员工职业生涯规划案例

员工职业生涯规划案例（精选8篇）

员工职业生涯规划案例篇1

员工职业生涯设计、管理与发展——课程大纲

第一篇:生动的钓鱼课——职业生涯规划的步骤与方法

一.垂钓的快乐规则—-自我认识的方法

1.并非寓言故事

2.一根旧鱼竿

3.开始垂钓

4.钓鱼哲学

5.垂钓的乐趣

二.选择的困境—-职业生涯目标抉择要点

1.选择无处不在2.选对池塘一：正确的选择

3.选对池塘二：选择正确的方向

4.符合社会与组织的需求

5.适合自身的特点

6.同一时期目标不宜太多

7.目标要明确具体

8.目标要留有余地

9.让员工确立科学的职业生涯目标，开发潜能，克服人生困阻，获得事业成功

三.钓鱼指南：寻找一幅职业地图——职

业生涯路线的选择

1.为有生之年立一份“遗嘱”

2.生命中最重要的决定

3.将生涯规划当成一份工作

4.钓鱼路线图

5.什么是“职业锚”

6.“职业锚”的作用

7.如何确定“职业锚”

8.使员工工作思路清晰，发展路线明确

四.想钓什么鱼？——发现自己内在的需求

1.梦想鱼、兴趣鱼、价值鱼、天赋鱼

2.超越马斯洛

3.我能钓到什么鱼：自我分析

4.生理自我、心理自我、理性自我、社会自我5.通过自我认识，使员工找出自己的势，发现自己的劣势

6.突破“马努杰的死亡回旋梯”

五、寻找一片水域：职业定位方法

1.人格六角型和五种职业定位

2.天赋、个性、还是兴趣？

3.水深鱼大：一份有前途的职业

4.水宽鱼多：一份适合自己的职业

5.获得更多的职业知识

6.从哪里能获得更多的信息

六.挑选一口池塘：选择公司——内外环境分析

1.公司：成就职业的舞台

2.清浊：公司优劣之分

3.深浅：公司大小之别

4.职业发展和公司选择

5.公司发展和个人选择

6.性格与岗位吻合、兴趣与岗位吻合、特长与岗位吻合7.通过岗位或职业的正确选择，使每个员工得到适性发展

七.制定实现目标具体实施措施

1.制定计划

2.制定措施

3.具体时间

4.考核指标

5.创造好的教练氛围——与人力资源经理的对话

第二篇职业生涯管理技术

一.职业生涯管理的角色

1.管理人员的角色

2.部门主管的角色

二.职业生涯管理的原则

1.利益结合的原则

2.机会均等的原则

3.共同制定共同实施的原则

4.发展创新原则

三.职业生涯管理内容

1.举办职业生涯规划讲座

2.提供相关信息

3.帮助员工分析自己、认识自己

4.分析员工生涯规划的可行性

5.对员工发展进行评估反馈和调整

6.为员工发展提供必要的训练、教育和轮岗的机会

7.制定升迁政策和标准，为员工提供发展的渠道

8.建立员工生涯发展档案

9.介绍职业生涯管理具体内容，打开员工发展渠道的具体方法

四.职业生涯管理的案例

1.员工职业生涯规划案例

2.职业生涯管理操作案例

培训讲师——蓝老师

北京盛世聚才管理顾问有限公司---高级讲师。管理学博士，获得英国巴斯大学人力资源管理硕士学位，先后担任某著名咨询公司培训项目总监、某大型房地产投资管理公司人力资源总监、英国Long Strip管理咨询公司培训项目总监，现任某国际公司董事、副总经理。

有多年丰富的企业管理和运作经验，对于企业的人力资源开发、高层组织结构设计、人才培训开发与管理、员工的选聘和育成有着丰富的实际操作经验，对于企业的人力资源战略规划和企业文化建设也有较为深入的研究。

曾服务的部分客户

员工职业生涯规划案例篇2

一、职业生涯规划的意义

1. 对于员工个人的意义

通过对一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定, 可以发现其所具有的潜质、优点和缺点, 在此基础上, 通过学习和实践, 充分发挥个人的长处, 努力克服弱项, 挖掘潜在的能力, 使之成为有用人才。职业生涯规划既能使员工了解自身长处和短处, 养成对环境和工作目标进行分析的习惯, 又可以使员工合理计划、分配时间和精力完成任务、提高技能。这都有利于增强员工对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力。良好的职业生涯规划可以帮助个人从更高的角度看待工作中的各种问题和选择, 将各分离的事件结合联系, 服务于职业目标, 使职业生活更加充实和富有成效。它更能考虑职业生活同个人追求、家庭目标等其他生活目标的平衡, 避免顾此失彼, 两面为难的困境。很多员工工作的最初目的可能仅仅是找一份养家糊口的差事, 进而追求的可能是财富、地位和名望。职业生涯规划对职业目标的多次提炼可以使工作目的超越财富和地位之上, 追求更高层次自我价值实现的成功。

2. 对于企业的意义

人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源, 因为通过人力资源的开发能不断更新人的知识、技能, 提高人的创造力, 从而使无生命的“物”的资源充分尽其所用, 特别是随着知识经济时代的到来, 知识已成为社会的主体, 而掌握和创造这些知识的就是“人”, 因此企业更应注重人的智慧、技艺、能力的提高与全面发展。通过职业生涯规划, 做到人尽其才, 才尽其用, 这是资源合理配置的首要问题。如果离开人的合理配置, 企业资源的合理配置就是一句空话。职业生涯管理的目的就是帮助员工提高在各个需要层次的满足度, 使人的需要满足度从金字塔形向梯形过渡最终接近矩形, 既使员工的低层次物质需要逐步提高, 又使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高。因此, 职业生涯管理不仅符合人生发展的需要, 而且也立足人的高级需要, 即立足于友爱、尊重、自我实现的需要, 真正了解员工在个人发展上想要什么, 协调其制定规划, 帮助其实现职业生涯目标。这样就必然会激起员工强烈地为企业服务的精神力量, 进而形成企业发展的巨大推动力, 更好地实现企业组织目标。任何成功的企业, 其成功的根本原因是拥有高质量的企业家和高质量的员工。人的才能和潜力能得到充分发挥, 人力资源不会虚耗、浪费, 企业的生存成长就有了取之不尽, 用之不竭的源泉。

