采购分析

采购分析（精选11篇）

采购分析 篇1

苏宁采用集中采购并建立商品生产基地，有利于采购管理和资金周转；可以统筹规划供需数量，避免各自为政，减少库存量，避免了分散库存，以此减少流转环节，从而取得最佳经济效益。集中采购集各零售店的零星要货为较大批量的要货，提高对供应商的谈判力量，争取供应商在价格上给予尽可能多的优惠，较易获得价格折让与良好服务，从而降低进货成本，降低销售价格，提高竞争力。于此同时，苏宁稳定了本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作，有利于更紧密合作和稳定供货渠道。聘用专业化采购人员进行集体采购，有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，以及提高工作效率，及时掌握供求信息，做好协调工作。苏宁在各部门建立共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作，减少了管理上的重复劳动。只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施；采购功能集中，减少人力浪费；便于采购人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。但是在此集中采购中，流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。采购与使用单位分离，采购绩效较差。而且采购产品多样，不适用于紧急采购的物料，产品种类繁多，难以实现一站式采购。

苏宁在创新零采购模式中采用直接向惠普中国工厂提货的直供模式。直供是使渠道扁平化，减少了中间环节，流出了更大的让利空间，使得消费者可以获得更实惠的价格。惠普向苏宁直接发货，通过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁门店的时间。

合理且科学地供应商管理体系保证苏宁的采购的顺利进行。首先苏宁会对供应商产品质量保障能力以及降低成本能力进行评价并划分等级。然后选择性行的与部分供应商合作，并根据与该企业的组织相容性以及战略目标兼容性划分合作程度。其中独家代理优势以及与供货商和与苏宁的良好的伙伴关系为其占领全国市场提供的较好的基础。并且，苏宁公司与一些家电生产兴业的龙头签订的代理协议及战略合作协议，具有强强联合的品牌效应，提高品牌的认可度，高回报率地实现了双赢。例如苏宁与惠普的战略合作。消费者可以在苏宁购买到惠普的最新产品，惠普全球最新概念产品及革命性技术也将第一时间在苏宁展示。惠普将向苏宁提供全方位的技术支持，而苏宁也将提供更加方便快捷的配送、安装、上门维修以及远程电脑服务，苏宁全面专业的电脑维修保养服务和“阳关包”延保服务等更能为惠普产品销售增添苏宁品牌附加值。

苏宁制定了统购分销为主，自主采购为辅，大规模统一采购以及获得较低采购成本赊购或授信额度的零售导向 等一系列的采购战略。于此同时为了增加综合家用电器产品的经销种类，扩大公司市场规模和机会。加大连锁店的发展速度和整合力度，集约和扩大连锁销售规模。苏宁实施了 市场扩张战略 以及后向一体化战略。

采购分析 篇2

关键词：项目管理,采购成本,成本控制

1 引言

项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。如何合理而有效的使用这些项目资金，如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用?都是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。

2 我国采购成本控制现状及弊端

2.1 片面地注重采购价格控制

传统的企业采购通常将重点放在与供应商之间的价格谈判以及争取更大的价格折让等方面，既不重视合同中关于售后服务条款，也不重视与供应商战略性伙伴关系的建立、培养和发展，以及自身采购流程的优化，对采购货物的质量、交货期等问题通常采购事后把关的方式加以控制。这种通常以价格作为供应商选择标准的做法，无论从眼前还是从长远来看，都不能给采购企业带来最大的收效。

2.2 采购成本管理的观念陈旧

产品生产耗用材料的多少，除生产过程能否节能减耗以外，更重要的是取决于产品的设计方案。面对企业之间的竞争日益加剧，管理者往往将控制的责任归结于生产环节，而不是从产品的设计、替代材料等方面加以考虑。殊不知单靠成本节省和控制生产成本是难以确立企业长期竞争优势的，因而要控制采购成本必须树立创新型、全局性成本管理观念。

2.3 采购管理制度不健全

从宏观上看，我国尚未建立一套行之有效的、规范化的企业采购管理制度和采购行为准则。企业内部方面考察也缺少健全的采购制度。现代企业管理中，采购管理应是由具备专业知识和技能的专业人员来承担的专业工作。但在企业管理层认为采购是油水最足、漏洞最大的环节，因而采购重任总是把握在企业领导手中，凭个人主观意识干预采购工作，从而导致采购材料质量不符合要求、材料性价比低下、成本居高不下的恶性循环。

2.4 采购信息不通畅

采购信息可以通过网络、报刊杂志、电视广告、电话查询、市场调研等途径来获得。而我国有很多企业对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态，没有建立企业自己的价格信息系统，不能充分利用互联网及时获取供应商和市场信息。对市场的了解肤浅，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应，失去了很多直接采购机会，采购价格信息不及时，也加大了采购成本。

3 有效进行项目采购成本管理的措施

从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

3.1 制定采购预算与估计成本

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前，对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。

3.2 供应商的选择

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商数量和方式的选择方面就应当多加关注。

3.3 采购环境的利用

项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。

3.4 供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。另外，应在与供应商建立直接的战略伙伴关系和供应商行为的绩效管理方面多加考虑。

3.5 全流程成本概念，控制总成本

在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。

4 总结

物资采购价格是物资采购行为的综合反映，又是通过物资供应管理产生效益的关键点。要降低采购成本就必须稳定采购渠道，选择好的采购方式，制定采购预算，加强与供应商关系的管理。只有在确保所购物资的价格最合理、质量最好、服务最优的情况下，才能达到降低采购成本、有效提高产品市场竞争力的目的。总之，企业物资采购成本管理与控制涉及到的面较广，但从根本上来说，企业在物资采购成本管理与控制方面从业人员的理论素质与实践能力对企业采购成本的管理水平有着极大的影响。

参考文献

[1]焦洋.企业采购成本控制之我见[J].现代商业,2007,(3):41-431.

