跨部门沟通与管理（精选8篇）
发布日期：2013/01/01
发布部门：信息科
审核人：闫莉 批准人：赵焕东 页数：1/1 文件号：XX-A-007 版本号：1.0
1.目的:不断完善信息使用和管理工作，运行良好，各部门对信息工作满意，制定此制度。
2.适用范围：全院。
3.定义：(无)
4.管理
5.标准
5.1 信息的使用
5.1.1 信息的使用应做好记录，做到遇到问题及时沟通解决，建立问题处理记录本，涉及到系统代码等信息科不能解决的问题做好记录并交系统工程师解决。
5.1.2平时注意与各科室负责人沟通，了解使用者遇到的问题及时反馈，方便临床工作。
5.2 沟通协调机制
5.2.1 建立信息反馈制度
建立信息反馈表（意见和建议等），信息反馈存根，交由完成信息化建设的相关
科室使用。遇有系统使用过程中有待改进的问题，科室主任应及时收集并填写反
馈表交给信息科。信息科填写改进意见后，应留下存根，及时将反馈表交还使用
科室。
5.2.2 做好系统使用的培训
系统使用培训是各科室完成信息化建设首要的一步，良好的沟通也从这里开始。
遇有新系统上马或大的系统升级，信息科都应做好使用培训的组织工作，确保每名使用都能正确使用。
5.2.3 信息员制度
每个科室都设有一名信息员，作为本科室信息技术的骨干，协助信息科做好本科
室的信息化管理工作。信息科定期对信息员进行培训，提高信息员在计算机使用
方面的知识，以点带面，提高各个科室及整个医院的计算机使用水平。
5.2.4 责任追究制度
在使用过程出现破坏系统等现象进行责任追究，有知情不报同时进行追责。
6.流程(无)
7.表单(无)
8.相关文件(无)
关键词：财务部门,其他部门,有效,沟通
稍有些规模的企业内部都会设置不同的部门, 主要为:生产部, 市场部、技术部、采购部、财务部……, 而财务部是每个企业必不可少的部门, 这就决定了财务部门是整个企业的数据处理中心, 在实际工作中与企业的其他部门必然会发生这样或那样的关系, 而如何处理好这些关系, 就需要财务部门与企业其他部门能够进行有效的沟通。而事实上, 在很多企业中, 这种沟通都不是很顺畅的, 究其原因除了是企业不同部门之间的工作性质和特点的差异所致外, 主要还是财务部门没有掌握好与企业其他部门沟通的技巧所致。在现今的大中型企业中, 企业的各个部门对财务部门的要求正在不断的提高, 比如:市场部门需要财务部提供历年的收入、回款及业务费的各项指示;研发部需要财务部门提供每个研发项目的可行性经济分析;采购部门需要财务部门提供原材料历年的采购数据等等, 其他部门希望财务部门能够更多参与到企业的生产经营中来, 真正的为他们提供切实有价值的财务信息, 为企业的发展提供财务决策。财务部门要想真正参与到企业生产经营决策中, 成为企业价值的管理者和创造者, 就必须做到与企业其他部门无障碍的有效沟通, 而要做到这一点, 财务部门就需要去了解企业的经营业务, 甚至了解企业的产品与技术, 懂得如何为企业其他部门服好务, 在这方面, 财务部门需要打破以往的传统, 迎接更大的挑战。
有效的沟通需要双方站在同一个角度, 采用同一种方式, 而在企业中, 不同部门与财务部门的沟通往往都会用自己专业的知识作为沟通的工具, 往往是你用你的方式, 我用我的方式, 很难达到沟通上的共识。甚至有些部门的负责人, 干脆将工作都推给财务部门来做, 他们的理由是这些工作都需要财务数据, 完全由财务部门来做好了。而财务部门则会反驳:其他部门没有提出来, 我们也不知道他们需要什么。类似扯皮的现象造成企业工作效率低下, 严重影响了企业正常的经营发展, 但同时也说明了二者沟通对企业发展的重要性。
一、首先财务人员要改变自己的形象
在企业其他部门人员眼中, 财务部门往往是这样一个形象:
办事较真, 缺少灵活性;缺乏服务意识;办事周期长, 效率不高;还有些人认为, 财务人员总是用会计准则、财务制度、税收法规等天条地律来束缚他们的工作, 扩大事情的严重后果。
还有些部门的人员, 认为财务部门整天就是记记账、算算账, 对企业的发展、企业的产品和技术一点都不关心。
上述诸多的看法, 不乏有个人的偏见, 但从一个侧面说明了, 其他部门的人员对财务人员的不了解, 反映出企业财务部门缺乏与其他部门人员沟通的现象
财务部门要想消除自己的不利的形象, 达到有效的沟通就必须要改变自己的形象, 转变自身的职能, 就需要把传统的财务职能转变为现代的财务职能, 就需要把一部分财务人员从传统的财务职能中脱离出来, 成为企业价值的管理者, 变成其他部门的合作伙伴。随着市场竞争的加剧, 一些有先见之明的企业领导层已经意识到了这一点, 他们开始要求财务部门不仅仅只会记账, 还要能够为企业做好财务预算、财务分析, 控制企业财务风险, 最大限度满足企业业务部门的需要。伴随着财务部门工作职能的转变, 服务意识的加强, 财务部门在其他部门眼中的不利印象将会有很大改观, 这为达到有效的沟通创造了条件。
二、财务人员要努力的饯行自己的管理职能, 积极有效的与业务部门进行沟通
目前, 在企业的生产经营中能够深刻理解财务工作在企业经营中的重要性的管理者越来越多, 财务人员在企业的成本控制、定价策略、风险管理等方面发挥的作用也越来越为企业其他部门所认识。
良好的财务监控能够有效反映出企业各项工作的成果和不足, 财务部门不能简单的用规定和要求 (计划、制度、回款、费用控制等) 去约束其他部门的工作, 而是应该更多的根据企业的业务特点和市场情况给予企业其他部门提供有效的数据分析和财务支持。
外部竞争的压力也迫使财务部门承担了企业其他部门的压力, 并逐渐促使财务部门改变自身的工作职能, 实现转型。而财务部门定位的改变, 必然是建立在与企业其他部门实现更顺畅的沟通基础之上的。那么, 怎样实现有效的沟通呢?
