到公司考察学习简讯

到公司考察学习简讯（推荐8篇）

到公司考察学习简讯篇1

(一)经营(企管)部情况

经营部下设财务、劳资、企管三个版块。其中企管部职能主要是对各单位及正职考核、材料等标的管理、合同管理、erp系统、修缮项目等的管理。编制情况为：部长1人，科员3人(其中2人分管材料计划等申报工作)。

(二)工作的亮点

1.该公司考核紧紧围绕“全面预算管理”“成本精细化管理”体系运作，各单位定岗定编、燃料、动力、材料消耗、其他支出均进行核定量化，并层层分解，逐级落实到各班组、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。考核分为对单位的考核和各单位正职的考核。

a、对单位的考核：考核指标为产量(核定单价：吨焦工资单价测算单价为 xxx元/吨、发电度数工资单价为 xxx元/万wkh、粗苯产出率工资单价为 xxx 元/吨、焦油产出率工资单价为xxx元/吨)材料、耗电、计划外修、影响生产时间(并折合成产量)。

公司对各单位或部门根据核定的岗位工数与岗位工资基数，实行工资总额包干，原则上增人不增加工资，减人不减少工资。鼓励各基层单位合理安排用工，最大限度的减少人浮于事现象，提高劳动效率，增加职工收入。

产量完成计划，方可得奖。公司出现重大人身伤害事故免除奖金的50%。当月出勤班数必须达到21个班以上，方可得奖。

b、对中层管理人员的考核：根据其工作性质，实行岗位工资，并进行切块挂钩考核，挂钩任务(焦炭产量)、经营(利润、成本费用、支出)、质量(焦炭质量、安全质量标准化、环保、节能减排、企业文化、政工、公司安排临时性任务)、安全(事故)等指标。

各单位正职每月要填制“正职月度工作情况考核表”，对当月主要工作完成情况做出简要总结，于次月3日前经主管领导签字评分后交经营部(企管)，不提交领导签字考核表的，挂钩本职工作部分工资免发。

单位副职的岗位工资为正职岗位工资的90%。副职考核工资为正职考核后应得工资的90%，其中：10%部分由正职对副职实行二次考核，由正职填报 “副职月度工作情况考核表”。正职对副职的考核表于次月3日前交经营部(企管)，正职不对副职考核的扣正职考核后工资的10%。

主管领导对正职工作情况考核、正职对副职工作情况考核，实行百分制考核，按分管工作完成情况、工作态度、责任心、积极性、工作是否有失误以及交办任务完成情况进行打分考核，按分数比例兑现挂钩部分工资。

2.精细化管理

各单位实行精细化管理考核，考核办法及标准明确，项目合理、量分准确、切合实际、便于考核，我们深入到化验中心进行观摩学习，确实值得公司推广学习。按照公司精细化管理要求，填写a、b、c三卡。a卡由本人填写签字，班组考核打分(班组长由车间考核打分);b卡由班组汇总，公示每日考核结果;c卡由单位汇总，公示月度考核结果。三卡考核结果要求必须一致。

各单位按照公司规定的`分配方法及单位月度考核结果分配绩效工资，并将分配方法及分配结果进行公示，杜绝考核后人为加分或扣分现象。

经营部(企管)对各单位的精细化管理考核工作，每月进行一次督导检查，并加大对中层管理人员的考核力度，挂钩工资由原来的100元提高到200元，对考核中违反以上规定的，按挂钩工资比例进行扣罚。

(三)我们的差距及改进点：

我公司实行绩效管理以来，重点对部门绩效情况进行监控，在激励上力度不明显，甚至出现了为考核而考核的局面。本人认为：考核不是最好但是最有效的手段，公司目前满负荷生产，员工劳动强度一定程度上加大，但在激励上却是1/3负荷一致。鉴于此员工生产积极性不高，得过且过，关注流失员工后公司的态度。

任何一套管理模式不可复制拷贝，不能搞拿来主义。我们要结合实际对考核出现的问题进行分析、梳理，提出我们的思路。马上公司要进行xx年上半年总结回顾，我们要重新打量现运行绩效考核指标，对不可控、考核模糊的指标要重新修订，在工资分配上凸显激励性。

我们企业管理拘泥于表面工作，就单基层管理方面公司先后引进6s、oec管理、规范化操作、iso9000体系、绩效管理、十项强化管理、定置管理、军事化管理等，但管理的起色不是很大，这值得我们去反思。我们没有专注做好一件事情，我们当前就是要把规范化操作工作做好、做扎实，避免因操作不当等造成不必要的后果。

以上是自己不成熟的想法，恳请公司领导谅解!

人力资源部： xx

到公司考察学习简讯篇2

闫会长一行参观《公关世界》杂志社创办的鸿瑞书画院

闫会长一行在路世鹏总编辑等人陪同下,考察衡水远大集团,为企业营销搭建桥梁和合作平台

为学习外地办会经验,进一步加强兄弟协会之间的合作与交流,2015年6月16日 ~19日,驻马店市公共关系协会执行会长闫超、常务副会长黑彦芝和常务副会长兼秘书长吴忠富等一行,组成业务考察团, 前往《公关世界》杂志社和河北省沧州市公共关系协会等单位进行业务考察、交流和学习,并走访了衡水远大集团等企业,积极搭建营销桥梁和合作平台。考察团一行每到一处,都受到了热烈欢迎和热情接待。

《公关世界》杂志社创办的鸿瑞书画院和沧州市公共关系协会的公关历史研究课题,给考察团留下了深刻的印象,提供了很好的借鉴。

到公司考察学习简讯篇3

河包镇金牛小学

2012年 11月24日，河包镇一行60多人，在教管中心郑主任的带领下前往大足区龙水镇实验中学进行考察学习，一天之行，我们获得了新的启迪。

考察团成员与龙水镇实验中学的校长进行了交流，详细了解他们取得骄人成绩的原因、学校内部管理，特别是学校常规管理方面的经验和做法。为乡镇中小学校长提供了与邻市学校直接交流、对话的机会。这次学习考察、组织严密，形式活泼，我们边看边议，深感受益匪浅，体会良多。

