浅谈家族企业的优缺点及正确管理

浅谈家族企业的优缺点及正确管理（精选6篇）

浅谈家族企业的优缺点及正确管理 篇1

（临武县2008届“一村一大”乡镇企业管理班卢艳波的毕业论文）

(一)家族企业概述

何为家族企业?从本意上讲,就是由一个家族的某个人或者一个家族的成员共同投资成立，且主要的经营、管理是由该家族成员来执行的企业。在中国约80%的中小企业是家族企业。

在中国的国情下，要想找几个不是家族的人，志同道合谋一翻大事业很难。主要是因为每个人的排外心理，小算盘心理，担心利益分配不均等问题，而不能呈现太多的非家族合资、股份制企业，或者说很多的非家族合资企业、股份制企业，也很难长期的生存下去。即使现在很多企业对外挂名股份，其实内在也是家族企业。家族企业的大量存在是客观的必然。

我现在所工作的“临武县盛达超市”就是一个家族企业。本文将以我在这工作的亲身体验，来探讨、分析有关家族企业的优缺点及如何正确管理等问题。

（二）家族企业的优点

1、员工更加的忠诚、敬业、自信、凝聚力强。

家族企业在创业之初，其主要的员工，都是本家族的成员。他们一般都有着“主人翁”的精神，工作认真负责，积极性高，责任心强，跟着老板一心一意的朝着共同的目标努力。

我所工作的“盛达超市”，现是我县一家较大的综合性超市，占地3000多平米，拥有员工140多人，年营业额几千万元。但超市最初只是一家不到30平米的小商店。创业时连老板在内只有6名员工，且都是老板的亲戚。短短的5年时间，就发展成现在的规模。我想这跟他们这些家族成员的共同努力是分不开的。

2、股东层与管理层合一，提高企业的运营效率，使决策及时、果断。

就拿我们超市来讲，老板就是直接的最高管理者，有什么重大决策，直接就做出决定，不用像很多股份制企业，需要召开股东大会来商议，再做出决定。现在的市场机遇稍纵即逝。这就避免了因决策不及时，造成市场机遇流失，同时也节约了时间、成本，提高了效率。

3、老板充分信任下属，可使得下属放开束缚，自由发挥，老板也可以腾出更多的时间与精力，去思考其它更重要的工作。

俗话说“用人不疑，疑人不用”，但一般的老板很难做到，除非是自己的亲属。家族亲信有了老板的信任，便可根据实际情况的变化，主动的做出相应调整，提高工作效率和成功率。老板自己也可以留出更多的时间去处理重要的事、决策上的事。

4、降低经营成本。

家族亲信大都会主动替老板着想，而且可以灵活机动的随时调整工作岗位，或者加班加点，不计报酬的主动完成工作。对于一些偷盗、浪费的现象会及时的汇报、制止。这样就导致经营成本的有效的降低。

就拿我们超市举例，老板的姐姐白天负责超市兑换零钱、收银员营业款的收取等工作，晚上在超市守夜，平时又外出联系单位的团购业务。一人做了三份工作，且比一般的人做的更加细致、认真。这就大大节约了超市成本，老板也信任，不会造成不必要的浪费和流失。

5、机制灵活，更能适应市场环境的变化，更能赢得客户的信任。

“船小好调头”，家族企业起步阶段，一般从事成批生产或单件小批生产，能够适应市场的变化，对顾客新的需要能迅速地作出敏捷的反映，合理地调配资金和劳动力资源，及时开发和生产出市场急需的产品。当某些经营领域需求下降，能较快地转向需求上升地领域。

机制灵活，能发挥“小而专”，“小而活”的优势，家族企业能实现专业化生产，同时企业利用灵活的机制，开发、生产和经营各种小，巧，轻，廉，富有本企业特色的具有竞争力的产品．而且对用户能有求必应，重视服务．力求周到，赢得顾客的信任．。

我们超市奶粉区的主管就是家族成员之一。她比其他部门的管理人员更知道自己的上帝是谁。现在的市场情形是“顾客是爷爷，我们是孙子”。从生产与运作管理角度上看就是产品包括两大类，一类是有形产品，就是产品本身，另一类是无形产品，即服务。她能将两者结合在一起的。在卖奶粉时，她要求工作人员将顾客的地址，电话，孩子的生日等一一记录下来。无论你是哪里的顾客。只要你曾经来我们超市购买过奶粉。都能享受到定期的家访、打电话了解情况、小孩生日时送礼物上门等售后服务。从而大大提高了服务质量，赢得了顾客的普遍赞誉，提高了销售业绩。

6、家族企业建设周期短，回报快。

家族企业生产规模大都是中小企业，因而投资较省、建设周期短、收效快。从而在最小的时间内，取得较好的经济效益，为企业的壮大颠定了基础。我们超市在创业前期，用5年的时间使产值、规模几百倍的增长就是很好的例证。

7、家族企业容易使利润最大化。

比起其他类型的企业，家族企业对利润最大化更为追求，尽管企业的目标就是实现利润最大化，但是家族企业在这一点显的更突出。因为，家族企业靠的是自己的自力更生，艰苦创业，自谋发展，而一些国有企业，在这方面显的比较被动，因为无论怎么样，天塌不下来，就算塌了，也有国家替他们顶着，所以整天躺在国家的保护伞下求生存，失去了追求利润最大化的斗志。

大家都知道青岛啤酒吧，它是创于清末的一个品牌，是中国最早的啤酒之一。前几年青岛啤酒，竞争不过国外的品牌，如百威，蓝带，三得力等啤酒，市场极度萎缩，濒临倒闭。最后青岛啤酒到国务院求救，最后国家财政拨款，在全国范围内找４６家酒厂，从新整合成青岛啤酒。最后青岛啤酒生存下来了。这一案例从中暴露了国有企业的弱点，而这恰恰是家族企业的长处。现在中国已经加入了ＷＴＯ，我们企业必须参与市场竞争，国家已经不能再这样保护我们企业，所以推行国有企业改革，让国有控股权下降，提高私营或家族控股权，最后让家族或私营达到控股权，从而使企业更加的灵活，参与市场竞争。企业在失去国家这柄保护伞后，随时充满危机感，促使企业发展。

通过以上对家族企业的分析和国有企业的改革路线，我们更加明确了家族企业容易使利润最大化的优势是毋容质疑的。

8、家族企业更容易实现较大发展目标、方向。

家族企业在大的企业发展方向上更容易做到，想到做到，有机会就夺取，不用像合资或股份制企业要商量，要开会争求众人的意见，这样有时意见的分歧将是对企业发展最大的制约。家族企业则不一定，如果老板看准的一个发展方向，他可以就像战场上的将军，马上付诸行动。抓住机会，有时就是抓住财富，赢得胜利。而且一旦明确目标，家族企业的成员都能同心协力，共同去完成工作。