首先, 财务部门要与企业的人力源部门密切合作, 将企业财务执行情况与人力资源部门业绩考核紧密地结合起来, 及时、有效地把财务执行情况反映在各个部门的业绩表现和激励上。
其次, 财务部门要与企业的市场部门通利合作, 制订积极的, 切实可行的销售政策, 提高市场人员的销售积极性, 不断的扩大企业的市场占有率。
再次, 财务部门要及时了解企业研发和技术部门的工作动态, 为他们的新产品的研发提供准确的成本效益分析, 以利于他们的新产品能够快速的投放市场, 提高企业的利润点。
最后, 财务部门要与其他职能部门通力合作, 努力厉行节约, 节支减排, 提高企业的资金使用效率。
以上的工作内容, 已经大大超出传统意义上的财务部门的工作, 但其他部门对财务部门参与经营、对业务提供支持的要求正在不断提高, 而财务部门要想真正参与到企业的经营中去, 变成企业价值的创造者和管理者, 就必须想其他部门之所想, 只有这样才能达到有效沟通的目的。
可以说, 当今财务人员正面临着巨大的挑战, 不但要做好自己的本职工作, 更多的还要积极地参与到企业的生产经营中去。如果说其他部门的工作目标是保证股东价值最大化的充分条件的话, 那么财务部门的工作就是保证股东价值最大化的必要条件, 二者缺一不可。为了实现现代企业的股东价值最大化的经营目标, 财务部门就必须改变自身的定位, 树立为企业其他部门服务的形象, 而要完成这一形象的转变, 就需要财务人员要不断地了解企业的业务, 熟悉企业的业务, 改变自己的知识结构, 帮助企业的其他部门进行成本分析、定价分析, 为企业的健康发展做好决策。
而对于这方面工作, 绝非一朝一夕所能完成, 所以为了更好适应现代企业的发展, 财务部门任重道远, 还需不断的努力。
参考文献
[1]杨婕, 孙辉.新形势下市场营销与财务管理部门的关系[J].经营管理者, 2012, (10) :254.
但是面对这样的一个转型，HRBP其实也有很多的困惑，第一：HRBP的这种模式，在目前中国的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河；第二，来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为HR是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要HRBP用智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验，给出一些建议，希望对于HRBP开展工作有所帮助。
我将HRBP与业务部门沟通分为四个关键步骤：（见图1）
第一，把与业务部门实现共赢作为目标。
作为HRBP在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么这么啰唆，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能获得业务部门的支持。
第二，找到关键人，打好信任的基础
想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。我把关键人分为三类：（1）业务部门的leader，只有得到了业务部门leader的支持，后面的很多工作才好开展；（2）影响力大的员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利；（3）业务专家，业务专家可以帮助你，快速地了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议HRBP都要找，有的HRBP很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程中遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议HRBP一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利地深入业务，熟悉业务。
然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法则：（1）知己知彼法则；（2）需求法则；（3）专业度法则；（4）舍得法则；（5）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。下面，我就对每一条法则给予一定的解释。（1）知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式，了解对方可以利用的工具有PDP测试，针对对方的性格特点和沟通方式，有针对性地与对方进行沟通，比如：第一类关键人，业务部门的leader，有很多业务部门的leader是老虎型，对于老虎型的人，他们往往关注HRBP能给他们带来什么价值，他们并不是很关注细节的东西，所以与他们沟通你要明确地说出你的价值所在；第二类影响力大的员工（意见领袖），有很多的意见领袖是孔雀型的人，他们比较喜欢接触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是你很好的切入点；第三类业务专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细致，重视逻辑，会帮助你把业务解释和分析得很细，通过他们你可以很深入地了解业务；总之，就是对于三类关键人，你要了解他们的沟通方式，对症下药进行有效的沟通；（2）需求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助；（3）专业度法则，就是作为HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力，能够为业务部门提供专业价值；（4）舍得法则，就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，才能得到他们对我们的支持和信任，这个在心理学中又叫互惠效应；（5）期望值法则，就是在与对方合作的前三次，超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就大大增强了。综合运用这五条法则能够较快地帮助你与关键人打好信任的基础。
