2.3.2考虑企业行业特点

不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度（CR）。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR≦40%既为低集中度，40%

2.4成长期企业规模经营战略实现方式

模经营战略的实现方式主要有以下三种：

2.4.1外延型投资实现方式

这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。

2.4.2内涵型投资实现方式

内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。

2.4.3兼并投资实现方式

企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾！管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。

2.4.4收购投资实现方式

企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。

3.结论

实行有效的企业经营战略已经成为我国现代企业繁荣发展的首要问题。开展对经营战略管理，尤其是经营战略管理的研究具有重要的理论与现实意义。

【参考文献】

[1]张秀玉.企业战略管理研究目标初探[J].北京市经济管理干部学院学报，2010，（03）.

企业经营与战略管理 篇4

答：要素一：管理主体—管理者及其管理机构具有主动、支配和影响作用的因素

1、管理者要树立正确的管理观念，指导自身的管理活动；

2、如何调动下属的积极性，获得组织成员的必要服务；

3、提高自身素质和管理水平，成为学习型组织的教练。

要素二：管理客体—管理对象物。人员、资金、技术、物资、组织、信息

1、内部各要素之间的匹配与整合，使组织成为一个有机的动态系统；

2、组织内部与外部环境的良性循环；

3、组织利益与个人目标的有效结合；

4、人力资源管理；

5、生产过程管理。

要素三：管理目的—管理活动要达到的最终目标，包括组织目的与个人目的。

1、组织目标的先进性与现实性；

2、组织目标的科学性与灵活性；

3、组织目标与个人目标的有机结合。

要素四：管理环境—管理活动所涉及的空间要素，对内指组织的状态、结构与气氛，对外表现为该组织在社会中的地位、市场状况和公共关系。

1、组织内部良好的文化氛围与和谐的人际关系；

2、在社会中的良好形象；

3、组织对于环境的适应能力。

要素五：管理方法与艺术—管理的一般原理、原则、程序与方法及其创造性运用

1、管理者如何借鉴前人的经验与教训，遵循科学的原理与方法进行管理；

2、在实践中灵活运用原理、原则，并加以创新。

2、结合《美国通用汽车案例》从企业特征的角度分析，破产前的美国通用汽车公司失去了那些性质？

答：2008年，通用成立101年华诞，通用一直是美国工业的象征和荣耀。从1927年以来一直是全世界最大的，然而从2005年开始，几乎一直在亏损。2007年通用公司亏损额达到387亿美元，创下该公司成立100年来最大亏损额。

2008年6月1日，通用汽车申请破产保护。总资产为823亿美元，总债务为1728亿美元，资产负债率高达210%。

3、简要说明管理标准的内涵及其管理标准化的重要意义。

答：是指对企业技术标准、管理标准与工作标准的制定、执行和管理工作。

管理标准：对企业各项管理工作，具有科学依据并经实践证明行之有效的管理内容、管理流程、管理责权、管理办法、管理凭证等制定的标准。

工作标准：衡量有关工作质量的准则，即用来衡量企业各项工作任务完成好坏的标准。

4、简述企业制度的内涵与构成。

答：是以产权制度为基础和核心的企业组织制度和企业管理制度。

企业产权制度：界定和保护参与企业的个人或组织财产权利的法律和规范；

企业组织制度：企业组织形式的制度安排,规定企业内部的分工协调/权责分配;

企业管理制度: 管理思想/组织/人才/方法/手段.5、从资产所有者形式出发，简述自然人企业与法人企业的主要区别。

答：自然人企业又称独资企业，个人企业、是指由个人出资兴办，完全归个人所有和控制的企业，这类企业在法律上是自然人企业，不具有法人资格。

法人企业是指公司制企业，是由两人以上依法集资联合组成，有独立的注册资金，自主

经营、自负盈亏的法人企业。

自然人企业是最早产生也是最简单的企业形式，流行于小规模生产时期。由于其具有经营规模小，管理简单，经营灵活等特点，在小型加工、零售商业、服务业等领域较为活跃。

与自然人企业不同的是，法人企业在法律上具有独立的人格，是被法律承担具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。

6、企业组织设计的基本原则。

答：（1）、专业化与劳动分工。适度分工，提高效率，团队式工作小组。

（2）、职权与职责。权责对等；适当授权，职权下授，责任不下授。

（3）、直线职权与参谋职权。直线指挥人员，职能参谋人员。一个船长原则。

（4）、管理幅度与管理层次。高、中、低层次的管理幅度，5-8-15人。

7、结合《华为流程再造案例》，试述职能导向管理与流程导向管理的主要区别。

答：职能导向、按照垂直职能的不同划分部门，建立层层的行政管理控制体系，企业管理体就是一个层级的控制命令体系，依法行事是其主要的行为准则，职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象，各不同的职能部门之间经常出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象，重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍，管理层面以控制、协调性的工作为主。

流程导向、以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化，反向、既从结果入手，倒推其过程，关注结果和产生这个结果的过程，注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化体现信息流增加效率、鼓励各部门的成员共同追求流程的绩效，重视客户需求的价值。

8、为什么今天文化力成为竞争的显性要素。

答:生产领域：全球市场供过于求，资源、技术、工资要素退居其次，品牌文化成为企业差异化竞争的首选策略.消费领域：服务消费、旅游、教育、“吃文化”趋强，世界品牌的示范效应拉动我国消费水平快速国际化.世界经济一体化：世界顶尖级企业跨国竞争，不同民族文化的碰撞、比较、融合，本土企业必须借鉴国际企业的文化管理才能与之争锋.知识经济显现：以人为本的时代，生产文化、消费文化、管理文化渐成气候。

9、企业文化精神层、制度层、物质层的主要内容及相互关系。答：精神层：企业文化的本体，是企业文化的核心和导向。企业发展愿景、发展目标、发展理念、如何发展、企业精神、如何行动