二、员工如何做好职业生涯规划

对于员工个人而言, 成功的职业生涯规划关键在于弄清楚自己到底希望从职业中得到什么, 自己的优势与局限是什么, 自己的价值观是什么, 以及它们与自己所考虑的备选职业是否匹配。 (1) 转换观念:员工要转变陈旧的观念, 不断地更新自己的观念, 走出误区, 破除“大锅饭”、“铁饭碗”的观念, 并树立终身学习和继续教育的观念, 为将来职业转换做好充分的准备。要增强职业生涯规划的意识, 学习有关知识, 增强有效规划职业生涯的积极性。 (2) 自我评估:也就是要全面了解自己。一个有效的职业生涯设计必须是在充分且正确认识自身条件与相关环境的基础上进行的。要审视自己、认识自己、了解自己, 做好自我评估, 弄清我想干什么、我能干什么、我应该干什么、在众多的职业面前我会选择什么等问题。自我评估有利于确定自己的兴趣、价值观、资质以及行为取向, 了解自己的优势和劣势。 (3) 环境评估:在对自己有了较清晰的认识了解后, 就要对自己的职业生涯机会进行评估。职业生涯机会的评估, 主要是评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。分析环境条件的特点、发展变化情况, 把握环境因素的优势与限制。了解本专业、本行业的地位、形势以及发展趋势。环境因素评估主要包括组织环境、政治环境、社会环境、经济环境。 (4) 职业定位:职业定位就是要为职业目标与自己的潜能以及主客观条件谋求最佳匹配。良好的职业定位是以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据的。职业定位过程中要考虑性格与职业的匹配、兴趣与职业的匹配、特长与职业的匹配、专业与职业的匹配等。职业选择正确与否, 直接关系到人生事业的成功与失败。 (5) 确立目标:确立目标是制定职业生涯规划的关键, 通常目标有短期目标、中期目标、长期目标和人生目标之分。长期目标需要个人经过长期艰苦努力、不懈奋斗才有可能实现, 确立长期目标时要立足现实、慎重选择、全面考虑, 使之既有现实性又有前瞻性。短期目标更具体, 对人的影响也更直接, 也是长期目标的组成部分。 (6) 实施策略:就是要制定实现职业生涯目标的行动方案, 要有具体的行为措施来保证。没有行动, 职业目标只能是一种梦想。要制订周详的行动方案, 更要注意去落实这一行动方案。通过各种积极的具体行动去争取目标的达成, 包括向主管人员说明自己的职业倾向, 向组织的管理部门提供所需要的技能、工作经验和职业意愿等方面的准确信息, 密切关注和利用可能的发展机会, 特别是那些有利于自己职业发展的培训学习的机会。与主管人员共同商定双方都可以接受的达到目标的实施方案并执行双方设定的行动方案。 (7) 评估与反馈:整个职业生涯规划要在实施中去检验, 看效果如何, 及时诊断生涯规划各个环节出现的问题, 找出相应对策, 对规划进行调整与完善在达成职业目标的过程中自觉地总结经验和教训, 修正对自我的认知和最终的职业目标。

三、企业如何做好员工职业生涯规划

每个企业都有自己的运转目标、组织结构和用人需要。企业为了较好地达到自身的目标, 必须基于员工的能力、人格、需要、动机来使用本企业的人力资源, 这就应当对员工进行职业生涯规划。

第一, 建立职业生涯规划的指导原则。 (1) 长期性的原则。将职业生涯规划融入企业的发展战略之中, 即横向:企业的各级组织、管理及决策者、员工本人的积极参与。纵向:贯穿整个企业的工作过程中, 贯穿员工的整个人生中。 (2) 动态性原则。在制订和采取职业生涯管理具体措施的时候, 要充分考虑变化与发展的因素。 (3) 差异性原则。由于环境、员工个人、企业等的不同, 每个公司的职业生涯规划计划都各有千秋, 每个企业都要在激烈的市场竞争中, 讲生存, 求发展, 就更应该寻找自己的特色。

第二, 确定合理的职业生涯规划路径。在综合考虑企业自身内外环境条件下, 企业和求职者按照各自的职业需求进行招聘、挑选和求职、应聘活动, 这就是组织与个人相互作用、相互结合和开始。完成招、应聘工作后, 求职者进入企业, 通过行政人事部的岗前培训和分配、接受工作, 完成个人的组织社会化过程, 成为企业的员工, 开始了个人的职业生涯的初始阶段。企业结合员工的职业性向, 为员工设置职业生涯路径并实施有效的调控管理, 员工在企业的帮助下, 制订职业生涯发展计划, 结成利益共同体。

第三, 进行员工生涯诊断。真正的职业生涯规划是站在组织的角度上, 从员工的职业发展目标出发, 帮助员工做好职业生涯规划和职业生涯发展。因此, 站在企业战略发展目标上, 为员工彻底分析其职业发展需求。通过职业生涯发展分析, 企业在招聘面试过程中, 通过笔试测试, 其中性向测试、心理测试, 让应聘者冷静分析自我的价值观、个人职业取向, 自己的长处与不足, 清楚自己的技术能力以所积累的工作经验。

第四, 做好员工技能盘点。要为员工做职业生涯规划工作, 必须清楚了解员工的情况, 包括:技能、工作经验、价值观等一系列的内容, 所谓“知己知彼, 百战不殆”。不能做“瞎将军”, 乱指挥。为了时刻了解员工的情况, 更好地为员工的职业发展提供其所需要的培训和发展机会, 要了解员工的个人情况、现在的行为和未来的发展。

第五, 提供职业成功的参考标准。企业所执行的职业生涯规划系统如果缺乏职业成功的参考标准, 让员工无所适从, 没有给员工一定的指导性目标, 缺乏行动的指南。因此, 在职业生涯规划中, 必须向员工树立职业成功标准。由美国著名职业心理学家埃德加·H.施恩教授提出的职业锚是指一个人不得不做出职业选择的时候, 不会放弃的职业中的那种至关重要的态度价值观。职业锚理论是一种指导、制约、稳定和整合个人职业决策的职业自我价值观定位理论, 让员工从了解自己能力、动机、确定价值观到获得工作经验的过程中, 形成和发展职业锚。为了让员工尽早形成职业锚, 在员工进入组织后, 组织应做好以下工作: (1) 通过职业锚分析, 帮助员工把职业初期感悟到的态度、价值观、能力等进行分门别类的整理, 确定适合自己的职业种类与领域; (2) 帮助员工认识到自己的抱负模式, 确定自己的职业成功标准; (3) 对要求个人发挥作用的职业情境提出计划和工作目标, 确定适合自己的职业生涯发展通路。

摘要：人力资源是企业生存之本, 因此, 企业要在激烈竞争中立足与发展, 事实证明:不能只关注财力、物力, 而应该更多地注重企业的人才。企业要留人, 不能只依赖于金钱与环境的改变, 更明智的是用职业留人。员工职业生涯规划是近十几年从发达国家兴起的一种新兴人力资源管理技术, 该技术的使用, 很快被国内职场所接受, 并得到各级人力资源管理部门的重视, 逐步形成了一门新的学科。

关键词：人力资源,企业,职业

参考文献

[1]杜彬彬.现代企业职业生涯管理与员工个人职业生涯规划[J].兰州学刊, 2003, 3:74-75.