第三，了解业务，寻求共赢
深入了解业务，是HRBP必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好地支持咱们部门的工作。”
在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具：CRIB模型。这个模型可以帮助HRBP用于了解业务部门的需求和目的。CRIB是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用。第一步，承诺（Commit）寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合；第二步，了解（Recognize）对方方法背后的目的，HRBP往往容易陷入只了解业务部门的一些做法，但忽略了对方这么做的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点；第三步，创作（Invent）共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向；第四步，头脑风暴（Brainstorming）找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。
第四，循序渐进，体现价值
作为HRBP，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大处着眼，从小处着手”，为什么这么做？（1）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业务；（2）我们的资源也是有限的，不可以下猛药；（3）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。
那么，如何体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行，（1）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的HRBP就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。（见图2）
（2）流程优化，流程优化是HRBP很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变被动为主动，让整个流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要HRBP对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。
（3）增值服务，增值服务就是利用HR领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供EAP（EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由HRBP来帮忙运作EAP项目最为合适，首先HRBP了解大家的情况，同时HRBP介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出HRBP在人力资源领域的专业价值。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。（见图3）
HRBP作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上四个步骤，可以帮助HRBP更加有效地和业务部门沟通并抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知识要点进行了归纳，总结为“5-4-3-2-1”。（见图4）
作者简介
王明伟?KeyLogic年度最佳讲师、美国VitalSmarts认证讲师。王老师拥有10年世界500强（思科/惠普）等美资公司营销及管理经验，以及丰富的海外工作及培训经历。
---学习跨部门沟通与执行力心得体会
通过参加 跨部门沟通与执行力专题学习活动，我感到受益匪浅，对平时工作中遇到的部门沟通不畅、工作执行力度不高等工作现象，以及在实际工作上存在的不理解思想，在这次的学习活动中得到了科学的解惑。同时，我更加认识到，在经济快速发展时代，企业只有不断加强部门沟通配合，提升工作执行力，才能创造更大的经济效益，才能保持和谐稳定的局面。
通过学习，对过去在工作中一些做法认真地进行了反思，发现的确存在着诸如跨部门之间沟通上的语言障碍、报喜不报忧的过滤障碍、造成沟通困难的心理障碍、平时不主动沟通的时间不力障碍、信息掌握不准造成的沟通障碍，以及地位高低差别造成的沟通障碍等，我们当时认为，只要不影响本部门、本企业的发展，跨部门沟通不是一个大事儿，也不是一个难事儿，更不是个大事儿，是可做不可做的事儿。在发生业务交往的时候，不是直接与其他部门直接沟通联系，而是通过其他渠道、其他方法来处理和解决来完成。因此，在跨部门沟通问题上就会抱着听之任之、无所谓的态度，但是，通过专家讲解，我们非常深刻的认识到，企业、部门的发展，企业、部门形象的树立，工作执行力的提高，绝对离不开部门之间的密切配合、良好沟通、信息共享、利益共存和任务互帮。
通过学习，我们更加认识到跨部门沟通、部门之间相互尊重、相互帮助在工作中重要性。我们付出尊重和欣赏的结果，就是会得到其他部门的尊重和欣赏，以及大力的帮助。跨部门沟通对于企业、部门的发展来说，应该是一笔宝贵的财富、一项企业发展不可或缺的的无形资本。