（三）家族企业的缺点

1、家族企业抵御风险的能里较小。

“船小易翻”。家族企业一般都是中小企业，由于规模小，实力弱，因此抵御经营风险的能力小。在市场竞争的狂风暴雨中，容易被大企业所卷起的巨浪倾覆。家族企业经营范围和市场的狭小，决定了一旦这些领域市场需求下降，容易造成企业生产规模的大起大落。

2、家族企业以亲情化管理为主，权责不分，管理机制混乱。

家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。使特殊人物把持关键管理岗位，导致规章制度不起作用，关系代替制度，使制度如一张废纸。同时家族企业在领导选择上往往以血缘亲疏为标准，采取子承父业和亲戚总比外人可靠的家族继承制，忽视个人的才干和品行，从而导致企业持续发展受阻。

3、家族企业用人任人唯亲，用人不当。

家族企业在用人方面存在巨大的弊端，家族企业往往任人唯亲，不是任人唯贤，企业的高层管理人员通常是企业主的子女或亲戚，这样就会发生不懂企业管理的人走上领导岗位，降低企业的管理水平；同时也产生不公平的内部竞争环境，企业留不住有本事的人才。况且家族亲信中的人，能力与素质是很受限制的。人才资源的不足将有碍家族企业的发展。

4、家族企业的经营权和所有权不分。

家族企业所有权和经营权没有分开，这是家族企业最大的弊端。因为家族企业家长式管理，受个人经历所限，不能将企业很好的带到另一个高度。所以有远见和魄力的家族企业就会请专业的企业经理人管理企业，这是一个很好的想法，但是由于家族企业对所请的人并不是很信任，因而并没有将企业所有权和经营权分开，这样使得经理人在下命令和决策的时候，畏首畏尾，影响决策的时效性。

在这个所有权与经营权分开问题上，我们不烦看看日本的三菱公司。日本三菱是除了棺材不生产以外什么都干的大公司，早在７０年代，它就用了不是姓三菱的人来管理企业，也就是说早在那时它就将所有权和经营权分离。正是由此，才成就了今天的三菱帝国。

5、家族企业容易造成财务管理混乱。

2008年，我们超市出现了一起较大的贪污事件。老板安排他一个亲戚，负责管理超市的仓库。由于老板的信任，长时间的放任不管。财务制度要求不严。经一次偶然的事情，发现他所管的仓库，120件油不翼而飞。经过调查，油已经出库卖掉。但货款被其在两年内，通过做假帐的方式侵吞。给超市造成了巨大的损失。这说明了很多家族企业的财务管理很混乱，缺乏有效的监督与管理。如果企业规范管理，严格执行财务制度，完全可以防患于未然。

6、家族企业员工的福利待遇过重，拖累公司的发展。由于家族企业在创业时有亲朋帮助，兄弟打天下才获成功，从道德上讲不能忘了患难弟兄，因而为他们谋福利义不容辞。同时为兼顾公平，对全体员工也会一视同仁，企业包揽了员工的住房、医疗、保险、子女就业乃至全家的生老病死等。很容易将企业办成福利组织。

家族企业在成长期，企业内部夹带着复杂的感情和亲属关系，使得领导者在利益关系上很难处理，权利和金钱的分赏很容易出问题。造成内部矛盾，从而影响企业健康发展。

7、家族企业的派系纷争比较突出。

家族企业的决策者们在处理人际关系时，按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派。有时为保护“外人”的利益，他们会团结起来与老板或“自已人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强，人际关系融洽，要么内部四分五裂，派系纷争严重。

8、家族企业的普通员工没有归属感。

家族企业的能人不能及时、公平地提拔重用，挫伤他们的积极性，不能形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。若老板及其管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言。家族企业位高权重的职位往往是家族内部人员，外来工作人员很难融入其中，并且使得打工者没有归属感，降低工作效率。

9、家族企业的上层决策比较武断，容易造成较大的决策偏差。

家族企业的老板们的道德、行为端正，作风严谨，奉公敬业，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败地萧何”的现象，即能人经济现象。当个人决策正确时，不仅决策迅速，贯彻有力，还会提高个人的权威。但当决策失误时，也得不到他人的及时提醒，会给企业造成巨大的损失。同时，当此人不在或退位，组织就会出现人才断档，权力真空现象，造成企业一时期内混乱或无组织状态。且在发展的策略、方针上容易出现左倾思想，因为家族企业中老板的思想就是圣旨，不会广纳贤言，及时避免决策上的失误。

10、家族企业比较封闭，对于企业外部环境的把握不及时。

家族企业受诸多因素的影响，对市场环境的发展变化、对新经验新模式、对产品的更新换代等，缺少了解，使企业不能及时的做出调整，从而影响了企业的发展。

盛达超市在成立初期，只有一层楼，超市不经营水果、蔬菜等生鲜业务。尽管扩大经营、丰富商品结构、提高服务质量已经是零售业一种新的潮流。但老板对市场动态把握不及时，使得超市没有做出相应的调整。在2008年的时候，我县“588超市”、“汇丰超市”“家惠多超市”等其他的三家超市，率先扩大经营，增加了生鲜业务。导致超市自2008年后营业额直线下滑。直到2009年，老板才意识到事情的严重性。在2009年5月终于做出了扩大经营的决定。但已经落后于竞争对手，丧失了最佳的市场机会。

11、家族企业目光比较短浅，发展成大公司的可能性不大。

不能说所有的家族企业都是如此，但就中国的现状而言，大部份的家族企业主们，没有高瞻远瞩的眼光，对企业的发展战略不明确，没有把企业做成超级大公司的雄心壮志。

盛达超市是我县第二家超市。早在2005年的时候，国家推行“万村千乡市场工程”，并指定盛达超市为临武县唯一的实施单位。国家鼓励超市开分店，并拨取专款给予补助。但超市却没有抓住机遇，真的使超市的分店遍布“万村千乡”。丧失了一个企业发展壮大的大好机会。

12、家族企业决策者的能力、学历普遍偏低。制约了家族企业的发展。

很多家族企业的领导人没有足够的魄力。在中国很多家族企业的创始人，大多都没有很高的学历，有的是高中，初中，小学，甚至是没有读过书的。他们靠超常的市场洞察力和敢第一个吃螃蟹的精神摸着石头过河。这些企业家对自己的未来，企业走向、目标、宗旨等根本没有考虑。所以我个人认为，在现在的市场体制下，市场秩序越来越完善，再像原来一样白手起家，已经不大可能，必须懂得市场的规律和秩序，懂得企业的管理，才能生存、壮大。正是这样的形势导致家族企业的领导者，受自己的教育和生活环境所束缚，没有可持续发展，集约化发展，国际化发展的眼光。

（四）家族企业的正确管理。

1、吸纳与使用职业经理人。

当企业度过婴儿期处于成长期时，如果还是依靠老板一人当家，那他的个人能力、精力有限，往往是顾此失彼。当公司发展到一定程度时，他已经不能胜任决策者这一角色。这时就必须引进职业经理人。