[2]彭轶达.完善政府采购制度降低政府采购成本[J].中国锰业,2007,25,(3):49-511.

[3]王立平.对完善公司物资供应管理体系的思考[J].石油化工管理干部学院学报,2007,(06):51-53.

[4]崔文.新浅谈企业的物资采购的成本管理[J].民营科技,2009,(01):120-121.

[5]王吉党.浅谈企业物资的采购成本管理与控制[J].时代经贸,2007,(12):117-118.

[6]代兆明.物资采购成本管理浅析[J].水力电力机械,2007,(09):105-107.

[7]杨春艳.项目物资采购成本管理研究[J].工程与建设,2010,(24):702-704.

[8]陶源,杨军.如何控制采购成本[M].北京:中国经济出版社,2007.

[9]杨麦侠.略论采购成本控制[J].科技经济市场,2006.

[10]梁军.采购管理[M].北京:电子工业出版社,2006.

对政府采购中采购方式的选择分析 篇3

【关键词】政府采购；采购方式；选择

一、前言

政府采购主要是以政府为主体，其采购的目的是满足社会的公共需要。随着政府经济调节职能的增强以及行为范围的拓展，在整个经济生活中的作用日益突出。对于政府采购，通常在对采购的项目、条件等进行分析之后，采取合理的采购方式，满足采购目标的要求。但是，在具体行为中，鉴于受到诸多因素的影响，对采购的效果产生影响。

二、对政府采购种类与特征的介绍

1.采取公开招标的方式进行

在国际上，比较认可的采购的方式为公开招标，能够体现政府的公正性原则。将合同给予最优的投标商有利于提高政府采购的效率，也就更容易鼓励更多的供应商参与其中，彰显竞争性的特点，同时，透明性能够集中体现。

2.竞争性谈判的体现

竞争性谈判的应用条件是：招标的形式没有选取到合适的供应商；存在突出的技术性；时间比较紧张；很难进行预先价格总额的计算。竞争性谈判的方式可以与供应商进行直接交流，简化程序，提高采购的效率实现成本的降低。谈判可以多次进行，直到达到预期目的。这种方式更显灵活性，但是不具有公开性，竞争有限，易发生舞弊问题。

3.邀请招标的应用

这种方式主要针对特殊性比较明显的采购项目，供应商的范围比较有限，报价不允许变更。这种方式由采购人与特定的供应商进行直接交流，竞争性不强，透明度有限，时间紧迫。如果项目比较具有专业性，这种方式最为经济。但是，这种方式的规定相对模糊，操作性不强，给双方造成一些逃避责任的空间。

三、对不同采购方式的选择

1.对货物类采购特点的介绍以及方式的选择

对于各种类型的货物，包含设备、材料等，主要的采购方式为集中采购，公开招标方式比较适合。如果明确为定点采购，需要在协议供货商处进行采购。

2.对工程采购特征的介绍以及方式的选择

工程采购主要是指建设工程的采购，主要涉及进行建筑物新建、改建、装修等所需要进行的采购行为。这种采购主要的形式为公开招标，但是，鉴于受到诸多因素的影响，竞争性谈判的方式也经常使用。

3.对服务类采购特征的分析以及方式的选择

服务类的采购主要是指除了货物和工程以外的采购对象。这一采购属于第三产业，范围很广，内容较为复杂，主要包括印刷、出版、政府采购项目的设计（如工程设计）、交通工具的维护保养（车辆保险、车辆维修等）、会议、培训、软件开发、机关事业人员医疗健康体检等等。采购方式可以多样化，主要是公开招标和竞争性谈判为主。

四、采购方式中存在的不足和问题

1.很难准确选择合理的采购方式

在当前的政府采购行为中，很多采购人僅仅依靠采购项目的金额，进行方式的选择，忽视采购的实际情况，忽略采购项目的特征，没有对采购方式的适用性进行分析，使得招标项目较少、其他形式较多，不利于实现公开和公正的原则的履行，同时，有些采购人员为了简化流程，对采购方式进行随意选择，很难实现集中采购的优势。

2.对招标进行的规避现象时有发生

对于政府采购，针对招标方式，不能以任何方式进行规避。但是，在实际的采购进行中，为了实现小集体的利益，对项目进行分解，达到对招标的避开的目的，使条件不满足公开招标的条件。有些采购将项目时间紧作为理由，以其它方式代替公开招标，确定特定企业，排斥其它企业，很难体现市场竞争。

3.没有形成规范的采购方式变更制度

当前，针对采购方式的变更，尚未形成合理的规范操作。结合相关制度，如果已经达到公开招标标准的，需变更非公开招标方式的，必须要经过相关部门的审核与批准，而后才能进行方式的变化。但是，在实际的采购中，很多采购单位没有执行相关的制度，忽视相关手续，对采购方式进行随便的变更，与此同时，监管部门工作不十分到位，不负责任的情况时有发生，很多出于人情的原因，忽视原则，不依法审批。

4.存在多种采购方式交叉使用的情况

当前，在采购中，存在两种方式混用的情况，使得采购方式呈现四不像的情况。

五、如何做好政府采购方式的选择

1.对政府采购方式的法律法规进行不断健全和完善

要建立完善、科学的政府采购法律法规。针对当前法律法规在范围、内容等方面的差异，要建立统一的政府采购法规，保证体系的科学性与操作性，避免利益冲突的发生。同时，鉴于当前政府采购法规的薄弱性，内容缺乏针对性与详细性，要明确规定各种采购方式的范围和条件，保证一定的执行力。

2.对政府采购的审批制度进行规范

对审批制度进行健全和完善，对程序进行完善，明确流程和环节，规定各自的权利和义务。要对审批进行法制化，不能高于法律。重视对监督制度的健全，规范审核行为，避免乱审批现象的发生。同时，要对审核进行公开，避免随意性。

3.对政府采购监督体系进行不断完善

建立科学的监督体系，要立足财政部门，监察、审计等部门进行密切配合，发挥各个监督部门的作用。同时，对各个部门的职责进行明确，保证控制在合理的范围之内。

六、结束语

综上所述，为了提高政府的采购能力，规范采购行为，要重视公开招标的形式。同时，结合采购实际，选择合理的采购方式，促进政府采购行为的高效性。

参考文献：

[1]曹荠. 政府采购市场调控法律机制研究[D].辽宁大学，2014.

