地产公司管理手册

地产公司管理手册

地产公司管理手册 篇1

第一部份 组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图

一个上级原则

责权一致的原则

既无重叠，又无空白的原则

二、××房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案）

1、董事会职能

2、总经办职能

3、营销策划中心职能

4、工程管理中心

5、企业管理中心

6、销售部职能

7、设计部职能

8、工程部职能

9、总工室职能

10、预决算部职能

11、人事行政部职能

12、物业管理部职能

三、岗位图

四、××房地产开发有限公司岗位说明书汇编

五、xxx 房地产开发有限公司岗位编制一览表（共123页，QQ：105411525）

房地产公司管理手册

房地产公司管理手册 第一部份 组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图

一个上级原则 责权一致的原则

既无重叠，又无空白的原则

二、××房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案）

NO：YR-2-002 管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。

——马克斯.韦伯

在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。

——卡斯特

一、董事会职能

1、执行总公司的诀议。

2、决定公司的经营计划和投资方案。

3、审订公司的财务预算方案、决算方案。

4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。

6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。

7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。

8、审定公司的基本管理制度。

9、负责对公司运营的监督管理。

二、总经办职能

1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。

2、负责总体发展规划及实施、管理

3、向董事会提出经营预算和费用预算。

4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。

5、保证项目公司能提供符合标准的服务

6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。

7、决定广告基调，指导广告战略。

8、代表本项目公司对外开展公关活动。

10、按既定模式管理公司。

11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。

13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。

14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩。

15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。

16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI 形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。

17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。

18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。

19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。

20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。

21、保证员工和客人在公司内的安全。

22、抓好企业文化建设。

三、营销策划中心职能

1、对总经办负责。

2、根据公司有关经营发展战略，制订、季度、月度推广方案，呈报总经理。

3、负责根据销售部各时期的租售计划，制订相应的推广策划方案，配合销售部招商工作的开展。

4、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施。

5、深入了解项目的经营特色和经营情况，定期收集房地产信息，不断推出各种促销手段和措施。

6、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作。

7、负责项目的服务管理工作，制订相关服务措施及相应的管理制度。

四、工程管理中心

1、向总经办负责。

2、参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作，联络设计单位对总体规划设计、单体工程各专业施工图纸设计并审核，参与工程预结算书编制，负责工程施工管理到竣工验收全过程操作。

3、根据公司各项目建设的实际情况，编制并实施完成工程计划，按时上报工作情况，及时跟进落实各项工作计划及资金计划。

4、参与工程施工招、投标工作，编写工程施工合同，并进行审批、签订。

5、加强质量控制，保证工程施工按有关规定要求进行。

6、协调好各部门及外单位的关系，使工程顺利进行。

五、企业管理中心

1、向总经办负责。

2、协助总经办管理开发部、人事行政部、财务部、物业管理部的具体工作和事务。

3、负责综合经营开发管理以及规划、协调、指导和监督。

4、负责资金计划、资金调度和控制管理。

六、销售部职能

1、向营销策划中心负责。

2、负责公司商业物业、物业内公共场地、广告牌等的招商、租售工作。

3、协同策划部掌握市场行情，制定并执行相应的招商计划、策略。

4、挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理归档。

5、与新旧客户保持良好关系，协助客户解决在招商、租售过程中的问题。

6、负责办理招商、租售中的各项手续，做好售后服务工作。

7、协助财务部收取客户需缴交的各项费用。

8、配合其他部门做好客户服务工作。

七、策划部职能

1、向营销策划中心负责。

2、根据公司的发展战略制定房地产的各项推广策划方案。

3、负责房地产广告的制作及实际操作。

4、负责根据物业的特点组织策划各项公关宣传活动，并负责其实施工作。

5、协同销售部进行物业招商、租售工作。

八、设计部职能

1、向工程管理中心负责。

2、参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作。对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施。