企业员工职业生涯规划的实施篇3

关键词：人力资源管理、职业生涯规划、员工发展

所谓员工职业生涯发展管理，是指将个人职业发展需求与企业的人力资源需求相联系做出的有计划的管理过程。这个过程在与企业的战略方向和业务需要一致的情况下，帮助具体的员工个人规划他们的职业生涯，通过员工和企业的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与企业发展目标一致。

一、要树立人力资源是第一资源的管理理念

企业在制定目标时，要使企业目标包含员工个人目标，还要通过有效的沟通，使员工了解企业目标，让他们看到实现企业目标给自己带来的利益，在企业目标实现后企业要兑现自己的承诺，使企业与员工结为利益共同体，达到孙子所说的“上下同欲者胜”的境界。

二、要建立以职业生涯为导向的人力资源管理体系

（一）职务分析

职务分析是对某项工作的内容与责任进行研究、搜集、分析与规范的程序，一般包括工作描述与任职说明。企业只有做好职务分析这项基础工作，才能够向员工提供清晰的企业内部岗位状况框架，为员工提供有意义的参考，由此可见，职务分析是企业进行职业生涯发展管理的重要工具。

（二）招聘

企业在招聘人员时既要强调职位的要求，又要重视应聘者的愿望和要求，特别是要注重了解应聘者的职业兴趣和对未来的职业生涯发展计划，这是企业正确地使用和培养人才的基本条件。如果企业连员工想干什么都不了解，又怎么可能为其安排适合的工作呢？如果企业根本不具备满足员工的长远职业计划的条件，员工又怎么可能在企业中长期工作下去呢？

（三）培训

培训与员工职业生涯发展的关系最为直接。职业生涯发展的基本条件是员工素质的提高，这就要求企业建立完善的培训体系，包括新员工的适应性培训、员工的职业培训、变动工作的培训。对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要,又要考虑员工个人发展的需要,与他们的个人职业生涯规划结合起来。

（四）绩效考评

绩效考评的真正目的是保证组织目标的实现、激励员工进取，以及促进人力资源的开发。以职业生涯发展为导向的考评就是要着眼于帮助员工发现问题和不足，明确努力方向和改进方法，促进员工的成长与进步。为此，必须赋予管理人员培养和帮助下属的责任，把员工的发展作为衡量管理人员绩效的重要指标之一。管理人员应定期与员工沟通，及时指出员工的问题，并与员工一起探讨改进对策。

三、确定实施职业生涯发展规划的对象

根据“马特来法则”（即二八法则），企业核心员工占企业总人数的20%- 30%。他们集中了企业80%- 90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们跳槽的机会最多、可能性最大，他们一旦跳槽对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，作为实施职业生涯发展规划的对象，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。

四、设计职业通道

目前，职业通道模式主要分三类：单通道模式、双通道模式、多通道模式。按职业性质又可分为管理性、技术性、技能性职业通道。

根据各行业工作性质的不同，宜采用不同的职业通道。如技术性职业通道宜采用三通道模式，即技术系列通道、技术带头人通道、技术管理人员通道。其中，技术带头人是指有较强技术基础，能管理项目的员工,他们进行项目资源的计划协调与控制，并有预算能力，设立技术开发策略与产品开发方向，他们主要对技术人员的技术要求进行把关，而无直接管理技术人员的权力；而技术管理人员主要对项目的预算、人员的调动升迁考评负责。每一级职称都分别用“学历要求”、“专业要求”、“工作经验要求”、“专业知识要求”和“能力要求”等五个维度加以界定，随着职称级别的提高各维度的相关要求也有适当的提高。这样每两级职称之间就产生了要求间距，即职称晋级考核标准，同时每一职称级别都与薪金和工作负责程度正相关，即职称级别越高，薪金与工作负责程度越高。

另外，需要注意技术与管理类型职业通道的平衡。从实践的角度看，由于“官本位”思想的不良影响，技术职业的重要性往往受到忽视，技术人员还是往管理序列挤，一些不想放弃技术工作的人，则通过跳槽来实现从事技术职业的梦想，那些跳不走或不想跳又挤不进管理序列的人，则士气低落。因此，提高技术人员的待遇、地位，为技术人员设计与管理序列各等级待遇基本相当的等级序列，从而吸引优秀人才安心从事技术开发工作和技术服务工作，意义非同寻常。平衡管理与技术类型职业通道的待遇，可直接应用工作评价技术，确定各类各层次岗位的相对重要性，以此作为确定待遇的依据。

五、设立多种发展员工职业生涯的方法

职业生涯发展的形式多种多样，但主要可分为职务变动发展和非职务变动发展两种基本类型。职务变动发展又可分为晋升与平行调动两种形式：晋升是职业生涯发展的常见形式。对晋升的渴望是一种积极的动机它会使员工在工作中创造出更好的业绩，特别是对处于职业生涯早期和中期的员工而言，其激励效果更明显；平行调动虽在职务级别上没有提高，但在职业生涯目标上可以得以发展，从而为未来的晋升做好了准备。

非职务变动发展也越来越成为职业生涯发展的重要形式，特别是随着国有企业员工职业生涯发展管理研究，组织机构呈现出扁平化发展，组织机构削减管理层，上层的空间越来越小。为留用大量有才干的中层工作人员，组织机构不得不对成长和成功的真正含义做出建设性的思考。日益成为共识的是这样一种看法：职业生涯的成功可以以横向调整的形式实现，通过工作丰富化在“原地成长”。具体而言，非职务变动发展包括工作范围的扩大、职务丰富法、员工参与管理、改变观念以及方法创新等内容。

六、处于不同职业生涯阶段的员工采取的重点对策

可以适时地用各种方法引导员工进入企业的工作领域，从而使个人目标和企业的目标更好地统一起来，降低了员工的失落感和挫折感。能够使员工看到自己在这个企业的希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的。掌握核心员工职业工作生命周期，采取相应的职业生涯发展管理措施。一个员工在组织内的工作生命周期分为四个阶段，应根据不同阶段的具体情况，采取不同对策。

（一）引入阶段

初入组织的头两三年，现实震动非常普遍地存在于年轻员工中，在其中一些人身上会表现得十分强烈，以至使他们萌生跳槽的念头，或者变得老气横秋，缺乏应有的朝气。此时要注意部门负责人应经常与年轻人进行沟通，了解现实震动的原因和震动的强度，及时进行心理疏导，引导雇员逐渐由陌生到熟悉。最重要的是，使核心员工适任适所，大胆使用，分配以富有挑战性工作，防止出现埋没核心员工的可能性，或者令其跳槽。挑战性工作的职责设计原则是，使所设计职责为员工现有能力所不及，具有挑战性，他不付出较大的努力就不会轻易达到，但员工通过发挥潜力，发挥主观能动性，又是可以达到的。

（二）成长阶段

核心员工在企业内站稳脚跟，是最容易施展才华，最有干劲的阶段。对核心员工一要信任，委以重任，给其发挥才能创造广阔天地；二要鼓励帮助，充分肯定工作成绩，帮助解决工作难题；三要培训开发以加深其专业程度，提高能力和素质。

（三）饱和阶段

当核心员工已积累丰富工作经验时，企业如能给予培训、调职或晋升机会，将会极大地发挥核心员工的积极性。例如一个企业部门的主管，在这饱和阶段，若能调至海外分公司受训，或是接受阶段性的管理课程培训，以为其接受新职做准备，完全有可能促进其才华的充分发挥，活化其工作生命周期。