当然，家族企业引进外部人才时不能过于冒进。出于企业安全经营的现实考虑，从外部吸引来的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命。“用人不疑”也并非随便对谁都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。将各个不同的管理岗位，按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理，对其进行观察、考核，培养，合适的再予以进一步重用。

2、建立领导团队。

家族企业发展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队的问题了。“联想公司”的经验叫做“建班子，走战略，带队伍”，其中“建班子”居于首位。对于家族企业来说，要搭建一个合适的领导班子，就必须注意吸收外部管理人员。一个合格的领导团队必须有合理的成员构成。家族企业的领导团队成员至少应该有一名是家族以外的人。这个人不会把生意和家族搅和在一起。另外，如果没有外部优秀人员，家族中最优秀、最有才华的成员可能不会很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依赖性强、没有自己独特见解的人。

3、给予外聘经理人员必要的引导与支持。

外聘经理一般来说素质较高，但他需要时间去适应新的企业组织，去处理好与家族内经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系。所以，对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，和企业原有文化或工作习惯有所抵触，甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当，就会有各种流言蜚语，各色人物就会把小报告打到老板那里。这时候就要求老板有明智的判断力，辨别谁是谁非。

4、建立内部人才竞争机制。

现在的市场竞争，说到底就是人才的竞争，家族企业也是如此。企业主吸纳外部经理，会带来新的思想和新的管理风格。但是，同大多数组织一样，“空降兵”的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务晋升，成长受阻就会对企业产生不满，正常的工作就可能受到影响。因此，企业主要尽可能在企业内部形成人才竞赛的格局，给内部人才提供公平的发展机会。很多成功的企业都注重从内部提拔人才，并使之成为一种企业文化，形成公平的竞争晋升的规则，人人凭能力按规则竞争。

盛达超市现在的用人机制就是“能者上，平者让，庸者下，劣者汰，发挥人长，用人之短，宁缺勿滥”。这样很好的处理了员工之间的竞争，同时也成功为企业发掘了人才、留住了人才。

5、激励外聘经理人员及员工。

家族企业能不能持续发展，人才是关键。家族企业在物质上的激励是比较容易的，比如说工资、待遇、红包，但更重要的是精神激励。通过企业对他的帮助，让他做到以前不能做到的事情，给他机会和舞台，使他始终努力向上。企业不能做大，真正的人才就没有发展的机会。“就像茶杯里的水，没有满的时候能加进水，水满之后加水，就会溢出来，这样你必须把水倒进水桶，水桶的水满出来后，就要倒进水缸”。家族企业激励机制中，最能够产生效率的还是不断地给管理人员提供发展机会，同时兼顾精神和物质激励。

6、推行制度管理，树立企业文化。

家族企业往往是一人办公司，七姑八姨的亲戚都会涌过来。在企业创办初期，亲戚朋友的加盟也许是件好事，但随着企业的发展，家族制的弊端可能就会慢慢显现。家族企业的“家长式”管理，虽然能使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益，与企业目标和利益存在一定的差异和冲突。特别是没有血缘关系的员工之间，以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观、公正的管理机制和良好的组织秩序。

家族企业不是错，管理规范是关键。如何规范管理？以制度约束人是最好的办法。制定全面合理的管理制度、奖惩制度，并一视同仁，严格执行，坚持执行。同时树立优秀的企业文化，为员工设立好的愿景，让员工与企业一起进步，共同发展。

7、妥善安置家族成员和创业元老。

要摆脱家族企业的人治局面，首要考虑的问题是如何安置家族成员或创业元老，这是顺利推行规范化管理的前提条件。首先要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，留下的很快会成为溜须拍马者。

具体做法是：（1）对于那些在知识和能力，跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老，要做到妥善分流；（2）对于个人发展后继乏力的创业元老，可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高的待遇；（3）年纪轻的家族成员，鼓励他们进一步学习深造，或是安排他们去别的公司工作，以提高个人素质和实际工作能力；（4）对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展。这样既能取得较好的效果，同时可以避免来自家族和舆论的压力。

8、对“自家人”与“外人”一视同仁。

众所周知，“内外有别”是家族企业的典型特征。家族成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时“自家人”较少受到规范化管理的约束。外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以得到家族的真正认同；外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。因此，外聘管理人员的长期努力工作的热情就会消退。如果家族企业的老板们在管理中能做到让外部管理人员觉得老板没把我当外人看，在规范化管理中，“家人”与“外人”一视同仁。那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。

9、建立授权体系。

家族企业在创业之初并不需要授权。因为一方面创业初期的企业需要集权的灵活性，另一方面，这一阶段企业绝大多数决策都是非程序化的。只有当企业行政系统初步完备、工作程序开始形成、决策步入程序化轨道的时候，授权才是可行的。企业领导者通过明确的授权，和管理团队成员彼此之间的分工合作来实行规范化管理，让各部门、各岗位能各尽其职。这样不仅能提高工作效率，而且使企业井井有条。

10、推行层次管理。

层次管理指的是一级对一级负责，一般情况下，上级不能越级指挥，下级不能越级汇报。上级可以越级检查工作，下级可以越级申述，但不能随便发表议论。

在推行层级管理的过程中，最容易犯的错误是企业主自身的越级管理。企业是老板的，自己肯定是最上心，最着急。他们虽然身居“二线”，但一旦着急就不自觉地冲到一线去了。凡是只要老板一过问，外聘经理就只得退居二线。经理人员的权威难以树立，下面就会对管理层持怀疑态度。这样一来，政策的执行就不坚决，组织整体运作的效率就大打折扣。对于这种后果，家族企业的老板需要有清醒的认识，培养自己更多的耐心和战略的眼光，避免不合理的越级指挥的发生。

11、家族企业的老板需提高认识，培养自己更多的耐心和战略眼光。

俗话说“打铁还须自身硬”。老板是家族企业的舵手，是市场的领航员。只有不断的学习知识，开拓视野，培养能力，才能保证企业这艘大船，驶向成功的彼岸。

12、一定要做到财务管理的规范化。

销售为先、市场第一，财务为销售服务，这个道理没错。但我们一定要保证销售的后院安全。如果财务管理混乱，那业绩再高，也等于甚至小于零。只有保证了财务的规范，我们才能实现赢利，才能实现企业的壮大发展。

13、建立灵活的、特色的、集中的、补缺的经营思想。

家族企业须根据自己的特点，发挥经营机制灵活的优势，充分利用对市场变化适应性强的特点，树立灵活经营的观念，适时调整经营方向，优化产品结构；开发与大型企业有差别又具有自己特色的产品，满足顾客需要，提供独特服务，以“特”取胜；干一些大型企业，不屑干的，干不了的而且又具有市场能力的产品，拾市场之遗，补市场之缺；把有限的资源配置到重点的经营领域，集中力量打歼灭战，在主要的目标市场寻求突破，提高企业自身的知名度，提高市场占有率。