3、参与做好各项从规划方案至施工图纸过程中的建筑成本控制、估测工作。

4、负责楼宇室内、外主要建筑材料的规格、品牌等的选用、确定工作。密切与预算造价部配合。

5、收集房地产、楼宇的市场调研成果，销售策划等部门反馈资料，做好与相应部门的交流工作。

6、组织本部门人员承担一个土建设计室的完整图纸生产工作。做好与总工室的工作配合和设计挂靠单位的衔接工作。

7、负责设计室对工地的服务、跟踪工作，参与图纸会审工作。

8、与设计合作公司的交流、配合工作。

9、完成其他工作。

九、工程部职能

1、向工程管理中心负责。

2、负责制定各阶段的施工进度计划、采购计划及资金需求计划。

3、负责严格执行公司的决议，严格工程预、决算的审批手续，合理使用财力、物力，发挥经济效益。

4、协助公司进行招、投标及选择施工队伍的具体工作。

5、进行施工阶段的进度控制，审查施工组织设计，监督进度计划的实施，完成工期目标。

6、负责管理施工队伍，并协调好对内对外的关系。

7、做好材料、设备、人员的管理工作。

8、整理有关资料、图纸，做好归档工作。

9、负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各种问题。

十、总工室职能

1、向工程管理中心负责。

2、负责处理和解决各项工程技术问题。

3、参与工程项目的设计方案的讨论和审核工作。

4、参与工程建设成本的分析和控制工作。

5、参与工程的建筑材料的选用及材料进场的验收工作。

6、参与工程招、投标及工程队伍的选择工作。

7、主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。

8、审批各工程项目施工、组织设计方案。

9、收编并保管工程项目的全部技术档案。

十一、装修部职能

1、向工程管理中心负责。

2、负责工程项目的外装修及内装修的施工计划、资金计划的制定并组织实施。

3、参与工程招、投标工作，协助总工室对工程项目进行质量监控。

4、主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。

5、审批各工程项目施工、组织设计方案。

6、解决装修工程中的各项工程技术问题.7、收编并保管工程项目的全部技术档案。

十二、预决算部职能

1、向工程管理中心负责。

2、负责工程预结算书的编制工作。

3、参与工程施工合同的编写工作。

4、协助财务部审议工程付款情况。

5、参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。

十三、项目拓展部职能

1、各综合管理中心负责

2、负责项目的开发。

3、负责对公司项目的立项、申报。

4、负责土地的规划、征用开发和管理。

5、负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件。

6、协助做好前期工程的服务工作。

7、协助办理企业注册等各项审批工作。

8、协调好与相关政府部门的关系

十四、人事行政部职能

1、向综合管理中心负责。

2、编写制定公司人事行政管理制度。

3、组织统筹公司人力资源开发及聘用工作。

4、组织统筹并管理、监督公司行政管理运作。

5、协调并支持、配合公司各部对人力计划、行政开支的管理工作。

6、协调配合公司各部对人事、行政方面工作的支持。

7、组织、统筹配合公司各部对员工进行培训及考核工作。

8、组织统筹策划企业文化活动，增强公司凝聚力，员工归宿感。

9、依时计划统计向公司呈报各项人事、行政工作月、季、年报表给公司决策参 考。

10、制订公司办公费用总开支的计划，并加以调控。

11、配合支持公司对外人事、行政事务工作。

12、做好员工到任、离职的交接工作，保证各个岗位的工作衔接正常。

13、公司的各种规章制度的落实和执行。

14、整理建立公司的档案，统一公司的公文格式

15、对外协调好政府劳动管理部门的关系。

16、负责日常的接待工作。

十五、培训部职能

1、据公司战略发展制订公司培训计划、培训费用、培训总结工作。

2、订公司培训制度及建立完善的培训体系

3、协助各部门，制订实施监督各部门的业务培训计划。

4、组织统筹监督公司各部对员工的培训及考评工作。

5、组织安排对新员工进行职前培训。

6、组织管理、业务短训班、研讨班、讲座等培训活动。

7、合理安排培训人员，检查培训质量，组织人员考核。

8、组织编写、翻译、审核培训教材及资料。

9、教学仪器设备的保养、维修及购置。

10、管理和控制外派学习的员工，审核员工申请报销业余学习的学费。

11、负责公司企业文化建设的策划、安排组织实施工作。

十六、公关部职能

1、责树立公司良好的形象。

2、责公司对外有关单位、政府职能部门的联系、沟通工作。

3、参与公司重大新闻发布会组织筹备工作。接待重要宾客的来访。

4、接待重要业务单位来访。

5、经常调查研究、收集整理有关资料，了解国内外有关的经济政策和行业发展情况。

6、负责办理公司所需的各种政府批文。

十七、财务部职能

1、向综合管理中心负责。

2、遵守财务纪律，建立和健全各项财务管理制度。

3、抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理。

4、负责对各项经济合同及维护保养项目进行议及审定

5、按有关合同的要求，做好各类工程款项的拨付、结清工作

6、执行审批制度，按规定的开支范围和标准核报一切费用，负责发放员工 工资、奖金。

7、严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好收费发票的购买、保管、使 用及回收。

8、编制记帐凭证。及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案

9、拟定各项财务计划，提供财务分析报告呈总经办。

十八、物业管理部职能

1、向总经办负责。

2、起草、制订有关项目公司物业发展的各项策划方案，呈报主管副总经理。

3、协助制定有关公司的物业管理发展战略。

4、负责协助对本项目公司所有物业维护保养项目可行性研究工作。

5、协调所属各部门的工作关系以及与政府相关职能部门的公共关系。

6、协助主管副总经理审核本项目公司物业的维护保养项目的预算案。

7、协助主管副总经理适时主持例会及对外接待事宜。

8、协助主管副总经理做好、季度、月度物业维护保养报表及费用支出预算的审核与控制。

9、协助主管总经理处理各种突发及投诉事件。

十九、财务部职能

3、向综合管理中心负责。

4、遵守财务纪律，建立和健全各项财务管理制度。

3、抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理。

4、负责对各项经济合同及维护保养项目进行议及审定

5、按有关合同的要求，做好各类工程款项的拨付、结清工作

6、执行审批制度，按规定的开支范围和标准核报一切费用，负责发放员工 工资、奖金。

7、严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好收费发票的购买、保管、使 用及回收。

8、编制记帐凭证。及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案 拟定各项财务计划，提供财务分析报告呈总经办。

三、岗位图 高管层

总经理董事长

营销策划副总经理

工程管理副总经理

企业管理副总经理

总工程师

财务总监 部门层

销售部经理

策划部经理

设计部经理

工程部经理

装修部经理

项目拓展部经理预决算部经理

人事行政经理 物管部经理

培训部经理

财务部经理

公关部经理 主管层

售后服务主任 施工主管 车队长 总经理秘书 销售主任 培训主任 施工主管

设计师 安检工程师

质检工程师 员工层

地产公司管理手册 篇2

对于公司管理来说, 不同的管控模式有不同的做法。不同的公司规模、企业文化都决定了需要灵活运用合适的管控模式, 否则就会面临一放就乱, 一抓就死的窘境, 所以, 首先要确定管控模式, 才能够建立适合自己的业务流程、体系。具体到地产公司, 项目运作中的对口关系不明, 权力纷争较多;总部的指令在实际执行中走样;与合作单位的关系趋向紧张;利润率与预期相差偏大等等都是地产公司管理中遇到的重要问题。因此, 科学合理的管理模式对地产公司的良性发展起到了非常重要的意义。

一般来讲, 最常见的有4种管理模式:职能型组织、项目型组织、矩阵型组织、直线型组织, 这4种模式各有利弊, 需要根据实际情况确定有效的管理模式。

2 职能型组织

职能型组织是最常见的管理架构, 它是按职能来组织部门分工, 即从企业高层到基层, 均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起, 设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多, 市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态, 分别建立各种集生产、销售为一体, 自负盈亏的事业部制。具体到地产公司, 这种组织模式专业化程度高, 技术专家可以同时指导多个项目, 适合同城多项目, 都在一个城市里面, 管理路径短, 中央集权性强, 产品标准化程度高, 因为地产企业项目经理对项目本身的话语权很大, 所以职能型组织并不存在真正的项目经理。例如恒大集团, 恒大集团是建立在准军事化管理和高度的集权化基础上的, 全国的产品几乎长得都一样, 甚至洁具几乎控制在同样几种款式之内, 这样就极大地降低了采购成本, 高度的标准化能支撑它的中央集权。

但是, 如果异地项目管理的话, 职能型组织就会出现中央集权基层执行不力的局面, 例如总公司在武汉, 项目在昆明, 总公司对当地情况不了解但还有绝对的决策权, 没有办法根据当地情况确定项目定位、设计方案、工程计划等, 在交通成本和时间成本上造成极大的浪费, 最后的结果就可能是拿地以后迟迟无法动工。

职能型组织结构最大的缺点就是, 客户并不是活动和关心的焦点。由于中央集权制, 项目经理的话语权小, 所有的资源都要通过总部审批, 而总部并不是直接面对项目, 项目多的时候就会出现审批沟通渠道堵塞的状况, 往往项目经理气得直跳脚, 但是总部的反应却比较迟钝。并且, 职能型组织结构还会造成跨部门交流很难, 从而降低了工作效率, 造成工作延误。

3 项目型组织

项目型组织是指一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。在这里所谓的项目型组织, 不同于我们日常所说的项目部, 它是指一种专门的组织结构。具体到地产公司, 项目型组织的地产公司架构比较简单, 老板直接面对各个项目经理, 每个工程自成一体, 项目经理全权负责, 只需向公司高层管理报告, 项目组所有成员直接对项目经理负责, 项目目标单一, 效率高。

项目型组织的缺点是每个项目都是自成一体的, 所有职位都是为项目服务, 整个公司化整为零, 缺乏连续性, 比如采购招投标无法实现整合, 而且可能会导致各公司的规章制度不一致, 并且会有人为干预。

4 矩阵型组织

矩阵型组织是按照职能划分的纵向领导系统和按项目 (任务或产品) 划分的横向领导系统相结合的组织形式。矩阵型组织的框架形式介于职能型和项目型之间, 既有项目又有职能, 职能部门和项目部门达成一种平衡。

矩阵型组织可以实现不同项目之间的智力资源和生产资源的共享, 并且可以在公司层面积累专业技术能力、应变灵活等诸多优点, 一般来说总公司属于职能型组织, 各地项目部属于项目型组织。

虽然具有显而易见的优点, 但是在实际操作中, 矩阵型组织容易出现责权不对等, 工作职责交叉, 划分不清晰, 缺乏全局观、整体性、连续性, 人员接受多头领导等突出问题。针对这些问题, 我们可以采取明确组织结构, 平衡行政和业务之间的关系, 落实具体责任和任务, 建立有效的沟通机制及激励机制等措施, 使矩阵式组织发挥出最大的优势。

5 直线型组织

本地同城少项目适合采用直线职能制, 职能制的核心就是权责的合理和流程的清晰, 全部都是由部门来控制下面的项目, 控制招投标, 控制品牌, 控制市场。本地同城多项目或标准化程度高宜采用弱矩阵制。弱矩阵的特点, 是职能部门强, 项目弱, 强化专业管理, 弱矩阵制的关键在于合理的机制和强有力的计划体系。所以关键是明确合理的职能部门和项目的职权和流程, 这个流程强化的是业务流程, 这时候叫发展管理部也好, 还是运营部也好, 这个计划体系协调职能部门, 要加强, 同城多项目弱矩阵, 权力主要集中在上面, 适当给下面一些执行权。比如招投标结束, 施工过程更多由下面来统筹管理。

6 结语

矩阵型组织根据项目经理的自主权大小, 又可以分为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵几种模式, 从职能到强矩阵到项目型, 项目经理的权力依次变大;到职能型组织中项目经理几乎没有自主权, 相当于车间主任;而到了项目型, 往往是一个集团副总裁管理一个大区域的几个城市。不同规模和性质的地产公司要根据自己的实际情况选择管理类型, 切不可盲目学习大型地产公司的管理模式, 不合适的管理模式会导致工作效率的滞后, 甚至会造成严重的拖沓和浪费。

参考文献

[1]高若阳.基于知识观的组织模块性与企业适应性研究[D].杭州:浙江大学, 2010.

[2]李晓.企业产品服务系统价值流理论与方法研究[D].杭州:浙江大学, 2010.

[3]陈赛.浅谈基建单位项目管理存在的问题及对策[J].经济师, 2011 (8) :279-282.

