公司培训企业文化

公司培训企业文化（精选8篇）

公司培训企业文化 篇1

时间：2011/10/10（下午）

抓大放小国退民进与时俱进

党的十五大提出现代企业管理制度的特征：

产权清晰：与狼共舞，就是把自己变成狼。

独具特色的产权制度改革：

2002年1月31日，萍钢正式提出“整体改制”。

战略构想，3月28日，公司整体改制以89.39%的赞同率获得全员共决通过。2003年全面启动。

改制原则：1－3－3－1－1

一个全部退出；三个全部承接；三个不得；投资主体多元化；一股保障。

权责分明：权力源于责任

管理科学：管理就是借力

用人用工竞争机制：严格定编；精减冗负；

末名淘汰；动态管理；

公开招聘；竞争上岗。

向效倾斜的分配机制：

1、确定“企业成本决定企业效益，企业效益决定企业生存，企业效益决定员工收入”的成本理念。

2、二级单位实现经济责任制考核，以成本、内部利润为主要考核指标。

3、分配实行众星捧月模式。

萍钢公司核心理念体系

萍钢使命：百年萍钢，造福社会。

萍钢价值观：企业利益高于一切。

萍钢精神：事在人为，志在超越。

经营之道：先人一步，高人一筹。

管理方略：眼睛向内，功夫下在自己身上。

文化图腾：鹰

萍钢公司：

1、机构精简，党政一肩挑

2、分离辅助，精于主体

萍钢短、中、长期发展目标

中期目标：2020年成为全国优秀钢铁企业。

长期目标：基业常青，百年萍钢

最早建于1954年

全国企业500强和全国民营企业50强之一。

建章立制，从严管理，事在人为，志在超越

工资制度：基本生活费400元/月

岗位工资：基本工资+生活费

薪金总额＝岗位工资+绩效工资+津贴+补贴+考核－保险－住房积金

计税金额＝薪金总额—2000

个人所得税金额＝计税金额*税率－速算数

ISO9000质量管理体系认证

ISO14001环境管理体系认证

OHSAS18001职业健康平白安全管理体系认证

管理箴言：只讲主观，不讲客观；只重结果，不管过程。

木桶理论：用最少的投入激活最大的存量资产。

企业的每一次变化都是企业发展的机遇。

员工行为规范：爱岗敬业、主动执行、遵纪守法、严格标准、文明生

公司培训企业文化 篇2

文化建设自党的十七届六中全会以来, 提到了国家发展战略高度, 十八大报告更是把文化建设推向了一个新的高度。国家电网公司作为世界五百强企业之一, 自2009年起, 提出加强优秀企业文化建设, 增强企业的核心竞争力, 促进企业的可持续发展。培训是具体落实国家电网公司文化强企战略, 推进统一的企业文化建设的一条重要途径, 国网公司要求对员工进行企业文化全员培训。要做好相关培训工作, 进行国网企业文化培训教学研究尤为重要。

2 研究背景和目标

2.1 研究背景

国家电网公司多年来形成了富有电网特色的“五统一”企业文化体系。“统一的价值理念、统一的发展战略、统一的企业标准、统一的行为规范、统一的公司品牌”, 正是基于这五个统一, 使得公司上下全体员工形成自己的文化共识, 拥有共同的思想、共同的言语、共同的行为、共同的事物和共同的感受。这种文化的共识渗透到经营管理各环节, 与企业管理相融共进, 促进公司科学管理, 推动了公司科学发展。

企业文化管理作为现代管理理论、管理思想、管理方式研究与实践的最新成果, 是对传统企业管理的全面超越, 是企业管理的最高境界。要使企业文化成为现代公司科学的管理手段, 就必须做到内化于心、固化于制、外化于行, 使企业文化传播落地、深入人心。建立一套行之有效的培训体系, 也是本文要探讨的关键问题。

2.2 研究目标

建立国家电网企业文化培训课程体系, 使企业文化培训更具针对性和有效性。探索企业文化培训的技巧和方法, 全面提升企业文化培训效果。

3 现存问题

3.1 企业文化培训内容针对性不强、培训模式单一

培训内容针对性不强, 对各层级、各类别的培训学员讲授的内容都基本雷同, 缺乏针对性;在培训教学方式上, 大多数以课堂教学为主, 主要采用的是“灌输式”的单一教学方式, 培训手段单一。理论灌输多、实践考察少;基本理论与基本知识多, 专题辅导与座谈讨论少;集中培训多, 实地考察少;传统手段多, 现代化手段少。