14、寻找好战略合作伙伴，联合应对市场风险。

独木难成林，滴水汇海洋。家族企业应该要有联合经营的思想。小船靠大船，小船变大船，小船扎成排。寻找好战略合作伙伴，联合有实力的企业，共同抵御市场风险。

浅谈家族企业的优缺点及正确管理 篇2

家族企业概述在现代汉语《辞海》中, 对家族一词有如下解释:有共同血缘关系的若干家庭组成的社会群体 (包括同一血统的几辈人) 。在家族企业中, 家族的概念再次进行延伸, 即将血缘家族扩展到亲缘家族。对于家族企业, 目前并无一个公认的定义。我将其大致定义为:家族企业是以血缘和亲缘为纽带结成家族力量, 以股权和实际控制权方式渗透进企业, 影响并掌握企业决策的一种企业组织形式, 这种企业资本的来源和积累以及企业的经营建立在家族的背景之上。

中国民营企业在创业之初, 不仅本金不足, 且技术、管理等也较匮乏。在这样情况下, 家族内部资源可极好的满足这一点。家族企业中既确立家长的权威性, 又更具凝聚力。从经济学角度分析, 家族企业在创业阶段的优势在于企业内部资源成本的最小化。从特殊原因的层次看, 中国的民营企业有着特有的经营环境, 在很多政策领域, 他们面临着不公平的待遇, 许多事公事公办根本行不通。

1 民营企业家族式组织管理模式特征及效率评价

民营企业家族式组织管理模式特征从哲学意义上讲, 管理模式可以看作是管理知识或管理实践所具有的属性的概括与抽象。而民营企业家族组织管理模式是指对民营企业家族式组织管理实践所具有的属性的概括与抽象。其管理模式的主要特征表现为: (1) 在家长权威的影响下, 企业的经营者往往表现出专权与教诲相结合的家长集权式领导作风公司大权一般集中在总裁或几个高层管理者手中。他们作出的决策只要求下属对上司绝对服从。 (2) 亲情关系家族企业的内部管理运作不是依靠明确的规章制度和合理、完善的机制, 而是凭借企业所有者和管理者与企业内部其他成员之间存在的“亲情关系”。 (3) 所有权与经营权重合在家族企业中, 所有权被家族牢牢控制并在家族内代代相传。随着所有权在家族中的传递, 控制权也相应地在家族内传袭。家族企业的所有者对公司的控制权和管理权非常看重。

民营家族企业组织管理效率评价对家族企业组织管理效率的研究, 目前学术界主要有三种观点:一是否定, 认为其组织形式与现代企业制度相抵触;二是充分肯定其建设意义, 认为注重血缘和乡情关系而不注重两权分离的组织形式和管理模式并没有成为经济发展的障碍 (1) 。三是认为“成也家族, 败也家族”的结论 (2) , 亦即家族企业的组织形式和管理模式既是一种高效的实用工具, 也是导致企业衰败的根源。以上论点虽有论据, 但仍具有片面性, 并且未说到重点。那么如何评析家族企业?大量事实说明, 家庭企业利于创业可是不利于日后发展。此时, 在企业规模较小、产品结构单一等这种情况下, 家族企业的资源通常能够满足这些特性和要求, 那么它的存在就是合理的, 管理也是有效的。反之, 当家族企业遇到大的市场环境, 其组织形式就是不合理的, 管理也必然是低效的。

2 民营企业家族制组织管理转变的对策

2.1 建立新型的信任与信用关系

诸多学者认为, 传统的信任与信用关系是以血缘与人情为纽带的关系, 它是决定家族企业命运的基础和关键, 意即家族内部成员的和谐与团结是创业成功的秘诀, 而他们之间的矛盾与冲突则导致企业的衰败。那么如何避免这种矛盾对企业造成致命伤害?最为重要的是在企业创业之初尤其是在企业进入发展期之后, “家长”和家族成员及其他员工应建立新型的信任与信用关系。新型的信任与信用关系是超越血缘与人情, 涵容组织外围成员, 贯穿上下级之间的新型信任与信用关系网络。我将其归纳为以下三个方面:一是关爱下级与员工, 对他们尤其是组织外层成员的行为表示真诚的兴趣、同情与理解。二是培养良好的品行, 倡导公正、公平和宽容的价值理念。三是给他人留下坚定不移、信守诺言的良好形象, 是培育信用关系的基础。

2.2 建立公平合理的人才竞争、选拔和激励机制

浅谈家族企业管理创新 篇3

关键词：家族企业制约因素创新

1 概述

家族企业是种范围广、种类多、应用广泛的企业组织形式，在现代企业制度较成熟的美国，90％以上的企业仍属家族企业。据2011年首份《中国家族企业发展报告》中通过对我国家族企业的生存现状及成长历程进行全景分析的基础上，提出我国家族企业已成为经济社会发展的一支重要力量，对促进经济社会发展起着重大的作用。

2 制约家族企业发展的因素

随家族企业发展，完全理性化的管理在家族企业发展中面临压力，在一定程度上阻碍了家族企业的发展。制约家族企业发展的因素如下：

2.1 信任危机

一见钟情、互相猜疑、不欢而散，被称为国内职业经理人的三步曲，话虽尖刻却是真实写照。家族企业的天然封闭特性、排外性，使企业与经理人间产生信任危机，职业经理人缺乏适宜的内外部有利环境，在执行力上受到很大阻力，从而影响企业发展。

2.2 集权化管理

家族企业一般实行家族制管理，创业之初，资金投入多是自筹和亲戚帮忙，权利集中于一个人，家族成员多是集所有者、经营者、劳动者、分配者等多种身份为一体。因企业内部产权不明确，埋下产权不清的隐患，特别是企业传承问题上矛盾更突出。即使有的企业实行现代企业管理机制，但因总经理仍是家族成员，所有权与经营权没有分离。集权化管理阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，影响企业做大做强。

2.3 规章制度不明确，执行力度差

家族企业想通过非正式传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系对适应新时期企业发展有差距，企业理性管理规章制度不完善，执行力度差。面对犯错的“自己人”和“外人”采取不同的处理方式，阻碍企业内部公平竞争，极大挫伤员工的工作积极性。使企业的规章制度对“自己人”形同虚设，造成优秀人才流失，影响企业的可持续发展。

2.4 员工素质低，缺乏人才培训计划

随企业对员工的思维、技能素质等方面的高要求，与供需出现偏差，缺乏人才培训计划时，势必对企业未来发展缺少正确的预测。惜于资金等方面因素未定期对员工进行高效有针对性的定期培训学习，使员工难以适应企业在现代市场经济发展的要求。

2.5 企业凝聚力、文化氛围差

改革开放初期的创业者文化素质偏低，未受过良好教育，对企业文化的认识模糊肤浅。但经历成功创业的“家长们”是独揽大权，在经营管理中表现出家长作风和个人主义色彩，实行的是“创业领袖”的价值理念，与现代企业文化相距甚远。因家族成员过多的感情因素，企业文化缺乏凝聚力，文化氛围有待加强。