房地产公司内控管理及评价研究 篇3

关键词：上市公司；企业发展；房地产企业；内部控制

目前很多房地产企业虽然建立了内部控制制度，但是其内部控制意识管理淡薄，缺乏应对风险的相关措施，而且内部控制有效性和实施状况也不是很乐观，很多房地产企业在爆发金融危机后，相继陷入经营发展的困境，而且市场需求也在大幅度地下滑，很大程度上是因为房地产企业的内部控制的缺失，在世界经济一体化的背景下，全球经济的持续低迷，房地产企业只有完善自身的内控管理及评价体系，才能适应环境的变化，帮助企业度过危机，抵御风险。

一、关于企业内部控制及评价研究的概述

企业内部控制是企业董事会、监理会和经理层等实施旨在实现经营效率、效果、资产安全、财务报告相关信息的真实程度、法律法规和资产安全提供一个合理的保证过程，它是企业管理的重要组成部分，它与企业的经营紧密地联系在一起，对企业的经营起到调节和约束的作用，保证整个经营管理能够起到监督和控制的作用。内部控制评价是指企业董事会或者决策的机构可以对内部控制起到一个有效的评价，并且形成评价结论，出示评价报告。在企业内部控制过程中，实行内部控制评价，保证企业开展的管理活动都可以有评价的标准。

二、房地产企业内部控制管理及评价的发展现状

据统计，仅有70%的房地产企业在官方的场合上，披露了董事会对公司内部控制的自我评价报告，而30%的企业并没有进行内部控制的自我评价；同时也有20%的企业是聘请了独立的会计师对其进行内部控制审计，并根据审计的内容，出示内部控制的审计报告。

三、房地产企业内部控制的特点和内涵

房地产行业是属于资金密集型的行业，具有非常强的特殊性，而且作为房地产开发的企业，它能够建立与实施内部控制的关系：一是内部控制建设需要房地产企业能够根据自身的情况出发，有针对性地采用内部控制，保证企业规模和管理水平能够相适应，同时能够符合企业经营发展的效率，实现企业经营管理的发展要求，真正把握控制点，保证内部控制能够作为企业内部的管理，严格按照企业的发展贯彻执行，同时实现企业外部环境的优化；二是内部控制执行，需要满足企业财产物资的安全和会计信息的真实性，真正促进经营方针和提高经营发展的效率，从而确保企业各项业务活动能够真实规范。

四、房地产企业内控管理及评价研究出现的问题

（一）内部控制的风险意识非常淡薄

金融危机之后，经济的发展形势正在恶化，所以国家加大了企业宏观调控制的发展力度，房地产企业面临着很多风险问题，而且40%的企业已经披露了风险评估的报告，风险评估是根椐企业的经营发展策略，利用自身的风险去分析技术，找出风险并采用合适的方法去降低风险，从企业的发展现状来看，大部分的企业并没有一个健全的风险预警系统，从制度上并没有风险评估的机制，所以企业不能够准确地辨别各种风险，就会失去处理各种风险的机会，一当风险不是企业可接受的范围，就会给企业带来巨大的损失。

（二）内部控制人员的执行力不足

房地产企业一般是独大的现象，接近百分之七十的房地产企业存在着这种情况，而且43%的房地产企业是国有控股，主要是因为国有股东并不是真正的股东，他不会像自然人股东那样在意出资和因出资带来的经济效益，所以国有大股东并不关注企业运作的风险，企业针对各种风险的控制只是流于形式，而且大部分的自然人控股，只是家族式的管理，只注重业绩而忽略了内部控制体系的建设，所以家族式管理最明显的标志就是最终决策权集中到一个人手中。

（三）治理结构过于简单

目前我国很多房地产企业只是根据法律和法规的形式建立股东大会、监理会、董事会、经理层，并没有建立完善的法人治理的结构，具体的表现是：房地产企业股权结构最重要的是一股独大，董事长和监事长都是大股东所许可或者委派，所以董事会和监理会并不能真正发挥他们应有的作用。同时由于下属机构的设置并不是很完善，所以许多房地产需要设立审计委员会，建立完善的制度和人员配置，但这样并不能完全发挥作用。独立的董事人选一般情况下是董事长的提议，然后需要股东代表所通过，所以这种独立董事很容易成为真正的大股东的利益，无法真正独立。

五、房地产企业内部控制及评价的建议

1.鼓励管理层加强专业的内部控制培训

如果管理层对于企业的内部控制认识并不准确，就不能够向员工去传达真正的内部控制思想，而且整个企业并不能形成对内部控制正确的认识，所以内部控制的效果也会受到严重的影响，所以需要鼓励管理层去参加专业的内部控制的培训 ，从而提高管理层对于内部控制的认识，这样才能真正提高企业高层管理人员对于内部控制的认识，形成一个良好的内部控制的氛围，保证企业内部控制体系的良好运转。

2.将内控思想与企业文化相结合

企业文化是影响企业员工思维的一种无形的力量，同时也是企业经营当中重要的部分，房地产企业可以把企业的内控思想真正融入企业的文化当中，通过企业文化来增加员工的控制意识，同时以一个相对较强的意识去组织并控制好环境，通过企业文化培养企业员工的内部控制的观念，使其能够真正影响到企业内部控制的执行，让内部控制的观念真正融入到企业员工的思想当中，保证内部控制的贯彻执行。

3.健全房地产企业的治理结构

改善企业股东大会的结构，股权集中和分散程度可以利于公司治理结构的完善，从而抗衡大股东的超强控制。为了确立股东大会在公司治理的核心地位，其他人员需要起到制约和监督的作用，所以合理分散股权非常必要。

同时还需要保证董事会的独立性，保证其在决策和监督过程中的独立性，只有董事会的功能完善了，才能完善企业的治理结构，保证董事能最大限度地发挥监督的作用和决策的作用。

4.加强成本管理

它需要政府和国家的支持，当企业面临着激烈的市场竞争，提高信息管理水平非常重要，作为企业管理者以及每一位职工，要尽可能去学习企业成本管理，提高员工的素质，将企业成本管理的理念灌输到每一位员工的头脑当中。同时企业的管理者需要加强自身的企业成本管理意识，强化企业成本管理的强度。

结语：金融危机的爆发，国际的经济形势也越来越严峻，所以给房地产企业带来巨大的冲击，中国的房地产企业需要抓住危机当中的商机，重视建设企业的经营发展策略，优化企业的治理，保证企业能够真正度过难关，根据目前房地产企业内部控制及评价，可以分析其中现状中发展的问题，在竞争激烈的市场环境下，完善企业内部控制管理及评价体系。

企业的内控管理是树立企业品牌的重要组成部分，只有有效的企业内控管理方法才能适应国际经济发展的环境，我国企业的企业内控管理的任务任重而道远，我们要坚持企业内控管理，相信在不久的将来，中国的企业将会在世界的舞台上有所作为。（作者单位：成都万华房地产开发有限公司）

参考文献

[1]陈东领，张新美. 成本会计学[M]. 北京交通大學出版社，2008

地产公司管理手册 篇4

一、开篇

生活——豁然之境

我们生活在一个开辟人类新历史的光辉时代。——《土地》

这块土地如何在时光中沉淀，这条江如何淌过一段不知名的历史，这双鞋又见证过什么样的场景，甚至寄情山水，甚至笑傲商场，甚至写意人生，都是最生动的表情。

我们相信，扎根于生活的记忆，好的策划无处不充满着生命。

那盏台灯已经换过很多次灯泡，那支笔写过的字被印刷成各种样子，那本笔记本，一直随身带着，只为了可以随时记录，——所有关于生活的印记和思考，我们相信，不断的感悟生活，才能真正打动大众。

当院落不再有吵吵闹闹的童年，当厨房里少了锅碗瓢盆的声音，黄昏里失去了相扶相持的身影，即使再华丽的文字，也无法掩饰苍白与空洞，我们相信，静止的生命需要激活，好的策划恰是正确的钥匙。帮建房子的人开创成功

（静止的水面，一石激起千层浪）<——图

先地基再建筑，先思想后内容，先产品后包装

二、公司简介

生活·PLAN

姓名：××房地产策划代理有限公司 简称：×××× 英文名：.英文简称： 生日： 籍贯： 连络站：

专业特长：××人致力于房地产市场研究、产品开发、市场营销、投资策划、品牌策划等业务。是一家专业化、高效、创新的专业房产策划营销公司，以房产策划和楼盘营销的系统化整合为手段，提供实现楼盘价值增值的一体化终端解决方案和全程营销项目。以实现与开发商、市场共同发展的“三赢”局面。

四、公司内部

我们——以人为本

大音希声，大象无形——老子

土地见证着人生，经历过风疾雨厉，也经历过安宁祥和，经历过地撼山摇，也经历过静穆温煦，沧桑中唯有那缕斜照，不变的洒在山水间和你我的生命里。

岁月记载着人生，可以是居家度日，也可以是闲看落花 可以是碌碌而为，也可以是孜孜不倦，变迁中唯有领路人，执着追求的脚步清晰而又坚定。

CEO：××先生

于风恬浪静中见人生之真境 于味淡声希处识心体之本然 作为××市第一代房产从业人，亲身经历××市楼市的兴起与波折 这样的他，非丝非竹而自恬愉，不烟不茗而自清芳，他为我们撑起了一片天空，他温和的看着我们逐渐成熟，他敏锐的指出问题的关键，他侃侃而谈着人生与艺术，他，亦师亦友，他，一个专业的房产策划师„„