采购案例分析 篇4

有家公司的采购小强，平常负责生产物料的采购兼外发加工。从供应商的开发到订单的跟催基本要一个人完成。而小强公司唯一的区别是对采购的物料按生产用料进行划分。一路走做下来，谈不上很优秀，基本顺顺利利的。采购部门突然新增加人手，采购主管将采购分组，即一人负责主体，另外一人负责助理。下下单子，催催货，供应商对帐之类的工作。小强也安排与新来的MM一组，平常小强精力大部分放在外加工上，基本一星期要出加工厂几次，其他事物小强基本交给新来的MM再处理。暂且叫新来的MM小新。

有天小强得到小新的信息，原本下给供应商A的订单交期到。供应商以此批货要款到发货再安排送货，小强一听到此消息，就纳闷了，该供应商不是月结30天的付款条件吗?前两次供应商在抱怨数量少，每次单子还是那么点。小强就有和供应商讲过，客户需求的数量暂时性就这么多。目前与客人也是小量生产阶段。因为小强公司的客户是大客户，通常对品质要求严格，在下大单前就有多次小单的考察。话回正题，小强马上拿起电话与A供应商的业务C小姐联系问货的事情，C小姐讲当初和小新讲过付款条件的事，小新答应了。现在货是有，如果不按条件办是不发货的。小强对C小姐动之以情，晓之以理。最终C小姐还是以答应为由，坚决要求先付款。小强的心里满是怒火，但最终还没有发，先忍下来，讲完电话后，问小新是否有答应。小新吞吞吐吐的，只说当初没有答应供应商。小强也不在追究其他的，马上将此事告诉采购主管，采购主管要小强与供应商B联系，看能不能款到发货。供应商B还是不同意。后与物控确认，生产在两天后要用到该料。

谁负责任? 你是小强又将如何处理后面的事情。

招标采购案例分析 篇5

某集中采购机构受采购人委托，对某一设备进行公开招标采购。采购人对此次采购非常重视，派纪律检查监察部相关人员出席评标会。

采购人代表在介绍项目情况时，不是客观地介绍项目规格和技术问题，而是有意无意地发表倾向性、诱导性的言论：“我们采购的设备要求高，以前都是A品牌。”采购人见专家似乎没有领会其意图，然后话锋一转，说：“A品牌质量好，为了兼容和采用同一个系统，减少维护工作量，希望A品牌中标。”在评审过程中，采购人需要介绍项目情况吗?在评标实践中，如何防止采购人诱导专家的评审?

采购工作有记录、汇报、分析 篇6

对采购工作有记录，要经常总结汇报和分析这不仅是一种形式，也是检测和监督采购工作的一种方式，采购工作有记录、汇报、分析，工作汇报《采购工作有记录、汇报、分析》。当工作量相对减少时，管理者有权要求，也应该要求做这方面的工作。工作的记录可能是很繁杂而且很多人不适，但有时铁定如山的记录会胜过一切。定期的分析，或重大采购事件的分析，管理者可以从这些分析汇报中去核实这些采购信息是否准确，是否有效。就是一个不同的人，层次不高的人，他独特的分析也有有利之处。

企业原料采购量决策分析 篇7

随着世界经济一体化进程的加快, 改进生产工艺、降低原料消耗是企业的第一利润源;增加销售量、提高销售利润率是第二利润源;加强采购管理、降低采购成本是第三利润源。一般来说, 每个企业都会重视前两个利润源, 而往往忽视第三个利润源。采购成本是企业成本控制中的核心, 也是企业成本控制中最具有价值的地方。在当今激烈竞争的市场环境中, 一个企业要发展壮大, 第三利润源就显得尤为重要。

一、原料采购管理概述

所谓采购管理是指为保障企业物资供应, 降低采购成本而对企业采购环节进行的管理活动, 通过实施有效的采购计划、供应商管理及库存管理等管理活动, 合理选择采购方式、采购批量、采购频率等, 以降低企业成本、加速资金周转和提高企业的经营质量。实施有效的采购计划是指企业应根据市场变化的需要, 通过各种渠道和方式, 为生产部门及其他物资使用部门购进生产资料以保证生产正常开展。供应商管理包括开发与维持供应商的关系, 通过供应商的业绩考核制度来激励对方, 将供应商进行合理的分配, 以明确采购目标, 提高采购管理工作的效率。企业应基于各个部门的不同需求, 采用联合库存管理, 即强调供应链中各个节点同时参与, 共同制定库存计划, 使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑, 保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致, 从而消除了需求变异放大的现象。

原料采购作为产品形成的起点, 在企业生产中占有举足轻重的地位, 因此加强对原料采购管理就显得非常重要了。企业通过实施有效的采购管理, 合理地运用有限的资金满足企业正常的生产经营活动, 在保证原料供应、降低成本、增强企业核心竞争力与可持续发展实力等方面发挥着非常重要的作用。

二、原料采购及采购决策存在的问题

目前, 我国企业原料采购管理存在的主要问题包括采购观念落后、采购模式落后、供应商管理不善、原料采购质量不合格、库存量的管理不善等问题。

1、采购观念落后。

许多企业管理者对供应链管理模式下的先进采购管理理念认识缺乏, 没有意识到实施有效的措施来改进采购管理方法与提升管理水平的重要性, 出现了重生产与销售, 轻采购的现象。