制度层：企业文化的激励约束机制。达成共识的精神层文化的结晶。法律，法规，程序。产品层：企业文化的映象和物化。

10、我国企业文化管理的提升途径。

答：（1）、理念更新、精神重塑，辐射制度变革、物质革新;

(2)、企业家理念更新，带动引导员工改变行为;

(3)、把握时代脉搏，从民族传统文化中汲取养分;

(4)、以标杆企业为榜样，模仿创新企业文化;

(5)、在企业重组兼并中变革企业文化。

11、公司战略与经营战略的联系与区别。

答：公司战略、事业部战略、经营战略、职能层战略共同构成了企业战略体系。在实际工作中，这三个层次的战略制定与战略实施过程是各级管理者相互协商、紧密配合的结果。应该做什么业务—经营领域？如何配置资源及发展业务；

怎样在特定产品市场上实现可持续竞争优势；

怎样具体操作以实现公司战略、经营战略,提高资源配置效率。

12、多元化战略的四种形式及内容。

答：（1）、复合多元化 多种产品或劳务没有任何共同主线和核心平台的多元化，即多项业务领域不存在任何技术关联、经济关联。

（2）、同心多元化 以市场或技术为核心的多元化。包括市场同心多元化、技术同心多元化两种形式。

（3）、垂直多元化 在一个完整产品价值链中，企业在原先承担生产阶段的基础上向前向或后向发展经营。包括前向垂直多元化、后向垂直多元化。

（4）、水平多元化 企业利用原有市场，在同一领域内进行多品种生产经营，实质上是技术-市场同心多元化。

13、集中化战略的特点与实施途径。

答：集中化战略：经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线或某一地域市场。

实施途径：成本领先集中战略，差异化集中战略。

集中化战略的特点

--集中资源服务于特定目标。如果顾客需求变化、技术进步或替代品出现，会弱化企业差异化优势。

--战略目标集中明确，便于管理。但如果销量下降，生产费用增加，成本优势就会削弱。

15、企业、商品进入国际市场的五种方式及特点比较。

答：（1）、间接出口 通过中间商或其他国内代理机构来经营产品的出口业务。投资少，风险小，但不能直接掌控国际市场。

（2）、直接出口 企业直接销售产品给国外客户，建立国际营销渠道，树立国际形象。

（3）、进口贸易 获得廉价的生产要素和资源，以降低成本，提高产品竞争力。

16、合资经营企业与独资经营企业的特点比较。

答：合资经营 ：两个或两个以上的不同国家或地区的企业共同投资组成的具有法人资格的企业。易取得东道国政府的支持与合作。

独资经营： 设立海外独资子公司。

可以摆脱合资企业在经营目标、企业文化方面的冲突，子公司的经营活动完全纳入总公司的整体战略框架之中。缺点是难以得到东道国的合作与扶持。

17、物流概念的内涵及环节。

答：物流（Logistics）是指物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合(全部或部分环节均可)。

物流包括空间位移、时间变动和形状、性质变动，从而创造物品的时间和形态效用，但不包括物品所有权的转移。

18、传统物流与现代物流的差异。

答;现代物流（Modern logistics）是相对于传统物流而言的。它是在传统物流的基础上，引入高科技手段，即运用计算机进行信息联网，并对物流信息进行科学管理，从而使物流速度加快，准确率提高，库存减少，成本降低，以此延伸和放大传统物流的功能。

(1)、服务功能上的差异。一般传统物流的服务功能是相对独立的，因此不具备控制整个供应链的功能；而现代物流强调的是对供应链的全面管理和有效控制。

(2)、与客户关系的差异。传统物流与客户的关系是建立短期合约，以价格竞争和标准服务赢得客户；而现代物流与客户通常是战略合作伙伴的关系，通常以降低成本、提供增值和定制物流服务满足客户的需求。

(3)、信息系统建设的差异。传统物流无外部整合系统，有限的或没有 EDI 联系，更没

有卫星跟踪系统；而现代物流实施信息系统，广泛运用 EDI 以及卫星跟踪系统。

（4）代物流企业采用的是现代化、信息化、全面质量管理系统的管理。

19、强化供应链管理能力的途径。

答：（1）、从交易到关系管理。传统的上下游企业关系是交易导向的，存在大量的短期行为。要变到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。

（2）、从利润管理到盈利管理。传统的供应链管理缺乏系统的思想，局限于企业自身的利润指标。盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力，而将其他非核心的职能外包给联盟内的其他成员。

（3）、从库存管理到信息管理。“虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念，其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库代替商品库存。

（4）、从产品管理到顾客管理。传统企业由于过度关注产品而患了“营销近视症”，现代供应链理理论是以顾客为导向，需求驱动的供应链网。这种企业关注焦点的改变是供应链变革的根本。

20、试举例分析，技术创新过程的技术推动型与需求拉动型的辩证关系。

论企业文化与企业经营战略 篇5

石化企业国际化经营战略与创新

[摘要]：世界经济一体化的趋势促使各行各业都向着国际化发展，石化企业也不例外。石化企业要走向世界，必须要策划自身的国际化经营战略和搞好具有国际水平的技术创新工作。经营战略是根本，技术科技是依托，只有两者兼备了，才能建设高度国际化、现代化的石化企业。

[关键词]：石化企业

国际化经营 战略 技术创新 前 言

随着世界经济向国际化、区域化、集团化方向的高度发展，一个更为广阔意义上的全球市场正在形成，这无疑将大大加快企业国际化的进程。在这种背景下，任何企业都会成为全球市场的一个成员，这是一个无法回避的现实。那么如何使石化企业“走出去”，借助全球化的好处来提升自身的经济实力和竞争力，这将是关系石化企业能否长远发展的艰巨课题。下面从经营战略和技术创新两个方面来进行探讨和研究。中国石化企业的现状分析