××先生

××市大学××市专业毕业，工程师技术职称。个人经历部分~~~

五、部门结构

道不孤，必有邻——老子

业务拓展部

耳听六路，眼观八方，绝不错过任何一个开拓疆土的机会。业务拓展部贯彻执行各类业务管理政策，执行业务拓展及时常协调活动，协调处理与各类职能部门及有关机构的公共关系、建立良好的公司外部发展环境，广泛寻求业务合作发展机会，直接执行行业协调与管理、业务初洽与分配、条件支持、合同评审与备案等工作。

市场研展部

知己知彼，方能百战百胜。（——孙子）

市场研展部以房地产为特定对象，对相关的市场信息进行系统的收集、整理、记录和分析，从而对房地产市场进行研究与预测，为决策者了解房地产市场的变动趋势，制定项目策划、营销方案、拟订经营策略提供参考和建议。

主要职能：经济基础数据分析、项目地块研究、投资可行性研究、开发利润分析、宏观市场环境研究、特定区位市场状况、竞争对手优劣势分析、产品定位建设、客层分析、产品定价建议。

销售部

有形的是技巧，无形的是境界

销售部是公司与客户沟通的桥梁，是直接的盈利渠道，除了纯粹的服务商与客户的关系，还有相互信赖认同的感情，除了制定销售目标与运营制度外，还要尽力地为团队的有机良好发展环境作出相应的努力。

通过对项目销售、宣传投入及销售情况科学客观的统计分析，为相关部门工作提供建议、参考、对广告、策划出具销售方面的建议，会同企划推广按月出具相关销售总结和企划调整建议。

主要职能：销售策略拟订、定价策略拟订、行政作业拟订、业务人员培训、现场销售讲习、全案销控作业、现场业务执行、促销运作执行、签约作业。

企划部

运筹帷幄之中，决胜于千里之外。（——刘邦）

企划部以公司全案营销的综合实力为依托，即使研究消费心理，把握时常趋势，挖掘个案的亮点与不利点，分析与同期竞争楼盘的比较优势，使楼盘的营销推广具有“人无我有，人有我优，人优我变”的优势，实现产品利润和品牌效应的最大化，从而达到良好的时常效应和社会效应

主要职能：行销策略拟定、企划方向定案、公关活动策略、促销活动策略、项目卖点提炼、广告走向拟订、广告文案创作、各类文宣道具制作发布、形象塑造计划、个案形象包装、LOGO设计、VI应用设计、媒体投放策略、媒体诉求策略、预定媒体版面。

规划部

市场瞬息万变，让人眼花缭乱 唯有纵观全局，方能步步为赢

准确地把握好规划设计理念和具体设计要求，为开发商提供切合市场的产品规划建议；产品的规划档次定位表现清晰，为以后的营销策划工作顺利展开创造良好的市场卖点，并在此基础上进行高端的创新。

主要职能：总体规划布局、主题性规划建议、形象特征拟定。外观设计建议、中庭景观规划建议、建材配套设施建议、套型规划建议。3D电脑透视图、全区外观模型制作、样板房设计、售楼处包装

电子商务部

工欲善其事，必先利其器。（——《论语》）

抢占市场先机，把握信息与技术的优势，收集、分析各类行业前沿的相关信息，广泛整合利用各类内部和外部的资源，提升公司核心竞争力、为领导决策提供依据，为一线销售部门提供服务，优化对产品和客户的服务。

财务部

明细财务，是为了避免铺张浪费 合理调配，是为了确保万事俱备

依据公司经营计划中有关投资计划和项目进度安排计划，负责拟定相应的资金需求量预测计划和各种财务预算计划，为满足公司运营资金和投资成本的需要，最合理地分配调度资金、积极筹措资金。执行公司的奖罚机制，确保公司资金正常运作。

行政人事部

刚柔分，动而明，雷电合而章。（——《易经》）

为公司业务、管理、形象的有效建设提供服务，行使后勤管理权限、公司各项管理制度的拟定、检查、监管和执行，安排上级工作指令。对人事工作全过程中的各个环节实行管理、培训、考核评比，建立人事档案资料库，执行人事任命、调动、劳动工资管理等。

我们，无所畏惧 ××是自信的，那自信，源自于辛勤与汗水，无数个兢兢业业日子的付出，造就了××的专业！

不只是口号，行动决定一切 不只是理想，思想决定一切 不只是概念，品质决定一切 不只是一点，我们选择一切

六、案例展示

经典——经久不衰

经典，是涵而不露的气质 经典，是意味深长的境界

经典，是来自生活却高于生活的领悟 经典，是执着于每个细节的追求 经典，是传承，更是淬炼与升华

作品介绍：

01项目介绍

楼盘地址： 楼盘类型： 售楼地址: 售楼电话: 楼盘概述: 由小高层与联排别墅组成，总建筑面积约12万平方米。别墅、小高层划水而治。××集团开发，南方建筑设计院建筑设计，景观设计为新加坡雅克筑景雕琢大师级园区景观。

“历史”才是“现状”最深邃的诠释

随着房地产营销行业竞争的升级，产品的升级换代或同质化的竞争也越来越激烈。开发公司在项目销售中纷纷借助“营销策划”这一“利器”来加强自己产品的市场竞争力的同时，也将房地产营销策划行业推至一个前所未有的风刀浪尖上。

如何使项目的营销策划不落入“空泛概念炒作”之列？使得营销策划者们不得不把自己对产品的策划思想向更纵深的方向发展。于是，一种相比以往更具人性情感、更具煽动性和回味的策划模式——以“文化与情感”为突破口的策划模式，就在这一系列苦恼与困扰的剧烈碰撞中悄然来临了。“水尚阑珊”的营销策划也正是在这样的背景条件下而产生的。

文化营销、情感营销，攻心为上

将该案的“生态环境”概念、“江景住宅”题材与××市古老的“城市文化”、“城市历史”相交织，以一个虚拟的清末年间生活在××江口的大家贵族一段兴衰史的故事情节为载体，通过对这段历史人文文化与情结的追述与重现，从侧面间接地展现出小三江口生态与人文的历史地位、价值和意义，从人们内心深处的记忆或情结去打动和唤起共鸣，并以此为该案营销策划创意的突破口，搭设起产品与客户之间情素共通的桥梁。××的案名策划是在规避市场上项目取名堆金砌银成风且缺乏文化内涵和底蕴 的基础上，取材于××代著名诗人××的《××》的词句，借助其家喻户晓的广泛基础，为项目知名度的推广搭上了“顺风车”。

××公司策划和代理销售的××项目获“2004全国十佳楼盘策划金奖”。

颠覆房产“淡季”说

每年的7、8月被认为是常规的房市“淡季”，炎热的天气压制着购房者的热情。这段时间房产广告也几乎从各大媒体上销声匿迹。

××项目选择了××年××月××日开盘。除却对自身产品的坚定信心之外，策划方案也做了周详的部署，我们研究讨论各种可能性，最后总结出可行性方案，认为可以出奇制胜。顶着众多反对意见的压力，一切都在意料之中，我们打了一场漂亮仗！

02项目介绍

楼盘地址: 楼盘类型： 售楼地址: 售楼电话: 楼盘概述: ××项目是××市内重要的景观别墅区，座落在××江西岸，占地108900m2，总建筑面积52070m2，容积率0.463，绿地率45%。本项目景观别墅建筑标准、豪华精致在××市前所未有，自然条件优越，东望高尔夫球场，南临占地50亩的××公园。庄园以村落式布局，幢幢风格、户型各异，无一类同，沿江而建，外邻近千米沿江水岸线，内环生态水系。江岸景观长堤、迎宾水景造墙、中心水景广场等构建而成多重景观层次。

××项目为××市顶级豪华别墅区，单套总价600万至1000多万元。

项目市场环境

××市作为经济比较发达的城市，人均GDP已超过3000美元，更至关重要的是因为××市雄厚的经济实力催生了一大批的私营企业主以及企业高层管理人员。他们在拥有日益增多的物质财富的同时，对生活和居住表现也更为“挑剔”，普通的公寓已经无法满足他们居住的舒适度要求。我们认为，××别墅将成为成功人土的象征，是财富和智慧的豪门聚落。

我们在做一项系统工程

房地产营销策划决不是简单的拍脑袋、出点子，不是所谓“策划大师”、“营销专家”的回春妙手，也不是什么方案销售论、客户导入论、地段唯一论、广告决定论、低价定局论、炒作制胜论等等让人眼花缭乱、云里雾里的噱头方案，既无科学依据，又无多大市场效应，却是十分劳民伤财。我们在做包括××项目的所有的项目时，始终把房地产营销策划作为一个综合性、系统性的工程来做，是一条基于市场需求之上，贯穿于房地产定位、开发、销售、物业管理。它采用市场调研、分析、营销策略、销售技巧和控制措施来保证引导、开拓、扩大有效市场。