3.2 企业文化培训对象大多为企业文化管理人会员、基层管理者

企业文化培训是一种企业共同观念的灌输过程, 因此企业文化培训的培训对象应是全员性的, 包括企业的各个管理阶层以及专业技术人员, 这样方能取得统一员工意识的效果。

3.3 企业文化培训计划的相对集中, 密集

企业文化培训频率要考虑培训计划、生产情况和员工的意见来进行妥善合理安排。鉴于有些基层单位可能因生产经营原因, 导致企业文化培训计划的相对集中, 培训频率的密集不一定能产生良好的培训效果, 因此企业文化培训应是一个长期而艰巨的工作任务。

4 企业文化培训体系的建立

4.1 国家电网企业文化培训需求分析

在进行企业文化培训时, 需要针对不同层级和不同职能的人, 设计不同的培训内容和形式。

在设计课程体系时, 培训对象分为企业文化管理人员、领导干部、科级干部、班组长、一般员工和新入职员工等六大类, 涵盖了省公司及基层单位的全体员。根据不同培训对象的培训目的确定培训重点内容, 同时兼顾培训形式的设计。

4.2 针对培训对象层级区别设计课程模块

根据培训需求分析, 对不同的培训对象确定培训重点内容和培训方式方法, 建立国家电网企业文化培训课程体系, 设计培训课程教学模块, 将企业文化培训从不同的角度划分为八个模块, 在不同的培训项目中, 针对培训对象、培训时间和培训场所等方面的不同, 将各个模块进行选择性组合, 形成内容重点差异化、针对性更强的企业文化培训课程, 提高培训效果。切实落实国家电网公司文化强企战略。

国网企业文化战略规划“五统一”的国网企业文化企业文化基本理论企业文化建设与管理管理与企业文化国网企业文化管理实践领导者与企业文化建设班组文化建设

4.3 针对部门职能对培训内容的设计

企业文化培训是一个全员、全方位、长期培训, 如果仅仅依靠培训中心的力量显然是不够的。省公司及基层单位的部门内部培训也是企业文化传播落地的关键。从企业部门职能的区别来看, 不同部门对企业文化的需求也不一样。像营销部门、人力资源部门、生产部门、财务部门等, 不同部门的企业文化培训也应该有不同的侧重点。

5 企业文化培训的方法与技巧

文化力驱动学习力, 学习力成就企业力。企业文化是企业竞争致胜的软实力, 它为企业创造良好的团队学习氛围。企业文化培训是企业文化建设的重要内容, 但是企业文化培训需要讲究方法与技巧。

5.1 选好主题

首先应根据企业文化建设需要, 把握培训的需求点, 有针对性地进行培训。企业可以把文化建设过程的难点, 或企业文化建设的重点, 或企业文化建设的策略等作为培训主题, 培训主题一定要因培训需求、培训对象实需而定。

5.2 选好对象

企业文化属于战略层面的东西, 它的培训有深浅之别, 所有培训不是都适合全部企业人的, 所以, 培训对象应讲究层次性, 应对其进行合理的选择。企业文化培训内容很多、很广, 企业须根据培训主题内容确定培训对象。

5.3 选好讲师

企业文化培训不止是知识和技能的传播, 还有讲师个人行为教化与化育。授课质量高低, 直接受讲师的专业度、理论思想、授课经验与技能、身巧体语言、讲课特点与模式的影响。

5.4 选好环境

培训的学员, 不仅受培训内容和授课讲师的影响, 而且还受培训环境或氛围的感化。因此, 企业在选择培训地点时, 要充分考虑环境因素。目前培训中心已建成国网企业文化培训室, 是企业文化培训的最佳场所, 大量鲜活生动的照片、案例为情景教学创造有利条件。

5.5 做好安排

学习并不是一件惬意的事情, 因此在课程设置、授课方式、授课时间等方面, 应该做好策划, 妥当安排, 让受训者不至于难受。科学合理的安排, 会使得学员不仅轻松愉快, 而且提高学习效果。

5.6 做好考核

虽说约束, 不利于发挥创造性, 但过于宽松, 培训者和受训者都容易出现应付的趋向。采取适当的考核, 如设计学员对讲师评价的问卷、讲师对学员考核的问卷等方式, 对培训过程进行监控, 有利于提高培训效果和培训质量。

5.7 做好跟踪

培训活动完事之后, 企业需要召集受训者一起讨论学习, 共享培训成果, 从中总结经验, 全面提高培训效果。此外, 还需跟踪受训者在培训后传达情况和落实情况。

6 结束语

通过对国网企业文化的研究, 搭建了针对性、目标性的国家电网企业文化培训课程体系, 结合企业文化培训的方法与技巧, 丰富培训方式和手段, 必将有利于突破传统的企业文化培训方式, 提升培训效果, 为建设“一强三优”公司提供思想保证和文化支撑。

参考文献

[1]韦华伟.企业文化培训应如何实施[J].人力资源开发, 2005 (08) .[1]韦华伟.企业文化培训应如何实施[J].人力资源开发, 2005 (08) .