八十年代中后期以来，世界石油，石化工业进入了以资产重组为特征的第三次产业结构调整。大型跨国石油，石化公司间出现了全面购并联合，形成了以埃克森-美孚公司，BP阿莫科—阿科公司，英国壳牌公司，道达尔—菲纳—埃尔夫公司为首的四强，这些超大规模集团将在全球石油石化市

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石化企业国际化经营战略

场起着长久的均衡作用，必将改变世界石油，石化产业的竞争格局，对21世纪石油，石化产业的发展态势产生深远影响。

目前，中国石化内部层次不齐，其国际化经营阶段也具有很大的差异。如勘探开发板块的钻井公司，它们已经拥有一部分的海外市场，建立了一些海外分公司。它们能以国际化战略做指导，以全球化市场为导向制定生产计划，根据不同的生产环境做出合理的方案，能很好的扎根于国外市场。中石化中原油田油气储运管理处以“立足中原，巩固西北，面向全国，涉足国际”为战略指导思想，积极推进机构改革，实行运输产品多元化、差异化，推行“岗位标准化、流程规范化、系统专业化”的生产措施，逐渐打造出了自己的品牌，并开拓了加纳输气项目部。这足以说明中国石化企业有能力走向国际，参与国际竞争。

但是与国民经济快速发展和我们肩负的历史重任相比，与率先建成一流的社会主义现代化企业和具有国际竞争力的跨国企业目标相比，我们的差距还很大，弱项仍然很多。我们也必须清楚的认识到，中国石化企业国际化经营总体上还处于初级阶段，工作中还存在一些需要解决的问题：①、部分中国石化企业对实施的国际化经营缺乏总体的和长远的谋划；②、在不了解当地的法律法规、民族文化的情况下，盲目套用国内的生产经营方式，建立国际化的组织构架。③、中国石化企业普遍缺乏与国际化经营相适应的人才队伍。

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石化企业国际化经营战略与创新 石化企业国际化经营战略

由于石化企业的良好优势，其国际化经营的战略目标应是：充分利用现有的技术实力，生产能力，选择一定的业务领域和国际经营区位，拓展跨国经营活动，利用内部化的优势获取更大的市场利益，在适应国际市场变化的过程中，提高整体竞争能力，逐步把自身建设成为具备强大国际竞争能力的石油化工企业。

（1）进一步加强和深化企业的制度改革，合理改变自身的组织机构。石化企业能建立真正意义上的现代企业制度，是走向国际化的基础和前提，然改革的目标应该是政府机构和石化企业内部的人事制度管理机构的改革。如果石化企业的一些经营活动（如开拓市场），由于对某一地区或某一部门的经济利益有损而遭到地方保护主义的干涉，各种行政指令、各种非法行径堂而皇之的对企业进行“制裁”。在这样的环境下，任何企业都很难正常运行，走向国际化也将无从谈起。石化企业进行机制机构改革时，要遵循简洁化、层次化、权责对等等原则。要统一指挥，要使各层人员清楚的知道自己的权利和职责，这样才能到达责权明确、信息通畅、管理高效的目的。同时，石化企业要熟悉和善于运用各种国际游戏规则，既避免“违规受罚”，更要用规则保护自身权益。

（2）树立国际化经营战略思想，建立合理的国际化经

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石化企业国际化经营战略

营模式。经济全球化给中国石化企业带来了发展空间和增长机遇。石化企业可根据自己所处的行业特点、基础水平，制定与之相适应的国际化战略经营模式。单以进入模式而言，就可分为“先难后易”式和“先难后易”式。前者是直接到成熟、稳定的市场经济下参与竞争，它从客观上要求企业具备强大的品牌影响力和产品创新力，而且要能承受起短时间内的挫折乃至一定时间内的亏损；后者则是从发展中国家入手，减少承担的风险，并借此累积国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。因此，石化企业在进入国际市场前，要结合自身实际，重视信息的搜集研究，有充分的信息手段和足够的耐心研究目标市场，把握好“走出去”的时机和节奏，选择好“走出去”的方式。

（3）弘扬企业文化，提高产品质量，加强品牌国际化建设。企业文化包括企业的经营理念、经营哲学、经营宗旨，以及关于企业和职工的精神内涵与追求，企业对社会的责任和态度等。客户认同一个企业，首先便被这个企业所传达的文化内涵所感染，这是客户行为的一项显著特征。所以，弘扬自身的企业文化，将之推向国际社会、渗入国际市场，是石化企业走向国际的一项重要任务。在文化各异的国际社会中，企业文化所宣传的应是一种脱离地域关系的文化，要易与当地人融合，这样在国际化经营中也会事半功倍。

石化企业进行国际化经营，要将产品销往国外（或是劳

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石化企业国际化经营战略与创新

务输出、技术输出），面对的客户是成熟、理性的。他们在国际市场上对产品有较大的选择空间，对产品的挑剔远非国内能比。那么，对于产品的质量就有了更高的要求。作为国际化经营的企业，这方面的工作一定要做扎实。只有把自身的基础工作做好了，才能经得起市场的考验，才能有实力往国外市场上去竞争。

在石化企业进军海外时，品牌是公司和产品的符号和象征，也是公司的代名词。它们简洁而有内涵的图形，结合企业名称，在宣传中最能抓住客户，而客户在连续合作时所依据的的第一标准当然也是品牌的选择。因此石化企业要走国际化道路，对其品牌形象的建设要高度重视。

（4）推行人才国际化战略。人才是企业成功的关键和核心。国际化人才战略是跨国公司成功实现全球化战略的重要保证，海外经营一定要雄厚的国际贸易人才，即注重高级人才的国际化。以中海油为例，近年来，中海油在跨国经营中成功地实施了国际化人才战略。一是聘请“洋高参”，有限公司成立高层次的决策咨询机构“国际顾问委员会”，聘请著名大学教授、壳牌公司高层管理人员出任委员。二是引进国际人才，即有限公司纳入外籍员工。三是充分利用国际资源，聘请国际著名机构和投资银行，在国际运作中发挥专业优势。