这点表现在××项目上特别明显。面对这样一个“豪华”项目，我们感受到巨大压力的同时，也怀着极大的工作热情投入其中。理性地对待每一组数据，苛刻地质问每一个方案，认真地做每一件事„„

项目定位

对于××项目的营销策划，在确立“纯正欧式水岸顶级豪华别墅”的推广定位之前之后，我们做了大量细致的工作，以期吸引社会广大关注及调动潜在客户群的购买欲。

03项目介绍

楼盘地址: 楼盘类型： 售楼地址: 售楼电话: 楼盘概述: ××项目位于城市主干道××路延伸段，总用地面积38775平方米，建筑面积57775平方米，公交线路四通八达。项目为全部多层住宅，均南北朝向，得房率超高，大众户型 69-110m2多种面积可选，独有超宽阳台。××河水于社区前缓缓流过，戏水主题公园贯穿社区中轴线，楼宇之间，由不同的园林小品连接。即将建设的××市××线经××项目横穿市区，规划中的××路和××路，将是此板块的交通枢纽

04项目介绍

楼盘地址: 楼盘类型： 售楼地址: 售楼电话: 楼盘概述: ××项目地处城市一类地段，××江文化长廊之源，规划中的CBD商务区，项目东临××江、西靠××河、南临××路和××路，由三幢18层高层建筑组成，公寓占地1.3万㎡，总建4.6万㎡，容积率4，绿化率为25%，建筑密度29.5%，得房率为80%，楼层层高为2.9米，单体建筑为剪力墙结构，三梯十户，总户数为435户。

树立以人为本思想，体现对人的关怀。

××项目，规划设计面向目标消费群；其次，根据房产的区域固定性，在固有区域上进行市场细分；然后，在同区域内对人本需求动机进行细分（自用、投资以及其相关追求点），并结合消费者本体是冲动型还是理智型，在心理上追求的是解决安居、追求生活享乐还是显示身份地位等，从而使目标更明朗，手段更奏效。

更加注重市场分析，以分析和研究市场需求为营销重点。

市场分析不准，往往会造成楼盘积压，投资失误。房地产企业必须：

1、以需求为导向，坚持以销定产；

2、在可行性研究的同时，进行市场营销策划；

3、建立企业营销信息系统，准确掌握市场新动向。

05项目介绍

楼盘地址: 楼盘类型： 售楼地址: 售楼电话: 楼盘概述: ××项目由××置业股份有限公司开发，为低密度、高绿化的花园式寓所、学苑式社区，位于××市中心位置，周边汇集××小学、××中学、市一中和××市艺校等重点教学资源，拥有完善的学校分布网络。与城市广场仅相距1500m，商铺格局间间朝外，拥有××市目前住宅类最大的地下停车库，一户可配比2车位。

物业第一性，营销第二性

房地产市场营销应该有分析物业卖点、展开卖点的一个过程，但不应该是人为制造卖点，不应该是为了营销而营销。消费者的需求必须通过消费产品本身才能得以满足。脱离物业本身特性、随意夸大物业特性去营销，只能制造负面效应，到头来纠纷不断、后遗症并发，与市场营销的初衷背道而驰。

在××项目策划代理过程中，我们从楼盘地段本身出发，挖掘卖点并作深入调研，为楼盘注入了更多的文化元素，从而展现出来的形象格外生机、灵动。根据其地处的区域特色，“未来、孩子、书香”等元素成为楼盘的特有气质，发掘了这种气质，接下来就该是让人们“看”到读书声了。

06项目介绍

楼盘地址: 楼盘类型： 售楼地址: 售楼电话: 楼盘概述: 23万㎡大型生态亲水社区，容积率低至0.9，2千多住户，××江4万平方米水系河网流经社区，内设幼儿园、花园会所、喷泉广场、亲水公园、风情园林，周边林立体育中心、××公园、青少年活动中心等市政配套建筑。

07项目介绍

楼盘地址: 楼盘类型： 售楼地址: 售楼电话: 楼盘概述: ××项目位于新城中心点××，集商贸、文教、生活、休闲为一体的成熟地带,整合××港口、××大桥、××新城、××新城四大经济圈的中央版图，依托××公路、××公路、××路和××隧道，以及规划中的××线路、××高速和××大通道，站在“趋势”的起跑线上，××项目正成为优良的地产原始股。

09项目介绍

楼盘地址: 楼盘类型： 售楼地址: 售楼电话: 楼盘概述

开发商： 投资商： 绿化率：

××项目（××市）是坤和建设在××市第一个纯住宅项目，位于××区洪塘街道，东至××路，北侧为××花园和××花园，与规划中的社区公园相邻，总建筑面积约30多万平方米，总户数逾2000户，有高层、小高层、多层等类型。主力户型为110平方米左右的精致三房，户型布局紧凑流畅、功能合理。

10项目介绍

楼盘地址: 楼盘类型： 售楼地址: 售楼电话: 楼盘概述: ××项目总建造8万余方，是××市大型休闲、娱乐及举行商业活动的中心。定位于“CBD中心商贸与高尚人居”的××项目坐落于中心火车站北面，北临××路，是集商业、办公、休闲、公寓，住宅房一体的超大建筑中心，由大小型商场、车库、单身公寓、商业住宅、商务办公组成的全功能立体布局。

11项目介绍

楼盘地址: 楼盘类型： 售楼地址: 售楼电话: 楼盘概述: ××集团2006年倾心钜作，××中心板块经典高尚社区。位居××中心区核心,南靠××路,北邻××路,东为××路,西依××路,多条路线连接市三区。规划用地面积70597平米，14万平方米点式小高层、高层建筑规划，11层到18层不等共20幢，环境空间与建筑空间的精心组合。沿街商铺为2层，一层4.2米，一层3.3米。幼儿园位于地块西南角，具有良好的通风和采光要求。

我们的服务 OUR SERVICE 专业为房产开发商提供有效服务

房地产市场研究 产品开发市场营销 投资策划 品牌策划

具体服务事项：

××房地产策划代理有限公司

NINGBO PLAN REAL EASTATE PLANNING AGENGY CO.,LTD.。

地产公司管理手册 篇5

天津市房地产开发项目手册管理办法

第一条为加强我市房地产开发项目全过程动态管理与服务，规范房地产开发建设经营行为，根据《城市房地产开发经营管理条例》（国务院令„1998‟第248号）和有关法律法规，结合本市实际，制定本办法。

第二条在本市行政区域内，从事房地产开发建设经营活动的房地产开发企业，须遵守本办法。

第三条市建设交通委负责全市房地产开发项目手册（以下简称“项目手册”）备案管理和监督检查。

市建设交通委委托天津市房地产开发企业协会负责指导培训开发企业填报项目手册相关信息。

第四条项目手册按“一项一册”实施管理。项目手册是记录房地产开发项目建设、经营全过程的重要文书档案，也是各行政主管部门对房地产开发项目进行监督管理的重要依据。

第五条市建设交通委负责编制项目手册格式范本，同时建立全市房地产开发项目手册信息管理系统（以下简称项目手册信息系统），通过计算机网络平台，对项目手册实行

统一管理。

第六条房地产开发企业应在取得国有土地使用权出让合同或保障性住房建设投资计划之日起5个工作日内，持房地产开发企业资质证书和有关文件到市建设交通委领取纸质项目手册，并在项目手册信息系统进行初始登记，建立电子项目手册。

第七条房地产开发企业在领取纸质项目手册和建立电子项目手册之后，应如实记录、填报项目开发建设和经营活动主要情况。项目手册主要包括以下内容：

（一）项目开发建设方案。包括:

1．房地产开发企业基本情况；

2．项目性质及拟建规模；

3．土地用地性质及使用年限；

4．宗地规划条件及套型设计方案；

5．开工时间、竣工时间安排；

6．工程进度及投资计划安排；

7．拟建配套设施的种类、规模；

8．项目交付使用时间；

9．其他相关内容。

（二）项目前期主要许可或审批手续。包括：

1．国有建设用地使用权出让合同或国有建设用地划拨决

定书；

2．房地产开发项目备案通知书（或房地产开发项目核准通知书、保障性住房建设投资计划）；

3．建设用地规划许可证；

4．国有土地使用权证；

5．施工图设计文件审查备案通知书；

6．建设工程规划许可证；

7．工程勘察、设计、监理、施工、设备和材料中标通知书；

8．建设工程质量监督登记通知书；

9．建设工程安全施工措施备案通知书；

10．建筑工程施工许可证。

（三）项目建设及投资进展情况。包括工程建设进展和投资完成情况、市政基础配套设施建设进展、非经营性公建建设进展情况等。

（四）项目竣工验收及交付使用情况。包括建设工程竣工验收备案书、建设工程规划验收合格证、市政基础设施配套工程及非经营性公建配套验收证明材料、新建住宅商品房准许交付使用证、产权初始登记等后续建设手续办理情况；住宅项目交付使用时发放《商品住宅质量保证书》、《商品住宅使用说明书》以及《住宅性能状况表》情况。