2、采购模式落后。

许多企业目前仍然采用的是传统采购模式, 该模式虽然综合考虑了价格、质量和交货期等因素, 但往往把价格看作是决定性因素, 而质量和交货期通常则是事后进行控制, 该模式常采用多头多次询价、还价等多回合谈判, 从而使交易的成本大大提高。

3、供应商管理不善。

目前许多企业没有配备专业人员对供应商进行基本资料的备案管理, 同时又缺乏及时对供应商综合能力的评价, 这样容易导致供货商对于企业采购的严谨性失去信任, 在生产任务紧急的情况下, 往往也会先兼顾其他采购商。

4、原料采购质量不合格。

由于企业对原料质量的重视程度不够以及对员工的不信任等原因, 通常会安排亲朋好友负责采购活动, 导致采购人员的专业技术性不强, 最终导致采购质量问题。

5、库存量的管理不善。

由于企业与其上下游企业之间缺乏战略性的合作, 从而导致供应链各环节的沟通不足, 最终导致库存量不合理, 或者过高增加了库存管理成本、或者过低影响企业的正常生产运营。

三、优化原料采购决策的策略

1、明确战略采购的核心思想。

战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程, 而非以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。对于采购决策往往会影响到后续的原料运输、调配、调换、维护, 乃至长期产品的更新换代, 因此采购要有总体成本考虑的远见, 需对整个采购流程所涉及的关键成本环节和其他相关长期潜在的成本进行评估。同时, 共赢理念也是战略采购中必不可少的因素, 企业应建立供应商评估、激励机制, 与供应商建立长期的合作关系, 确立共赢的合作基准, 以帮助企业发现机会、改善权力制衡地位。

2、集中采购方式的选择。

集中采购是指企业或集团、企业内部集中化采购管理。企业可以通过集中采购量来提高议价能力, 降低单位采购成本, 做到组织集中、规模集中、决策集中, 这是一种基本的战略采购方式。企业通过建立集中采购部门, 对集团的原物料进行集中规划和管理, 在一定程度上不但提高了采购服务的标准化, 而且减少了企业管理成本及员工的工作量。但这种采购方式也增加了采购部门与销售部门之间的沟通、协调难度, 同时也使后期物资调配难度加大, 在很大程度上影响了集中采购优势。因此, 该方式对采购物资差异性较大、各部门距离较远的企业适用性不大。

3、联合采购方式的选择。

联合采购是指多个企业之间的采购联盟行为, 是集中采购在外延上的进一步拓展, 通常包括采购战略联盟和通用材料的合并采购两种方式。采购战略联盟是指两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑, 采取的一种长期联合采购方式。通用材料的合并采购是通过合并通用材料的采购数量和统一归口采购来获得大规模采购带来的低价优惠。企业在采购环节上实施联合, 在一定程度上减少了采购及相关环节的成本, 为企业从侧面带来了相应的经济效益。随着市场竞争激烈程度的加剧, 各企业在原料采购过程中实施联合正逐步成为降低成本、提高效益的重要途径之一。

4、采购外包方式的选择。

采购外包就是企业在关注自身核心竞争力的同时, 将全部或部分采购业务外包给供应商, 企业的采购人员可以通过自身分析和理解供应市场的相关知识和行情来帮助管理人员做出决策。实施采购外包不仅实现了企业核心采购能力和外包供应商核心能力的整合, 更重要的是巩固和提升了自身的核心采购能力。企业采购外包时必须进行采购成本、利润分析, 确认长期采取采购外包方式对企业是否有利, 在此基础上确定是否采取该策略。该方式一般适用于一次性和有重复需求的采购订单、大批量制造生产所需要的原料采购, 以及在采购管理方面刚起步, 需要借助采购经验丰富的外部力量进行采购的企业。而对于一些小型的制造企业、商品零售企业, 更适合选择自行采购方式。

总之, 在竞争日益激烈的市场中, 企业要想做大做强, 就必须加强采购管理、选择适合企业的最佳采购方式, 以提高企业的原料采购管理水平, 拓展企业发展壮大的第三利润源。纵观现在的科技发展, 电子采购逐渐崭露头角并逐步成为主流, 战略采购的焦点也将发展为战略联盟和伙伴关系的构建, 企业必须与时俱进、制定并实施有效的采购战略。

摘要：本文从我国企业采购管理现状入手, 结合当下市场行情及未来发展趋势, 通过对制造企业在原料采购管理方面存在问题进行分析, 提出企业采购管理应基于充分的决策分析, 选择出适合企业制定原料采购量的最佳方法, 以提高企业的原料采购管理水平。

关键词：采购管理,采购模式,库存量,采购决策

参考文献

[1]陈海斌.采购成本控制策略研究[D].吉林大学, 2011.4.

[2]王晓灵, 张宝明.企业电子采购优势及其策略选择[J].物流科技, 2011.4.