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石化企业的技术创新 石化企业的技术创新

技术创新是企业发展的源泉和竞争的根本。技术创新可以带来成本的降低、效率的提高，例如改善生产工艺、优化作业过程从而减少资源消费、能源消耗、人工耗费或者提高作业速度。另一方面，新技术的诞生，往往可以带来全新的产品，技术研发往往对应于产品或者着眼于产品创新；而新的产品构想，往往需要新的技术才能实现。下面从四个方面来对技术创新做出阐述。

1、技术创新的三要素和两结合

技术创新工作多种多样，但总体可以总结为以下“三要素”和“两结合”。

（1）技术创新目标国际化，着手攻克世界性难题。石化企业的一些技术创新成果在课题领域已经达到国际水平，具有一定的水平和先进性。因此到具体的技术创新工作中不能闭门造车，每一个技术创新课题都要在高起点上开发，必须从全球范围去考虑，“站在巨人的肩膀上”，全面、动态地了解全世界在这一课题上的现状和发展趋势，在这个起点上针对性的开展技术创新工作。例如，在制冷行业的全球性课题CFC替代工作上，海尔不是从头开始研究，而是先去了解目前全球在这一方面的研究进展情况和趋势，制定课题及主攻方向，并同国内外的科技资源相结合，攻克这一世界性难

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石化企业国际化经营战略与创新

题，并成功这一技术应用到自己的产品上。无污染超节能电冰箱以其卓越的技术水平，获得了广大消费者的青睐，创1.2亿元的巨大效益。

（2）技术创新课题市场化，以顾客的难题为指导。石化企业的技术创新课题必须以市场为基准，使得企业的技术创新工作不只是为提高成果水平而开展，而是要以客户的需求为指导。如果执意要以成果为核心，那将会给企业自身带来无法估量的损失。例如，2012年诺基亚市值148亿欧元，相比2007年底1100亿欧元峰值，已缩水超过900亿元。诺基亚财报显示，这家手机巨头去年第四季度实现净营收100亿欧元同比下降21%；季度净亏损10.7亿欧元。在智能手机时代来临时，相比android的开放性，诺基亚的symbian是不开源的，后者失去了很多的发展机会。然而，诺基亚没有根据市场的变化做出相应的调整，扔是选择致力于开发自己的系统，以致迎来如此不堪的局面。

（3）技术创新成果商品化，以市场效益为标准。根据“技术创新课题市场化原则”来源于市场的课题，通过“技术创新国际化原则”达到国际水平，最终通过商品化，回到市场，并以市场效益作为标准，来衡量此项技术创新工作是否成功。为了使企业的技术创新工作能得以顺利的实施，可以结合下面两项措施：“科技人员待遇与市场效果相结合”、“科技人员职责与成果的延伸开发相结合”。

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石化企业的技术创新

科技人员待遇与市场效果相结合：企业技术创新工作人员是关键要素为了调动广大科技人员的积极性，保证多出科技成果，并带来良好的市场效果，企业必须摆脱吃大锅饭的形式，要采取“科技人员待遇与市场效果相结合”的办法。企业的科技人员可以没有固定的工资，每月只有基本的生活保障，其工资全靠科技人员自己的工作成果和市场效果。为了及时引导和鼓励科技人员的科技开发，企业需制定“技术创新工作效果标准”，如新产品开发中，新开发系列、扩展系列、改进系列都有相应的工资标准，若具有好的市场效果，还设有另外的提成。只要科技人员工作富有创造性，市场上有效果，企业就要根据效果大小按标准兑现。成果多、市场效果效果显著就拿得多，反之拿的少，上不封顶，下不保底。这样才能充分的发挥广大科技人员的积极性和创造性。

科技人员职责与成果的延伸开发相结合：国内市场日趋饱和，企业需要制定项目开发终身制度，产品开发不是一开发出来就算完成，而是根据市场的潜在要求，进一步延伸开发，满足不同客户的要求。例如，从事油气储运的石化单位，在输油、输气大力发展的同时，也可以从事其它类别的管道运输行业。只要能给企业带来经济效益，横向的延伸也是企业发展不错的选择。

2、建立合理有效的运行机制

要想充分调动科研人员的积极性，准确把握市场需求，第8 页

石化企业国际化经营战略与创新

紧盯世界最新成果，运用全球科技资源，建立合理有效的运行机制是关键。

（1）开发课题不断优化调整机制。为提高创新课题的起点，并不断优化调整，企业需结合自身的情况，制定合理的运行方案。例如，利用每月月初，各与技术创新有关的部门一起专门研究和分析目前在在企业现有领域和将进入的领域的创新课题，根据世界最新科技成果，优化调整创新课题，使其创新课题始终处于领先水平。

（2）不断挖掘科技人员潜能机制。人员素质不断挖掘是为了提高科技的潜能，企业一方面注重敬业精神的培养，让每个员工都在高度责任心下，认认真真创造性的开展工作；另一方面要推广竞争机制，让广大科技人员在科技竞技场上“拼搏”，最大限度的发挥自己的特长，同时企业要给员工提供相应的“舞台”，满足科技人员的发展需求。这样一来，每个科技人员自觉主动的取争工作，同世界水平比高低，使企业不断的培养出人才。

（3）充分利用全球科技资源进行科技研究机制。人类已经进入大科技、大经济、专业化分工越来越明确的时代，技术创新工作中没有必要而且也补可能从头开始做，重要的是如何运用现有的全球科技资源为我服务。例如，企业模仿制生产创新者的产品。模仿是创新传播的一种重要形式，模仿