（五）项目经营情况。包括项目转让、联建等情况，商品房销售许可证办理情况，房屋预售现售情况，房屋抵押贷款情况，委托代理销售情况，各项税费缴纳情况、维修基金缴纳等情况。

（六）其他情况。包括房地产开发企业基本情况变更、项目规划变更、开发项目投诉及处理情况、受到的奖励和处罚情况、参与的各种公益性活动情况、建筑节能和住宅产业化技术应用等情况。

房地产开发企业留存的纸质项目手册和填报的电子项目手册信息应保持一致。市建设交通委将根据管理工作需要对信息管理系统适时进行调整，填报内容及形式以最新公布的版本为准。

第八条项目手册实行定期报送核验管理制度。房地产开发企业应根据项目手册记录的信息要求，按照规定的时间节点，通过项目手册信息系统进行网上填报。纸质项目手册主要记载开发项目行政许可文件、建设投资进度、奖惩情况等信息，各开发企业应当在企业资质年检时递交填报完整的纸质项目手册，并与网上信息系统的资料保持一致。

申报时间要求：

（一）项目取得本办法第七条所列各项建设审批文件后5个工作日内，应当及时扫描录入项目手册信息系统。

（二）项目工程进展情况、投资完成情况及已申报信息变更情况采取月报方式，房地产开发企业应于每月5日前登录项目手册信息系统填报相关信息。

（三）销售情况应在销售合同、租赁合同网签当日填报。

第九条项目手册日常管理实行动态巡查制度，市建设交通委负责对企业填报信息进行抽查和现场核实。各级建设行政主管部门在进行各类专项检查时，房地产开发企业应主动出示纸质项目手册，配合做好检查工作。

第十条房地产开发项目竣工交付使用、用地被收回或因其他原因撤销，房地产开发企业应及时办理项目手册注销手续，并将项目手册原件交回市建设交通委。

转让房地产开发项目，受让人应当在自土地使用权变更登记手续办理完毕之日起15个工作日内，持房地产开发项目转让合同及其他相关资料，向市建设交通委办理项目手册变更备案。

第十一条房地产开发企业应于资质年检20日前将项目手册报送市建设交通委作为年检资料之一。项目手册填报核验和年检情况列入企业资质管理内容，市建设交通委将主要依据项目手册对开发企业经营业绩进行认定。

第十二条 《天津市商品住宅使用说明书》和《天津市商品住宅质量保证书》与项目手册实行并网管理，数据共享。

开发项目交付使用前，信息系统自动根据项目手册相关资料打印“两书”。

第十三条项目手册只限本项目使用，不得伪造、涂改、出租、出借、转让等。如有遗失，应向备案机关申请补发。

第十四条本办法由市建设交通委负责解释。

地产公司管理手册 篇6

第一条 行政部为公司信息管理系统和互联网管理的归口管理部门。

第二条 行政部网管负责全公司信息管理系统、内部电话、网络的架设和维护检修工作。

第三条 未经行政部审批，严禁其他部门私自架设网络、对外电话。违者记行政小过一次，并扣50元/次。

第四条 公司建立了内部沟通邮箱和企业QQ，部门间在传递信息时，严禁传递与工作无关的内容。

违者记小过一次，并扣款50元/次。

第五条 严禁上班时间观看网络电视、电影、聊Q，看小说、玩游戏等与工作无关的事情。违者记小过一次，并扣款50元/次。

第六条 严禁上班时间登陆无关网站和私人QQ，违者记警告一次，并扣款20元/次。

第七条 严禁利用公司网络资源从事商业活动谋取私利或传播公司商业机密(如股票、购买彩票等)。

地产公司管理手册 篇7

成本一般是指为进行某项生产经营活动(如材料采购、产品生产、劳务供应、工程建设等)所发生的全部费用。成本可以分为广义成本和狭义成本两种。广义成本是指企业为实现生产经营目的而取得各种特定资产(固定资产、流动资产、无形资产和制造产品)或劳务所发生的费用支出,它包含了企业生产经营过程中一切对象化的费用支出。狭义成本是指为制造产品而发生的支出。狭义成本的概念强调成本是以企业生产的特定产品为对象来归集和计算的,是为生产一定种类和一定数量的产品所应负担的费用。

房地产开发项目成本是指项目开发建设过程中为建设建筑工程项目所花费的全部费用。房地产开发企业的目标成本是指在一定时期内经过可行性研究,在开发项目准确定位的前提下为保证实现目标利润而规定的开发项目成本的控制目标。责任成本就是按照目标成本管理的要求,根据房屋建筑的建设流程和成本结转的特点,将提供产品或劳务或对控制项目建设成本有关的企业内部职能单位划分为多个责任中心,有责任中心负责的成本。责任中心应该是成本分解的最小单位。

责任成本是目标成本的基本单位,是完成企业制定的目标成本的控制中心。从二者关系来看,目标成本是目前企业成本控制采取的最为广泛的成本管理方法,而实行目标成本层层分解,划定责任中心,实行责任成本控制则是企业完成目标成本管理的手段。

1 房地产开发项目成本构成及成本控制的特点

1.1 房地产开发项目成本构成

房地产项目开发成本是指项目开发建设过程中所花费的全部费用。一般来说包括土地费用(包括拆迁补偿安置费用和土地出让金)、前期工程费、基础设施费、园林及室外工程费、建筑安装工程费、配套设施费、开发间接费、财务费、预备费用等。

1.2 房地产开发项目成本控制特点

由于房地产开发具有高风险、高收益,投资期限长的特点,一个开发项目需要经过从策划、设计、招标、施工到营销等阶段。每个阶段的内容不一样,成本控制的方法也不一样。因此房地产成本控制需要分阶段、分步骤,在技术、经济、管理三方面上进行系统的有效成本控制。无论是在投资决策阶段、规划设计阶段、方案设计阶段、发包阶段、施工建设阶段,都应该把成本控制在限额以内,随时纠正偏差,保证开发项目顺利实施,力求开发中使用的人力、物力、财力,获得良好的经济效益、社会效益和环境效益,以达到利润最大化。

1.2.1 成本控制的综合性

成本目标不是孤立的,它的标的物有质量目标、进度目标、效率、工作量要求、资源消耗相结合综合考虑才具有它的价值。不能为了降低成本而忽视其他目标,例如,为了降低成本,而降低质量要求,从而造成返工或停工,拖延工期,这样不但达不到降低成本的目的,也会损害项目的整体功能和利益,因此在项目实施过程中,必须是与质量控制、进度控制、合同控制同步进行,同时进行目标控制。在实现成本控制中应注意以下问题:

1)在对房地产项目的成本目标进行确定或论证时,应综合考虑整个目标的协调和统一,不仅要使成本目标满足需要,还要使进度目标和质量目标也能满足需要。这就要求在确定目标系统时,充分考虑到项目的整体要求,做到成本目标、进度目标、质量目标,反复协调工作,力求优化实现各目标之间的平衡。

2)在进行成本控制的过程中,要协调好与质量控制、进度控制、合同控制及安全控制的关系,做到有机配合,当采取单项成本控制措施时,要充分考虑到这种措施是否对其他目标控制产生什么样的影响,协调目标一致是十分重要的。

1.2.2 成本控制的全面性

房地产项目成本控制贯穿于整个房地产开发实施过程,包括建设过程及销售过程的所有费用。因此房地产开发项目的成本控制具有全面性。要对具体的房地产费用项目组成实施控制,防止只控制开发直接成本,而忽视销售费用的控制;防止只控制建筑安装成本费用,而忽视配套设施费用、拆迁费用的控制;防止只重视主体工程项目成本费用,而忽视了其他子项的成本费用控制。

1.2.3 成本控制采取经济与技术相结合的手段

有效地进行项目成本控制应从组织、技术、经济、合同和信息管理等多方面采取有效措施,而技术与经济相结合是项目成本控制最有效的手段。技术上采取的措施包括设计方案选择,严格审查监督初步设计、技术设计和施工组织设计,结合技术主要研究节约成本的可能性;经济上的措施包括动态比较投资的计划值和实际值,严格审核各项费用开支等。

2 房地产开发项目成本控制的程序

成本发生和形成过程的动态性,决定了成本的过程控制必然是一个动态的过程。根据房地产项目成本控制的原则和内容,重点控制的是进行成本控制的管理行为是否符合要求,作为成本管理业绩的成本指标是否在预期范围之内,因此,要搞好成本的控制,就必须有标准化、规范化的过程控制程序。