[2]吴柏林.公司文化管理.广东经济出版社, 2004.[2]吴柏林.公司文化管理.广东经济出版社, 2004.

公司培训企业文化 篇3

臧副书记代表分公司党委对大家为分公司宣传工作所作出的积极贡献表示衷心感谢，并对在座通讯员提出了要求和希望。她讲到，宣传工作同东航的稳定发展紧密相关，要全面贯彻落实东航股份公司和分公司关于宣传工作的要求和部署，站在政治的、全局的、战略的高度，发挥宣传工作统一思想、凝聚力量的作用，唱响主旋律，在分公司上下形成和谐健康发展的强大合力。臧副书记希望大家始终保持饱满的工作热情和精神状态，为分公司“做东航最好”提供强有力的思想保证和舆论支持。

分公司特别邀请了《中国民航报》副总编杨少卫为大家讲授新闻、通讯等写作技巧。杨老师讲到，新闻要到一线去找、要从各种会议和总结里找、要从行业内外各类媒体中找。写文章好比做菜，各种素材要用心烹调，才能打动编辑和读者。独特的视角是写好文章的第一要素，而活用数字和新闻语言，则会使文章简洁有力，令人印象深刻。杨少卫还讲到，写人物通讯切忌“高大全”、刻意编造事迹、不合理的想象，最重要是抓细节。希望大家在写文章时牢记“是什么、为什么、怎么办”九个字，并用西班牙足球队队训“努力、天赋、专注、谦卑”与大家共勉。

短短的两个小时，杨老师结合自己的亲身经历，声情并茂，与大家分享了十几个新闻案例。通讯员们意犹未尽，受益匪浅，纷纷表示通过培训开拓了眼界，使创作思路更加清晰，对以后做好宣传工作大有帮助。

下午进行的新东航企业文化讲座，由党委工作部副部长陈膺楠主讲。他运用精心制作的ppt，从企业文化概述、东航和东航企业文化发展历程、企业文化学习心得三个方面，引经据典、深入浅出，重点解读、宣贯了新东航企业文化，与大家进行了交流互动。他希望大家理解认同并自觉贯彻新东航企业核心理念，将其真正融入日常工作生活中，超越自我、专注事业、升华心态、严格自律、快乐工作、幸福生活，为实现成为东航最好的分公司的目标、把东航打造成世界一流的航空运输企业而共同奋斗。

随后，大家认真填写了新东航企业文化调查问卷，并对分公司的发展提出了想法和建议。

公司两小时企业文化培训教材 篇4

一、为什么要深入推进企业文化建设

当德国法西斯军队占领法兰西时，在法兰西学校里流传着这样一句话：只要记住我们的语言，把我们的语言留传下去，我们就不会灭亡。有一位老师在关于管理的课上也说过：“管理解决不了的问题用金融手段解决，金融解决不了的问题用政治手段解决，政治解决不了的问题用战争手段解决，战争解决不了的问题用文化（宗教手段）解决”。这些事例、名言都凸显了文化的重要性，同样的，我们能否将雕文化宣贯到位，对我们公司未来的发展有着深远的影响。因此，深入推进企业文化建设，从公司发展角度上看，我认为有以下5方面的需要：

1、建设国际化公司的需要。

先从国家层面来看，一个国家要真正成为一个大国，不仅要以经济为硬实力，还要以文化为软实力。文化在综合国力竞争中日益重要，谁占领了文化发展制高点，谁就更好地在激烈的国际竞争中掌握主动权。