通过学习，我们对单位车间、部门之间存在的问题进行了仔细的剖析，发现各车间、部门大部分时间不是由于工作执行力不够，人员工作能力不强，而是不善于相互沟通、沟通方式不合理、部门利益独享、部门利益自重、相互指责批评，其他部门应该尊重本部门，本部门的任务大、工作量大而得到的利益少，其他部门的任务少、工作量小却得到的利益多，逐渐形成部门之间缺乏信任、互不帮助的局面，特别是在工作灰色地带，从而造成工作执行力不足、单位整体利益受损、人员凝聚力缺乏等不良循环。
在日常工作中，我们就应该在跨部门沟通方面加强对各车间、部门进行教育和指导，引导各车间、部门的关键人员经常相互沟通，通过多种途径和各种形式加强沟通，采取多种手段和方法争取沟通，逐渐形成部门之间相互尊重、相互欣赏，业务之间相互了解、相互理解，不断消除误会、消除障碍。教育他们在工作中经常做到换位思考，包括同级之间、下级与上级之间、上级与下级之间。设身处地地想到如果我是他，我会怎么做、怎么想。如果我在那个职位上会怎样&&，如果他是我，他会怎么做、怎么想。如果他在那个职位上会怎样&&。这样一来，就会深刻体会到对方的工作处境和工作难度，就不会无端的指责对方、冲撞对方，就**解和支持对方的工作，就会在无形中提升工作执行力。
（一）部门内部沟通与协作
1、宴会预订部与餐厅
(1)宴会预订部提前两天将任务情况正式通知承办宴会的餐厅主管，便于餐厅布臵和准备。
(2)通知中要详细写清宴请的时间、人数、标准、菜单、场地布臵、会客、重要领导人姓名、出席时间等。
(3)预订员要对餐厅准备工作情况进行检查核对，是否与接待单位的要求相符合，如有偏差及时告知餐厅主管纠正。(4)预订员要主动征询主办单位对任务的准备工作是否满意，还有什么要求，并把意见转告给餐厅主管，同时把餐厅主管介绍给主办单位有关人员，便于联系。
2、宴会预订部与厨房
(1)宴会预订部提前两天把经主办单位确认的菜单通知厨师长。
(2)把宴会宴请总人数（主桌、副桌人数）标准、时间、对菜点的要求等通知厨师长。
(3)预订部应向厨师长提供出席宴请的重要领导和贵宾的食俗和口味等资料。
(4)如遇自助餐和冷餐会，要将以上要求通知中西厨房厨师长。
3、宴会预订部与管事部
(1)宴会预订部提前两天将宴请的具体内容通知管事部。(2)管事事管理员应根据餐厅、厨房任务所需要的各种餐具、用具统计出具体数量。
(3)检查管事仓库是否有足够的数量，如不够应及时向计财部总仓库查问或向餐饮部提出申购。
4、宴会预订部与酒水部
(1)宴会预订部提前一天把任务通知发至酒水处。(2)通知任务所需酒和饮料的品种和数量。
(3)如需设酒水台，应把水台上供应的酒类和饮料写清楚。(4)在通知时要写明完成准备的具体时间。
5、餐厅与厨房(1)餐厅主管应与厨师长核对按备忘录要求的前、后台准备工作是否一致。
(2)餐厅应及时通知厨房客人开始吃第一道菜的时间，遇到领导讲话，要马上通知厨房，暂缓出菜。
(3)把宴会进行的情况及时转告厨师长，便于厨房能正确调节出菜速度。
(4)宴会结束，主管应征询客人意见，对菜看的评价应及时转告厨师长和宴会预订部。
6、餐厅与酒水部
(1)餐厅应把任务所需的酒、饮料的品种数量和完成准备的时间要求通知酒水部（书面）。
(2)餐厅如设酒水台，餐厅应按要求铺好水台，并通知酒水部进行酒水酒具等布臵和开宴会供应时间。
(3)任务结束，要与酒水部主管核对结清所用酒、饮料的数量。
(4)酒水部应按照餐厅通知的要求保证宴请中酒水的正常供应。
7、餐厅与管事部
(1)餐厅主管应根据任务所需各种餐具、酒具、茶具、用具通知管事部，并写清楚数量、规格和完成的时间。(2)管事产根据餐厅的通知要求，按时准备好全部餐具、酒具、茶具和用具的准备工作。
8、大堂吧与酒水部
(1)大堂吧根据每天经营情况，填写“酒水领料单”，到酒水部配齐备足各种酒类、饮料等。
(2)遇重大活动或特殊要求，应提前二天通知酒水部，以便充足备货。
(3)发现未开封的酒类、饮料有过期变质、变味等问题，应坚决退回酒水部，由酒水部负责退货或调换。
9、客房送餐与厨房
(1)客房送餐处每天晚上把收集的第二天早餐卡，及时填写小票通知厨房和收银员准备。
(2)客房送餐处对寓客临时点要的菜点品种，应迅速填写好小票送交厨房准备，并随时留意出菜速度，确保送餐服务的及时、快捷、准确。
(3)主动了解厨房推出的新品种，主动向客人推荐。(4)适时地征询客人意见与建议，及时转告厨师长，以便改进。
10、厨房与粗加工
(1)厨师长每天根据经营情况对用料的品种、数量、规格通知粗加工，确保备货齐全充足，质量稳定。
(2)对大中型宴会预订或客人特殊要求的用料，提前三-四天书面通知粗加工，及时准确地做好准备工作。
(3)厨师长严格检验加工质量，对不符合要求的原料一律退回或重新加工。
11、厨房与管事部
(1)厨师长应根据开设菜单的内容，通知管事部准备餐具的品种、规格、数量和完成的时间。
(2)管事部应根据厨房通知时间准备好各种合格的餐具、炊具和用具。
12、厨房与采购
(1)厨师长应提前两天根据菜单的内容向采购部开出货源申购单，鲜活原料隔天申购。
(2)写清申购货源的品种、规格、数量和到货时间。(3)货到厨房，厨师长要会同检验员检查数量和质量，对不合格食品应及时退货。
（二）与酒店其它部室沟通与协作
1、餐饮部与总经理办公室
(1)上午九点把当日的宴请与会议任务通知发至总经理办公室。
(2)有重大接待任务通知内容，写清宴请时间、地点、人数、标准、菜单、宴请单位等。
(3)有重要领导人出席，应写清姓名、职务、到离店的具体时间，提醒店领导迎送准备。
(4)写清宴请或重大活动所需要的布臵、会标、标示牌等要求和具体完成的时间。
(5)由餐饮部撰拟的以饭店名义行文的文稿，应送总经理办公室审核后报饭店领导签发。(6)部门秘书与办公室秘书沟通办好内部文件与档案工作并接受指导性意见。
2、餐饮部与房务部