（四）衰落阶段

在企业内已工作十几年、二十多年，提升、离职另谋高就的机会似乎已无的员工，可以说已进入衰落阶段。企业对这一阶段的核心员工，一不可歧视，造成他已无用的感觉；二从工作、生活、身体等各方面应倍加关心爱护；三要进行疏导，鼓舞士气，妥善安排工作，发挥其特长。

职业生涯规划案例篇4

“前全国女子举重冠军今在澡堂当搓澡工”的消息，曾经一度引起了媒体的广泛关注，也引发了众多国人无限的感慨！

曾获得4枚全国举重比赛金牌，打破过一次全国纪录，一次世界纪录的邹春兰，如今在长春一家浴池做搓澡工，每一个澡收费5元，邹春兰能得1.25元，一个月下来，挣的钱不到500元。（全国举重冠军邹春兰在比赛中）（邹春兰在清洁浴池）

我们在反思中国体育的金牌战略和弱国心态、对“人才”的尊重和对“人”的尊重的同时，也该反省中国的政府机构、事业单位和企业对每个公务员、雇员的职业生涯规划的意识！

更多的是，作为我们每一个人，“举重冠军当搓澡工”是否是对我们自己职业的“走一步算一步”的状态的一个警钟？

不只是昔日的全国冠军、如今当起了搓澡工，也不仅有曾经的省队女排队员、如今沦落在街上卖报纸，也不仅仅是中国、西方的许多明星运动员在退役后一个个穷困潦倒]、失魂落魄。在我们周围，曾经风光、曾经耀眼的职业明星如今辉煌不再、黯然沉寂的人随处可见。多少曾经纵横职场白领丽人，年过30以后，找工作成“老大难”，只能做家庭主妇！多少天之骄子，曾经进大公司、拿高新，35岁以后，却一步步走下坡！

为什么会走下坡？

在比赛中再也拿不到好成绩时，邹春兰拿了8万元补偿就走了，既没有想好以后要什么，也没有做好今后要从事职业的准备，以至于退役多年后，还是“不到小学3年级的文化，拼音都不会”。

相比之下，曾经也是运动员的施瓦辛格，却走过了健美冠军、电影明星、加州州长这样一个不断超越、持续发展的职业轨迹。为什么施瓦辛格的职业能持续发展，而没有像许许多多中外运动员那样如同一个耀眼的彗星一样迅速地陨落？

（年青时的施瓦辛格，健美运动员）（美国加州州长，施瓦辛格）

施瓦辛格在20岁获得了第一个健美冠军之后，各种荣誉纷至沓来，他没有沉溺其中而止步不前，他确立了自己下一个目标：进入电影界拍大力士影片。第二年，施瓦辛格来到美国追寻自己的梦想。他清醒地认识到健美运动员是一个“吃青春饭”的职业，健美运动员只是自己成为一个动作明星的敲门砖，是职业发展的第一步。

施瓦辛格在美国面临着语言不通的巨大障碍，一边继续从事自己的健美运动，一边积极寻找机会进入电影界。两年后，他史无前例地获得了三项健美冠军；同一年，他出演了第一部电影。一开始，施瓦辛格转行并不成功，最早几部影片上映后，他被影评无情地评论为：四肢发达，头脑简单，无聊的演艺界门外汉。他说“在很长的时期里，我很努力地上表演课、发音课、纠正口音、上演说课，所有这些我都非常努力”。他还一边打工，一边利用业余时间学习大学课程。

所以，真正的职业规划，不只是一纸计划，而是真正确定坚定的职业目标和长远的职业规划，还要一步一步地努力实施。

成功没有标准的道路，选择适合自己的跑道

著名的职业规划师陈功认为：一生职业生涯长期的成功，可持续的职业发展，必须建立在适合自己的长远规划之上，得益于一次次在战略高度上进行的职业选择。成功没有标准的道路，每个人都是与众不同的，都有自己的性格和天赋。我们必须有选择适合自己的跑道。

IT领域的地球人都知道，中国大学生的“思想教父”李开复先生在2005年7月正式从微软跳槽谷歌，任职goole全球副总裁兼中国区总裁，成为了世界首富的敌人。从这起震惊全球的跳槽事件中，通过李开复的求学和职业生涯来谈谈人生规划的几个关键要素。

1、选对专业

在研究历史政治的父亲影响下，李开复在美国哥伦比亚大学一开始选择的是法律，以80年代的美国社会看，在名校毕业后当一名律师是收入多、地位高、前途好的理想职业。但是，到了大二

李开复发现自己并不喜欢这个专业，在接触计算机之后，疯狂地喜欢上了这个专业，每天废寝忘食地编程，随后

便放弃法律专业一年多的学分，转入了在当时看来“前

途未卜”的计算机专业的学习。

实际上，这是李开复最重要的一个决定。因为选择

了计算机专业，使其数学天赋得以淋漓尽致地发挥；因

为选择了计算机专业，强烈的兴趣激发了极大的激情，为李开复带去了持久的动力，让他敢于大胆尝试，积极

主动地争取成功的机会。结果，他在计算机领域取得了

辉煌的成就：第一个开发出“非特定人连续语音识别”

（李开复在北大演讲）系统，开发出击败人类的国际象棋世界冠军——“奥塞罗”人机对弈系统，成为卡内基梅隆大学计算机系的助理教授，2000年又成为美国电气和电子工程师协会的院士。如果没有改学计算机，那么今天的李开复也许只是一个不快乐、不成功、不知名的小律师。

“想要爱你所做，要先做你所爱”。每个人在接受高等教育或走上工作岗位的时候，都会面临一个重要的选择，就是将会影响职业生涯的——专业。成功不一定是靠专业知识，但选择一个正确的、适合自己的专业，会让自己走对路、做对事。对于25岁之前的人来说，选择专业是跨出职业生涯道路的第一步，应当结合自己的兴趣、理想、价值观和天赋来考虑自己的发展定位。假设姚明如果没有选择打篮球，而是和普通家庭的孩子一样读完大学再出来找工作的话，恐怕是不可能有现在这样的影响力和成绩的。所以，选择先于努力，人生只有一回，强迫自己做不喜欢的事情，将会付出巨大的机会成本，平庸地度过一生。如果不想人生留下遗憾，就应该在全力以赴之前慎重选择。

2、2、自信积极的人生态度

李开复拥有自信积极的人生态度，他清楚自己的能力，自信只要我想要的我就可以，定位清晰，发展方向坚定，持之以恒。拥有自信和积极心态的人，很容易在职场上游刃有余。

3、情商重于智商

从卓越的科学家到卓越的经理人，证明李开复肯定是一个智商和情商都非常高的人。想在大公司里生存，又要带领庞大的团队，员工关系是非常重要的。当2000年李开复被调回微软美国总部时，有600多名下属，为了了解员工的需求，以便有效开展部门工作，他每周与10位员工共进午餐，聆听员工的心声和建议，很快地，他了解了所有的下属，有效地分配了人力资源。李开复的例子表明，作为一个管理者，越是高层，越需要情商，而不是智商。