3 家族企业管理创新举措

家族企业要想在激烈的竞争中处于有利地位，就要适时调整战略目标，创新家族企业管理模式。

3.1 创新企业战略管理，引进职业经理人

战略管理是经营管理的延伸和发展，是企业高层管理者对企业内外条件进行综合分析后确定的企业未来发展方针、战略方案，并实施方案的过程。战略管理创新是企业管理创新的重要内容，家族企业能及时发现家族制的局限性，通过改革不断创造适应企业发展管理模式。

在向国际化、规范化、集团化方向发展的过程中，必须引进职业经理人，推行职业化管理，将所有权与经营权适度分离，并建立相应的经理人激励和约束机制。职业经理人要拥有扎实的专业知识，丰富的管理经验，忠诚的敬业精神，让人信服的职业操守。要为经理人创造良好的工作环境，认同其所处社会地位的重要性。通过薪金、奖金、股票期权等方式激励其工作积极性，将其个人与企业的长远发展相联系。若其侵犯出资人权益，必将受到行业内个人诚信拷问，经济约束，法律制裁等。

3.2 创新机制改革，明确产权结构

产权的稀释是产权的社会化和多元化，实现家族企业可持续发展的必然途径。稀释自己家族所占股份，是需要勇气和智慧，需要制度变革和创新，所有权让渡是产权社会化的主要措施。

家族管理层要及时更新先进的科学管理经营理念。适当放松股权控制，让出少数股权，把握国家政策，加大产权制度的改革力度，借助社会融资力量。注重产品的专业化发展和企业品牌创建，参加慈善募捐等活动，培育企业良好形象，使企业所有权、管理权、受益权都社会化，使企业产权制度改革加快进程，决策民主化。

3.3 引进现代企业管理制度

完善的企业管理制度是通过组织结构调整使家族企业从“人治”走向“法制”实现管理上的创新。传统家族企业的管理与现代市场经济体系具有矛盾，家族企业管理结构依据伦理规范、个人间情感和血缘关系，易形成“家长”的实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。而现代市场经济体系是建立在商业原则的基础上，其组织行为依据市场原则维系企业生存和发展。因此，家族企业要在现代公司法人管理结构的前提下，结合实际引进现代企业管理制度，建立规范的法人管理结构，加强执行力。

把建成现代企业管理制度作为努力方向，找好仲裁者将企业管理的继承问题，交给一个即非家族成员也不是企业一员的外来者来解决，以此避免管理层在继承问题上遇到不必要的分歧。

3.4 创新人才培训计划

通过创新人才培训计划，通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等激励措施让外人享有主人感。应打破内外有别、任人唯亲的家族用人机制，创造公平竞争的环境引进、提拔优秀人才。通过外部引入与内部提拔相结合，逐步建立起企业的人才储备库和领导团队，最终形成以非家族成员为主的科层体系。员工素质的高低直接影响科技转化为生产力的速度，通过“传帮带”充分利用企业内部人力资源，通过定期培训提高在岗人员技能素质，通过制定长远的人才培训计划，充分挖掘内外部人才，为企业的可持续发展打下良好的基础。

3.5 创新企业文化新理念

企业文化是形成管理方法的理念，是导致行为方式的动因，是人际关系所反映的处世哲学，是敬业精神、服务态度。企业文化具有自主性、稳定性和不可复制性，它是一种柔性管理，现阶段提倡“以人为本”、“利益共享”的理念，强调企业和谐发展。企业文化的形成是长期的、缓慢的。企业家是企业文化的主要缔造者，其价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取决定企业文化的成型与培育，对企业文化传承与发展有导向作用。改变家长文化，决策上专权独断，制度上严格、僵硬，对员工较多采用人性化管理，挖掘其内在潜能提高工作积极性、主动性。将个人利益与企业发展息息相关，优秀的企业文化不因领导人的更换而消失。

4 结论

我国家族企业已意识到企业的发展要从思想上和行动上与时俱进、开拓创新，学习国内外先进管理经验为己所用，努力与世界经济接轨，结合本企业实际处理好企业内外部矛盾，以促进家族企业健康、可持续的和谐发展。

参考文献：

[1]马林.家族企业的创新管理[J].经济研究，2004，(3).

[2]葛玉良，李宝元戡略性激励.现代企业人力资源管理精要[J]．生产力研究，2003(6).

[3]小约瑟夫·巴达拉科，玛丽·金泰尔．伦理化商业决策[M]．中国人民大学出版社，2003.

[4]张维迎.家族企业的成长与职业经理人[J].中国工商，2001.

浅谈家族企业的优缺点及正确管理 篇4

【摘要】在当今社会中，家族企业是一种普遍存在的企业类型。家族式企业是指以血缘关系为基础、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则的经济组织。但是当家族企业发展具备一定规模之后，家族式的企业管理模式出现了问题。文章分析了家族企业管理模式的利弊分析，并提出了一定的发展对策。

【关键词】家族企业；管理模式；利弊分析；发展对策 所谓家族企业，按照哈佛大学教授唐纳利的观点，是指同一家族至少有两代参与公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。家族企业是当前我国普遍存在的企业组织形式，其作为经济发展的动力。家族企业有着独特的经营管理模式，这种管理模式是由企业本身的性质所决定的。家族企业管理模式有优劣之分，但模式本身并无好坏之分。

一、家族企业管理模式的利弊分析

1、优势分析

（1）高度凝聚力，创造生产力

血浓于水的亲情是家族企业形成的基础、维系的纽带、也是家族企业低成本、高效率的源泉。任何企业的成功，都需要有一群意志坚定、相互信任且具有为企业利益而乐于奉献的骨干组成的团队。

血缘和亲缘关系具有超强的凝聚力、信任与忠诚度，这是家族企业最大的优势。

（2）低成本组织资源的方式

家族控股并由家族成员直接经营管理，企业的所有权与经营权合二为一。有效地降低了“代理人风险”、“代理成本”，是家族企业的优势。

在创业之初，企业往往面临着资金、技术、管理等资源的匮乏，如果其中有一个环节出现了问题，企业就会面临破产和倒闭的风险。而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本，使企业能较快的完成原始资本的积累。

（3）家族企业高度集权

组织结构比较简单，规范化程序比较少，工作简便易行，有利于企业在激烈的市场竞争中抓住获利的机会从而取得竞争优势。家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的，企业的资本所有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少，成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。

（3）家族企业领导核心明确、内部关系和谐

创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。创业者是通过艰苦奋斗才得到今日的地位，其能力是经过实践验证的，在各方面都能发挥表率作用。家族企业是建立在血缘、亲缘关系基础之上的，企业成员之间不单纯是靠权力线来沟通，还有家族内部成员的沟通渠道。这就使得企业内部的关系不是僵硬的、官僚的，而是和谐的、柔和的。