石油企业招标采购分析与控制 篇8

【摘要】 从控制成本角度，分析我国石油企业招标采购中存在的问题及招标采购的一般控制措施，并引进一种新的反拍卖技术以实现招标采购的公平、公正、公开和有效竞争，最终提高石油企业的采购绩效。

【关键词】 石油企业；招标采购；反拍卖技术

一、引言

石油行业的工程建设项目投资数额巨大，关系到国家、行业或地区的重大经济利益，对国计民生也会产生重大的影响。近年来，石油化工领域大型、特大型工程普遍采用招标投标方式进行承包建设，但是在招投标的过程中，存在许多不完善和亟待解决的问题。

由于历史的原因，目前中国石油企业的物流层层设库、多头采购、重复储备等现象较为突出。对石油企业来说，由于同一企业内部从属单位众多，施工地域和市场分散，日常招标采购市场信息、招投标信息难以实现共享。因而出现了对采购过程和结果监督难的情况，也给供货商提供了乘机谋利的空隙，出现了供货商恶意竞标串标、供货商轮流陪标坐庄、同一物资在不同采购单位差异报价、哄抬报价，排挤优质产品参加竞标等不正当竞争现象，

造成石油物资采购价格居高不下，企业采购成本增加。

二、石油企业招标采购中存在的问题

1．招标过程不规范

我国石油企业的工程设计或工程总承包经常采用邀请招标，但有的企业项目招标文件内容不全、要求不清或不准确；没有评标办法、打分细则、定标原则，缺少评标的依据；对招标活动中发生的重要事件缺少文字记录；留给投标单位做标书、留给评委评标的时间太短，还有个别企业项目招标走过场，没有形成真正意义上的竞争。以上这些现象都属于招标过程不规范的行为。

2．技术监督机制不完善

在石油企业招投标过程中，技术监督指的是评标委员会的评标工作。《招标投标法》对评标委员会专家组成有明确规定。在中国石油采购系统中，目前普遍采用招标人自行组织招标，评标委员会的专家组成为：专家库中随机抽取2／3，项目所在企业专家抽取1／3。笔者认为目前的专家库制度设计不合理。评标委员会的专家2／3是从专家库中随机挑选出来的，这从一个方面体现了评标的公正性。但由于专业门类的划分不够细，随机抽取的专家有可能并非本专业，而专家们对自身专业以外的问题就可能不太了解，也就无从对投标文件做出非常准确的评价。此外，评标委员会中的专家们大多不是投资方的代表，也非受投资方的雇佣。专家们在这种约束力不强的情况下，很难真正做到对投资方负责。

3．在物资采购的招标管理上，多头管理，多方参与

由于物资供应涉及建设单位、施工单位、设计部门、管理部门等多个部门，部门之间受利益驱动，使石油企业物资采购招标存在着多头管理，管理层与执行层职能交叉，管理部门过多参与执行操作，使招标采购行为不太规范。虽然我国早巳颁发了《招标投标法》而且各石油企业也对本企业招投标制定了各种细则，但总的来说执行得并不好。

4．投标方与招标方信息不对称问题

由于采购制度的不完善，存在招标公开范围有限、招标采购对象不明确、招标和投标程序不规范等问题，使招标采购程序开始后，供应商对监督的依据不清楚。这就在经济人和供应商之间产生了信息不对称问题，少数人容易“暗箱”操作，利用某些人对信息了解不足操纵采购，以满足个人或本部门利益。例如：有些地方搞假投标、人情标或限制范围，使招标采购流于形式，在合法外衣下搞“暗箱”操作。

三、石油企业招标采购控制

1．严格依法公开招标

石油企业采购效率的高低，在一定程度上体现在公开招标采购所占的比例上，因此，根据《招标投标法》，凡采购金额达到限额标准以上、符合招标条件的采购项目均应实行公开招标采购，任何单位和个人不得将应当以招标方式采购的项目化整为零或者以其他方式规避招标。

严密编制招标文件。招标文件的编制力求做到结构完整、要素齐全、内容完备、表述严谨，从而为采购活动提供科学依据。编制招标文件要坚持公平、公正的原则，不得有排斥某一潜在投标人的内容。依法开展评标、定标。要依法组建评标委员会，保证评标委员会实施评标的公正性、公平性，评标委员会要严格遵守评标纪律和职业道德，严格根据招标文件的规则要求，对投标文件作出实事求是的评价。加强监管，防止在采购过程中产生“暗箱操作”现象，采购管理部门、审计、纪检和财务部门要对公开招标采购各环节实施严格监管。

2．建立和完善专家库

为真正体现公开招投标的合法性及权威性，专家的选定不能受地域限制，要尽可能放开视野，选配一些专业素质高又有实际经验的人员进入政府采购专家库。目前我国招投标行为的技术监督机制还不完善。要想让评标工作真正做到科学、公正，而不是走过场，必须加快与国际接轨，大力发展招投标咨询机构，独立、高效的招投标咨询机构(或称招投标代理机构)是招标投标市场成熟的一个重要标志。同时建立完善、合格的专家库，为招投标行为的技术监督打好基础。而技术监督是招投标行为规范化的可靠保证。

3．实行决策、监管、操作三分离

建立机构精干、运作灵敏、制约有作的招投标管理机构是搞好招投标工作的关键。油田应从三个层面调整充实招投标管理机构。一是建立油田招投标市场管理委员会，主要负责各类招投标动的领导和决策，对招投标工作中的重大事项进行研究。组织协调，提出指导性意见。二是建立油田招投标市场管委会办公室，负责日常监管工作，制定招标管理办法，安排招标计划，对各类招投标活动进行监管。三是构建油田统一的招投标中心，严格按照各项招标规定和办法承接各类招投标活动，为各项招投标活动提供平台，提供必要的服务。机构分设，职责分开，才能理顺决策层、监管层、操作层的关系，真正实行管办分离。

4．利用互联网，将采购招标和网上竞价有机结合

针对供货商恶意竞标串标、供货商轮流陪标坐庄、同一物资在不同采购单位差异报价、哄抬报价、排挤优质产品参加竞标等不正当竞争现象，在此特引进反拍卖技术。

反拍卖采购技术(RAT-ReverseAuction Technology)又被称为“拍买”，该技术在采购方法上具有革命性和划时代意义，它通过用互联网，改变了过去采购过程中信息不充分、不对称、不透明带来的种种问题，可以最大限度地帮助采购者充分地发现卖主，并通过引发卖主之间的激烈竞争有效地发现卖方集体的成本区间，同时有力地变革采购流程，减少采购中的腐败行为。