如美国未来学家托夫勒所描述的那样，在当今世界，军事力量、经济力量不再作为衡量国力的主要指标，谁的文化成为世界文化的主流，谁就是国际竞争的赢家。美国哈佛大学教授约瑟夫•••S•奈也认为，在当今世界，倘若一个国家的文化处于中心地位，他国就会自动向他靠拢，倘若一个国家的价值观支配了国际政治秩序，它就必然在国际社会中属于领导地位。综观当今世界各国，综合国力占优势的国际和地区，都具有很强的文化竞争力;资料显示，美国最大的出口产品，既不是其高新技术产品，也不是军火，而是流行文化，其每年出口额达600多亿美元，这已超过航空航天和电子产品出口额。美国目前已经控制了世界75%的电视节目和60%以上广播节目的出口和制作，并把向全球推销其文化产品和文化价值观作为维护其世界霸权的软力量，法国、俄罗斯、美国也都确定了积极地对外文化政策，日本、韩国甚至成立了专门文化振兴机构扶持文化产业。据统计，世界经合组织主要成员国国内生产总值50%以上是以知识为基础而获得的。近年来，美国的文化产品已在其对外贸易中占据首位，文化产值占GDP近五分之二。日本的文化产业产值已超过汽车工业，英国文化产业产值近1000亿英镑，而我们的近邻韩国，已经成为世界第5大文化产品和服务出口国，韩国的电视剧，已形成了风靡亚洲的“韩流”文化，文化产业已成为世界经济中的支柱产业，被誉为21世纪的“朝阳产业”。

法国前文化部长朗哥有句名言：“文化是明天的经济”。越来越多的人认识到：经济竞争，实质上是文化的竞争，没有文化支持和支撑的经济，是没有明天的经济。到这里，我们就不难理解为什么中央十七届六中全会，专门作出《中共中央关于深化文化改革，推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》；不难理解我们为什么要兴办2010年的世博会；深圳为什么每年要举办一次文博会，我国为什么在全世界建立100多所孔子学院，传播中国文化。在19世纪，经济最强大的国家是英国，英国文化垄断全世界，现在美国经济最强大，文化也最有活力，再早一些，18世纪前1000多年，中国经济规模大于世界经济规模的1/4,人均收入也是最高的，在1000多年时间里，中国的文化是世界顶峰，成为四大文明古国，中国的文化元素文化，符号如龙、长城、四大发明、中国画、瓷器、戏曲、中医、太极等等都是那时创造的。21世纪30年代，中国可能再次成为世界上最大最强的国家，2001年我们的GDP只有美国的1/8,而现在是美国的1/2,我们有可能迎来中国文化的全面复兴，中国有可能再度成为世界文化中心。消灭一个国家，最有效的办法莫过于摧毁它的文化，越是品质彰显的文化，越是风尘不改，历久弥坚，越是傲骨铮铮的文化，越拥有更多的拥簇、膜拜和礼赞者。中华民族的全面复兴，必将伴随文化的全面振兴。

大到国家如此，小到一个企业也如此，今天，立志走向世界的**公司，更渴求有自己强大的文化，打造**是我们的奋斗目标，是**人的梦想。人们常说，小企业靠机遇，中型企业靠管理，大型企业靠文化。20世纪70年代以来，经过日美两国企业对比研究，人们发现，日本企业起主导作用和关键作用的是其独特的企业文化，日本企业融东西方文化于一体，形成了一套以忠、孝、智慧等为核心的价值观，这些观念经过长期的宣传教育、灌输、渗透，精英人物的示范作用，形成了企业文化，使员工焕发出积极因素，企业的凝聚力得到极大增强，这种力量为日本经济高速增长和企业的竞争力提供了强大的精神支持。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，他们令人瞩目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化，企业文化是他们位列500强而闻名于世的根本原因。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。21世纪企业之间的竞争根本的是文化竞争，**公司要成为真正的有实力的国际化公司，路途很遥远，差距甚远，与世界500强比，我们要补课的东西还很多，我们要继续做强做大企业，必须走兼并扩张之路，而这都离不开企业文化，因此，我们要着力打造企业文化，为发展做准备，用未来思考今天。

2、提升企业经营业绩的需要

企业竞争在经历了产品竞争和服务竞争后，在21世纪迎来了第三阶段的文化竞争。优秀企业实践表明，文化在企业竞争中发挥着非常重要的作用。企业文化能衍生出企业参与市场竞争所需的价值力、生存力、应变力、亲和力、感召力、吸引力、凝聚力和竞争力。