2.1 成本管理控制程序

管理的目的是确保每个成本相关的职能部门在成本管理过程中的管理行为是否按事前确定的程序和方法进行的。首先,房地产开发企业建立的成本管理体系是否能对成本形成的过程进行有效的控制,其次是体系是否处在有效的运行状态。管理控制程序就是为规范开发项目成本的管理行为而制定的约束和激励机制。包括:1)建立开发项目成本管理体系的评审组织和评审程序。2)建立开发项目成本管理体系的运行机制。3)目标考核,定期检查。4)制定对策,纠正偏差。

2.2 成本指标控制程序

开发项目的成本目标是进行成本管理的目的,能否达到预期的成本目标,是项目开发成本管理是否成功的关键。在成本管理过程中,对各相关部门的成本管理行为进行控制,就是为了保证成本目标的的实现。项目成本目标控制程序为:1)确定项目成本目标。2)搜集成本数据,监测成本形成过程。3)分析偏差原因。4)用成本指标考核管理行为,用管理行为来保证成本目标。

3 建立以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系的原则

在明确了以目标成本和责任成本管理为核心的现代成管理体系的内容和实质后,要建立该体系应遵循以下原则:

1)全面控制原则,包括项目开发全阶段的成本控制和项目成本的全员控制。全阶段的控制是指项目开发从决策阶段到设计阶段、施工阶段、营销阶段,其每一项经济业务,都要纳入成本控制的轨道。成本控制必须贯穿于项目建设全过程的各个环节。其中,设计阶段的各个环节对项目成本的影响最大,影响项目成本的可能性为35%～75%,因此设计阶段在全面成本控制中占有首要的位置。项目成本的全员控制,并不是抽象的概念,而应该有一个系统的实质性内容,其中包括整个项目开发过程中相关的各职能责任部门,防止成本控制人人有责又人人都不管。

2)动态控制为主的原则,房地产项目开发是一次性行为,因此其成本控制更应重视事前、事中控制。在项目开始之前进行成本预测,确定成本目标,编制成本计划。项目实施过程中,严格按照目标成本管理,落实降低成本措施;建立灵敏的成本信息反馈系统,使成本责任部门(人员)能及时获得信息,纠正不利成本偏差。

3)目标管理与责、权、利相结合的原则,目标管理是执行成本控制计划的一种方法,它把项目总成本目标逐一分解到各个环节,提出具体的成本指标,并分别落实到执行的相关部门、单位甚至个人。要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。实践证明,只有责、权、利相结合的成本控制,才是名实相符的成本控制。

4)技术与经济相结合的原则,技术与经济相结合是控制房地产开发项目成本最有效的手段。其力求在技术先进条件下的经济合理,在经济合理基础上的先进,把控制项目成本的观念渗透到各个阶段之中,从组织、技术、经济、合同以及信息管理等多方面采取全方位的措施。

4 建立以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系企业应具备的基础和条件

4.1 加强企业成本管理的意识,实行全员成本管理

首先房地产企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色,构造出系统的成本管理方法体系,随着市场经济的发展,为使企业的产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产过程,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本等,对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

其次,提高广大员工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。

4.2 建立健全成本管理组织和控制体系

企业应当首先根据自身组织结构的特点,按照分工明确、权责清晰原则,合理划分内部的责任中心,健全成本管理组织,从而使得各个责任中心在企业所授权的范围之内,独立自主地履行自己的职责。明确控制体系,对业务过程进行实时的跟踪与控制。企业的管理层应当制定和完善本房地产企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时,不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中,而且将控制成本指标也写入其中。这样不仅在房地产企业内部有效的引入竞争机制,而且有利于房地产企业搜集、积累成本管理的资料,为房地产企业今后的成本管理工作打下坚实的基础

4.3 运用必要的成本管理技术

首先,利用清单报价模式,清单报价体现的是房地产企业的整体管理水平,其中分部分项反映出生产者的实际消耗成本,而不再是定额模式下的预算成本,工程量清单是一种与市场经济相适应的,与国际惯例接轨的计价模式。

其次,在管理中应引入战略成本管理,战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业的总体发展战略而制定的。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,从而达到知己知彼,洞察全局的目的。

第三,房地产成本管理的信息化是先进的信息技术在房地产管理领域的运用,强大、详尽、实时跟踪的信息管理系统为房地产企业摆脱高成本、低效率、粗放式的经营方式提供了有效的途径。将计算机技术用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。

5 建立以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系的方法

5.1 制定目标——目标成本

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标,是项目成本的控制线。目标成本管理的基本思想:制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。

许多项目成本失控的一个很重要原因是:事先没有建立明确的目标成本,即便有也是相对粗线条的,通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时,这个“大致的数”往往就经不起推敲,无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。

5.2 影响目标成本制定准确性的原因

1)项目进度太紧:基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要,房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧,许多项目匆匆上马,为了赶时间/赶进度,经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成,就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外,也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算,实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”或以“暂定量”招标,这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”,其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。

2)缺乏规范的目标成本测算体系:从项目管理的角度看,房地产项目具有较高的复杂度,项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制,因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施,即建立企业内部的“目标成本管理规范”。

5.3 建立规范的目标成本制定的方法:

保证目标成本的准确性:通过制定统一的流程与标准,使目标成本的准确度不因项目差异而不同。

建立规范的成本结构科目:综合公司开发项目的特点,提炼出一套能兼容所有项目的全成本结构,作为目标成本制订的基线。

实现项目间的成本数据共享:通过项目间成本数据的对比分析,可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外,利用历史数据,为新项目提供指引,避免犯重复错误,并不断完善优化相关流程。

严格规范开发流程,重点加强“规划设计”、“招标”环节,积极推行“目标成本管理”;建立规范的流程:定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算,如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订,并形成最终的目标成本,指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。

5.4 明确岗位职责——责任成本体系

“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。即:谁来做?我们有哪些岗位与成本控制有关?做什么?这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责?如何评价?

5.4.1 责任成本体系的内容

“责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义,我们就可以建立起责任成本体系的基本框架,从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现,真正做到“权责明晰,有据可依”。

1)责任成本范围

“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处,因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分,实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说,“责任范围”的集合应该来自“成本结构科目”。理论上,我们还可以把“成本结构科目”的每一个分支都作为“责任范围”来看待,并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中,考虑到可操作性,我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。

2)作业过程管理

明确了“责任成本体系”,按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并,我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成?为此,我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范,也就是说,必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行,保证对成本的控制,这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程,并为每个作业过程定义相应的流程制度规范,同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点,包括量化的经济技术评价指标。这样,我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制,真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。

5.4.2 跟踪执行一动态成本法

经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后,我们便进入最重要的第三步:目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本,通过实时反应目标成本和动态成本的差异,帮助相关部门及时发现问题并解决问题,实现对成本的控制。

5.4.2. 1 全动态成本

动态成本的核心是实时性,动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点,都能实时掌握项目最新的成本状态,例如,每平方单方综合造价是多少?我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算,只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据,实际上只能完成基本成本核算功能,对项目成本控制却没有任何帮助,因为到了项目结束时,木已成舟,谈控制为时已晚。

5.4.2. 2 实现动态成本的测算及管理方法

1)一个中心,三条主线

动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分,其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”,如“政府报批报建费用”等,则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性,导致了成本控制的复杂性,反映在实际业务中,就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以,我们在成本管理中必须“以合同为中心”。三条主线:“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布:“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量,与“动态成本”对比可反映出项目整体进度:“实付成本”指的是实际已支付的款项,与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度,包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。

2)成本管理系统——管理目标成本/动态成本的重要工具

动态成本的构成是相当复杂的,为了能实时得到动态成本相关数据,实现成本核算、成本控制的目标,我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台,它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展,实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的,包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据,比如付款时间、历史账务,大量的基础工作能够依靠成本管理来简化,它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异,大幅提升企业对成本的掌控能力,加快决策进程,进而提高企业的核心竞争力。

5.4.3 业绩考核——优奖劣罚,拿数据说话

制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制,在完成前面三个步骤之后,最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比,我们可以评价整个项目的成本控制水平;将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较,我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估,并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。

5.4.4 成本数据库的建立

在完成对业绩评估的同时,还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结,并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档,在此基础上,提炼出关键的成本指标,并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立,所有项目的关键成本数据都将被保存下来,并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想,使知识作为企业最宝贵的财富,能够很好的沉淀下来,不因人员的流动而流失,使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。“省钱就是赚钱”,谁在成本管理领域走在前面,谁就在竞争中占据优势!