一、开阔了眼界，看到了差距

（一）有特色的学校不一定是成功的学校，但成功的学校一定是有特色的学校。

这次我们抱着“踏踏实实学习”的思想深入实地的查看了龙水实验中学，学校高瞻远瞩的发展战略，严谨务实的发展步伐，令我们叹为观止，给我留下印象最深的就是加强学校的常规管理，成功打造了属于自己的独特教育名牌。极力营造“书香校园”的和谐氛围，力争师生做“学习型”、“专业型”、“学者型”的人才，这一举措也是卓有成效。这两所学校无疑都是成功的学校，而且也在成功的基础上形成了自己的特色，打响了自己的品牌。

（二）学校深厚的文化底蕴和教育传统，是培育人才的“沃土肥园”。

这次考察学校，我们感受到一种高品位的文化享受，小校园，“大文化”。这些学校在建设与发展的过程中，重视的不仅是现代化校舍和教育设施的建设，更重要的是独特校园文化的建设，校园文化和办学传统使这些学校处处都有教育功能，时时都有教育机会，这一方面为学校实施素质教育增添了丰富的内涵，反映出学校“以人为本”的教育思想和教育精神，另一方面也反映出学校教育工作的层次性、科学性和长效性。具有深厚历史底蕴，充满人文化精神和科学色彩的校园文化，为培育高素质人才提供了“肥沃土壤”，展示了当地校园建设特有的风采，学校文化和教育传统是一所学校多年的积淀，是从学校内部不断培植的，需要一点一滴的经营和积累。校长要成为学校文化的倡导者，要有超前的教育理念，有恒心、耐心和信心，言行举止，待人接物，做一个读书人，文化人；要引导全体师生员工参与建设，通过制定规划，机构改革，人才流动，考核评价等管理手段来促进和体现学校文化；学校应打造为人才成长的摇篮，出名师，育名生，办名校。

此次学习考察之行，让我开阔了眼界的同时，更看到了自身的不足。

（三）我校现阶段亟待解决的问题。

我校地处农村，存在着教育环境相对较差的问题，校园周边环境和学生的问题较为突出，加上农村条件不够，给学校的教育管理增加了压力，硬件设施的相对不完善，活动场地相对狭小，这些都成为制约我校可持续发展的最大障碍，校园文化氛围不浓，也是学校领导班子最为关心的头等大事。

二、启迪了思维，坚定了信心

观念更新、角色转变，从我做起。此次考察使我清楚地意识到，在今天这个全面推行素质教育的时代，要想真正实施创新教育，要想真正有所发展，做为校长首先要做到角色的转换：

（一）必须由被动服从型向创新型发展。创新是新时代中小学校长角色扮演的基本要求之一。

一名校长必须具有强烈的成就需要，而一旦有了强烈的成就需要，他就会锐意进取，敢于冲破妨碍创新的清规戒律，并养成求异思维以及人无我有，人有我先的意识，创造性地开展工作，校长自身的事业心和工作动机，也会在追求创新的过程中得到提升。

（二）必须由按部就班的教学管理型向科研型发展。新时期学校工作的一个重要标志就是教育行为对教育科研的依赖性，因此迫切要求校长增强科研意识，自觉充当科研型校长的角色。很多工作卓有成效的校长都是自己主动抓教育科研，抓学校规划和决策，健全校内教育科研保障和激励机制，甚至独立承担某项科研课题，以营造良好的校园教育科研环境。校长也在这一过程中逐渐成为教育科研的内行、专家。由于校长的模范带头作用，学校往往会出现教师人人参与科研、个个承担课题的可喜局面，从而大大提高了教师的整体素质，推动了教育改革和素质教育的顺利进行。

物业公司学习考察报告篇4

学习提高、改变创新，带着这样的目的，在领导的带领下我们走进枊州福来物业。在对#、#两个项目进行学习考察后，感触颇深，受益匪浅。考察归来，我也一直在想，春风物业如何像福来一样做大做强，我们可以在哪些方面提高自己的实力。

一、市场

市场是永恒的话题，任何企业也无法躲避或掩饰市场份额对自身发展的影响。

根据数据，中国民营企业的平均寿命是年，春风物业已平稳运行十年，应该说我们的历史比较悠久，此外，由于一些外在有利条件加上各届领导班子的

努力，春风物业发展成了南宁乃至物业界的一个老牌子。但是随着市场的发展和条件的限制，伴随着荣和、保利、利海、盛天等品牌的相继推出，春风就不免落入后尘。

现如今，如果春风物业还是仅仅做同宗开发商的盘，这种形式不仅会随着市场经济的发展被取代，更重要的是，我们的管理经验、管理水平、管理专业化程度的发展都会跟不上市场的要求。况且，目前我们所接手的比较优势的项目是两个仅收四角五和五角的低端项目，另外两个是目前不能很快带来效益和声誉的前期项目，仅仅立足于此，不去开拓新的市场，就算等把这两个前期项目做成熟、做成功，市场也过了这个最佳扩张期，我们那时也因不具备足够的资金基础和人力资源去与其它的竞争者抗衡。同时，当我们的人力和资金基础落后时，我们的服务水平也将会大打折扣。从而，当物业行业的业委会形式真正成长起来后，我们就沦为市场经济的炮灰。

前几天看到一份资料，介绍龙湖物业2010年的战略规划，有一个篇章先用一串数据分析说明2009的中国房地产平均销售增长率达到54%，中国房地产企业已进入快速增长期，龙湖物业必须把握住行业发展节奏，否则将很快被边缘化，因此规划2011年净收入达到50亿元，基本完成环渤海湾和长三角的布局。龙湖物业深切体会到危机感，因此制定出了针对性非常强的战略规划。对此，我们需要借鉴的是这份规划基于市场进行分析，先分析各区域布局、业态布局，然后是在这样的市场态势下，龙湖物业将如何抢占先机、如何领先业务规模、如何快速市场扩张。龙湖物业把市场当作公司发展的重头戏，整个五年的战略规划，完全是一个市场开发规划，可见，在现在的市场行情下，重视市场营销的重要性。柳州福来，2004年成立，比我们的历史短了十年之久，但目前已接手三十余项目，诚然，其中可能有其它因

素存在，但我认为带动其飞速发展最为重要的因素是市场意识带动公司发展。据称，连原来一直秉乘舍弃市场以成就地产品牌的万科物业现在已开始关注物业市场份额，其不久前新成立了物业管理发展公司，将经营定位在拓展国内物业管理市场上。