（4）外部环境分析

家族企业历经多年的风雨洗礼以后，在经济技术和政治文化等社会环境中，现在和将来一段时期内，仍会处于相对有竞争优势的地位。我通过现有的家族企业分析和观察，有不少家族企业，只是巧妙地利用企业在资金、技术和政策等方面享有的特殊社会待遇，才得以在市场竞争中生存和发展。

2、劣势

（1）家长式管理模式容易造成决策失误

家族企业在创业初期，许多企业家是靠的果断勇敢，抓住了一两次稍纵即逝的机会取得成功的。但是随着企业的发展，市场竞争的激烈加剧，外部环境的不断变化，家族企业业务步人多样化，巨大的管理幅度与冗长的管理层级，对经营者的要求越来越高。企业核心位置上安置的都是家族成员，不少企业主和家族成员对市场和科学技术的发展趋势了解不够，仅凭经验来管理缺乏必要的经营管理和财务管理方面的专业知识，“事无巨细”的决策，造成企业决策者事务缠身。

在这种情况下如果企业的重大决策，由一个说了算，那么企业的衰败将是不可避免的。

（2）产权模糊极易引起产权纠纷

当企业较小时，可以通过家族血缘或亲缘关系解决其发展中的大部分问题。但是随着企业规模的扩大，家族成员之间的权利、责任、义务就开始模糊，造成管理困难，激励失效。一是家族成员自然人之间产权界定不清，家族企业很少对家族成员之间的产权进行界定，这就埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患。二是家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，家族企业往往挂靠国有或集体企业。

（3）不利于人才引进

家族企业人力资源现状：人力资本短缺和人力资本浪费的现象并重；人力资本投资不足；人力资本的增值程度低；人员流动性高，核心人员流失严重；人员素质偏低，高层次技术、管理人才缺乏。

家族成员对最高权力的垄断，阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路。家族成员认定，企业是自家的，希望绝对拥有企业控制权，对外来人员常抱有本能的敌意。封闭的产权结构和任人惟亲的人事安排，很少吸纳外部成员加入公司治理架构中的决策层，使企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘员工也难以发挥重要作用。长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这就更排斥了社会上优秀的人才的加盟。

（4）创新力不足妨碍了企业的可持续发展

家族企业的创业者在企业取得一定成就之后，往往容易产生自满情绪，固步自封，缺乏创新，从而使企业发展处于停滞状态。由于资金和人才的局限，家族企业大多从事产品和服务经营，经营观念落后经营模式单一，管理方式落后很少，不注重品牌经营，致使融资困难，企业信用受限，资本经营企业缺乏创新，阻碍了家族企业的发展。

（5）新老更替产生强烈地震 选择企业继承人，是企业生死存亡大问题。改革开放以后新生的家族企业，现已进入新老交替，选择接班人的高潮。家族企业创始人在吃苦耐劳的条件下，经营并发展了企业，由于自己的辛苦，不愿意在下一代身上重演，下一代往往在富足的条件下成长，企业创始人往往忽略的对于接班人的严格要求，不注重接班人的培养，致使接班人的素质不高，接班过程中企业其他骨干“功高盖主”，成为接班人的改革障碍。

家族企业劣势可以概括为：能共苦不同甘，资历重于才能，辈分重于能力，经验重于知识，情感重于理性，面子重于事实，人情重于规章。

二、家族企业管理问题

1、位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开；

2、多头指挥，当事员工无所事从；该听谁的，谁可以发号施令，政令不统一，造成员工资源浪费，同时影响员工积极性。

3、家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理；

4、皇亲国戚不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，形成内部派系，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工 ；

5、在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若“自己人”能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质的发挥产生重要影响 ；

三、发展对策

1、家族企业管理模式的创新对策

制度创新的主要内容是：（1）产权结构创新。首先，实行家族内部成员股份制；其次，家族由100％的股权转向控股，允许外聘经理以及让有贡献的员工持股。（2）战略创新。树立企业宗旨，开发企业文化，设计企业形象。（3）组织结构创新。采取多种组织结构，由单一决策中心转向多决策中心，管理重心下移，实行团队式的组织形式。（4）控制创新。控制是企业各项管理措施和目标能够实施的重要保证，主要进行人事控制和财务控制，关键是要建立通畅的信息流通渠道。

2、改革产权制度

走出产权结构一元化、封闭化的陷阱，拓宽融资渠道，使私人资本与社会资本有效融合，在家族企业内部形成多元化的产权结构。现代产权理论指出，任何经济权利都应当有明确的法律归属，否则很难保证权利的正确使用，会造成经济资源的浪费现象，甚至还可能引起经济纠纷。所以必须对家族财产进行再分配，理顺内部产权关系，使家族财产清晰到个人。

3、注重人才的培养

一方面是对企业内部的原有企业主进行再培训；另一方面是培育经理市场，从外部引进人才。家族企业的发展，必须创造具有自身特色的人才培养和再生机制，帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，使之了解自己的专长、兴趣，在此基础上使之所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。

4、从经验管理走向科学管理

企业管理历经三个阶段：经验管理，科学管理，文化管理。当企业规模较小时，所有者又亲自管理的情况下，人治有其优越性。但随着企业的发展，员工的素质，整个企业面对的宏观及微观环境发生变化，管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。作为企业的领导者，如果没有弄清楚自己的价值观念和终极目标，也可能领导下属做企业，但是在从事某项事业时，赋予该事业价值的大小，往往决定所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事业的价值越大，事业就做得越大。

三、结束语

家族企业发展至今，已经成为我国市场经济的主要参与者之一，为经济的发展与改革起到了突出的作用。根据中国目前的市场环境与企业发展形态，民营企业大规模的脱离家族式经营的时机还不成熟，强制转型有百弊而无一利。但这并不阻止由家族式控制转向现代企业制度的趋向，在将来市场条件改善后，民营企业管理方式的转型将是不可避免的，家族企业应该根据自身的特点，选择适合自己的经营管理模式，在未来的发展中，在充分分析企业自身特征和外部环境的基础上，选择符合自己实际情况的发展战略才是明智的选择。

参考文献：

[1]高政利.论家族企业经营管理模式的选择分析[J].北京工商大学学报(社会科学版)，2004(2):34-37.[2]潘晨光，方虹.家族企业的继承问题初探[J].世界经济与政治论坛2003（1）.[3]李洪伟、高化文．家族式企业管理[M]．北京：科学技术文献出版社，2006 [4]杨红娟，杨保建．中国家族企业的管理创新[J]，经济问题探索，2002(6)．

浅谈家族企业的优缺点及正确管理 篇5

一、家族企业人力资源管理的缺陷

从现实来看, 在家族企业初创时期, 家族的亲情、友谊紧密结合, 易于产生强大的向心力、凝聚力, 形成一致的价值理念, 成员间的相互信任使决策迅速, 大大节省了交易成本, 凭借这些优势企业有了初步的成长。但家族企业也有先天的不足, 如产权不明晰, 管理上的不规范、决策中家长式的独断专行都使企业的人力资源管理具有了浓厚的人治色彩。