反拍卖技术是由采购招标和网上竞价两部分有机地结合起来的。

其一，按照招标的方法由采购方制定出采购商品的质量标准、商务标准以及标底价格，利用各种传媒招标寻找尽可能多的供货商，按一定条件确认参与竞价的供货商，并在与所有同意竞价的供货商分别签订参与反拍卖采购的协议后，逐一对其进行相关技术培训。

其二，具备供货资格的供货方，按照约定的时间，分别通过互联网上的反拍卖采购竞价平台，异地同时参与竞价。在整个反拍卖竞价过程中，采购方清楚地知道各个卖主的所有报价情况，包括报价时间、报出价格、报价次数和降价特点，而各个卖主则既不知道其他竞价者是谁，也不知道有多少个竞价者，能看到的只是不断降低的竞争价格。经过一定时间的、充分的、激烈的竞价后，供货价格有优势的供货商将获得签定合同的资格。反拍卖采购方式中，采购方只制定采购品的质量标准和竞价规则，最终供货商和供货价格都按约定的规则程序在网上即时自动产生，这就从根本上避免了采购过程中的“内部人”因素，使采购中的腐败行为大为减少，监控成本大大降低。与此同时，这种激烈竞争，通常都会引起各卖方企业领导的直接参与，提高决策效率，降低交易成本。

四、结束语

石油作为国家的一种重要的战略资源，有着其他能源无可比拟的重要地位和作用。做好石油企业的招投标工作，提高石油物资采购绩效关系到国家、行业或地区的重大经济利益，对国计民生也会产生重大的影响。本文笔者详细归纳了石油企业招标采购活动中经常出现的问题，并提出了相应的建议和控制措施，虽然是一些细微的优化，但往往这些细微之处恰是解决问题的关键。各部门若付诸实践并严格执行，相信定能使石油企业的招投标工作步入规范化、标准化的快车道，从而大大提高石油企业的采购绩效。

参考文献：

[1]何朝盛，孙多勇.政府采购的流程分析与控制技术.当代经济，2004

[2]崔小宁，詹爱国.论政府采购成本控制的途径.中国物流与采购网

[3]陈伟.制约我国政府采购制度建设的主要因素与对策[J].商业经济，2004（6）：103-104

[4]韩蕾，李玉明，余禄强.石油物资供应部门如何降低物流成本，《中外企业家》

[5]李荆.规范石化项目招投标[J].中国石油企业，2004（12）

[6]刘英.议招标制度在物资采购中的应用[J]特区经济，2004（8）

客户采购关键人物角色分析 篇9

他是谁?这场买卖最终的决定者。

他们又是谁?影响他作决定的人。

他们为什么不一样?因为他们有职务差别。

小提示：公司越大、规模越大，内部的角色分工越细，他们各有各的角色，千万不要忽略了决策人身边的红人。

他?

角色描述：采购项目小组的项目决策人，一般担任公司的总经理职位。他握有购买的财务决策权，最后拍板权。其自身往往位居高位，是销售人员难以掌控的买家。

解决办法：他考虑和关心的重点是产品利益的最大化和性价比的适中程度。因此，销售人员在搞定他的时候，必须用以合理的价格以及产品性能说服他。

他们之一技术指导者

角色描述：在产品技术上具有建议权和否决权，一般是技术部门的主管，他对技术方面的问题把关负责，但对商务条件不怎么关心。

解决办法：技术指导者肩负检验产品质量的重任。产品质量攸关企业的生产经营，因此，技术指导者所选择的产品必须有合格，对于产品的可行性、技术和效果关注最多。销售人员可以从技术指导者的一些特殊需求或者通过自身企业的行业权威、认证来让对方肯定自己。

他们之二产品使用者

角色描述：产品或服务的最后使用人，

一般处于企业的生产部门，或者使用部门。如果是使用者部门负责人，有是否采用的说话权，虽然不起决定的作用，但是他们的意见具有一定的影响。即使是处于组织最下层的人，他们的意见也可能会给最终是否采用带来一定的影响。你的产品被公司购买以后是由使用者来操作，由他来使用。而使用者最关心的是这个设备在操作时是否方便简单，是否减少了他的工作量。

解决办法：产品使用者关心的重点是产品或者服务应用方便，并具有相当的可操作性。销售人员如何满足产品使用者的使用需求，是获得使用产品使用者青睐的重要途径。

他们之三掌握财务者

角色描述：通常是客户内部的财务主管，价格谈判是可能出现是主角之一。他最主要的希望就是预算不超过预期的标准。他的参与以形式为主。

解决办法：掌握财务者关心的重点是产品购买金额与产品预计拨付资金的差额问题。销售人员可根据此特点进行针对性方案设计。此外，在价格谈判时掌握相应的技巧，也是获得成功的必要步骤之一。

他们之四多重身份者

角色描述：可能具有多重身份的人，一般是客户公司的业务部或采购部。他们是希望你拿到生意的人，是内部的催化剂。他会在你的销售过程中给予很多帮助。

采购与供应链案例试题分析 篇10

2009

1、(1)结合案例，分析企业的采购效应有哪些？（10分）

2009

1、(2)结合案例，分析H公司优化采购需要借助哪些信息技术？这种技术进步对于H公司的采购

管理会产生什么样的影响？（15分）

2009

2、(1)结合案例，分析采购管理过程包括哪些环节？（IO分）(2)结合案例，阐述什么是VMI?