企业员工职业生涯规划篇5

职业生涯管理（Career Management）是美国近十几年来从人力资源管理实践中发展的新学科。员工职业生涯管理是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。通过对员工职业生涯管理，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和吸引人、培育人、留住人的企业氛围。

因此，企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，实现企业的持续发展，达到企业目标。职业生涯管理的前提是：只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。在企业提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给企业。

在人力资源管理中，很多情况下，企业赢得员工敬业和奉献精神的关键就在于，能否为自己的员工创造条件，使之有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作，在企业中实际上扮演着两个角色。一个是传统意义上的、为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥；另一个角色是确保员工能长期得到企业的保护与培养，给每一名员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功职业的机会，让员工能争取发挥全部潜力。

职业生涯管理分为个人职业生涯管理和企业职业生涯管理。个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。企业职业生涯管理以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现企业发展。

一、对员工进行准确的职业定位

管理学家埃德加·施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的、与职业有关的自我概念，最终成为一个占主导地位的职业定位。

在实际工作中，员工重新审视自我动机、需要、价值观及能力，逐步明确个人需要与价值观，明白自己的优势与发展的重点，并针对符合个人需要和价值观、适合个人特质的工作，自觉改善、增强自身才干，达到自我满足和补偿。经过这个整合过程，使员工找到自己长期稳定的职业定位。

施恩认为职业定位有5大类型：技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。

1.以技术职能能力为职业定位的雇员，有特有的职业工作追求、需要和价值观，表现出如下特征：强调实际技术或某项职能业务工作。此类雇员热爱自己的专业技术或职能工作，注重个人专业技能发展，一般多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计划等工作。

2.管理能力型的职业定位有如下特点：愿意担负管理责任，且责任越大越好。管理权力是此类型雇员的追逐目标，他们倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被他们看作是通向更高、更全面管理层的必经之路，他们从事一个或多个技术职能区工作，只是为了更好地展现自己的能力。

3.创造型职业定位是很独特的一种定位。在某种程度上，创造型职业定位与其他类型的职业定位有重叠。追求创造型定位的雇员要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干。但是，这不是他们的主要动机与价值观，有创造空间才是他们追求的主要目标。

4.安全型职业定位又称作稳定型。职业的稳定和安全，是这一类雇员的追求、驱动力和价值观。他们的安全取向有两类：一种追求职业安稳，这种稳定和安全感主要源自于既定组织中稳定的成员资格，例如大公司组织安全性高，其成员的稳定系数也高；另一种注重情感的安全稳定，例如使自己融入团队而获得的安全感。

5.自主型职业定位也称作独立型。这种职业定位的特点是：以最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境为目的。此类雇员认为，组织生活是非理性的，太限制个人，甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在不受约束或少受约束的工作环境。

施恩认为，从职业定位可以判断员工职业成功的标准，从而有针对性地为员工开展职业生涯规划，最大程度地激励员工。在为员工开展职业生涯规划时，企业应根据不同职员的特点来采取对应方法，一般可针对新员工、中期员工和老员工3类人员来进行。

对新员工的职业规划方法是：提供一个富有挑战性的最初工作。在古德曼·萨奇斯公司，管理者们总是期望公司的年轻专业人员能较快地做出贡献，能通过在承担富有挑战性的工作中，迅速地找到自己的位置；对中期员工的职业规划方法则是：提拔晋升，使职业通路畅顺。这一规划主要应用于有培养前途、有作为、能独当一面的雇员。对于他们，企业依然要充分信任，大胆地将富有挑战性的工作和新的工作任务交予他们；老年员工的职业规划方法：到职业后期阶段，员工的退休问题必然提到议事日程上来。

此外，在具体的实施上，员工职业生涯的管理应规范化进行。企业要首先分析员工的理想型职业选择和现实型职业选择。两者的距离越近，双方的冲突就越小。因此，职业的选择往往是个人理想与企业现实二者之间的折中。但必须看到，对一位参加工作的成年人来说，职业生涯的开发是贯穿终生的不断调整适应的过程。

最后，作为整个企业人力资源管理的一部分，员工职业生涯规划和其他部门紧密关联，并需要员工、人力资源部门、企业决策层的共同合作和有效配合。制定职业生涯规划的主要责任在于个人，但绝不仅仅是员工个人的事。企业必须在员工的职业生涯规划中提供大量支持。因此，明确个人、主管人员和企业三方在职业生涯规划中的角色定位非常重要。

二、职业生涯规划中的角色定位

职业生涯规划是一项全员参与式的管理活动，只有充分调动员工本人、管理者、公司等各个方面的积极主动性，才有可能实现有效的职业生涯规划。在一套有效的职业生涯规划体系中，这几个方面承担的责任，扮演的角色各有不同，但又缺一不可。

1.员工

职业生涯规划从某个角度讲，就是员工对自己人生的规划和设计。那么企业在开展员工职业生涯规划的过程中，应该让员工承担哪些责任？或者说让员工扮演什么样的角色呢？

首先应初步了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求。这一步应该是员工所扮演的角色中的重中之重。其次，应该展现出良好的工作绩效。这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效。主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足；确定自己未来的职业发展方向。未来的职业发展方向只有员工本人才能确定，别人是难以强加的；主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目，通过自我评估，员工确定了自己需要的知识技能，这时就需要主动收集公司内相关的教育培训信息；跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈；与来自公司内外不同的群体进行接触，例如一些专业协会、项目小组等等，一方面可以进一步收集更多的信息，另一方面也在学习中提高自己的能力。

2.管理者

管理者扮演的角色是相当重要的。在大多数情况下，员工要从管理者那里得到有关信息和有关职业发展的建议。

在职业生涯的不同阶段，管理者要承担起教练、评估者、顾问和推荐人这些角色。

教练，是指管理者要在工作中及时发现员工出现的问题，比如，工作松懈、精神不集中、绩效下降、在工作中流露出不满的情绪等。发现这些问题后，管理者应与员工进行细致的面谈，倾听员工所面临的问题；然后根据员工的诉求以及现实的客观分析来确定出员工的需求，并加以详细的界定。

评估者，是指管理者要针对员工的职业生涯规划做出反馈。职业生涯规划的目标就在于激励员工提高绩效，因此，管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进。

顾问，是指管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等。

推荐人，是指管理者要向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等；还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会。

3.公司

开展员工职业生涯规划，公司既是策划者又是监督者，除了做好咨询帮助和信息支持等以外，还应从组织和制度上给予保证。

一是要设立相应的部门完成相关的职能和工作。这是实施员工职业生涯规划的基础。一般来讲，有两种组织模式。一是设立专门的机构，承担员工职业生涯规划的系统设计工作。比如，AT&T在1987年成立了公司员工职业生涯系统部，由15人组成，专门负责员工职业生涯开发工作，组织员工职业生涯开发顾问委员会（由来自各业务单位的中层人力资源管理人员组成）完成员工职业生涯规划的各项具体工作，并且向各级员工提供职业生涯规划相应的咨询。