(一) 人员招聘及配备方面存在严重的裙带关系

很多家族企业最初是由一个家庭成员共同出资产生并合作经营的, 企业靠血缘、亲情或友情维系, 所有权与管理紧密结合, 家族成员掌握着企业的命脉, 凭借着家庭的力量, 家族企业顺利完成了原始积累, 但随着企业规模的扩大, 外部市场竞争进一步加剧, 仅仅依靠家族成员力量无法管理好企业, 必须从外部招聘一些具有专业知识和管理才能的人来管理企业, 但放弃手中已有的权力对大多数家族成员来说是非常痛苦的事情, 对外人的不信任, 使家族企业在招聘中往往任人唯亲, 因人设事, 家族成员占据企业的重要关键部门。据一项调查显示, 在中国大多数中小家族企业中, 已婚企业主的配偶有50.5%在本企业做管理工作, 9.8%负责购销, 已成年子女有20.3%在本企业做管理工作, 其中13.8%负责购销, 很难说这些人员都具有管理好一个企业的经验和才能, 长此下去企业必定会在激烈的竞争中跨下去。当然也有一些家族企业确实是从外部招聘到一些高素质人才, 但家族企业对“外人”的不信任, 又使这些人员在日常工作中无法真正发挥作用, 无法融于企业。国内外一些成功家族企业的经验表明, 要想经营好家族企业, 必须将现代企业制度和家族经营很好融合, 知人善任, 任人唯贤。

(二) 在管理决策方面独断专行, 具有强烈的排他性

家族企业发展到一定规模后, 拥有科学的决策机制就显得非常重要。目前, 绝大多数家族企业在决策方法、程序、内容上仍处于非规范、非理性的原始阶段, 如许多企业的核心决策层全部由家庭成员构成, 做重大决策前不进行调查研究, 不征求中下层管理人员意见, 由家族中最有权威的个人决策, 这种非理性的, 靠经验直觉进行的决策, 必然会使决策具有较强盲目性、模糊性、赌博性、缺乏应有的监督, 从而造成“一招不慎, 全盘皆输”的严重后果。如巨人总裁史玉柱在检讨自己的失败时就坦言:“巨人的董事会是空的, 决策是一个人说了算, 因我一人的失误, 给集团整体利益带来了巨大损失。”可见把企业的发展仅仅维系在一个人身上是十分危险的。许多家族企业在总结自己失败时, 无不把决策上的失误作为一个重要经验教训, 但很少有人自问为什么会有这样或那样的重大决策失误, 如果在决策中借用外脑, 征求广大中下层管理员工意见、建议, 一些造成企业衰败的低级错误是可以避免的。

(三) 在人才使用方面, 轻视人才的重要作用

人才问题一直是制约我国家族企业发展的瓶颈, 近些年来, 人们的择业观念发生了很大变化, 人们对企业是国有还是私有已并不是太看重了, 但仍有一些人对在家族企业工作心有顾忌, 主要是一些家族企业虽认识到人才对企业的重要作用, 但重视仅仅停留在口头上, 企业缺乏一套使用、培养、选拔人才的目标和政策, 没有相应考评、激励制度, 仅凭个人好恶来评价管理人才, 增大了管理上的困难。同时, 大多数家族成员仍具有强烈的雇佣观念, 认为员工永远都是打工者, 对人才只是“利用”, 而不是使用, 人才在这里找不到实现自我价值的途径, 成了装饰企业的花瓶, 这拥有人才却不懂得如何使用人才的做法, 导致家族企业人才流动过快, 员工缺乏忠诚或凝聚力。

(四) 缺乏长远的人力资源发展战略规划

没有战略的企业是不会长久的, 没有人力资源战略的企业更是十分危险的。在现代社会, 人力资源已是公认的企业最重要的稀缺性资源和战略性资源。但大多数家族企业仍然习惯于把重点放在产品开发、市场拓展上, 从未对企业人力资源战略进行认真的思考, 人力资源的招聘培养没有计划性、系统性, 随机招收员工, 凭人情招收员工现象十分普遍。殊不知没有强有力的人力资源储备作后盾, 任何新产品的开发和市场的开拓都会成为一句空话。因此, 人力资源管理战略的缺失必然会危及企业的总体发展战略。

(五) 现有人力资源管理人员素质偏低, 缺少专业人员

人力资源管理工作不是任何人都可以做的工作, 对从业人员素质要求非常高, 国外大多数企业的人力资源部门在企业决策中都占据着重要地位, 人力资源部负责人一般都由企业高级副总裁兼任, 其地位可见一斑。目前中国多数家族企业中浓厚“人治”、“人情”色彩使人力资源部门形同虚设, 大权掌握在家族成员手中, 这些缺乏专业管理知识, 对人员管理随意性大, 基本上没有什么制度、规范, 即便有也不被家族成员遵守, 这在无形中损害了企业凝聚力、向心力。

二、人性化、制度化、分权化和专业化的人力资源管理的构建

中小家族企业自身固有一些缺陷使其同其他企业的成长相比更加曲折艰辛, 尤其是中国加入WTO后, 弱小的中国家族企业同外国强有力跨国企业又站在同一起跑线上, 他们没有更多时间来充分发展自己, 如何克服自己先天不足与后天失调, 能够实现可持续性发展是目前众多家族企业必须面临的严峻挑战。综合国内外家族企业的成功经验, 家族企业要想保持长期的竞争优势, 必须实现观念上的重大转变, 由家族家长式管理转换为现代企业管理, 实现人力资源管理的人性化、制度化、分权化和专业化。

(一) 人性化的人力资源管理

人性化管理是现代人力资源管理与传统人事管理的本质区别, 这其中包含了对人的认识的重大转变:把人从成本负担看成是企业最有价值资源, 最宝贵财产, 注重人的积极性、创造性发挥, 因此, 要重视人、尊重人、关注人的需要等等。对中小家族企业来讲最主要就是让不具有管理企业知识和能力的家族成员逐步退出, 成为企业所有者, 而将企业的管理经营交给那些具有专业管理才能的人, 真正尊重重视人才的作用, 而不是停留在口头上, 设计出一套激励机制, 引进公司法人治理结构等现代企业管理方式手段。

(二) 制度化的人力资源管理

随意性、人情大于制度是家族企业中人力资源管理领域的最大特点, 已有的规章制度只对“外人”有用或被随意更改轻视, 家族的亲情、血缘关系、家族成员内部矛盾渗透于人力资源管理中, 没有公平公正的评价标准, 人力资源一片混乱。没有制度化的人力资源管理做基础, 任何战略都不可能实现, 因此, 家族企业制度规章一旦建立, 所有成员不论是制度制定者还是普通员工都应一律遵守, 不应有凌驾于制度之上的人, 否则失去存在意义, 这需要家族成员以身作则, 起带头作用。