(1)逐日将当天餐饮任务情况用备忘录与房务部作好沟通，以便房务部配合做好客人接待和查询工作。(2)沟通协作好宴请重要宾客的红地毯布臵。
(3)沟通协作好房务部行政楼层的专用餐厅和专用酒吧的供应和服务工作。
(4)沟通协作好客房送餐服务工作。如需客房楼层服务员收取餐具时，应将开列餐具品种和数量的送餐单递交给服务员，以便收取餐具时清点核对。
3、餐饮部与保安部
(1)如有重要宴请或大型宴会和会议要事先用备忘录与保安部沟通并请协助维持治安秩序，做好重要客人的安全保卫工作和安排好乘坐车辆的停靠泊位。
(2)部门前后台如发现可疑的人和事或可疑物品和不明物品，在立即做好监控工作的同时，应及时报告保安部。(3)各营业点如发生醉酒闹事，影响治安秩序要迅速报告保安部。
(4)使用各种设施设备过程中，如发生异味、异声、漏电、短路、裂管管不安全因素既要立即报工程部检修，同时报保安部。
(5)主动与保安部联系做好易燃易爆用品的管理和消防设备、消防器材的检查维护。
(6)餐饮部各部门应组织和教育员工自觉参加保安部开展的“四防”宣传教育及保安业务的培训和演练，提高全体员工的安全防范意识和保安业务知识。
(7)餐饮部各部门应主动接受保安部对安全保卫工作的指导和检查，对保安部提出的工作建议和意见应及时进行整改，并将整改情况复告保安部。
4、餐饮部与工程部
(1)部门的设备管理和操作人员应自觉接受工程部进行的安全生产教育及专业技术和管理知识的培训，提高业务技能。(2)接受工程部定期对本部门设备设施管理制度的检查。(3)在本部门自查设备设施安全生产时发现隐患立即通知工程部及时排除。
(4)主动配合工程部对本部门厨房设备、炊事机械、冷藏、水、煤气、空调、除油、除烟等设备定期进行检测和计划维修，确保运转正常。
(5)配合工程部做好餐厅、厨房等设施、设备的更新改造，并与全能技工密切合作，搞好餐厅、大堂吧设备的日常维护保养，确保各种设备完好。
(6)上午九点将根据任务要求需要工程部配合的工作，用备忘录通知工程部，便于工程部对宴请场地进行全面整修。
5、餐饮部与计财部
(1)请计财部协助并指导编制部门的经营预算，和落实以部门为成本中心的成本费用控制管理。
(2)加强与计财部计划分析员和成本核算员联系，做好食品和酒水毛利的日清日结核算工作。
(3)做好财务二级帐和与计财部财物一级帐的定期核对工作。
(4)与采购部密切联系做好每日鲜活货的采购、验收工作和原料物资的申购工作。
(5)配合计财部认真做好食品酒水小票管理与汇总上交工作。
(6)在计财部的指导下按月做好餐饮经济活动分析，财物管理（含二三级帐表）和定额消耗管理。
6、餐饮部与人力资源部
(1)根据工作需要向人力资源部提出用工申请，参与录用员工面试，并负责做好新进员工的岗前技能培训以及现聘员工的岗位资格培训工作。
(2)根据本部门工作需要和人力资源部安排，做好部门之间员工岗位调整工作和转岗培训工作。
(3)及时做好本部门考勤统计、汇总，并积极配合做好工资奖金的审核，上报人力资源部。
(4)本部门员工因故离岗、离职、终止、解除合同，在职员工退休、死亡，按饭店有关政策和规定，积极配合人力资源部办理各种手续，以及相关的劳动争议。
(5)做好本部门员工工作餐券发放工作，以及新进、调岗、离岗人员的工作服和更衣箱钥匙发放和收回工作。
(6)配合人力资源部，做好本部门员工福利待遇发放的审核与医疗费用审核。
(7)协同人力资源部，做好本部门员工的职称和技术等级评定考核与审核审报。
7、餐饮部与营销拓展部
(1)餐饮部应及时向营销部发送四季菜单和各种宴会菜单，以及、季度和月度的促销设想，以便营销部进行餐饮促销计划工作。
近阶段公司内部组织培训了邱明俊讲师的“跨部门沟通技巧”课程，此课程针对不同类型的企业在跨部门沟通中的问题与困惑而设计。
课题从“深入挖掘跨部门沟通问题的根源”开始，列举了跨部门沟通中存在的问题，部门之间客观存在的个体差异，以及企业缺乏文化等。每个人作为一个个体，本身存在着性格、心理等差异，各部门之间也有不同的工作方式，工作重点，在沟通过程中这都是需要考虑的。
在发现问题之后，寻找沟通的技巧，首先从营造一个良好的沟通环境开始，找寻一些融洽的题外话慢慢带入主题，不会显得生硬而突兀，给人以适当的赞美，拉近彼此的距离，善用一些道具来帮助沟通，这都可以称之为人际交往过程中的润滑剂。在平时的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、抱怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、肯定、鼓励、赞美、关心，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。
在沟通过程中我们要为他人着想，站在对方的角度来思考问题也是更好的加强双方沟通的一种有效方式，能尽量做到面对面沟通，这样避免了中间传话过程产生的失误；沟通中要控制自己的脾气，减少抱怨。
在沟通存在的问题中，找到最好的解决之道是我们最终的目的所在。从能做到的做起，从自己做起，拥有积极的心态，逐步提升自己的能力，学习处理关系的能力，锻炼自己的洞察力，提升影响力，加强变通、抗压的能力。树立共同的目标，避免跨部门之间的短接。做好沟通之外的沟通，学会自我沟通、自我反省，做到八个“不要”：“不要嫌麻烦、不要被动等、不要成为制造麻烦的人、不要将问题留到工作中、不要轻易接皮球、不要回避问题、不要英雄主义、不要转移话题”。
并行工程, 是20世纪90年代初进入中国的一种新的管理理念和设计方法, 它要求在于集成的一体式的新产品开发模式中, 在整个产品的完整生命周期中, 同时并行考虑产品相关的多种交互作用的影响因素, 并将其系统地集成在一起[2]。这就需要打破传统的组织内部各个职能部门的壁垒, 组建有效率的跨部门团队。