二是授予人力资源部门相关的权利，使其承担起相关的责任。例如在麾托罗拉等企业，员工职业生涯规划的功能被划分到人力资源部的不同职能领域。在员工绩效考核系统中，员工个人承诺包含了员工职业生涯规划的目标，以及实现这一目标所需要的相关培训和主管人员的支持，并且在与主管的面谈中不断完善职业生涯规划；在招聘系统中，特别为目前岗位与职业目标不很匹配的员工设立了内部机会系统，企业内部满足条件的员工优先填补职位空缺，保证员工优先在本企业内部寻找到更适合自己职业发展的岗位。

三、职业生涯规划中的基础制度

员工职业生涯规划，不是面临竞争的权宜之计，而是应该长期推行的工作之一，因此需要建立完善的制度体系以保证员工职业生涯规划工作的效率和效果。主要包括基础制度和监管制度。基础制度保证企业实现员工职业生涯规划中策划者的角色，是进行职业生涯规划工作的基础。基础制度主要有以下几个方面：

职业信息系统和数据库制度。建立及时提供企业内部空缺职位的信息系统及企业内部各职位的任职资格要求数据库。例如AT&T向员工提供个人职业生涯参考指南，使所有员工都清楚各个业务单位的工作内容，并提供两份咨询性表格，一份是按业务领域分类的业务单位清单，另一份是按技能分类的业务领域。

员工自我测评系统和数据库制度。构建完善的测评系统，提供多种测评工具，并针对每个员工的测评结果建立个人档案，记录每个员工的成长过程和职业发展阶段。

规范科学的职业发展培训体系制度。建立对主管人员、员工以及人力资源管理人员和内部培训人员的多方位培训体系。例如，AT&T不仅对各级主管和员工，制定了开展职业生涯开发讨论活动的指导原则，还对培训教员进行培训，辅导各业务单位的人力资源负责人掌握员工职业生涯开发系统及其各项工具，使他们可以对本部门的人力资源代表进行培训。

多重职业发展路线以及岗位轮换制度。明确员工职业发展的多种路径，保证员工有多种选择，并且保证企业内部的员工岗位轮换，使员工享受自由选择职业发展的乐趣，提高员工的满意度和忠诚度。

职业生涯设计程序制度。根据企业实际，确定职业生涯规划的具体执行程序。一般来讲包括员工的自我评估、实际检验、目标设置、确定职业生涯路线、制订行动计划、评估与反馈和行动计划等步骤。很多企业都将这些程序与员工的绩效管理工作程序结合在一起，实现职业生涯开发与绩效改进之间的互动发展。当然这种程序制度必须是根据企业经营的实际需要来设定。

员工职业生涯规划的监管制度。主要是对各部门、各级管理人员以及员工在职业生涯规划过程中分配的权利、承担的责任和义务进行相应的管理和监督。主要体现为将基础制度落实到各个部门和各级管理人员，明确企业、主管人员和员工三个层面的责任、权利和义务，有序开展员工职业生涯规划工作，并且监督该项工作的进展和执行情况。

四、企业员工职业生涯规划的方法和技巧

企业内的职业生涯规划，首先它是一个系统工程，绝不是员工个人的事，也不是企业一方的事，更不是某个部门的事。它需要组织主要负责人的全力支持，需要人力资源及所有其它相关部门的全力配合。

组织层面的职业生涯管理，主要是从组织上、制度上及职业生涯管理体系上对组织内的个人职业生涯规划提供相应的保障。通常，企业组织需要设立相对独立的职业生涯委员会来负责企业员工职业生涯管理事宜，组织编写生涯手册，对企业组织的整体职业生涯管理进行指导。通过举办生涯讨论会及职业生涯咨询等手段来帮助员工进行职业生涯规划。通过大量企业案例总结，对于生涯发展不同阶段的员工需要组织提供不同的解决方案，具体来说可概括为：避免和减轻与新员工的现实震动(Reality Shock)；帮助年轻员工尽快找到职业锚（Career Anchors）；帮助立业与发展期员工专心发展；帮助生涯中期员工识别生涯高原（Career Plateau）；实现生涯转变(Career Transition)；帮助生涯后期员工退休准备与退休。

在生涯管理咨询实践中，企业组织可以通过下列方法来促进员工的职业发展。这些措施包括：建立企业职业资源中心，畅通内部劳动力市场信息，招聘时优先考虑企业内员工；及时提供绩效反馈意见；给员工提供培训学习及轮岗晋升机会；控制工作压力强度、关注员工健康；协调员工的家庭生活与工作生活；举办关节点仪式；年终成长盘点大会；提供生涯发展咨询，特别是借助外部专业职业咨询机构的支持效果更佳。

生涯管理不是人力资源管理的独立内容，它是一种新的管理哲学的导入过程。而当新的管理哲学被贯彻之后，最终将形成生涯导向的人力资源管理模式。

五、员工职业生涯发展与组织发展的匹配

对于职业生涯发展，组织与员工间有着不同的目标和出发点。组织的职业生涯规划侧重在确定组织未来的人员需要、安排职业阶梯、评估员工的潜能、实施相关的培训与实践，进而建立起有效的人员配置体系和接替计划。而员工个人的职业生涯规划，则更多关注在认识自身的能力和兴趣、设定职业发展的目标、评估组织内外部的发展机会、通道及可能性等。

美国麻省理工学院斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家施恩根据其多年的研究，提出了组织发展与员工职业发展的匹配模型。在匹配模型中，施恩强调组织与员工个人间应该积极互动，最终实现双方利益的双赢——组织目标的实现及员工的职业发展与成功。施恩还认为，组织在整个的职业生涯发展过程中，将通过新员工入职培训完成新员工的“社会化”过程，并通过针对性的培训、全面的绩效管理、工作轮换及工作重新设计等有关的人力资源管理活动，帮助员工提升职业技能，把握职业发展机会。

向阳职业生涯规划专家认为，在整个的组织发展与员工职业生涯发展的互动过程中，员工的职业生涯发展应该首先服从并匹配于组织的发展，员工职业生涯发展与组织发展的匹配与协调，是员工职业生涯成功发展的关键。这是因为：

（1）组织是员工职业生涯发展的依存载体。员工只有在组织环境中，从事专门的工作或活动，才能发挥自身的能力和智慧。

（2）企业组织所实施的所有经营管理行为（包括战略决策、技术创新、销售与客户满意、人力资源管理及员工职业生涯规划、成本控制、质量改进等），都是服从于企业组织的经营发展需要这一根本目的的。

（3）员工是实现职业生涯发展的主体。人的主观能动性能够使员工主动地适应组织需要、根据组织的要求提升职业能力、整合并确定清晰可行的职业发展目标、评估并把握职业发展的实际机遇等。

（4）如果当前组织的发展已经不适合员工个人的职业发展需要，那员工个人就有必要寻求组织外发展。即寻求在其它企业内的个人发展与企业发展的匹配。

因此，员工职业生涯发展应首先服从并匹配于组织发展的实际需要。正如美国康奈尔大学教授乔治·T·米尔科维奇等强调的，职业生涯是通过员工为追求理想而做出的选择与公司为实现目标而提供的机会相互作用而实现的。