请你从VMI实施的基本要求、目标、步骤等方面评价H公司的VMI规划(15分)

2009案例分析报告。

问题：

根据《采购与供应链案例》教材的案例分析报告撰写体例要求。结合采购与供应链相关理论与知识，写一份针对XK 公司供应链管理的案例分析报告。请注意：案例分析报告应包括前言、案例背景分析、问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定和建议或结论五部分。（50分）

2010 1．根据采购与供应链管理的相关理论与知识，分析x公司现行采购管理方式有哪些不足并逐一说明为什么这些方式存在不足。(25分)

2010 2．(1)根据采购与供应链管理的相关理论与知识，分析并评价x公司对现行采购管理方式的调整策略能否解决其存在的问题并说明理由。（12分）

2010 2(2)请对x公司采购管理方式的调整方案提出合理的改进建议。（13分）

2010案例分析报告

在供应链管理中，企业之间合作模式的选择直接影响其经营的效果，甚至影响到企业的生存与长远发展。请结合采购与供应链的相关理论与知识，分析M公司与供应商合作模式中存在的问题及原因，并提出你的改进建议。要求按照《采购与供应链》教材的案例分析报告撰写要求，写一份针对M公司供应商合作模式的案例分析报告。请注意：案例分析报告包括前言、案例背景分析（M公司供应商合作模式的特点、效果的分析与评价）、问题识别和分析，以及如何进一步改进M公司供应商合作模式，提升整体供应链管理水平的建议。(50分)

20111.（1）根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析I公司的采购流程包括了企业标准采购流程的那些环节？（12分）

20111.（2））根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析I公司的决策制定前与后涉及了企来采购决策流程的那些环节？并分析其采购决策的重要作用（13分）

2011 2.（1）根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析I公司在中国的采购中供应商选择原则和选择标准（12分）2011 2.（2）请对I公司的解决方案提也合理的改进建议

2011案例报告：

连锁零售业战略采购现状分析 篇11

关键词：连锁零售业；战略采购；采购难题

本文从采购对连锁零售业的重要性出发，采用问卷调查的方式，对连锁零售业的采购难题、采购主管对战略采购的认识和战略采购的实施程度进行了分析。

一、 采购对于连锁零售业的重要性

根据商务部商业改革发展司和中国连锁经营协会的调查统计，2006年“中国连锁经营100强”销售规模达到8 552亿元，同比增长25%，大大高于社会消费品零售总额13.7%的增幅；门店总数达到69 100个，同比增长57%，剔除个别企业超常规发展因素，调整后门店总数增长26%，与销售规模增幅基本持平。全国连锁企业的销售额增长率近两三年来一直保持在20%以上，大大高于全国消费品零售总额的增长幅度。连锁企业销售额占全社会消费品零售额的比重也在增长，在京沪等大城市已占30%～40%。连锁零售业已成为我国经济发展的重要组成部分。

连锁零售业承担着商品流通的重要职能，它是通过商品的买卖满足消费者需求并获得经济效益的，商品筹措是商品流通的基础，对流通企业的经营活动产生重要的影响。由于连锁零售业采购环节支出的货币价值特别大，由此带来的产品和服务的附加值也在增加，这就迫使企业必须将精力集中到采购环节。因此，连锁零售业的发展在很大程度上取决于商品采购管理科学与否。商品采购成本占连锁零售业总成本的80%以上，直接关系到连锁零售业的经济效益，这部分的支出哪怕是微量减少都将对公司盈利带来相当重大的影响。商品的采购管理对于连锁零售业而言，是核心竞争力，是主要的利润来源。因此，连锁零售业必须加强采购管理，对采购活动的各个环节及步骤精心计划、组织、协调和控制。

二、 连锁零售业采购的难题

鉴于连锁零售业采购如此的重要，笔者根据连锁零售业的特点设计了调查问卷，问卷设计了八项采购中可能遇到的困难，如“外购产品数量不稳定”等，请接受问卷调查的采购主管根据所在企业的实际情况进行选择。

笔者对110家连锁零售业进行了问卷调查，根据所调查企业采购人员所反馈的意见，这些企业在采购过程中碰到的难题依次为：64家选择了供应商涨价的威胁，占58.1%；46家选择了供应商售后服务差，占41.8%；40家选择了供应商市场信息不足，占36.4%；43家选择了采购数量不稳定，占39.1%；33家选择了资金和仓位，占30.0%；29家选择了稀缺资源的竞争，占26.4%；有22家选择了外购产品质量不稳定，占20.0%；8家选择了外购产品批号频变，占7.3%。

从上述数据分析出，实践中采购人员遇到的难题，如供应商涨价的威胁、供应商售后服务差、供应商市场信息不足、稀缺资源的竞争、外购数量不稳定和外购产品批号频变这6项都与供应商有关。之所以碰到这些采购难题，是因为连锁零售业供应商群体管理和供应商关系管理薄弱。资金和仓位与外购产品数量不稳定这两个难题的原因在于供应商、采购部门以及其他部门协调沟通不够。而解决这些问题的关键是通过实施战略采购加强与上游供应商的合作，把战略采购作为连锁零售业在供应链管理过程中的一个重要环节，同时也要求连锁零售企业积极地从管理理念到具体服务操作上提升自己，加强采购管理的重要措施。

三、 连锁零售业采购主管对战略采购的认识现状

为了更好的分析我国连锁零售业高层对战略采购的认识程度，我们针对采购主管设计了问卷进行调查。笔者设计了12个题目来衡量连锁零售业采购主管对战略采购的认识现状，如“采购为实现公司战略目标服务”，A~L共12个题项，根据被调查者的实际情况进行打分。其中选择A，C，E，G，I，K，L中任一项得1分，选择B，D，F，H，J中任一项得-1分，满分7分，最低为-5分。本文界定得分6分以上（包括6分）为对战略采购有完整认识，得分3分~5分之间（包括3分和5分）为战略采购有部分认识，得分2分（包括2分）为对战略采购没有认识。