回头分析我们的春风物业，可以先分析下南宁乃至广西的市场情况，制定出属于我们的市场规划，如果我们有把握将春风物业的写字楼物业做成精品物业、五星级物业，那么是不是可以借助这一高端平台，在服务和创新上做足功夫，将春风物业这一品牌进行全面提升，然后复制、扩展、延伸，实现春风物业整体素质的三级跳。在南宁乃至广西这个市场上，越来越多的外来军团（鹏基、盛天、保利、广州恒大的金碧）陆续到来，广西物业市场的竞争日趋激烈，只有拥有系统、规范、完善的市场营销体系的企业才能在市场浪潮中适应市场发展和市场竞争的需要，使企业立于不败

之地，得以长期生存、发展和壮大。建立健全科学、系统、完善的市场营销体系，要不断提升自身的市场营销理念，由上而下都充分认识到市场营销对企业发展及生存的重要性，公司决策层更应具备强烈的营销意识，做到懂营销，参与营销，将营销的概念深刻地融于经营管理工作之中。另外，我们还要做好完善市场营销体系的一系列工作，包括自身长远的发展规划、良好的企业定位、制定市场战略、进行市场调研与预测、信息收集、人员管理、市场管理等多方面工作。

二、经营

做好经营是提高服务水平的前提。作为物业行业的领袖企业，拥有中国大型开发企业背景的万科物业，在物业服务费提升不易、员工成本不断提高的行业状况下，目前也不得不考虑经营压力，通过成立房地产中介业务来补充物业服务费。这种情况不是万科物业一家物业公司面临的困境，而是中国所有物业服

到公司考察学习简讯篇5

（heliandi）

2013年12月13日和12月14日，我们有幸到深圳技师学院和深圳创意园进行参观学习，收获很多。

2013年12月13日，我们来到深圳技师学院，该校现代派的校园，干净而整洁。随处张贴的励志的语言，温馨的提示，让我们不断得到思想的警示，行为的指导。他们高瞻远瞩的发展战略，各具特色的发展思路，严谨务实的发展步伐，令我们叹为观止。给我留下印象最深的就是，该学院的教师说课比赛，非常精彩而又特色地展现了老师们的教学方法，这些都体现出开放的教学内容、教学方式和教学理念，该校老师的敬业精神令人惊叹。这使我对教育本质有了更为深刻的认识，获得了新的启迪。

2013年12月14日，我们前往深圳创意园参观考察。我们参观了创意园里的作品展，并与创意园里面的浪尖设计有限公司的经理和员工进行了交流。交流中，我们了解到：在这种比较高端的设计公司中，他们招实习生并不是那么在意实习生的电脑操作，而且手绘创意，这点值得让我们思考一下，我们在专业课的教学中，是否要偏重学生的创意思维和动手能力呢。

此次学习考察之行，让我开阔了眼界的同时，更看到了自身的不足。

观念更新、角色转变，从我做起。此次考察学习使我清楚地意识到，在今天这个全面推行素质教育的时代，要

想真正实施创新教育，要想真正有所发展，做为教师首先要做到角色的转换。

考察时间很短暂，只有短短的两天，然而此行的参观学习给我们的启发都是很大的、是长远的。下一步应该静下心来，研究社会需要我们培养怎样的人才？我们怎样培养人才？怎样从学生实际出发，为学生的发展进行有效的教育？怎样从学校实际出发，提高教育教学质量？这些都是我们要思考的问题。

到公司考察学习简讯篇6

第一条为了规范神东煤炭集团公司（以下简称“公司”）外出参观学习考察活动，提高外出考察学习的质量和效果，并能够有效利用和推广考察成果，特制订本规定。

第二条本办法适用于公司所有为了提高管理及技术水平，改进或引进管理理念、方法和技术而实施的参观学习考察活动。

第三条对于采购活动涉及的供应商考察，执行《神东煤炭集团公司供应商管理办法》。

第四条各业务部门或单位有学习考察需求时，应在每季度的最后一个月的25日前提出下季度考察申请，并拟提考察对象和考察方案。考察方案应包括：考察目的、考察具体内容、考察时间与路线安排、考察小组组长及组成单位、人数，必要时明确人员名单等。

第五条考察申请由二级单位提出时，需经相关业务主管部门审核，公司分管领导审批；考察申请由机关部室提出时，由公司业务分管领导审批。

第六条业务部门将公司分管领导批准后的考察申请及方案，在季度最后一个月的26日（截止日）报送企业管理部，由企业管理部进行汇总，统筹考虑后编制下一季度外出考察计划，报公司总经理批准，党务方面的由公司党委书记批准，方可组织实施。

第七条对于临时决定考察的项目，分管领导审批后，应及时报企业管理部，企业管理部根据考察内容及地点考虑是否能合并考察项目，并协调做出安排。

第八条考察前考察小组要召开专题会议，进一步明确考察目的、考察对象、考察具体内容、时间和路线安排，对考察人员进行分工、确定每个人职责，并宣布考察纪律。

第九条外出考察期间要严格执行外出计划。外出人员必须按照

批准的人数、路线、时间执行，中途不得随意改变路线、增加外出人员、增访与外出任务无关的地区、延长在外逗留时间。

第十条组织部门及考察小组组长对外出计划执行、人员安全等承担责任。

第十一条考察结束后要严格执行事后报告制度。外出人员应在1周内将参观学习考察报告以书面形式提报此次活动的各个审批者，必要时向公司会议汇报。

第十二条各相关单位、部门按公司领导批示或会议要求，对考察成果进行落地实施，其中以会议形式向公司汇报的，综合办公室下达会议督办进行跟踪。

第十三条通过后的考察报告，由考察牵头部门抄送公司企业管理部备案，由企业管理部统一发布考察报告，作为知识在全公司学习推广。

第十四条本办法由公司企管部负责解释。

到公司考察学习简讯篇7

（一）发布日期：2014-12-30

作者：第一学习考察组来源：本站(点击： 557)

编者按：近日，集团公司领导带领基层单位及有关部室负责人前往淄矿集团内蒙古巴彦高勒矿井、双欣矿业学习考察。为及时总结学习考察成果，进一步解放思想转变观念，扎实推进治亏创效行动，凝聚度危求进的强大正能量，本报分期登载第一、第二考察组撰写的《关于赴淄矿集团巴彦高勒矿井、双欣矿业公司的学习考察报告》文章，以供各单位学习借鉴。