六、设计多重职业生涯发展路线

在员工开展职业生涯规划的过程中，设计多重职业生涯发展路线尤其重要。传统上的职业生涯路线往往是单线条的。

例如：技术人员的职业生涯路线一般是：助理工程师－工程师－中级工程师－高级工程师－总工程师；而管理人员的职业生涯路线往往是：助理－主办－主管－项目经理－部门副经理－部门经理－总经理助理－副总经理－总经理。显而易见，技术人员的发展机会要相对少一些。对于专业人员占主导地位的公司来说，要让关键员工感觉到自己受到公司重视这一点尤为重要。而单线条式的职业生涯路线会使得专业人员在地位、薪酬、发展机会等诸多方面均不如管理人员。最终，高价值的专业人员可能会离开公司。解决的办法就是为员工提供一个多重的职业生涯路线。

多重职业生涯发展路线的体系可以让员工自行决定其职业发展的方向，向他们提供了一种“选择的乐趣”。技术人员有机会进入三种不同的职业生涯路线，分别是一种科研生涯路线和两种管理生涯路线。这三种不同发展路径的薪酬水平接近，发展机会也较相似，有利于员工选择一种最符合自己兴趣和技能的发展道路。

一般来讲，企业在设计针对技术人员的多重职业生涯发展路线要坚持以下两点：

保证技术人员所获得的薪酬、福利、地位和奖励等都不低于管理人员，这一条是进行职业生涯发展路线设计时首要关注的一点。当然，技术人员和管理人员工作的性质、内容不同，基本工资可以不同，技术人员的基本工资可以低于管理人员，但要通过科研奖金、专利奖金等形式使其有机会提高总体收入。

要为技术人员提供选择其职业生涯路线的机会。这一点不单单指企业设计不同的晋升路线，向员工展示不同的发展路径，还指的是企业应该为其提供有关的测评手段等职业生涯规划资源。通过测评信息，技术人员会明白自身的兴趣、价值观和强项技能是与技术职位相适应，还是与管理职位相适应。

员工职业生涯规划方案篇6

职业生涯规划设计应充分考虑人、环境、职业与成功的事业生涯之间的关系。那么如何规划职业生涯的呢?下面具体的规划职业生涯应考虑的因素和步骤。

1、确定志向。

志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业的成功也就无从谈起。俗话说：志不立，天下无可成之事。立志是人生的起跑点，反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值观，影响着一个人的奋斗目标及成就的大小。所以，在制定生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键点，也是你的职业生涯规划中最重要的一点。

知识型员工的职业生涯规划篇7

一、知识型员工特点

(一) 相对较高的个人素质

知识型员工大都具有相对较高的个人素质, 拥有较高学历, 在其从事的行业领域具有较高的专业知识和技能。他们以开阔的视野、融会变通的学习能力、宽泛的知识层面掌握着最先进的技术, 在企业中独树一帜。

(二) 自主性较强

知识型员工富有活力, 不习惯一尘不变的工作方式, 他们的工作态度积极向上, 具有较高的需求层次, 比一般员工更加热衷于那些富有创造力、挑战力的任务, 并希望以此实现自己的工作价值。因此, 知识型员工往往自主性较强。

(三) 强烈的自我价值实现愿望

知识型员工很在意自身价值的实现, 并强烈期望得到企业或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务, 他们更热衷于具有挑战性的工作, 并尽力追求完美结果。同时, 他们把攻克难关看作一种乐趣, 一种体现自我价值的方式。

(四) 劳动过程难以监控

知识型员工的工作主要是创造性活动, 创造性活动大多属于脑力劳动, 鉴于脑力劳动的空间时间均具有不确定性, 因此对劳动过程的监控既不可能, 也没有意义。

(五) 劳动成果衡量难度大

知识型员工往往是组成共同工作的团队, 他们并不单独进行工作, 从而跨越了组织界限。因此, 劳动成果多是团队智慧和奋斗的结晶, 这样无法分割进行个人的绩效分析。此外, 劳动成果本身也很难度量, 原因不仅在于效果的滞后性, 也在于影响业绩的因素的多样性。

(六) 流动意愿强

知识型员工具有较高技能, 并是企业发展的核心所在, 故企业间互相争取知识型员工的竞争尤为激励。而知识型员工本身对其工作各个方面要求相对较高, 一旦企业难以满足他们的需求, 他们便会寻找更为适合自己的企业。另外知识型员工长期工作在同一个公司或者岗位也会有所厌倦, 他们更愿意去尝试未知的新鲜的企业重新创造辉煌。

二、知识型员工职业生涯规划的构建

知识型员工的职业生涯规划是指将知识型员工和组织相结合, 在对其职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上, 对其的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡, 结合时代特点, 根据知识型员工的职业倾向, 确定其最佳的职业奋斗目标, 并为实现这一目标做出行之有效的安排。知识型员工对企业的意义非凡, 因此为知识型员工构建职业生涯规划是企业的一大重责及挑战。

(一) 组建以知识型员工为主体的信息平台

企业要开展知识型员工职业生涯管理活动, 需建立一个与知识型员工互动沟通的信息平台。信息平台通过与知识型员工进行快捷有效的沟通, 以取得其认可与支持, 使得企业在第一时间内获知知识型员工的想法与需求, 从而使得企业与知识型员工的沟通获得良性互动, 可以更好地为两者共同建立职业生涯规划打下基础。另外知识型员工受教育程度相对较高, 他们期待民主的环境, 信息平台的建立正好适合他们的需要。

(二) 知识型员工与企业共同建立职业生涯规划

企业的发展离不开员工的努力, 更离不开知识型员工的努力。知识型员工的职业生涯管理是一种互动式的管理, 知识型员工个人和企业都必须承担一定的责任, 双方共同完成对职业生涯的管理。企业应当结合当下的战略目标和方向, 确定空缺的岗位以及职责, 在此基础上并注重知识型员工的个人特点来构建符合企业与知识型员工的职业生涯规划。因此, 员工可以更加深入地了解企业的整体战略规划, 也可以在为企业的战略目标努力之时找到自己的位置, 从而使自己的职业规划与企业的战略规划寻找到最佳契合点, 并最终使企业和自己达到共赢。

(三) 为知识型员工建立多形式的职业晋升激励机制

1、为知识型员工构建相应的职业开发培训体系。

在知识经济时代, 培训和教育是企业吸引人才、留住人才的重要条件。企业为知识型员工构建职业开发培训体系时, 要充分考虑知识型员工自身的特点与工作岗位以及其个人发展的需要, 与其自身的职业生涯规划相辅, 使员工在每次职业变化时都能得到相应的培训;企业为知识型员工提供充足的内部培训同时, 也鼓励其自行参加企业外提供的各种培训, 这样使得知识型员工可以迅速掌握一线技术更新, 从而使他们长期处在技术巅峰, 可以更好地为企业做贡献, 同时又能满足、巩固自己的技术地位。