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石化企业的技术创新

不只是简单地仿制，它包含着渐进的创新、对原设计的不断改进。如录相机是美国公司的创新，但日本通过模仿掌握这项技术后，对产品进行了改进，使录相机性能有了很大的提高。

技术创新是企业在强烈的国际竞争中最强有力的武器，如果企业一味地按部就班，那么它将迟早被国际化市场淘汰。因此，石化企业要始终以客户的需求为课题，以市场的效益为评价，创造条件、营造环境致力于技术创新工作。同时，要大力培养国际化经营的高素质人才与国际上大的石油石化企业论伯仲，比高低；要建立起培养人才，吸引人才的机制，做到培养与使用相结合，建立相应的人才激励机制，留住人才。

总之，国际市场是国内市场的网络延伸、服务延伸和业务延伸。石化企业要走向国际化就必须站在世界发展的高度来确立自己的发展战略，理清思路，重视技术创新，创建经得起考验的优势地位，才能长远有效的发展。

参考文献

论企业文化与企业经营战略 篇6

在当下的市场经济发展过程中，液压剪板机的发展情况与企业的经营战略脱不了关系，液压剪板机企业若是运用低成本的经营战略已经不可能占领市场了。现在液压剪板机企业更为重视的品牌推广，所谓的品牌推广是液压剪板机企业塑造自身以及产品形象的过程，让广大消费者广泛认同的系列活动和过程。

有时候液压剪板机企业之间的竞争不是看谁的方案更好，看谁的思维更全面，看谁的方法更高明，而是看速度，看谁的液压剪板机动作更快，看谁的执行力更好，这才是取胜之道。当液压剪板机企业没有机会的时候要等待机会，一旦机会成熟，就要迅速行动，不给对手以还手之力。

与此同时液压剪板机还要有一种速度，指的是不一定要等到思考很完善的时候，机会完全成熟的时候才去做，而是要立即去做，液压剪板机企业在做的过程中去改正、去抢占先机，只有抢占了先机才能把握主动性。

另一方面液压剪板机企业在竞争中，要比竞争对手更强，才能获得比较优势。如果液压剪板机企业自己的优势正好是对手的劣势，那就是最好的状况了。所以液压剪板机企业要充分强化自己的优势，强化自己的优势比改变自己的劣势更重要。液压剪板机企业还得要懂得充分利用自己的优势在竞争中获得主动权。

事实上液压企业品牌推广是品牌建立、维护过程中的重

要环节，若是液压剪板机企业有效的制定的品牌计划，做好品牌跟踪与评估等相关工作。若是没有强有力推广执行作支撑，即便液压剪板机企业的品牌创意再好，液压剪板机企业是也难以打造强势品牌，并且品牌推广强调一致性，在执行过程中，必须有效的做到各个细节的统一。

浅论中小企业经营战略的定位 篇7

1 我国中小企业战略定位误区

1.1 战略定位近视的误区

一是得过且过。二是盲目乐观。这是国内中小企业常见的不恰当经营的现象。三是计划经济综合症现象。主要表现在两个方面:一是对政府的依赖;二是对政策的依赖。

1.2 战略定位从众的误区

一是盲目多元化现象;二是模仿秀现象;三是战略定位保守的误区。

2 中小企业正确的战略定位

2.1 着眼未来

我国很多中小企业存在战略近视的误区, 使得大量的企业要么得过且过, 要么盲目乐观, 要么躲在计划经济的保护伞下乘凉, 因而错过了企业发展壮大的机会。树立目标, 积极进取。作为企业主, 要确立远大的企业战略目标, 摒弃得过且过的思维, 以一种积极进取的心态经营企业。思路决定出路, 一个心无大志的企业主, 他的企业不可能成为大企业;改善内部管理。企业在不同的发展阶段, 与之相连的企业组织结构, 企业品牌建设与维护、企业人力资源、企业资本资源等各种资源也要与之相匹配。作为企业主, 一定要对企业的发展做好充分的准备, 及时调整企业的各种资源, 以应对企业发展的需要;关注环境变化。企业生存与发展的环境是多方面的, 包括政治方面、行业产业方面, 社会环境、自然环境等多个方面。要想做到高瞻远瞩, 就必须关注这些方面的变化, 并对其发展趋势做出正确的、客观的判断。

2.2 突出特色

朝三暮四的企业一批批倒下了, 盲目多元化的企业没成功, 反倒将主业拖累了, 简单模仿秀的企业永远被对手甩在后面。对于中小企业的战略定位, 如何能结合自身优势、体现特色呢?我认为, 以下几点建议值得考虑和借鉴:

2.2.1 填补空白。

市场上总有一些行业是大企业所不愿意做的, 总有一些行业是人们未发现或开未发掘的, 中小企业如果抓住了机遇, 切入空白市场, 很容易给企业带来快速的发展。

2.2.2 走专业化之路。

作为中小企业, 涉足多元化必须慎而又慎。首先, 中小企业的人力、资本、组织结构等各方面的资源, 难以支撑企业实行多元化。其次, 中小企业实行多元化, 在品牌、信息等各方面缺乏竞争优势。最后, 多元化是个美丽的陷阱, 在无法辨别地基础上进行经营会愈陷愈深, 愈加痛苦的。如果中小企业在发展过程中逐步具备多元化的实力, 在保障主业的基础上, 可以适当从事“关联多元化”。

2.2.3 特色经营。

企业的特色可表现在很多方面, 如:企业文化、营销策略、企业主的魅力等等。每个企业都有自己的特色, 关键是如何发挥特色, 更好地为客户服务, 更好地增强企业的信誉和美誉度, 更好地树立企业品牌。依附经营。中小企业, 由于各方面资源的限制, 往往无法从事整个产业链的经营, 往往无法从事关联多元产业的经营, 依附经营, 便成了一个无奈但又非常切合实际的战略选择。需要说明的是, 依附经营并非合适的长期战略, 在企业经历一定发展阶段后, 应该及时发展自我品牌;联合经营。联合经营最典型的方式是连锁经营。同时, 中小企业发展连锁店, 能使企业得到快速发展。连锁经营的成功, 在于很好地发挥了资源的互补性, 使得联合双方能更好地扬长避短, 共同发展。对于不够强大、发展不够全面的中小企业来说, 是一种非常合适的选择。