跨部门团队的建立是并行工程顺利执行并实施的物质基础, 同时, 也是并行工程的核心内容。跨部门团队的首要任务是收集、分析和整理出新产品开发所需要的各类信息及资源。跨部门团队建立的目标和其所承担的角色对于整个产品开发流程来说是非常明确的, 首先就要求具有一个利于创新的环境平台, 包含产品开发所必需的相关信息, 同时也具有多个部门或是组织的决策权, 而且要求团队及其成员尽早地参与产品研发中, 对项目的相关目标和业绩具有标准的测量方法[3]。
Valle等人[4] (2009) 基于不同的渐变式和激进式创新条件, 对于新产品开发中的并行工程进行了分析研究, 利用线性回归的方法, 获得了重叠活动, 内部整合以及团队合作都有助于渐变创新。Belay, Alemu Moges[5] (2009) 基于实例, 分析了并行工程以及面向制造的设计中不同的设计方法, 提供了简化的数学模型。Aleisa等人[6] (2011) 利用组群理论, 将并行工程与单元化制造结合起来, 针对其组织结构及构成要素进行了分析研究, 提出将已有的大量成熟的单元化制造算法运用于并行工程中。章佳[7] (2011) 以工业产品测试设备为研究对象, 提出了基于并行设计的工业产品测试设备开发的理论体系, 分别从体系的“组织形式、开发流程、设计方法”这三个方面进行了深入系统的研究。
综上所述, 基于并行工程的管理思想, 其应用实践都得到了不断的发展, 研究热点则着眼于结合新技术、新方法、面向企业的新产品开发、生产制造以及质量控制而展开。本文拟以PATAC保险杠注塑模具开发创新开发体系为平台, 将团队架构和管理与并行模式下产品开发流程相结合, 具体研究跨部门团队的构建与管理。
1. 组织结构
组织结构应根据项目的规模、复杂程度、竞争程度、决策要求等进行比较选择。对跨部门团队而言, 不存在好的或差的组织结构, 只存在合适或不合适的组织结构[8]。选择什么样的组织结构形式要根据具体的状况进行分析, 参考因素通常有[9]: (1) 有利于团队的内部管理, 组织结构简化; (2) 有利于领导团队实施, 减少中间环节; (3) 有利于专业人员间的沟通和交流; (4) 有利于专业内部的沟通和交流; (5) 有利于各种资源的充分利用。
针对汽车保险杠模具并行开发流程的要求, 构建了以PATAC公司车身外饰产品设计工程师牵头, 公司内部包括上海通用相关部门 (采购部供应商质量和生产采购等) , 以及公司外部包括产品供应商、原材料供应商、模具厂等资源一起的产品开发小组 (PDT) , 共同进行产品的开发 (其结构如图1所示) 。
创新的PDT团队管理模式在于打破了传统的产品设计工程师 (DRE) 只管设计, 供应商质量工程师 (SQE) 只管制造, 采购 (Buyer) 只关注价格, 而且单方面与外部PDT成员交流的模式, 形成了由DRE、SQE、Buyer组成的公司内部核心PDT小组。通过每周一次的Co-PDT会议, 讨论开发策略、遇到的问题和知识分享等, 尽可能提前就设计和制造等问题一起交流, 使设计充分考虑制造和成本。团队充分理解设计, 理解制造和质量要求, 理解价格构成, 从而得到有利于制造的好的设计、合理的价格, 有助于低成本、高质量的开发, 有效地避免了PATAC公司没有专门负责注塑件的制造工程师、相关制造知识和经验不足的缺陷, 切实可行地实施共同技术开发。
创新的PDT团队管理模式同时打破了原有的主机厂管理产品供应商, 产品供应商管理模具供应商和产品原材料供应商, 模具供应商确定模具原材料供应商 (如热流道和钢材等) 的单线管理模式 (如图2所示) 。这些公司外部供应商都做为PDT成员, 直接参与PDT评审和讨论, 加强了各环节的管理和支持。
同时, 建立了细致而严格的PDT评审会管理模式, 确保了评审的质量和效率。如图3所示, PDT小组确定了7次关键评审会及明确的会议指导;DRE负责召集和安排会议, 做好详细的会议纪要和问题跟踪管理。
2. 协同环境建设
在新产品的并行开发模式下, 跨部门团队的合作离不开良好的内外部环境的协同支持。在PATAC公司保险杠注塑模具并行开发项目运作过程中, 发现良好的内外部环境是保证PDT团队开展工作, 形成执行力的一个非常突出的关键因素。根据已有的文献和实践表明, 协同环境的建设可划分为两个方面, 即硬环境建设和软环境建设。
(1) 硬环境建设。
汽车新产品开发是一项复杂而繁琐的系统工程。它的开发流程, 包括创意、造型、设计、工程分析、样车实验、工装设计及加工、调试、生产、装配等诸多工序, 信息及数据量巨大。PATAC公司依据并行工程的相关理论, 以及自顶而下的设计方法, 并考虑到结合实践的重要性, 为PDT团队配备了相关的硬件设施。具体分为: (1) 在PDT队员办公室安排方面, 让团队成员在物理空间上尽可能的临近, 便于面对面交流和讨论。 (2) 依据企业统一的技术标准, 采用由招标评定的外包服务供应商提供的一站式的集成式服务, 包括各类文件服务器、图形工作站以及相关的外围硬件设施。 (3) 由数据库设备原厂商提供的统一硬件设备及其系统, 为PDT团队单独设立拥有相应权限的一个公共数据库账户。 (4) 配备产品设计信息交流硬件设备, 如各种计算机辅助设计系统等。
(2) 软环境建设。
PATAC公司不仅提供了充足的各类物理设备及设施所构建的硬环境, 更注重与之相匹配的软环境建设, 以确保PDT团队的高速有效的运作。PATAC公司主要从以下四个方面进行了软环境建设。
(1) 团队精神。
从属于企业文化, 简而言之, 就是服务精神、协作精神和大局意识的有机结合。并行工程不仅仅是一种产品设计方法或是技术手段, 更是代表了一种管理理念和文化。从已有的实践可以得到, 改变既有文化是一项艰巨而又复杂的长期工作。目前, 常采用教育培训的方式进行, 主要从公司高层开始, 依据组织结构, 层层推进。通过培训, 使所有成员都认识到并行工程的优势以及执行这种模式所需要的各种环境;在具体工作中能有意识的考虑到并行开发是什么, 怎么执行和如何控制。在并行开发标准流程里, 是可以在自己这一步没有完成之前已经进行或同时执行的。在实施过程中, 要统一团队成员对于总体目标的认知, 对协同精神的认同。在成员共同努力实现目标的过程中, 增加彼此的了解和依赖, 增加团队的荣誉感, 提升团队的凝聚力, 使团员发挥主观能动性, 将个人努力和团队的成功更紧密地联系在一起, 积极主动地贡献个人的才华, 以促进团队目标的完满实现。