12月15日至17日，由集团公司副总经理、安监局长姚峰带领9个矿井、内蒙能源、人力资源部、生产技术部负责人，前往淄矿集团内蒙古巴彦高勒、双欣矿业学习现代化高效矿井建设经验。整个活动分为两个阶段，先是通过座谈交流和下井参观的方式进行实地学习考察，然后在石场湾煤矿召开座谈会，结合学习谈感悟、理思路。此次学习考察，感到震撼较大、感受较深、收获颇丰，获得了经验、受到了启发、明确了思路，取得了良好效果。

一、矿井基本概况(一)巴彦高勒煤矿

该矿位于鄂尔多斯市乌审旗乌兰陶勒镇，由淄矿集团和内蒙古世林投资集团共同出资成立，注册资金15.8亿元，双方出资比例分别为60%和40%。矿井地质储量10.4亿吨，设计可采储量6.36亿吨，共有全部和局部可采煤层8层，主要可采煤层4层。矿井设计产能1000万吨，服务年限43年，煤种为不粘煤为主，另为长焰煤。矿井2011年4月15日破土动工，2014年4月29日实现联合试运转。现有在册人员833人，另外在掘进、洗煤厂、机修、井下安装撤除等环节使用了部分专业化公司人员；在食堂、治安保卫、锅炉房、卫生室等使用了部分社会化服务队伍和人员，共计600人左右。全部从业人员在1500人左右，班子成员8人(其中合作方3人)、矿副总师3人。矿井机构设置为14个，其中区队3个，分别为综采队、综掘队、运搬队；机关设置为“一处、两科、三中心、五部室”，分别为安监处、机电科、通防科、调度中心、后勤服务中心、财务人事部、企业供应部、煤炭运销部、行政办公室、党群办公室。机关工作人员共计58人，全矿副科级以上管理人员32人(不含班子成员)。

(二)双欣矿业公司

该公司位于鄂尔多斯市东胜区，由淄矿集团和内蒙古双欣能源化工有限公司共同出资成立，注册资金5亿元，双方出资比例分别为55%和45%。矿井地可采储量2.8亿吨，矿井设计产能500万吨，服务年限42年，煤种主要为不粘煤和少数长焰煤，原煤发热量3500大卡左右。矿井2008年11月6日破土动工，2011年5月实现联合试运转，2012年3月正式移交生产。现有在册人员513人，洗选厂、机修厂以及物业后勤等使用外部专业化、社会化公司人员200人左右。全部从业人员700多人，班子成员7人，矿副总师5人。矿井机构设置为“563”格局，共有14个科级单位。“5”即五个三部一室一中心：经营管理部、生产技术部、后勤服务部、党政办公室、调度指挥中心；“6”即一采两掘三辅助：综采队、掘锚队、综掘队、机运部、通防部、安监处；“3”即三个地面单位：设备材料管控科、煤炭运销科、选煤厂。机关工作人员49人，全矿副科级以上人员67人(不含班子成员)。

二、感悟和收获

近几年来，淄矿集团积极创新办企理念，坚持走建设现代化“轻型大矿”的新路子，积累了宝贵的管理经验，让所有参加学习者耳目一新、感触较大。总结淄矿两个单位的办企理念和经验，集中体现在“轻资产、精用工、市场化、高效率”四个方面。通过此次学习，获得了很好的启发和收获，可以用“242”进行概括。“2”就是让大家彻底颠覆了两个传统理念；“4”就是获取了四条宝贵经验;“2”就是让所有学习者达成了两个共识。

(一)颠覆了两个传统理念 ——资产多、人员多就是大矿的理念被彻底颠覆。相比淄矿集团两个单位的资产和人员规模，目前新矿集团很多矿井的资产和人员规模都比较庞大，让我们在发展的道路上负重前行，不仅直接影响了效益的提高，还为企业推行各项改革增添了较大阻力，可谓苦不堪言。而淄矿集团以较小的资产规模和用工数量，却创出了人均万吨的原煤生产新纪录，在市场形势严峻，自身竞争优势并不优越的情况下实现了利润最大化，这让大家深刻明白了一个道理，那就是：“不以规模论英雄，不以人多论贡献”。

——煤矿作为劳动密集型企业的观念被彻底颠覆。以往的观念认为，煤矿就是用人多、效率低、技术含量低，所以在机构设置和人员配备上，由于担心人员不够用，设置了门类齐全的机构和部门，配备了为数众多的人员，使企业逐渐陷入“大而全”、“小而全”的不良局面，企业为此付出了大量的人工成本支出，同时耗费了较大的人员管理精力，负担非常沉重。反观淄矿集团，他们提出了“宁花百万上设备，不花十万招一人”的理念，凡是能用装备和技术手段替代人员的，坚决上装备、用技术，节约了大量用工，使企业在发展的道路上轻装上阵、身轻体健。

(二)获取了四条宝贵经验

此次学习淄矿集团办企经验的精髓，就是“轻资产、精用工、市场化、高效率”四大方面，这也是新矿集团所有矿井特别是新建矿井学习和努力的方向。

1.轻资产。在资产投入方面，淄矿人的理念是“今天的投入就是明天的成本”，大做资产瘦身文章，实现了轻资产运行的目的。具体操作中：一是设备投入的目标非常明确。该投的设备从不吝啬投入，因为它的科学投入决定着人员的少投入；不该投的设备严格把关论证，绝不投入一件无效设备，避免了设备规模的无序膨胀。二是基建设计方案保证最优化。对已经确定的基建设计方案，还要进行多次的分析和优化，逐步剔除不合理项目，实现投入最小化。三是设备选择上最节约。在设备购置和使用上，能修旧利废的绝不购置新的，能使用国产的绝不使用进口的。四是设备维修针对性强。设备在维修前定项目、定价格、定要求，实现“维修项目清单化”、“维修价格协议化”，节约大量维修费用，也减少了大量不必要增资。五是利用外部设备办自己的事。一些外委服务项目，由承包方自带设备，不仅减少了设备投入，还可以省却设备折旧的提取。

2.精用工。淄矿集团的精用工，主要特点就是“用人少，均量高”、“小机关，大服务”。在具体操作中，不仅依靠设备替人、技术换人实现减人，重点还有以下几个方面做法：一是实行辅助专业化。将井下非核心业务的辅助环节的业务和服务如设备安装撤除、物料运输，包括选煤加工等，委托给社会上专业化队伍承担，工作完成后可随时清退，减少了在册人员数量。二是实行后勤社会化。将地面的后勤物业，全部通过竞标产生的方式，委托社会化物业公司承担，通过招标比价，最大限度降低服务价格。三是管理层次少。两个矿的管理层次非常简约，在“大部室、大工区制”的框架下，形成了一人多职，一职多能的管理特点。科长、区队长大都由总师担任；多个部门和职能合并到一个部门，由一个部门领导管理，且很少设副科级岗位；推行了“以科带区”的组织模式，让机电科直接管理机电工区，机电科长兼职机电区长，通防科长兼职通防区长，调度室主任兼管回采工作，副主任监管掘进工作等，节约了大量领导职数和用人。