(三) 分权化的人力资源管理

大多数家族在由弱变强过程中容易形成集权化管理模式, 这使处于初步发展时期的企业能保持较强的凝聚力, 并迅速决策, 在人力资源管理方面也不例外, 这有其必要性。当企业发展一旦步入正轨, 仅靠某一个人的力量就可以使企业顺利运转下去局面会发生改变, 集权的下一步可能就是独裁。当然, 放弃手中权力是非常痛苦的, 但企业要生存发展就必须实现分权。

(四) 专业化的人力资源管理

家族企业除了要建立起规范化的人力资源管理制度外, 必须引入一批高素质的专业化的人力资源管理人员。这里的关键问题是要克服中小家族企业在用人方面的对“外人”的低信任度问题, 处理好家族成员与人力资源管理人员的彼此信任问题, 人力资源部门涉及到企业的人员招聘、选拔、培养、评价等一系列关系到企业可持续发展的工作, 如果不给以充分的信任, 时时加以牵制防范, 必定会挫伤员工工作的积极性, 无法培养员工对企业的忠诚感, 导致企业难以留住人才。对于那些在家族企业中工作的人员来说, 更需要提高自己的领导艺术, 承认现状的合理性, 逐步取得家族成员的信任和尊重后, 利用有利时机, 在适当的时间, 以适当的方式逐渐让企业的人力资源管理走上制度化、分权化、科学化。

参考文献

[1]安增军, 杨洁.我国家族企业人力资源管理模式重构分析[J].中国行政管理, 2009 (5) .

浅谈家族企业的优缺点及正确管理 篇6

关键词： 家族企业 人力资源 存在问题 管理措施

企业管理中，家族企业往往最容易犯的错误就是任人唯亲，用人不公，容易形成“近亲繁殖”，从而导致一系列危害。许多家族企业为了改变这种状况，引入职业经理人等措施，但由于我国职业经理人市场还不健全，存在能力或道德方面的缺陷，盲目引进，同样会给企业带来严重后果。因此，当前家族企业最重要的是建立科学的人力资源管理机制，实行“贤亲并举”的模式，即选拔人才时，不管是家族成员还是非家族成员，只要具备企业所需要的相应能力，是贤人都可以在企业内任职。根据企业的发展状况，实行灵活的用人机制，吸引住人才，留得住人才。

一、家族企业人力资源管理存在的三大问题

（一）人力资源管理存在封闭性

家族式管理的企业，组织核心是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层是更底层次的管理人员和具体执行的工作人员。家族企业外部职业管理资源的介入程度很低，企业内部管理岗位开放程度很低，特别是关键要害岗位仍然被牢牢控制在家族成员的手中。在家族成员掌握了各要害部门后，非家族成员就很难有发挥的空间。如若家族成员本身素质不高，领导协调能力差，则会加重企业内部人力资源的严重内耗。

（二）人力资源开发存在片面性

人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，帮助他们最大限度地实现个人价值。在家族式管理的企业中，很难实现机会均等、标准统一，比如培训机会的稀缺性，绩效考核的人为因素。对于家族成员特别是子女，给予最好的教育及商业经验熏陶，但是对于家族外的成员则很少有实质性的培训投入。普通的员工一般被固定在一个岗位很长时间，导致“局部工人”的形成，难以留住人才。

（三）人力资源激励缺乏公平性

由于“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的传统观念影响，家族企业普遍存在激励不够的问题，使得很多外部管理精英很难真正留下来。家族企业任人唯亲，内外有别，造成同岗不同酬的局面，不仅容易使员工心理产生不公平的消极情绪，挫伤员工积极性，从而导致怠工、敷衍、不负责的行为，而且极大地限制高级人才的进入，阻碍企业的用人规范，从而给企业带来严重的人力资源浪费和不良的经济后果。

二、针对家族企业人力资源管理存在问题的几点对策

家族企业在人力资源管理方面应根据对象不同而采取不同措施，最终实现同一个目标，即针对家族成员和非家族成员采取不同措施，让家族成员接纳非家族成员，非家族成员融入企业，对企业有归属感。

（一）针对家族成员的两大管理措施

1.采取股权机制激励家族成员。

企业不断成长壮大，但其家族成员未必与时俱进，这个时候，血缘或者亲缘关系的存在，可能会成为企业发展的瓶颈。因此，企业就需要进一步明确家族成员的权利、责任与义务，做到“亲兄弟、明算账”，通过制定规范合理的考核激励制度，以现代企业的运作方式去管理、激励、约束家族成员。比如家族企业可以针对家族成员建立股权与绩效相挂钩的激励机制，并且落到实处，确保产权的激励与约束作用不会随时间而流失。

2.建立退出机制来安置家族成员。

随着企业规模的不断扩大，业务领域的不断拓宽，企业对员工的要求也越来越高，有些家族成员如果没有跟上步伐，就无法担当重任。对此，企业如果不妥善处理，则非但落伍的家族成员无法发挥作用，引进的外部优秀人才也无用武之地。因此，企业要以公平的视角及一切以企业的生存和发展为首要考虑因素处理对待人力资源社会化遇到的问题。针对不适应家族企业发展的家族成员，建立合理的退出机制，是家族企业可持续发展的必经之路。

（二）针对非家族成员的两大管理措施

1.建立选拔机制，打通内部晋升通道。

企业要不拘一格降人才，在企业内部员工的实践中培养和造就人才。开设培训中心，给企业内部员工提供系统、连续的培训、进修的机会，让他们提高自己的综合业务素质，适应企业发展。不管多么优秀的人才，都要经过实践锻炼才能成长起来。技术创新人才必须在实践中不断提高自己，管理人才更需要在实践中锻炼自己。从长远看，从企业内部培养和选拔人才是成本最低、效率最高、效果最好的办法。

2.实行职位开放，引入外部优秀人才。

随着市场竞争日益激烈，企业需要适应社会化分工，吸纳和使用专业化的外部优秀人才，特别是职业经理人，担任企业高层管理工作，成为不少家族企业的通行做法。这些职业经理人与企业的创业元老甚至创业者子女共同组成家族企业管理团体，成为家族企业人力资源管理的创新之举。同时，鉴于我国市场经济相关制度还未健全，家族企业从安全经营考虑，外部优秀人才可以按照管理岗位的重要程度和信息的机密程度逐步委任。

三、结语

当前家族企业人力资源管理存在的问题主要表现在：理念上，封闭的人力资源环境造成思想隔阂；制度上，片面的人力资源开发造成晋升堵塞；考核上，陈旧的人力资源激励造成缺乏公平。结果是当企业需要优秀人才的时候，难以留住优秀人才。因此，家族企业要想持续健康发展，必须重视人力资源管理，采取合理有效的措施，让家族成员与非家族成员相互接纳，共同对企业有主人翁精神，有一份归属感。

参考文献：

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