2、设计与知识型员工职业生涯相适应的薪酬体系。

合理的薪酬体系是为知识性员工职业生涯管理提供的重要保障。全面知识经济时代, 宽带薪酬体系是比较适宜知识型员工的薪酬管理的。宽带薪酬即每一个职位的薪酬设计为一个域, 纵向可跨几个级别, 每一级别对应的薪酬浮动范围加宽, 并且可以设计为多档。这种薪酬在一定程度上能体现知识型员工的价值所在, 是对知识型员工能力和价值进行认定的新形式, 也是激励知识型员工的重要方式。

3、为知识型员工提供管理性岗位的晋升。

晋升是职业生涯发展中对员工最有效的激励方式, 知识型员工也不例外。知识型员工长期为企业的技术层面提供技术支持, 管理性岗位的晋升对知识型员工来说是非常有感召力的。更宽广的管理面、更优厚的职位待遇、更全面的学习机会、更受尊重的职业地位等等都使得知识型员工为之向往。因此, 为知识型员工提供管理性岗位的晋升, 能够真正有效地鼓励知识型员工, 并拓宽他们的接触面, 赋予他们更多的管理或业务责任, 最终使职业晋升激励机制得以实施。

(四) 鼓励知识型员工进行自我职业生涯开发

从知识型员工个人发展的角度来看, 企业需制定与知识型员工个人性格特征相符的又有益于其成长和发展的职业生涯规划。知识型员工在制定职业生涯规划时要积极主动地与管理部门进行沟通, 确定自己的集中发展路径。一般来说, 员工职业生涯自我开发基本上有三个方向:

1、纵向发展。

纵向发展, 即职业等级由低级向高级提升, 逐渐达到组织中的一定等级层面的发展模式。这是通常的职业生涯规划中的发展路径, 面对组织结构的扁平化, 越来越少的晋升机会, 知识型员工需要考虑其他发展路径。

2、横向发展。

横向发展, 即在同一层次不同职务之间的调动, 或沿着一种职能或技术方向移动。这种路径可以使得自身的专业技能得到进一步提升, 积累更多的经验, 为以后更大范围内的职业晋升创造更多的机会;如果是同级别相关知识工作的转换, 可以利用现有的知识和经验, 为以后的工作调动减少培训成本。

3、向核心方向发展。

向核心方向发展虽然职务没有提升, 却担负了更多的重任, 有更多的机会参加各种决策活动, 不断接近组织核心。企业通过让知识型员工参与更多的创造性活动, 承担更多责任, 实际上相当于职位的进一步提升, 所带来的心理效应是一样的。

总之, 在制定知识型员工的职业生涯规划时, 要综合考虑组织、团队及知识型员工个人等因素。其个人规划要与组织整体的战略规划相一致, 使员工成为组织的一部分, 此外, 规划要依据个人的性格、特点、能力制定, 要提升员工的兴趣, 并给予员工一定的发展空间使其充分发挥个人创造力和工作潜能。

三、结束语

当今社会, 以人为本的思想深入人心, 伴随知识经济高速发展, 知识型员工与企业和谐发展成为企业发展的主线。企业要为知识型员工制定合理的职业生涯规划, 在符合知识型员工自身特点的同时与企业发展目标相一致, 才能把企业规范与目标转变为员工的自觉意识, 形成内在驱动力, 通过良性沟通与多渠道的激励模式调动知识型员工的工作积极性及满意度, 最终将企业的战略目标和员工的个人目标相结合, 使企业和员工达到双赢。

摘要：知识型员工自主性、创新性强并具有很强的流动性, 且日益成为现代企业的核心, 企业若想获得长足的发展须重视知识型员工的培养、发展及稳定。因此, 知识型员工的职业生涯规划对企业来说尤为重要。文章着重从企业和知识性员工本身两个角度来探讨如何构建知识性员工的职业生涯规划, 以期提升员工工作潜力和创造力, 从而提高企业整体竞争力。

关键词：知识型员工,企业,职业生涯规划

参考文献

[1]、黄英忠.人力资源管理[M].三民出版社, 1997.

[2]、杜林致.职业生涯管理[M].上海交通大学出版社, 2006.

职业生涯规划如何提升员工幸福感篇8

一项对持续高绩效员工队伍形成因素的研究表明，长期来看，幸福的员工比不幸福的员工有更多的工作成效。他们会按时上班，不太可能辞职，主动去做职责范围之外的事，而且他们会吸引同样致力于该工作的人。具有幸福感的员工，其绩效比所有员工的整体绩效高出16%，职业倦怠率低125%，对组织的忠诚度高出32%，对自己工作的满意度高出46%。（引自《哈佛商业评论》的报道。）

什么是幸福？积极心理学家塞利格曼将幸福生活的来源分为三部分，第一是兴趣，第二是心流体验，第三是意义，而意义对幸福生活的影响最为巨大。

那么职业生涯规划如何促进员工幸福感呢？

1.当员工在进行职业生涯规划时，对自我进行更深入的认知能够帮助他了解和发展自己工作中的兴趣。有人会说，如果他正好对现在的工作没有兴趣怎么办？有两个办法，其一是通过了解这项工作对其职业生涯的意义来激发兴趣，其二如果确实无法激发他对这份工作产生一点点兴趣，那么他能够有好的绩效吗？答案是否定的，所以帮助他转向其他的岗位可能是一个更佳的选择，事实上也帮助企业降低了用人风险。

2.员工在深入自我认知之后，能够从更多的角度、更客观地来分析自己的技能和优缺点，包括正确面对绩效评估的结果，员工将会懂得如何在工作中发挥出自己的优势，并引发忘我的心流体验。员工工作表现不佳之处常常会和自己的弱势相连，但员工往往也会高估自己的工作表现，如果明白工作表现和自己特质优劣势的关系并验证，那么员工将会变得更加客观。

3.职业生涯规划帮助员工将个人职业发展融入组织目标，把个人愿景和绩效目标相连接，建立一个共同发展的计分卡及个人计划，把组织绩效目标给予员工的压力转变成员工自我成长的仪表盘，这样，工作将带给员工更多的意义，员工将拥有更多的幸福感，使员工从被动的“要我做”转变为主动的“我要做”，同时为了实现目标而主动提高工作技能与表现。

4.当遇到挫折时，由于对自己的能力有更充分的认识，以及了解工作的意义，员工将拥有更为强大的抗冲击能力，更为乐观。

5.在自我认知的基础上，员工也将会进一步理解到人与人之间的差异性，增强人际敏感性，这将会对团队的配合，员工以及部门之间的沟通产生积极的促进作用，有助于员工实现工作的意义，进一步促进员工幸福感。当员工将职业生涯赋予更多的意义时，将会充满勃勃生机，充满激情和动力。另外，虽然意义对员工幸福感有最大的影响，但兴趣、心流体验、意义这三个部分存在着相互促进的作用。

在对员工进行职业生涯规划的辅导和培训时，我们要更关注员工内在的改变，对自身成长以及组织目标的促进作用，而不仅仅是外在的组织架构。

【员工职业生涯规划案例】推荐阅读：

员工职业生涯规划管理10-06

员工职业规划设计要求07-06

07-汪颜《员工职业生涯规划与发展》06-24

绩效管理与员工职业生涯规划调查问卷12-16

员工职业道德11-15