日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本经济发展有3个要素：第一是精神，第二是法规，第三是资本。这3个要素的比重是：精神占50%，法规占40%，资本占10%。这就是说资本不是最关键要素，精神要素、文化要素才是最重要的。研究表明，企业文化与企业经营业绩呈正相关关系。海尔公司从一个亏损147万元的小冰箱厂一跃成为企业巨子，得益于张瑞敏“文化先行，企业观念重塑”的管理实践；300多年历史的同仁堂，靠的是始终不渝的文化传承；花旗银行靠的是文化生产力；扬子石化靠的是永续进步背后的文化动力等等。许多专家学者通过研究这些中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。优秀企业文化通过它的导向作用、激励作用、辐射作用、约束作用，成为企业的核心竞争力，对企业经营业绩起着巨大的促进作用。

这几年公司的发展，特别是世界金融危机的冲击下，我们抓住、顶住、稳住，一跃成为全国行业领头羊。一个重要因素，就是这几年我们重视了企业文化建设，没有文化的力量，没有信念的力量，我们不可能克服**事件、**事件，没有文化的力量，我们也不可能有成功的国内国际并购。

3、打造精神家园的需要。2013年6月13日凌晨，复旦大学一周姓男同学在校内坠楼，虽然在第一时间送医急救，但仍然宣告不治。坠楼男生系2012级历史系在读大一本科生，年仅18岁。据警方介绍，在其寝室发现了遗书，上面称其厌世。这不禁又让我们想起： 2011年7月25日，北京大学33号宿舍楼，一名心理学系本科男生从5楼宿舍的阳台坠楼身亡;2012年5月7日，内蒙古科技大学的闫某从该校宿舍楼五楼跳楼身亡;2012年11月，新疆乌鲁木齐(新市区)一大三女学生留下两封遗书跳楼身亡……

一幕幕跳楼事件的发生，着实令人痛心。抛开跳楼事件的本身不谈，单就这一现象就应该引起足够重视。现在每年自杀的人数远远超过文革时期,甚至有统计资料说超过文革十年的总和。这说明了现代人的精神世界极度匮乏。

现在物资条件好了，收入提高了，但有的人却感到精神疲软。有的年轻人暮气沉沉，没有活力，生活和工作都没有激情，为什么？根本原因是金钱物质欲望强了，而文化的力量大大减弱了，人们在追求金钱、追求物质享受同时，丢弃了文化元素，找不到自己的精神家园，遗失了自己的灵魂。

文化属性使人具有强大的力量，少了文化属性，人显得十分苍白。举例来说，回家过年是中国人传统的文化和习俗，如果不能回家过年，会让人感到焦虑不安。企业文化为员工构建了一个家的概念，使员工有“根”可寻，有“家”可住。使广大员工有共同的归属感和认同感，在“和谐”的家庭里，员工面对的不再是冰冷的机器和孤立的流水线，而是“家庭”文化。我们公司的文化是全体员工的灵魂，是我们共同的精神家园，有了共同的精神家园，我们才有精神支柱，才有幸福感，才能抗拒前进过程中的任何惊涛骇浪。当前，职工群众对文化的渴求很强烈，我们一定要大力加强企业文化建设，加大精神文化投入力度，在提高职工群众收入的同时，提高职工的文化度，让员工真正过上幸福生活，让企业真正长盛不衰。

4、是践行群众路线的需要。

群众路线是我党致胜的一大法宝，在实现中华民族伟大复兴的征途上，更需要千千万万的中华儿女同舟共济，共同努力。中央决定，今年在全国开展群众路线教育实践活动，意义深远。企业开展文化活动，需要走群众路线，两者一脉相承，企业文化建设首要原则就是“以人为本”。这也是世界500强的共识，一大批成功的企业和企业家与“以人为本”的企业文化发展联系在一起。例如，韦尔奇与通用电器的文化革命，摩托罗拉以人为本、戴尔公司以客户为中心的企业文化、比尔盖茨与微软的个性文化、IBM以沃森原则为主的企业文化、沃尔玛的营销文化等。

著名的星巴克首席执行官霍华德·舒尔茨，在一次关于他是如何成为一名成功企业家的访谈中，他是这样阐述员工的重要性。他说，我们的使命宣言写明要敬重员工，这不是句空话，而是我们每天的生活信条。如果你的管理不能超过员工的期望，你别指望要求他们超过顾客的期望，这是一种契约。我们称员工为伙伴，对他们进行24小时的培训，其中不仅包括我们基本要做的事情，还包括我们如何对待员工。许多员工以前在别的公司工作时，公司待他们不好，因此，初来乍到，感到愤世嫉俗也是情有可原。他们压根不信任管理层，我们要让他们感到我们重视他们的参与，如果他们的批评富有建设性，我们不会责备他们。如果积极主动地工作，就会得到奖赏。通过提供这样一种环境，我们重建他们对管理层的信任。我们在各层面都给予我们伙伴很好的报酬，我们为兼职员工提供综合医疗保健，给所有员工股权。这些举措带来的回报是，他们的生产率得到提高，对公司更加尽心尽力。