2.3 敢于创新

由于企业战略定位的保守, 随着企业的不断发展变化, 随着外部环境的不断变化, 不少企业就此淹没于茫茫商海之中。因此, 对于一天天长大的企业, 从计划经济走到市场经济的企业, 从区域经济到参加全球化竞争的企业来说, 战略创新, 是一门迫在眉睫的必修课!那么, 我们该如何进行战略创新呢?我认为有三个方面:

2.3.1 战略分析要全面、客观。

企业在进行战略分析评估时, 应以数据为依据, 并选定一定参照物, 进行深入了解, 而且应对市场做一次全面的调查和总结, 否则战略分析就成了无本之木。企业要结合信息数据、调查结果、同行情况, 以及政治和经济的方向, 做出全面的客观的分析, 才能更清楚地看见政治经济的走向, 行业的走向, 行业的竞争状况, 才能进行正确的战略定位与战略创新。

2.3.2 战略创新要有充分准备。

战略的创新, 是一个变革的过程。另外要全面准备, 企业的人力资源、资本资源、管理资源、文化资源、品牌资源等各种资源, 都是企业成功地进行战略创新的重要保障。

2.3.3 稳步进行战略创新。

稳步地进行战略创新, 我认为, 主要应注意三个方面:经营范围稳步调整, 企业投资稳步增加, 企业管理稳步变革。

2.4 经营范围地稳步调整

企业经历一定的发展阶段后, 或转入新的领域, 或实行多元化, 这本来无可厚非, 但对经营范围的调整应稳步进行。前面说过不同的产业、行业对企业各种资源配置有着不同的要求, 企业如果操之过急, 就很容易陷入战略冒进的陷阱。稳步地在关联领域内进行战略转移与调整, 是中小企业进行战略扩张、战略创新的最佳途径。

2.4.1 企业投资稳步增加。

由于企业在原先领域的成功, 往往助长了企业的骄傲情绪, 使企业在进入新领域时, 往往大踏步地前进, 大手笔的投入, 甚至在企业投资上, 采取“孤注一掷”的策略, 这是极其危险的做法。巨人集团在“巨人大厦”项目上的孤注一掷, 并且不断增加楼层的高度, 最终将整个集团拖入了绝境。同巨人一样, 我们城市中无数的烂尾楼将企业拖入绝境, 这也是企业盲目投资所带来的严重后果。中小企业抗风险能力较差, 一旦出现投资失误, 很有可能直接将企业拖入破产的境地。

2.4.2 企业管理稳步变革。

伴随着企业战略的转移与扩张, 对企业内部各项资源也提出了更高的要求。企业的行政管理、人力资源管理、品牌管理、财务管理等各方面的管理, 都应服从于企业战略的变化, 而进行变革。随着企业的发展, 企业不断设立各种组织机构, 如行政部、人力资源部、培训部、公关部、策划部等等, “老板”逐渐从具体的操作中抽身出来, 更多地对企业战略、方针等宏观方面的控制。

我国加入WTO, 给我国企业带来更多的机会。但同时企业间的竞争亦将更加激烈, 尤其加入WTO之后, 我国企业将与全球企业进行正面的竞争, 更加剧了市场的竞争。作为中小企业如何在竞争大潮中求得生存, 获得发展, 将面临着严峻的挑战。广大的中小企业, 能够确立正确的战略定位, 在竞争激烈的市场中, 越走越远, 越做越强。

参考文献

[1]曾德聪.企业经营战略[M].福建教育出版社, 1989.

[2]中国企业管理模式经典[J].商界》杂志社, 2001, (3) .

[3]商界杂志社编.中小企业成长宝典[M].四川人民出版社, 2001.

[4]赖志坚.私营公司二十大失败理由[M].中国商业出版社, 2002.

企业诚信经营的战略与策略 篇8

当前，我国市场经济建设中一个突出问题便是信用缺失。企业之间相互拖欠、假冒伪劣商品、虚假的合同和广告、虚假信息、逃废债务等失信行为较为普遍，严重削弱了我国企业的竞争力，影响了企业的生存和发展。在国外的交易活动中，信用交易占到60%，货币交易只占30%，而在我国交易基本都是现金交易，也就是说在同等交易额的情况下，我们企业的交易费用大大超过国外企业的交易费用。面对经济全球化和新技术不断创新的竞争环境，中国企业必须大力培植和发展自己的核心竞争力，而核心竞争力必然是与诚信经营紧密相联的。

一、企业诚信经营的战略思想

1．诚信经营是打造企业品牌扩大商誉的重要途径

企业的“品牌”声誉是社会公众对其企业经营理念、价值观念、产品及服务质量、市场信用、社会责任等诸多因素的综合客观评价，是由广大消费者(投资者)根据企业在市场的诚信表现来判断选择和认可的。在社会主义市场经济条件下，诚实信用就是企业的生存之本。海尔被中国企业信誉协会评为“中国产品质量放心用户满意诚信企业”，据了解，海尔是同类企业中唯一一个获得此项殊荣的企业。15年来，海尔人本着“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的经营理念，以市场为导向，以顾客为上帝，不打价格战，把海尔发展成为产品远销全球90多个国家和地区的国际化跨国集团。而像郑百文、银广夏这样一些违规公司的造假失信行为，是建立在侵害广大消费者、投资者利益基础之上的。他们在失去众多投资者信任的同时，也削弱了企业的竞争力；在破坏证券市场经济秩序的同时，也阻碍了企业自身的发展，终被投资者所抛弃。随着全球经济一体化进程的加快，上市公司管理层只有全面遵守WTO的“市场规则”，才能使企业自身在更高的层次上发展，打造出企业“品牌”声誉，创造出具有市场竞争力的产品或服务。