四、劳动组织活。由于用人少，采掘人员如果按正常的休班制度休班，将势必影响生产进度。为此，两个矿实行了集中休班的方式，在不影响生产计划的前提下合理确定集中休假时间，休假结束后集中力量进行生产，不仅保证了职工休息休假的权利，还保证了出勤率和生产工作的高效进行。五是人均概念根深蒂固。在企业管理中，淄矿集团将人均指标引入到考核体系中，人均产量、人均收入、人均资产等指标成为最基本的考核指标，坚持按“减人不减资，增人不增资”、“能者多劳，多劳多得”，区队干部的收入严格按区队在籍人员的倍数计发等原则考核，长期下来一些科室和区队要求增加人员的想法，自然而然地被打消了，实现了从“要人”到主动“交人”的转变，广大职工的工作积极性也被充分调动。

3.市场化。通过学习让我们认识到，淄矿集团的市场化是真正做精、做细、做实的，是真正落地的。这体现在外部市场化和内部市场化两个方面。在外部市场化方面，将非核心业务环节和项目在实行外包的过程中，一律实行招投标，实行“比服务质量”、“比服务价格”，完全用市场机制说话，将外部的优质服务引入到企业内部。在内部市场化方面，一是在科学测算吨煤单价的基础上，从生产源头开始进行内部服务的层层结算，建立了“公司、分口、区队、班组、岗位”五大市场主体和四级核算体系，各级体系实行独立核算、自负盈亏，完全依靠服务和价格作为引导。由此，员工工作效率和工作积极性便得到了充分调动。二是利用市场化消灭以往后勤物业无偿服务的做法。将食堂就餐、住宿、公共卫生服务、工作服洗涤、用电等制定了收费标准，谁享受服务谁付费，并统一制定收费标准，增强了职工的节约意识。三是建立健全内部市场管理机制。成立内部市场管理委员会，行使内部市场运行监督、价格管理等智能，保证了内部市场的规范运作。

4.高效率。淄矿集团的“高效率”理念，与日常所说的“效率高”具有本质的区别。通常的“效率高”，反映的是工作的效果和特点，而淄矿提出的“高效率”，是对每一项工作的要求和考核。一是建设高效率。淄矿集团利用高效率理念组织基建矿井建设，使巴彦高勒和双欣两个矿井都在3年左右的时间投产。矿井早一日投产，就可以在抢占市场先机方面抓住主动权，就可以早一天创造效益，缩短投资回收周期。二是生产高效率。淄矿的生产高效率，主要依靠高效设备的配备上。因此，在设备投入上舍得花钱，依靠高效设备，提高单产单进水平，保证辅助环节的畅通，整个矿井的生产效率便得以保证。三是依靠精用工保证高效率。淄矿精干用工配备，利用“用人最小化，产量最大化”的做法，保证了人均高效率。其中，巴彦高勒一个采煤队72人，可创造年产700万吨的产量，人均达到了10万吨，杨家村的掘锚队52人，月单进达1000米以上；综掘队78人，单头月进尺700米以上。

(三)达成了两个共识

在感受了淄矿集团先进办矿经验和淄矿人勇于奉献精神的基础上，通过座谈会的讨论交流，大家达成了两个共识：

一是要牢固树立分忧意识，敢于担当。目前，我们企业正经受着来自市场低迷、资金不足、新区开发不畅等各种不利因素困扰和考验，从山东能源到新矿集团直至下属各级单位，都面临着来自企业内外部的双重压力，担子异常沉重。突破困境、创新发展也是企业各级领导矢志不移的决心和目标。因此，在这样特殊时期，企业各级领导干部都必须牢固树立忧患意识，清醒认识和把握当前形势，用积极的态度和措施，破解企业发展中的种种压力；都要牢固树立压力分担意识，对上理解领导的压力和苦衷，主动分担压力。对下，为职工群众着想，主动承担压力。只有这样，才能逐级化解压力，实现难中求进。

二是要彻底克服固步自封的自满意识。新矿集团在发展史上曾经创造了不少的辉煌，也形成了许多值得骄傲的管理经验，但很多已成为过去甚至不合时宜。特别是学习了先进矿井的管理经验，让我们看到了差距，找到了不足，需要我们知耻后勇、奋起直追，不断提高企业的管理水平，依靠科学、规范的管理，实现企业的优质发展。

关于赴淄矿集团巴彦高勒矿井和双欣矿业公司的学习考察报告

（二）发布日期：2015-01-0

1作者：第二学习考察组来源：本站(点击： 673)根据集团公司统一安排，12月20日至23日，由总工程师辛恒奇带队，组织孙村煤矿、良庄矿业、协庄煤矿、华恒矿业、盛泉矿业、鄂庄煤矿、华泰矿业、万祥矿业矿长及集团公司生产技术部、党委工作部负责人等人员，赴淄矿集团巴彦高勒矿井和双欣矿业公司进行了学习考察活动。通过听取介绍、交流座谈、下井参观，淄矿集团先进的理念、务实的作风、进取的精神，给学习考察人员一行留下了深刻印象，为我们战胜危机、治亏创效立起了标杆、提供了样板。

一、“淄矿模式”怎么看

通过学习考察，我们最大的感受是脸红、心急、坐不住；最大的启示是“淄矿模式”：近年来，淄矿集团坚持“轻资产、精用工、市场化、均量高”先进治企理念，积极推进内涵式发展，在当前困难形势下，矿矿都盈利(其中，唐口矿业今年盈利近8亿元)，与我们形成了明显反差，呈现出独特的“淄矿模式”。巴彦高勒矿井和双欣矿业作为该集团省外的两个矿井，集中体现了淄矿集团建设轻型大矿的精髓，体现出以下几个特点：