所以说，文化是劳动的产物，需要全体员工来创造，文化是有灵魂的，需要大家来塑造。只有坚持以人为本，才能搞好企业文化建设，搞好企业文化建设，才能更好地体现以人文本。

5、应对危机和重大事件的需要。

处于市场风浪中的企业，不可能永远一帆风顺，在面对危机和重大事件时我们尤其需要一种精神的力量、文化的力量。有了这种力量，我们才能同舟共济、共度难关。2008年的金融危机导致许多国家通货膨胀、企业倒闭，失业率上升等一系列的问题，受此影响许多人的生活质量都有了很大的改变，如减少外出就餐次数和综合考虑就餐地点。在全球经济不景气的背景下，麦当劳——全球最大汉堡连锁店，季度获利超过华尔街预期, 受益于全球营收跳增7%。

为什么面对如此猛烈的金融危机，麦当劳能作出如此快速的反应及应对市场，从而使其在快餐业中脱颖而出呢？其中，麦当劳公司的文化体系起着至关重要的作用。它的企业文化是一种家庭式的快乐文化。一直提倡对人应表扬于众，提倡分享经验而不是高压，麦当劳不是靠人员流动而主要靠培训来解决员工的发展和提高问题，公司每年仅培训费用就达1000多万元。所以在面对重大危机的时候，各级员工团结一致，再加上其出色的经营理念与运营基础的匹配能力、管理制度与监督执行的控制能力、价值分配与利益风险的制衡能力，自然能突破所有难关。

麦当劳的经营模式并不像可口可乐配方那样充满神奇，他们的产品也不像微软视窗那样具有高科技，而经营这种被消费者冠以“垃圾食品”称谓的传统行业，却可以生存50多年、在全球拥有31000多家分店，并且能够成为美国以外国家的“美国生活方式”的象征。系统的、与企业发展战略相匹配的企业能力、文化体系，才是企业的核心竞争力。在困难面前，我们不但是利益共同体，而且是命运共同体。革命处于低潮时靠的就是这种力量，同样，企业处于低潮时也需要这种力量。要推进集约化经营、一体化管理，也需要文化的力量，有了共同的文化才能为共同的目标努力奋斗。

二、**公司的文化为什么是雕文化

1、体现了文化传承。它是与生俱来的，不是新创造的，更不是拍脑袋拍出来的。**从成立起就把雕作为自己的形象标识，沿用至今。雕生活在偏远的大山里，条件很艰苦，折射出艰苦奋斗的文化元素。**公司是**年重组而发展起来，下属企业**的精神，**精神，**精神，这不都蕴含着艰苦奋斗吗？我们有别于新兴产业，有别于高端产业，有别于第三产业，体现了我们的特有文化。文化不是靠一两天、一两年积累起来的，企业文化至少要5-10年的积淀才能形成，更不是靠领导人一时动情叫几句口号喊出来，企业文化必须是劳动创造，人民创造，历史沉淀。

2、体现了产业转型。我们原来提出过发展**大板块，也提出过优先发展*业，重点发展**，几年的摸索，使我们清晰地意识到，**业的产能严重过剩，能耗大，亏损重，并且**技术是可复制的，而资源是不可复制的，也是不可再生的，谁拥有更多的资源，谁拥有更多的主动权，因此，我们决定，实现企业转型，转到以**业为主的轨道上来，要聚焦，就像老雕一样，找到目标，就要紧盯不放。

3、体现了竞争的选择。

公司所从事的**业，资源集中度很低，形成恶性竞争，特别是民营经济进入**行业后，国有优势逐步退下来。在这种激烈竞争态势下，你的眼光如果不独特，高度不够，精度不高，反应不快，你就会败下阵来，雕在各种猛禽中是最有竞争力的，作为企业，只有培育具有老雕文化元素、文化特质的企业精神，才能占领制高点，永远翱翔在天空中。