摘要：房地产行业及其产品的特点,房地产开发项目成本构成及其控制特点和控制程序,决定了房地产开发项目成本控制应遵循全面控制原则、动态控制为主的原则、目标管理与责、权、利相结合的原则以及技术与经济相结合的原则。以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系,是以责任成本控制为核心的目标成本管理,其内涵涵盖了责任成本和目标成本的主要内容,承袭了它们的核心思想,该体系恰好可以很好的覆盖房地产开发项目成本控制的四个原则,是以追求效益最大化为目标的成本管理方法。

地产公司管理手册 篇8

关键词：房地产；预算管理；问题；对策

一、引言

改革开放这几十年，各个产业发展速猛，预算管理作为合理调配企业资源的主要管理手段和工具，越来越多的企业家积极运用预算管理这一工具来提升企业的管理水准，这期间对预算管理的理论研究取得了突飞猛进的发展，但在企业实际运用过程重还是出现了很多需要待解决的问题。一是由于思路不清晰、对预算管理概念模糊、运用中没有遵循科学的理论方法，二是不够足够重视、预算管理的实施流于形式、没有真正发挥出应有的效能。

房地产在国民经济中属于先导性产业、具有较高的产业关联度和较强的带动效应，它的发展可以带动很多产业的发展，对于调整经济结构，改善城乡面貌，提升城市品位，加快城市进程都都具有重要作用；加之房地产行业本身具有较大的资金投入、較高的资产负债率、较大的投资风险、受宏观因素影响较大等特点，因此对房地产企业预算管理很有必要、对提升房地产水准具有重大意义。

二、我国房地产企业预算管理存在的主要问题

（一）无完善的预算管理体系

一个完善的预算管理体系应包括预算组织、预算管理、预算技术支持、预算考核等方方面面，就目前来讲一些企业重在预算编制，对于预算考核体系过于形式化，同时对于预算不够重视、没有形成预算管理委员会，而是交给某一部门来主导、这影响了预算的推进。这样既不能形成预算信息的沟通，也缺乏有效的考评机制，没有完善的预算管理体系。

在组织机构方面没有设置预算管理的专属机构，只是在现有各个业务部门之间，按照各项经营指标、把预算管理的各职能分配到各部门之中、缺乏责任主体和机动性、责任主体不明确；没有形成有效的预算管理体系和框架，取得的一些相关的预算数据资料不能及时有效的进行沟通联系、同时也不能对预算进行有效的监督和考评、这一定程度上限制了预算管理的推进。

（二）对预算管理不重视、同时导致测算的预算数据不充分

一些单位部门认为预算是财务部的事情、与本部门无关、编制预算时缺乏责任心、没有经过深入的调查和研究，提出的预算数据不准确，玩数字游戏，导致预算成为有名无实的不增值业务，失去了预算的意义。预算与企业战略密切相关，与企业的生产经营的各个环节密切相关，是关系企业全局的事情、应该积极负责预算进程的监控。

房地产企业的预算数据没有客观性、随意性很强，其量化指标不科学。目前，多数房地产企业为了能够取得优势的竞争地位，经常是赶进度、不择时机的去开发、有些单位或当地产企业在缺图纸的情况下便开始进行施工，结果导致施工图的预算超过设计预算等、同时竣工决算大大超过施工图预算。一些部门报送数据没有按照实际应该开发的数量来测算、而是为了应付预算工作、草率的完成、这样的数据缺乏合理性。

（三）考评与激励制度不够完善、分析机制缺乏

房地产企业普遍存在没有制定考评机制、一般考评参杂着很多感情因素。同时没有做好考评量化的指标、在已经施行预算管理的房地产企业中，同时还存在考评力度不够的现象，具体表现为考评部门的职责不明确、考评内容不细化、考评工作没有形成规范性条文等，这些都阻碍了考评制度的形成、也进一步的影响了预算的顺利实施。

房地产企业的预算管理一般注重在下达预算和编制数据等方面，对内部控制和分析上缺乏机制。对于执行过的事项、没有进行控制和监督，导致了出现偏差也不能及时发现，同时对于实现好的事项也做不到全面与深入的分析，这样不能有效的进行分析、从而出现问题找不准症结所在、这样容易造成预算形同虚设、不利于预算的意义、阻碍经营目标的完成。

三、加强房地产预算管理的对策

针对上述问题，房地产企业作为投资性较强的行业，应该加强预算管控、这样对提升经济效益，促进企业发展都有举足轻重的意义。笔者认为应该从以下几方面加以完善，进一步提高预算管理水准。

（一）建立健全预算管理组织机构

应该建立预算管理的基本框架。需要建立预算管理委员会、预算管理工作小组等、这样才有可能推进预算管理的工作、提升预算管理水平、从而能够提升经济效益。

预算管理委员会是在董事会下边的一个组织、是在董事会授权批准下做出日常决策的组织，成员应有公司总部的董事长、总经理、总会计师、副总（主管工程）以及各职能部门负责人等，其处于预算组织体系的中心。包括：预算文件的下达、预算管理的调整、预算工作的具体安排、预算手册的制定、平衡预算方案、协调解决预算实施过程中出现的问题、组织审查实际完成的执行情况，一方面对预算进行部分调整、另一方面对预算进行考评等。

预算工作小组的职责主要有以下几方面的内容：传达预算意见和要求、主导预算具体开展的工作、做好预算管理的分析和控制、企业的资金平衡、收入和利润指标的确定、开发量的计划、销售指标的制定等、部门之间的协调和沟通、预算考核监督，奖惩方案的制定和具体实施，明确各部门负责人和各项目公司负责人对预算执行结果要承担相应的领导责任、并且完善薪酬体系、结合预算数据进行考评、这样能有效的促进预算管理的推进。

具体预算组织机构图如下

预算管理机构图

制定合理的预算管理组织机构图、预算可以通过预算管理委员会和预算管理工作小组来督导、制定、执行、考评等，这样才能更有效的运行预算。

（二）强化预算管理意识、加强业务培训、科学有效地编制预算

1、树立正确的预算管理观念、增强预算管理意识

地产公司中高层管理者应强化各项目公司的经济责任、充分意识到实现企业目标的必然工具是预算管理这一手段，树立全局意识，同时保证预算管理与总体目标一致，用会计利润观念去衡量工作作风和能力、秉承“凡事预则立、不预则废”的理念、思想上重视预算。

2、加强业务培训、提升业务水准，应对编制预算数据的科学和合理性

中高层管理者要通过自身能力的提升，结合相关的业务培训，及时使员工关于预算管理方面的观念及做法不发生偏离；要对员工相关预算知识培训及时举行，使其真正意识到预算对于企业的重大意义，充分发挥预算管理的作用；预算是全员参加的事项，而不单纯是财务行为、这点要使员工意识到、同时预算也不是财务计划、需要依托全员才能发挥出预算的作用。

（三）完善预算绩效考核和分析制度

预算考评的是预算执行结果评估的重要环节、建立合理的预算绩效考核制度，确保预算的严肃性，是提高预算管理控制和约束力的可靠保证。地产公司的决策层和管理层应充分认识到预算管理考评的重要性，同时制定完善的预算考评的方法及程序。在客观评价的基础上，进行严格奖惩，形成恰当的激励和反馈。

1、要确定预算管理的考评指标

例如：对具体业务部门而言：收入完成率，收款率，费用节约额等、产品合格率，制造费用节约额等、管理事项完成率，费用节约额等。

2、要对考评指标执行严格量化管理、如下图所示：

表4.7 总会计师考核指标

3、要对考评指标执行严格量化管理管理、与绩效挂钩、如下图所示：

只有这样才能维护预算的严肃性和有效性，充分调动公司各个方面预算管理的积極性，使财务预算管理工作进入科学化、制度化、规范化的轨道。

4、要及时有效的分析预算偏差

针对预算过程中形成的预算偏差及时有效的分析、要每月、每季、每年等做预算执行情况表，针对差异找出原因、重在分析。

四、结论与展望

预算管理作为企业加强管理一个重要手段和配置资源的工具，同时作为一种重要的现代企业管理机制，兼具计划、协调、控制、激励和评价等功能。其理论研究和实践应用在国内外很多企业中已得到广泛的运用，但目前预算管理水平对于我国房地产企业来说依然相当落后。本文对房地产预算管理过程中存在的问题进行了剖析，并提出了预算管理问题的应对措施和建议、这对提升房地产预算管理水平奠定了一定的基础。房地产企业应根据改革政策需要和要求，不断加强自身的预算管理、更新预算管理观念、细化预算管理，科学编制预算、严格执行预算、规范调整预算、加强预算监督机制、完善预算分析及考核机制，逐步形成一套科学完善的预算管理管控体系，不断提升资金利用率，提升财务管理水准，促进房地产企业的健康有效发展。

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