对110家连锁零售业采购主管的调查表明， 68.8%的采购主管对战略采购有部分认识，仅有7.8%的采购主管对战略采购有完整的认识，而23.4%的采购主管对战略采购没有认识，这个结果表明大部分连锁零售业已经本能地认识到战略采购的重要性，并部分贯彻了战略采购的理念。但大多数企业对战略采购的认识和时间处于缺乏理论指导的自发状态，只有少数企业的战略采购是自觉行为。

为了分析不同企业规模的采购主管对战略采购的认识，我们根据销售额将企业分为三类：销售额大于1亿为大型企业，销售额在1千万到1亿之间为中型企业，销售额小于1千万为小型企业。表1归纳了三类规模企业中对战略采购有完整认识、部分认识和没有认识的采购主管的数目和比例。从表1可以看出，虽然各规模类型中对战略采购有部分认识的企业都占了多数，有完整认识和没有认识的企业都占少数，相对来说，大型企业对战略采购有完整认识的采购主管比例较高，而小型企业相对于大、中型企业对战略采购没有认识的采购主管所占比例较高。

四、 连锁零售业战略采购实施现状

为了进一步分析战略采购在连锁零售业的实施现状，本文针对连锁零售行业的特点设计战略采购实施程度情况问卷，对连锁零售业战略采购的实施程度进行描述。研究采用的调查问卷共分五个部分，采用5点计分的方式，首先是战略采购整体的实施情况，其余四个部分主要从设计供应商基础、外包非核心能力、采购整合和发展长期合作交易关系四个战略性采购决策进行具体的分析。

从战略采购整体来看，共设计11个战略采购衡量指标，所有指标的得分都在3.50以上，其中“采购包括在公司的战略计划过程中”和“采购的观点对于一个优秀的管理人员来说是很重要的”评分达到3.98，这说明采购已经越来越受到公司的重视，采购已经由普通的服务职能上升到战略角度，连锁零售企业已经自觉的开始采取战略采购来为企业进行服务；评分最低的为“采购的焦点集中在长期问题的危险和不确定性”，评分为3.38，这说明连锁零售业的采购处于强势地位，一般都和供应商建立长期合作关系，也说明零售业较其他行业来说，受供应商的威胁比较小；而“公司主要根据采购对企业战略目标实现的贡献来评价采购绩效”评分较其他几项稍低，这说明衡量采购绩效的方法还没有和企业的战略目标统一起来，同时也说明对企业战略目标实现的贡献比较难以衡量，这一方面还有待于加以研究。

从设计供应商基础来看，设计供应商基础的5个指标评分均值均不高，评分3.5以上的只有“对于同一品牌的商品更愿意向单个供应商购买”和“各分公司在当地有固定的物流商”这两项，表明同一品牌的商品都由同一供应商购买，可以批量订货，具有很大的讨价还价能力，同时也说明各连锁零售业在当地都有自己固定的物流商，物流配送大部分都由当地的配送商自己完成，合理利用资源，节约成本；“最近三年内公司供应商数量减少了”评分也较低，这由于连锁零售业是销售终端，消费者的需求多元化，连锁零售业要满足消费者的需求，所以供应商数目就很多，不会有明显的增减变化。

从外包非核心能力来看，外包非核心能力的4个指标总体评分都没有超过3.50分，说明外包非核心能力在连锁零售业战略采购中运用的不太好，有待于进一步加强。其中“公司的一些物流活动也开始外包”的评分较其他几项高一些，说明连锁零售业的一些物流运输活动开始外包。

从采购整合来看，采购整合4个指标的评分都超过了3.5分，说明连锁零售业在战略采购的实践过程中，采购整合应用的比较好，其中“采购经理基于供应市场分析向战略决策部门提出公司发展方向或战略风险规避的建议”评分3.91分，说明采购部门地位有了很大的提高，连锁零售业比较重视采购部门的发展。

从发展长期合作交易关系来看，发展长期交易合作关系的7个指标中各个指标评分都在3.5分以上，较战略采购决策的其他量表得分较高，说明连锁零售业比较注重和供应商建立长期合作交易关系，已经从传统的一味压价向双赢转变，与供应商建立了良好的合作伙伴关系。

五、 总结

通过对连锁零售业战略采购问题的调查分析，我们发现：（1）连锁零售业的采购难题中大都与供应商有关，同时也说明连锁零售业实施战略采购的必要性；（2）总体来看，连锁零售业采购主管对战略采购的认识还处于缺乏理论指导的自发状态，对战略采购的总体认识水平不高；（3）企业规模对战略采购认识程度有影响，大型企业对战略采购的认识程度要高于中、小型企业；（4）战略采购的整体实施程度相对较好，针对不同的战略性采购决策，设计供应商群体和外包非核心能力是战略采购实施过程中最为薄弱的环节，在企业中被实施的程度要差于采购整合和发展长期合作交易关系，其中发展长期合作交易实施程度最好。

战略采购运用于连锁零售业，是企业采购的发展方向，是现代市场经济发展和竞争激烈的必然结果，通过运用战略采购理论，对于连锁零售业有很好的现实意义。尽管可能不同的企业面临的具体环境有所差别，使用方法也不尽相同，但是战略采购的思考方法和角度，以及将采购的职能和供应商合作提高到战略的高度来分析，是值得大多数企业借鉴和学习的。

参考文献：

1．Carr，A．S．& Leong，G．K．A study of purchasing practices in Taiwan．International Journal of Operations & Production Management，2000，20（2）：1427-1445．

2．李飞，汪旭晖．中国零售学术研究现状分析．商业经济与管理，2006，178（8）：15-28．

3．魏文轩．中国零售业采购盲点之战略采购．市场观察，2005（9）：58-59．

作者简介：邓爱民，博士，湖南大学交通运输与物流研究所所长，湖南大学工商管理学院教授；齐晶，湖南大学工商管理学院硕士生；张娟，湖南大学工商管理学院硕士生。