4、体现了企业风骨。

**公司领导层善于抓大局抓大事，起点高，眼光高。十几年来，带领员工实现快速发展，公司员工境界高，战斗力强，推动了公司发展。企业文化是企业家的文化，作为企业领头人的张总裁，身上折射出了强烈的责任文化，执行力文化，具有雕的元素，雕文化是**公司人精神面貌的展示，是有别于别的企业、独特的文化特质，更是激励**公司人不懈奋斗的精神力量。它支撑的核心价值观“永不服输”，它折射出的自强不息、坚毅不拔、拼搏不馁、追求不止的企业精神，它蕴含的“更高、更准、更精、更强”的发展理念和打造**的发展愿景，构成了一个完整的文化体系，一个成熟的、有生命力的企业文化比企业获得的盈利更有价值，是一个企业宝贵的财富，因此我们要大力的宣贯。

三，如何宣贯公司文化

**公司几十年的发展成果，不仅体现在生产经营上，更体现在孕育出雕文化。我们全体员工，要以文化为自豪，以文化为自信，以文化为自觉。毛主席说过：没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是战胜不了敌人的。同样说，没有文化的企业是落后的企业，而这样的企业是战胜不了对手的。优秀的企业文化必然铸就优秀的企业，因此，加强文化宣贯，让文化落地，增强员工文化自觉是当前乃至今后一项重要任务。

如何宣贯，要抓住4个关键环节，注重4种方法。

1、抓住关键环节：

（1）新员工入职培训，导入企业文化；

（2）大型活动，传播企业文化。大型活动既包括大型群众性文体活动，更包括大型生产经营管理活动。中华民族总有那么一种特质，在重大事件面前会表现出一种超人意志与品质，伟大事业会铸就伟大的人物，总有一种力量在感动我们，这种力量绝不是金钱与权势；

（3）与考核评先挂钩。与重视安全生产一样重视文化建设，对优秀的群体与个人要及时表彰；

（4）注重营造环境。特别是要治懒治庸治贪，任何不正之风对文化都是极大负面影响。

2、注重4种方法：（1）全民文化培训。**企业的“4个一”文化工程很好。（2）率先示范法。企业领导者为企业文化倡导者，要身体力行，当表率，从领导身上看到企业提倡什么，反对什么；（3）行为激励法。文化建设，重在行为，对在生产实践活动中践行企业文化，做出突出贡献的人和事要大力宣传，特别是要培育文化精灵、文化英雄。就像我国一些历史文化名人一样，如孔子、岳飞、玄奘、文天祥、祖冲之、孙中山、鲁迅、毛泽东等等。要使**公司的文化名人永载青史，放到供后人景仰的位置。

（4）载体创新法。尤其注重书香型班子，多彩的集体文化活动。

育青藤文化艺术培训有限公司简介 篇5

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英语老师Nancy , 成立南希英语工作室，凸显英语教育特色，学会运用 避免中国式英语的弊端，运用英语国际化的差距，自创一套与发达国家相近类似辅导和教学体系，提前让学生接近国际化英语的运用，学生在短时间内摆脱对辅导老师的依赖性，从而养成学生自主学习的能力，最大限度提升课时质量。

深圳知名教师龙小元，成立小元汉语言工作室家教辅导网站，重点中学一线教师，初三语文把关教师，倡导：轻松阅读 快乐写作，的理念。擅长阅读和写作辅导，词语 古诗词 恰当的运用 经过他的辅导，尝试到写作的乐趣 很多学生都改用书信日志等表达自己的喜怒哀乐在不知不觉的运用当中考了A+。也大大提高了学生的语言文字的表达能力，提前踏入社会的实习演讲能力——

数学名师焦老师，在深圳十多年来，一直任教于重点中学。2008年至2010年，连续四届中考状元都是他辅导过的学生，《深圳特区报》和《深圳法制报》都有过报道。

企业文化与企业愿景培训 篇6

企业追求

一、企业成长

从普通到优秀，从优秀到卓越，由卓越到基业长青。

二、历史使命

以质量赢得市场认可，以诚信赢得社会尊敬。

三、发展远景

创行业一流品牌，做健康长青企业。

四、近期目标

以稳健踏实、不断创新为动力，使公司成为具有独特专业优势的行业。

五、远期战略

把握行业趋势，掌控竞争格局，提升人才支撑，规划创新，加快产业发展。

六、竞争优势

以品质、品位、精品制胜，提倡绿化工程的稳定性、扩张性和影响力，以确保企业持续领先的竞争优势。以人力资本，社会资本，精神资本，物质资本的整合运作发展，以提高企业的综合实力。