1.办矿理念新。一是基建投资少。坚持“今天的投资就是明天的成本”的理念，始终将控投资、降成本贯穿矿井建设全过程，严格落实预算管理，大力压缩投资规模。巴彦高勒矿井设计生产能力1000万，投资38.82亿；双欣矿业年生产能力500万，累计投资20亿(集团公司金黄庄矿业设计生产能力45万吨，投资18亿元，吨煤投资4500元)。二是达产见效快。巴彦高勒矿井创出国内千万吨级矿井仅用36个月就建成运转的新纪录，与同类矿井相比，建设工期缩短3年以上，节约财务费用及创造价值40多亿元；双欣矿业仅用916天就建成投产，当年达产、当年见效，2013年实现利润5116万元，2014年预计实现利润5000万元。三是建矿质量高。巴彦高勒矿井在建矿之初，就将“人均万吨”、建设轻型大矿作为建矿理念，创新推行“五最六化”矿井建设模式，着力建设轻型大矿、智能矿山、高效企业，“五最”即速度最快、质量最高、投资最省、效率最高、效益最佳；“六化”即采掘机械化、装备自动化、管理信息化、运营市场化、辅助专业化、后勤社会化。

2.机构人员精。双欣矿业实现了四个“5”：机关50人、队伍500人、产量500万、利润5000万。按照“小机关、大服务”的思路，把财务科、人事科、工资科、企管科、审计科合并为经营管理部，把地测科、技术科合并为生产技术部，把后勤、保卫、外协、铁路、食堂等部门合并为综合服务部，形成了“563”格局。“5”，即机关“三部一室一中心”，分别为经营管理部、生产技术部、后勤服务部、党政办公室、调度指挥中心；“6”，即井下设“一采两掘三辅助”，分别为综采队、掘锚队、综掘队、机电部、通防部、安监处；“3”，即地面设3个单位，分别为设备材料管控科、煤炭运销科、选煤厂。地面单位、井下辅助、井下采掘人员比例控制为1：1.3：1.8，属典型的“小机关大区队”。深入实施市场、装备、管理、素质“四个换人”，人工成本只占到总成本的14.7%。巴彦高勒矿井围绕“一矿、一面、一千万吨、一千人”的“四个一”目标，在原有基础上重新对矿井进行机构设置，比原方案减少机构11个，定编定员833人，实际控制在800人以内。其中设置综采、综掘、运搬三个区队，机电、通防科实行“以科带队”，把科设在工区，实现一伙人干一个事，有效避免了新矿井背上用人多的老包袱。

3.模式机制活。按照“不求所有，但为所用”的原则，对非核心业务实行外包或轻资产管理，推行生产辅助专业化、后勤服务社会化。双欣矿业为降低投资运营风险，将60万吨煤泥干燥系统、200万吨末精煤脱水提质项目交由第三方投资建设，在拓宽销售渠道，解决煤泥外排资源浪费、环境污染问题的同时，节省资金投入1.3亿。对洗选厂实行EPC总承包管理，有效化解了自建自管的经营风险，年节省支出1000余万元。将矿区食堂、绿化、医疗、保洁、保安等后勤服务板块，全部交由社会专业化公司运营，将井下工作面安撤、井下钻探等工作交由外部专业机构，减少用工260人，减少投资2000余万元。巴彦高勒矿打破国内矿区一般都要建设辅助性设施和生活区的传统，大力推行专业化、社会化管理，减少用工500人。

4.效率效益高。持续深入推进全面市场化，以“无形之手”激活“潜在之利”。以双欣矿为例，一是坚持外部与内部收支关联。采用“完全”承包、承租的方式，以每吨23.94元为基数，对原煤生产线安全、产品、进尺和零星工程进行“优质优价”收购，鼓励原煤线多出产品、出好产品。根据成本情况，以完成利润指标为基数，测算出煤炭最低限价，销售给市场营销线，由其自主经营、自负盈亏，激发营销线经营动力。按照“包死基数、超罚节奖、严格标准、管控有力”的原则，严控重点工程建设、外委加工、后勤物业费用、非生产性开支、用工人数，最大限度挖潜增效。二是坚持质量与效率考核同步。取消所有固定岗位投入，按照不同岗位级别、工作性质、重要程度、责任大小，设定基本工资、绩效工资、安全奖励，确定岗位基本指标、辅助指标，根据考核情况兑现工资，同岗位人员工资差额达2200元。实行一岗多职、一职多能管理，精简富余人员，坚决做到“在岗必创效、无效就无岗”。围绕“将固定成本转化为可变成本”课题，将有关固定成本与经营管理部、材料管控科、运销科人员业绩考核挂钩，提高了业务人员研究政策、综合协调、合理减支的积极性。三是坚持过程与结果考核并重。建立经营日报表制度，围绕全面收入、全面支出两项内容，按照分口分费用的原则，从销售总量、煤种分类、吨煤售价、产量进尺、电费、水费、材料费等方面进行核算，在每天早会上通报全矿当天收支情况，实现了全矿经营状况的“日清日结”。

5.责任担当意识强。班子成员拧成一股绳、劲往一处使，体现了责任共担。双欣矿业班子成员带头示范，矿长本人有两个月因未完成基本指标，只发1500元生活费，班子其他成员一视同仁，严格公平考核，真正将“业绩好工资高、业绩差工资低”落到了实处。围绕实现职工日工资与全矿生产经营状况挂钩，与河北工业大学合作，就企业内部股票交易平台进行了探索研究，同时，落实区队干部基本指标、机关部门联责指标与每日生产经营状况挂钩管理，坚持每天一通报、一考核，做到了全矿人员与经营情况联责联利，真正实现了千斤重担千人挑，人人头上有指标。发扬淄矿集团“自强不息、创新进取”的企业精神，积极推进“心”文化建设，提升管理层的责任心、进取心，营造了“一心为公，不斤斤计较”的干事创业氛围。

6.员工士气高。巴彦高勒矿井和双欣矿业干部职工，远离家乡亲人，身处恶劣环境，艰苦创业、甘于奉献，始终保持了昂扬斗志和创业激情。尤其面临外部市场压力，坚持“不靠天、不靠地，拼搏实干靠自己”，信心不倒、自我加压，创出了不俗业绩。再如，淄矿集团省内矿井葛亭煤矿，面临发展困境，自立自强、不等不靠，组织人员外出打工，自挣自吃，咬住底线不亏损，难能可贵。