2．诚信经营是企业可持续发展的重要条件

从世界范围来看，大多数成功的外国企业都有其规范的“诚信”守则。诚信守则不同于常识观念中的员工手册，其内容主要是涉及企业与其利益相关者（如员工、消费者、股东、政府、社区、社会大众等）的责任关系，以及公司的经营理念与道德理想。虽然其未必具有法律上的约束力，但是诚信守则在很大程度上会反映并影响企业的行为。对企业而言，诚信守则的制定与执行相当大的程度上决定着企业生存的基本意义及企业行为的基本方向。近些年来，美国企业纷纷实现了诚信经营的内部制度化，其主要做法就是优先制定诚信经营行为规范，并以此为依据自觉承担诚实守信的责任和义务，去规范自己的行为。

3．诚信经营是企业降低交易成本的重要方法

生产成本是指生产活动的成本，生产活动是人对自然的活动；交易成本是指交易活动的成本，交易活动是人与人之间的活动。生产成本的节约属于边际上的节约，这种节约只是“小头”，因为生产成本最小化是组织制度约束下的成本最小化。交易成本的节约属于结构上的节约，这种节约才是“大头”，因为追求交易成本最小化决定了选择最有效的组织制度安排。可见，既要强调生产成本的节约，更要强调交易成本的节约，包括在交易中直接发生的诸如谈判签约等费用，也包括为交易而发生的产权界定与实施费用、组织形成与运转费用等。法律和诚信体系是维护市场有序运行的两个基本机制。完善的法律体系和高度的社会诚信水准可以大大降低市场运行的交易成本，提高市场运作效率，从而促进经济发展。事实上，与法律相比，诚信机制是一种成本更低的维持交易秩序的机制。诚信机制建立不起来，不但加大了实施法律的负荷，提高了交易成本，而且法律本身也不可能得到有效执行。法律制度的运行也离不开执法者的信誉。没有了诚信基础，法律能起的作用是非常有限的。

4．诚信经营是企业形成核心竞争力的重要源泉

美国《财富》杂志每年对年销售额在５亿美元以上的300家企业作企业信用和企业业绩相关的评估和研究。评估的内容包括管理质量、产品或服务的质量、创新能力、长期投资的价值、金融状况的可靠性、吸引开发并留住人才的能力、对社区和环境的责任、企业商誉和企业信用带来的企业形象状况。这些指标反映了企业利益相关者认为最重要的企业信誉所涵盖的内容。从以往的调查结果看，80％的利益相关者认为管理质量是最重要的指标，但是，近年来选择对社区和环境的责任、企业商誉和企业信用带来的企业形象状况已上升为首要指标，而且这个指标与企业经营业绩呈正函数关系。美国哥伦比亚大学商学院《跨国公司竞争力》课题组在研究世界500强时发现：它们树立的企业核心理念几乎很少与商业利润有关。在这些公司看来，短期的繁荣可以通过许多方式获得，但是持续增长的力量却只能从人类几千年来价值公理中获得。波特在《竞争战略》一书中从盈利能力角度解释了企业的成败。他认为，产业竞争的５种力量的相互作用，会反应在产业或企业的盈利能力上。企业的战略是否成功也主要通过利润大小来判断。但是，企业最终的竞争力取决于它在一系列价值中如何进行价值选择，共有价值观诚信的理念才是企业竞争力的动力源。

二、企业诚信经营的策略方法

1．创建学习型企业组织，培养诚信意识

企业诚信文化和个人诚信心理的建立是逐步养成的，缺乏主动学习精神的组织和个人即使遭受外部再强大的诚信约束，也不可能建立起真正的持久的诚信理念。企业诚信的建立是一个漫长的过程，诚信建立起来后，需要精心维护，并通过适当的企业制度来予以保障和控制。企业诚信的持久性，必须通过相应制度的建立而得到保证。

2．完善法律制度是保障企业信用制度建立的前提

一是要完善我国民法及有关法律中关于债权保护的法律规定，以确保信用中债权人的权益不受侵犯，并强制债务人履行其偿债义务；二是参照发达市场经济国家的公正信用报告法，制定有关法规，严格规范涉及信用信息记录、使用及评估活动的机构和组织的行为；三是对债务人的违约制定更加严厉的赔偿和惩罚规则，同时要完善刑法中对欺诈和非法侵占等恶意背信行为的有关规定，依法惩治此类犯罪，包括法人犯罪和政府工作人员犯罪。同时从司法和执行上落实法律责任，通过加大执法力度，建立有效责任追究机制和市场退出机制，使法律真正成为维护信用关系、保护债权人合法权益、追究债务人违约侵权责任的有力武器。

3．加强舆论监督，营造健康的诚信经营环境

加大社会信用的宣传力度，提高全民的信用意识。“人无信不立，国无信不治”。培养信用意识是职业道德的一项重要内容，有利于信用制度的建立，有利于市场主体的自律和对信用资源的开发利用。当前，要充分利用各种舆论工具，向社会宣传信用作为一种资源对企业的发展具有长远战略意义，使企业珍惜已有信用，努力创造新的信用，在全社会形成“守信得尊，悖信遭耻”的舆论环境。

4．建立规范的信用体系，以制度约束失信行为

华星电器企业文化与经营理念 篇9

华星电器企业文化

企业宗旨： 企业发展、员工进步、回报社会

企业精神： 团结一心、不畏艰难、不惧竞争

企业经营目标：将华星打造成强大的百年连锁企业

企业价值观：诚信务实、勤俭节约、创新求变、追求高效

企业经营宗旨：诚信经营、薄利多销

企业发展目标：立足常德、走向全国

企业人才观：以人为本、人尽其才、德才兼备、忠诚企业、热爱社会 企业行动指南：反应灵活、行动迅速

企业核心竞争力：机制灵活、经营成本低、团队凝聚力强、服务领先对手

经营管理特色与理念

华星电器1998年成立，从一家一百平米左右的小门店，发展成为以经营各类家用电器为主的综合性家电零售连锁企业。无论从规模扩张之迅速，还是管理创新和效益的大幅度提升，都成为常德企业发展史上的奇迹。目前华星电器已经发展成为湘西北最大的零售连锁企业，成为长虹、TCL、康佳、海信、创维、三星索尼、松下、夏普、飞利浦、美的、格力、海尔、西门子、等众多国内外家电名牌在常德最大的销售商。