(2) 交流与沟通。
跨部门团队建设中, 交流与沟通是整个协同工作的基础, 贯穿于管理过程的始终。只有通过有效的交流渠道与沟通流程, 才能快捷有效地保障项目的顺利执行, 直到达成任务目标。例如, 通过定期的举行的PDT评审会评审, 就能够尽早地发现原有设计方案中的不足, 就可以将潜在的缺陷屏蔽在产品开发的初期, 减少了中、后期费时费工的反复更正设计, 从而提高了产品的开发的速度, 提高了产品开发成功的效率。
(3) 搭建并行开发的信息化集成数据平台。
建立统一的产品模型, 保证产品信息的唯一性, 并筹建统一的企业知识库, 使团队成员能进行协同工作。利用交互式、良好用户界面的系统集成, 使团队成员能同时以不同的角度参与或解决各自设计中的问题。
(4) 客户直接参与。
PATAC公司在建设跨部门团队的同时, 将客户视为成员中重要的一员, 在已有的交流和沟通基础上, 研发人员更充分了解了用户的想法, 将其作为设计的必要前提, 从而能够应对用户的多种要求, 并能加深客户对产品开发的升入理解, 提高用户满意度, 减少不必要的修改, 从而在整体上缩短了开发周期。
3. 团队管理
在并行开发模式下, PATAC公司根据跨部门团队中不同成员的工作能力及工作性质, 形成互补性地参与各项事务, 最终实现团队目标。与传统串行开发不同的, PDT团队成员可以在前面的团队成员完成任务之时就着手准备或开始他们的工作。后面团队成员可以随时地了解、分析, 并协同前面团队成员已做的工作和相应的信息。当然, 这些信息可以是不成熟的、不完备的, 但可以不断更新。即PDT团队并行模式下的信息结果与串行设计的单向输出结果不同, 所以, 要求所有的PDT团队成员必须考虑整个团队的工作目标, 不仅要做好本岗位的工作, 更要协同完成整个团队的任务。具体工作有以下三个方面:
(1) 目标管理。
跨部门团队中各个成员由于不同的经历和背景, 并且身处于不同角色, 其观察问题的角度也不尽相同, 因而对项目的目标认知会有很大的差异。所以团队管理工作的首先需要了解成员间不同的需求, 通过多种手段来树立共同的奋斗目标, 形成团结一致的合力。
(2) 激励机制。
激励就是力量, 这能够让团队成员感受到团队的相互认同, 形成积极向上的团队凝聚力, 强化团队的归属感和荣誉感。常见的管理风格有四种:指示、参与、授权、推销。选择适宜的风格, 要求随着团队任务、组织结构和团队成员素质的不同而有所差异, 以最大限度地激发成员的积极性、主动性和创造性。可以通过目标管理、行为校正、员工参与、树立标杆、创建学习氛围以及评定浮动工资等多种手段和方案, 不断激励团队成员。
(3) 协调机制。
并行工程在团队管理上更加注重协调一致, 通过正确处理组织内外部的各种关系, 为项目的顺利执行创造良好的环境。协调离不开沟通, 沟通具有四大功能:控制、激励、情绪表达和信息。协调在具体实践中, 通过各种语言或是其他载体工具, 在成员间传递信息, 使得大家能够理解, 获得支持。既可化解冲突与矛盾, 避免组织功能失稳, 也能聚分力为合力, 形成有效的执行力。
4. 结论
通过对并行开发流程下的跨部门团队的研究证实, 可细化团队架构、组织和管理方案, 强化PDT评审会管理模式。对软硬件环境两个方面的论述支持了环境建设, 这为同类型的团队建设提供了有效的参考。
摘要：针对并行工程的产品开发新流程, 设计了相应的跨部门团队组织结构, 细化了PDT参考要素, 建立了相应的支持协同环境, 包括软、硬环境两个方面。并结合PATAC保险杠注塑模具开发创新体系, 提出了具体的跨部门团队的构建及管理实施方案。
关键词：并行工程,跨部门团队,产品开发流程
参考文献
[1]冯飞.中国汽车工业的发展与竞争力分析[EB/OL]. (2010-05-01) .http://wenku.baidu.com/view/4eaeb38271fe910ef12df8c2.html.
[2]熊光楞.并行工程的理论与实践[M].北京:清华大学出版社, 2000.
[3]胡庆夕, 俞涛, 方明伦.并行工程原理与应用[M].上海:上海大学出版社, 2001.
[4]Valle, Sandra, Vázquez-Bustelo, Daniel.Concurrent engineering performance:Incremental versus radical innovation[J].In-ternational Journal of Production Eco-nomics, 2009 (1) :136-148.
[5]Belay, Alemu Moges.Design for manu-facturability and concurrent engineering for product development[J].Proceedings of World Academy of Science, Engineering and Technology, 2009 (37) :240-246.
[6]Aleisa, Esra.Team formation in concur-rent engineering using group technology (gt) concepts[J].Concurrent Engineering Research and Applications, 2011 (3) :213-224.
[7]章佳, 刘苏.基于并行设计的工业产品测试设备设计过程的重构[J].机械制造与研究, 2011 (3) :31-32, 41.
[8]易树平.并行工程的研究热点[J].国际学术动态, 2003 (2) :32-33.