二、危机面前怎么办鸡蛋从内部打破叫新生，从外部打破叫毁灭。淄矿集团的做法再次启示我们：他们的成绩是与困难搏斗“拼”出来的，是被残酷困境“逼”出来的，是积极探索“闯”出来的，是与时间赛跑“抢”出来的，是放弃与家人团聚“献”出来的。我们必须痛定思痛、知耻后勇。

2015年是新矿集团爬坡过坎的大考年、治亏创效的关键年，我们必须拿出破釜沉舟的决心，树立敢打必胜的信心，以舍我其谁的担当、壮士断臂的勇气，上下一心、度危求进。

1.思想大解放。脱困先脱思想“困”，盈利先盈思想“利”。任何企业的大发展，都离不开思想的大解放。谁先解放思想、谁解放思想最彻底，谁就会抢得发展的先机，谁的发展就会更快。

“九五”困难时期，淄矿集团曾经濒临破产，被原煤炭部确定为全国36家特困企业和5家超亏挂账企业之一。生死存亡面前，淄矿集团率先解放思想、转变观念，敢闯敢试、大胆创新，率先拉开了 “走出去”的序幕；充分利用国家和省内衰老矿井政策性关闭破产和主辅分离政策，痛下决心分离二级单位，实现瘦身健体、轻装上阵；大刀阔斧进行结构调整，走出了一条在改革中调整、在调整中发展的成功之路。“淄矿模式”的出现，首先得益于思想的大解放。“轻资产、精用工、市场化、均量高”等先进理念的提出，无不是淄矿集团思想解放的结晶、生死考验的感悟。

反观我们，最大的问题是思想不够解放，最大的危机是观念陈旧。当前要保生存、保发展，我们必须迅速转变观念，坚持“四破四立”：破除畏难发愁、求稳怕乱的保守思想，树立“敢于担当、勇于尝试、积极作为”的新观念；破除等靠熬要、依赖观望的陈旧思想，树立“改革突围、自救脱困、断臂求生”的新观念;破除重规模轻效益、重投入轻运营、重总量轻均量的粗放思想，树立“轻资产、精用工、市场化、均量高”的新观念;破除产业壁垒、地域局限的封闭思想，树立“依托优势，走出去发展，战略制胜”的新观念，真正做到“七比七不比”：比回报不比投资、比效益不比规模、比均量不比总量、比发展不比现状、比管理不比条件、比执行不比口号、比节俭不比豪气。

2.企业要创效。“不是企业消灭亏损，就是亏损消灭企业”。在煤炭行业新一轮大洗牌中，生存下来的企业一定是能够持续创造利润的企业。

在“黄金十年”期间，淄矿集团保持了一贯的严谨务实作风，没有盲目铺摊子，而是坚守战略定力，注重企业经营发展的质量，不求规模最大，但求“优而特、富而强”，实现了“企业发展后劲足，核心竞争力强”。巴菲特说：只有退潮了，才知道谁在裸泳。面对市场寒冬的考验，淄矿的表现令人刮目相看。

近年来，由于我们对效益这一企业核心指标重视不够，在迅速做大体量的同时，也饱受高投入、高财务成本的拖累，在发展的质量上不尽如人意。对标淄矿，就是要坚持以效益为中心，用利润、用成本、用效率、用质量说话。经济效益最有说服力，最具凝聚力，最出战斗力，离开了经济效益，其他一切都苍白无力。为此，一是要坚持以利润论成败。企业是盈利性的组织，没有利润，企业就失去了存在的意义，企业投入、生产、运营等一切工作，最终的目的只有一个——创造利润。二是要坚持“成本为魂”的理念，做到“富日子穷过、穷日子细算计”。矿长谈及成本应当信手拈来、如数家珍，员工更要精算计、细抠查，千方百计精打细算，把账算到骨头里；三是要坚持“没有资产是最大的资产”的理念。全矿不能有一台闲置的设备、没用的设备，要使每一台设备都发挥出最大的效能。四是要坚持“不求所有，但为所用”的理念，探索多元化资产运营管理。以经济增加值为导向，实施优化型、升级型、调整型、收缩型4个方面的投资，进一步提高投资的质量和效率。

3.市场要深化。内部市场化是激活内因、爆发内力的重要法宝，更是应对危机、创新创效的有力抓手。

淄矿集团对于认准了、看准了的事情，总能一抓到底、持之以恒，在我们的基础上，把内部市场化又推上了一个高度、更落到了实处。通过深入实施内部市场化工作，形成了干算合一、经营岗位、当家理财的良好氛围，形成了由“单位发工资”到“自己挣工资”、“人人都是经营者，岗位都是利润源”的价值理念。班组每一个岗位都有明码标价，有效调节了交易双方的利益分配，体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。从区队到班组，从工序到个人都实现了量化指标核算，使职工明确干多少活挣多少钱，充分调动了职工的工作热情和劳动积极性。

新矿集团作为内部市场化管理的发源地，虽然取得了一定成效，但与后来者淄矿集团相比，抓得不够到位、不够彻底。差距就是潜力、差距更是动力，在深化内部市场化管理方面，我们更应认清不足、迎头赶上：在降本降耗上，变“家大业大、浪费点没啥”为“浪费的是财富、节俭的是收入”；在收入分配上，变“企业发工资”为“自己挣工资”；在劳动力配置上，变“人多好干活、增人就增支、处处都要人”为“人少收入高、增人不增支、处处求精干”；在经营理念和经营成果上，变靠提产、提价、条件好来提效益降成本为靠管理、创新、机制来降本增效，向内涵挖潜力、向现场要效益。

4.机制要创新。机制一变、全盘皆活。实现机制的持续创新是激发企业活力、提升核心竞争能力的必然选择。

淄矿集团围绕构建轻型高效矿井目标，积极推进商业模式创新，在生产辅助专业化、后勤服务社会化等方面创出了成功的经验。巴彦高勒矿井围绕轻型大矿目标，将井下机电设备安装、工作面回撤、地面机械设备维修交由专业单位承揽，剥离非核心业务，精简了人员、提高了效益；与当地卫生院合作，在公司成立卫生室，由他们派驻人员、设备和药品，公司仅提供场所，支付一定服务费用，每年节省各类支出30万元。双欣矿业对职工超市、物业管理、往返班车、小食堂等项目，实行“谁投资、谁建设、谁经营、谁受益”的运作模式，方便职工生活，降低经营风险。