物流是华星电器整个经营的灵魂

在华星,物流的概念远远不止是运货和贮存，而是包括采购、促销、管理、销运和服务规范在内的商品营销全过程：门店以什么样的方式、什么样的票据销售？销售流程如何设计？营业员收款、验货以什么样的规范操作能更方便顾客和有利于商品的流通？在制定进货政策上，进什么样的货？怎么进？进多少？供货商的价格、促销、服务、售后政策如何？在库存商品的管理上，安全存量是多少？整个物流系统什么商品滞销？为什么滞销？如何脱离滞销？根据销售商品的流

向和趋势，物流部门协调企划部、业务部等不同的部门进行运作。因此说物流是华星整个经营的灵魂。华星的组织架构非常符合现代企业的管理制度，其中与众不同的是隶属于市场营销中心的物流部，除了负责物流和客户服务外，还负责信息系统建设、新网站开发和电子商务，物流成为与市场紧密相连、不可分割的部分。

厂商联手做大市场

华星的规模优势导致其在与众多家电厂商的合作中，能够享受到最优惠的进货价格，而厂商因此也受益，许多全国性的家电品牌与华星签有协议，提供最低价位的进货条件，这是华星得以在常德飞速发展的前提。厂商还通过华星收集市场及顾客资料，某些型号由华星按照顾客的定制需求，向厂商提出生产数量和要求，由华星独家经营，定制包销，从功能、性价比、外观上做到更加符合老百姓需求。目前此种商品占到华星所有商品的1/10。

严密的计划性和预测体系

华星对商品销售预策的准确率达到95%以上。以国民经济增长的状况、家电业新技术新材料的应用、华星销售能力的增长、消费需求的走向以及同期和计划期内盈亏增长等背景参数为参照，做出销售的宏观和微观计划。每天的销售计划都要做到很精确。再根据销售计划来决定广告投放量和频次、商品流转计划、物流计划、商品在不同时间不同门店的分布计划，如每天派多少车、多少人配送。

打响服务营销之战

对于零售业来说，规模大是暂时的现象，竞争对手在合适的时候也会通过资本运作做大规模；商品价格的走低也是有极限的，因为商品是有成本的。最终的竞争靠的只能是服务营销，这听起来通俗易懂，做起来却很难。因此华星开始对顾客进行会员制管理，根据积分赠送商品和代金券，以加大对顾客的吸引力。华星前些年积累的消费者数目达到30多万，对于如此庞大的消费群做消费分析不依赖信息系统是很难进行的，经过分析之后才进行有针对性的广告投放。并且华星建立起了独特的服务体系，电话回访、客户资料建档、24小时服务热线、家电免费上门设计、免费送货、厂商联保等措施为消费者提供了便捷、周到的服务。

信息系统支持先进的管理-ERP管理系统

1、实现实时库存管理：华星每销售一件商品，所有相关方面的库存就会自动销减；在门店可以实时了解到每项货品的库存量，根据库存销售，避免销售库存没有的商品，引起顾客投诉。物流部可以了解到商品的安全存量，指导进货；业务部可以根据库存量有针对性地开展业务工作；采销部可以通过数据库看到全国每天商品的销售情况，如某些型号卖了多少；有多少货正在配送；有多少已配送完毕；多少已安装完；客人满意率是多少等。

2、实现统计自动化：自动生成各种统计报表，并且对销售趋势、销售地域、销售差异以及利润进行分析。

3、实现低成本物流：华星的经营原则是不做跨行业经营，因此华星成立了专门的物流部。除配送管理和库存管理外，还引入了车辆管理和过程管理，使每个车辆的配送装货效率能达到最优，并实现了顾客可随时查询自己购买商品所处的位置。商品周转期平均只有90天，热销商品只有30天，已接近国际先进水平。

从目前来看，华星电器是典型的先有先进的管理和经营理念，再上系统对其进行支持的做法。在华星，信息系统的建设没有被单独划归一个部门负责，而是由在全公司处在重要地位的物流部一并进行开发和管理。信息是流淌在华星每个部门中的血液。一年多来，华星先后与几家软件商洽谈合作。华星的信息系统观主要有以下几点：

在究竟是利用系统、借助科技手段还是依靠人工的问题上，遵循的原则是人工加系统。凡是适当增加人力能解决问题的就不上系统，再增加人力也解决不了的则必须上系统。原因是国内的人工费用比较便宜，都上系统会走入另一个极端，付出高，风险大，一旦系统出现问题，会带来很多麻烦。

信息系统为经营决策服务，决策系统关系到企业的兴衰。华星的资本运作力求把风险降到最低，力求通过决策系统科学把握资金流向和投入产出比。如果进的货物不是市场需要的，资金就会被压死，好货进不来，白白失去了销售机会，积累多了就形成恶性循环。华星不仅要规模做得大，还要保证良好的资金回收和运转。

华星电器企业荣誉

1、被湖南省消费者委员会评为“2009消费维权先进单位”

2、被湖南省物价局评为“全国价格监测定点单位”

3、被中共常德市委、市人民政府评为“2008商贸流通十佳超市”

4、被常德市消费者委员会连续评为“2007-2009消费者信得过单位”

5、被湖南省银行业协会连续评为“2004-2005守信用企业”

6、被湖南省银行业协会评为“2006信贷诚信单位”

7、常德市私营企业100强单位