[关键词] 沟通 跨部门沟通 工作氛围
新知识经济与信息化浪潮的席卷，导致现代组织边界的模糊化和职能部门制的衰落，企业组织越来越依赖于灵捷的跨部门合作。然而现实中，跨部门合作不和谐的现象时有发生:企业内部山头林立，部门经理之间面和心不和；业绩好、能力强的部门经常被其他部门排挤;部门之间的交叉地带无人能管，也无人敢管。这些现象无不与组织跨部门沟通密切相关。有效的跨部门沟通可以营造一个良好的工作氛围，提高工作效率，更有助于企业组织建立更优秀的创新团队。针对组织跨部门沟通存在的问题，本文拟从以下六个方面提出策略建议，期望对相关企业组织有所启发。
一、尊重与欣赏
随着企业组织规模的扩张，各种职能部门相继建立，部门的职能分工越来越细。职能分工的专业化使得各部门往往只看到自己部门的工作成绩，而忽视了其他部门的努力，这种片面的看法也是导致跨部门沟通不顺畅的主要原因之一。每个职能部门的设立都是顺应企业组织发展要求的。部门在正常运作中，除了满足自身的需要外，还需要上级部门和其它平级部门的认可，从而获得自我满足。尊重与欣赏其他部门的工作成绩，是跨部门有效沟通的先决条件之一。各部门在总结自身的成绩和不足时，也要能对其它部门的业绩做出比较客观的评判。尊重别人就是尊重自己，欣赏他人获得的成功才能看到自己存在的不足。部门与部门之间在这种互利共勉的气氛下，才能更容易的互动与沟通。
二、换位思考
“换位思考，世事无绝对”。在与其它部门产生冲突时，片面的把错误归结到其他部门是不理智的。任何事情都有其双面性，当我们与其他部门的意见不一致时，不妨换位思考一番，从对方的角度去考虑某些问题，切身处地的从对方的角度去思考以及所处的环境来处理问题，有可能某些我们眼看无法调和的冲突，但因为我们的换位思考而进入柳暗花明的境界。勤于换位思考会增加我们的理解、宽容与大度，改善和拉进人与人以及部门与部门之间的距离，办事的争议少、效率高。作为部门的一名成员，站位高一点，多多理解其他部门的苦衷，这样才能做到部门之间沟通的和谐。
三、岗位轮换
岗位轮换是增进部门相互理解，促进员工沟通合作的良药。我国有句古话“流水不腐，户枢不蠹”，就是流动的水不会腐烂，经常动的门枢不会蛀掉。同样，任何组织也是要动才有活力，除了保持一定的外部流动之外，还要注意企业内部的流动，而企业的内部流动的方法就是岗位轮换。人与人、部门与部门之间的信息交流和相互协作出现了问题，没有切身的体会是很難做到换位思考的。岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作、配合、沟通打好基础。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其它部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过岗位轮换，便可消除这些弊病。员工经过不同岗位的锻炼和体验可以全面了解企业的业务和发展，体会各个部门的工作性质、工作环节以及本部门或本岗位在企业中的位置，认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。因此，岗位的轮换有助于增强部门之间的相互了解，凝结于部门之间的横向沟通与交流，促进相互间的协作配合，减少因沟通不力导致的工作效率低下的可能性。然而，企业组织实施岗位轮换并不是一帆风顺的，往往会遇到许多这样或那样的问题和阻力，轮换过程中应秉承用人所长、自主自愿、合理流向、合理时间等原则，尽量减少因岗位轮换带来的负面效应。
四、调整组织结构
传统的科层制组织结构已不能适应现代市场竞争的需要，组织部门间协作的扁平化组织结构有助于提高组织对环境的适应性和应变性。组织结构扁平化强调业务流程结构的转变，水平型网络业务流程中的每一个人员都直接面向服务对象，流程间互为市场，这样就从组织结构上减少了组织层次，增加了管理幅度，使得部门间的沟通变得积极主动、高效。特别是对于快速成长阶段的公司，如果能够预见性的改善组织结构，更是降低组织跨部门沟通协调成本的事半功倍之举。
五、善于倾听
有效的倾听对跨部门沟通非常重要。组织跨部门沟通时，大家往往急于表达自己的意见而疏于倾听。倾听是成功沟通的起点，交流的双方如果能多一些专注倾听，适时复述，提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，那么沟通的有效性就大大的提高了。倾听的过程中应注意以下几点:选择一个合适的环境，特别是比较安静的环境，有助于倾听的效果;倾听时摒除杂念，专注于对方传达的信息上;当与对方持有不同意见时，最好是耐心等待别人将意思表达完整，不轻易打断他人的谈话；敞开心胸，尽量把自己的情绪和对方传递的信息区分开来；对他人的表达不要枉自评判，边听边沟通。以上几点在组织内部可以通过训练、引导、鼓励来实施，为跨部门沟通提供一个良好的平台。
六、塑造沟通氛围
企业组织常常由于正式的沟通渠道不畅以及缺乏一些常用的沟通技巧而产生沟通障碍，不过最为明显的障碍还是组织缺乏一种沟通氛围。因此，企业主应当主动营造一个交流平台，能包容各种不同意见，不随意打击他人的积极性。要善于用一些细节去营造融洽的沟通氛围，让部门成员在企业内部通过比较为其他部门多做一点点所带来的效果，领略到无意识的作为所带来的价值、有意识的改变所增加的价值。良好的沟通氛围可以提高企业的运作效率，不需要花过多的精力去解决一些矛盾。然而，要想改变企业组织的沟通氛围并非易事，要改变它就要花大力气克服狭隘的部门意识、本位主义，通过组织各种活动，讨论倡导服务、协作、奉献精神，充分认识到部门间沟通障碍的危害。通过塑造和谐的沟通氛围，增强组织亲和力、凝聚力，达到部门之间有效合作。
参考文献：
[1]胡曙光:现代企业部门间的有效沟通与协作[J].经济理论与经济管理，2000，(6):38～41
[2]王俊良:全方位沟通打造TOP团队——企业营销部门沟通形式的建立[J].江苏商论，2004，(8):96～98