具体到我们企业，追求“大而全”、“小而全”的现象仍然存在，造成负担沉重、资金匮乏，有限资源没有得到充分合理地利用，制约了企业核心竞争能力的提升。必须进一步创新机制，加强与外部企业的战略合作，对非核心业务实施大承包、大手术，把主要精力、物力、财力集中到企业核心优势上。按照“降低投资风险，破解经营难题，实现合作共赢”的思路，对矿井配套建设项目，引进集团外企业带资建设，解决资金难题。按照“项目化运作、专业化管理、市场化结算、社会化服务”的思路，对企业中的非核心业务，实施托管经营。对后勤服务单位实施内部总承包，降低企业投入，提高服务质量。

5、效率要提升。当前，人力成本已经成为煤炭企业的第一成本，“精用工”是提升效率效益的关键。

长期以来，淄矿集团坚持把队伍精干、组织精练、素质精良作为矢志追求的核心优势，破除煤矿用人多、效率低、技术含量小的旧观念，不走“大而全”、“小而全”、用人多的老路子，用管理、技术和装备替代人海战术。利用社会资源，大力推进生产辅助专业化和后勤服务社会化，最大限度地变“劳动”关系为“劳务”关系，从根本上解决国有企业用工成本高、养人包袱重的问题。

近年来，我们通过开展“瘦身行动”，在优化机构设置、减少管理层级、清理富余人员方面取得一定成效，但从长远看，除正常退休减员外，大规模瘦身减员难度较大。同时，新区矿井建设速度放缓，老区富余人员转移难度加大，传统人员精简模式的边际效益日益明显。我们必须跳出思维窠臼，努力在控制用工总量、精简组织架构、提升队伍素质、创新商业模式方面求突破：深入实施市场、装备、管理、素质“四个换人”战略，在内部建立起人力资源市场化交易体系，做到“干什么活，挣什么钱”、“多劳多得、少劳少得、不劳不得”。坚持“宁花百万上装备、不花十万增一人”，搭建减人提效平台。建立“效率为先、均量为重”的考核评价机制，最大限度清理人员、提高效率。按照“小机关、大服务”的思路，加大组织机构撤销合并力度，实现瘦身健体；深入推进素质提升工程，保证机构减、人员减，综合战斗力不减；打破过去“人员为我所有”的思维定势，按照“不为所有，但为所用”的原则，探索实施多元化的用工机制，积极推行生产辅助专业化、后勤服务社会化，努力实现借脑、借智、借力发展。

6.干部要担当。总书记说过“是否具有担当精神，是否能够忠诚履责、尽心尽责、勇于担责，是检验每一个领导干部身上是否真正体现了共产党人先进性和纯洁性的重要方面”，在企业度危求进的关键时刻，各级领导干部更要尽责任、勇担当。既然组织选择了我们，岗位选择了我们，工作再难、压力再大，都应事不避难、勇挑重担。

淄矿双欣矿业对领导干部提出了“认真就是水平、落实就是能力”理念，这对我们加强干部队伍作风建设，提高领导水平和办事能力提供了有益借鉴。为此，对于各级领导干部来说，一是要以感恩的心态履好职、尽好责，多从“三不三要”方面考虑问题：不要感觉自己在吃苦，吃苦要有机会；不要感觉自己在受罪，受罪要有条件；不要感觉自己什么事都能干，干事要有平台。二是要落实好董事长提出的“在岗在位在状态、尽心尽责尽全力、求实务实抓落实”的要求，做到履职应该、尽责光荣、失责可耻，通过采取颠覆式的治亏创效措施，全面提升企业经济运行质量，实现亏损企业减亏止亏，盈利企业增盈增效。三是要强化“有为就有位、无为就退位”的责任意识，坚持不换思想就换人、完不成指标就换人，组建敢担当、能干事、善创新、有活力的班子。

7.全员要承责。“企业兴亡，人人有责”，在企业生死存亡的关键时期，必须增强全员危机意识、忧患意识、责任意识和归属意识，只有把企业危机与员工忧患紧密地联系在一起，形成“风险责任共担、压力层层传递”的全员承责体系，才能让全体干部职工“心往一处想，劲往一处使，拧成一股绳”，凝聚成度危求进、转型发展的强大合力。

到公司考察学习简讯篇8

尊敬的公司领导：你们好！

首先感谢领导给予我此次总公司学习的机会。在此我对此次总公司之行，所学习到的做出以下几点总结：随着社会的发展，市场的需求，公司为了在市场站稳脚跟，赢得更多的订单和机会，以确保公司的效益和给全体员工的工作，生活，工资待遇给予保证。制定优化组合也就是公司的一次改革，在此公司高层领导希望我们每位员工都能积极参与全力配合。公司提出的优化组合并不是我们以前认为的单一的增加劳动强度，多开机台。而是在增加劳动量的同时降低劳动强度，让我们的工作由以前的劳力化向机戒化的转变。在我们以前的工作中增加一些辅助性的自动和半自动设备，从而降低劳动强度提高劳动效率。同时也要将我们以前的各个工序各个环节进行恰于其当的优化组合与分配减少浪费劳动力成本。

在此我对我学习到的结合我们的实际情况有以下几点看法：

1：出口模加毛毡一定要坚持确保线材品质，减少线材在退镀工序的杂物和外观。

2：在排线调节螺丝上增加一个卡死的螺丝以确保机台震动时排线不移位，同时要求员工增加品质意识多看排线减少人为性排线不良。

3：每十台机旁边增加一个工作台和牛皮纸干燥箱以确保牛皮纸干燥现场整齐。

4：模具配比应针对小规格进行恰当增加减少少重线材的浪费。同

时对所有员工进行定期培训，加强所有人员的责任心和品质意识。

5：建议镀锡机台增加米数表，在生产定重线材时伸线生产可以减少劳动强度，减少不良余料。

6：放线架的维修要坚持完成，以确保明年旺季放线顺畅。

7：学习总公司将机台以不同性能分为三种，由甲、乙、丙表示并在机台上标识，确保考核效率时的公平性，增加员工的积极性。

8：为提高效率，我建议组合机台开机以实际出发，可限人员二人一组，自由结合，在机台安排上责任机台同以前一样每个人有自己明确的责任机台外，将二人在开机时安排在相邻机台要求二人在开机过程中互相帮助，相互配合，确保效率。

9：建议设立一个龙虎榜，将每个人的成绩每天每月进行排榜，让做得好效率高的组合，有种荣誉感。

10：机台维修配件不齐，长时间不能投入使用，要求相关部门及人员应做出相应改善。