七、人才优先

柳源始终视人才为企业发展的最根本要素，不断加大人才开发力度，通过良好的待遇、广阔的舞台、和谐的人文环境，在推动企业成长的基础上实现人才自身价值。

八、整合聚焦

柳源的业务发展策略是：将有限资源集中于已具备一定基础的柳源专业领域，通过资源的重点配置避免力量分散，在特定专业领域建立超越对手的相对比较优势，培育坚实的核心竞争力。

九、稳健发展

柳源遵循稳健安全的发展原则，始终坚持从自身综合实力出发，制定切实可行的行动方针；柳源奉行稳健保守的财务政策，时刻关注企业财务状况，保证现金流的稳定和安全。

十、差异优化

差异是优势，创新是发展。柳源将在吸收、借鉴行业优秀工程的基础上，通过不断 的学习、消化，结合市场需要进行改进和提高，从技术、市场、管理、制度、文化等角度全面推行基于客户价值的差异化创新，树立独特竞争优势。

十一、和谐竞争

柳源以积极的态度迎接竞争，以和谐宽广的胸襟对待合作。公司主张竞合与共赢，以开放的心态对待利益相关者，以合理的利益安排确保合作伙伴、业界同行分享产业价值链，推动产业的长期发展和社会进步。

柳源坚信：只有合作才能做大市场，只有分享才能带来长期共荣。

十二、形象展示

柳源将努力成为（1）富有前途的公司；（2）值得信赖的公司；（3）崇尚学习的公司；（4）不断创新的公司；（5）员工自律的公司；（6）深厚文化的公司。

对内：团结与活力的群体，和谐与纪律的团队。

对外：诚信、踏实、稳健、创新的柳源产业化企业。

十三、企业文化

柳源重视科技，关注市场，更重视文化价值和意义，我们坚信惟有文化的力量方能生生不息。柳源代表的是先进的技术和优质的服务，更是一家以文化取胜的企业。我们要向同行业展示一个文化的柳源。

第二章

核心价值

一、经营理念

以诚待人，以信取利。一人疏忽百人忙，众人细心才顺畅。

柳源坚持以战略统领全局，以市场引导方向，以文化凝聚人心，以诚信守法经营。按照主业优先，产业互动，资源共享的经营方针；优先资源配置，注重开源节流，狠抓质量关键，支付规则成本；追求阳光利润；不断推进经营模式的改革创新和产业结构的转型升级，实现企业价值最大化。

二、企业宗旨

培育正直人品，打造诚信企业，追求阳光利润，享受坦荡幸福。

三、价值原则

实践是检验真理的唯一标准。市场是检验企业的唯一标准。业绩是检验员工的唯一标准。

四、诚信资本

诚信是柳源文化的灵魂，是公司的生存基础和信念支柱，是所有柳源人的基本追求。柳源将努力建立诚信机制，保障诚信的合理利益。

允许诚信导致的失败，包容诚信产生的损失，因为我们相信：诚信创造机会，诚信将引导更大、更长远的成功。

因为诚信，柳源更多了一份谨慎和责任。

五、环境投资

照章纳税、守法经营、和谐发展是企业持续经营的必然要求。纳税、守法就是对社会的一种回报，建立和谐环境就是企业对未来经营发展的一种投资。

六、力量之源

学习是力量之源，惟有通过学习才能使知识更新换代、使能力不断提升。做好本职工作就是最好的学习，工作过程就是最好的培训，自我学习就是最好的学习方式。柳源提倡终身学习，鼓励员工为组织内生经验与知识，努力创建学习型组织，不断提高企业竞争能力。

七、企业精神

尽责：柳源是一个富有责任感的企业，员工对企业讲责任，企业对员工和社会讲责任。对工作负责就是敬业，对企业负责就是忠诚，对客户和合作者负责就是守信。不负责任的员工将被企业所淘汰，不负责任的企业将被社会所淘汰。

团队：柳源倡导内部协作与配合，营造和谐健康的工作环境。员工不仅要对自己的工作负责，也要对集体的工作负责，对整个企业负责。公司崇尚团队作战，个人的成功只有在团队的成功中才能得到体现，团队的失败就是个人的失败。

创新：创新使柳源赢得了过去的成就，创新将创造柳源未来的辉煌。柳源的创新不仅包括技术创新、产品创新，也包括管理创新、经营创新、生产创新、服务创新，每个方面、每项工作都可以创新。柳源倡导创新精神，鼓励全员创新。

八、成就观念

成就不一定体现在管理岗位，成就也不一定体现在轰轰烈烈的大事上。只

要踏踏实实、勤奋敬业，任何岗位都能带来成就。柳源鼓励员工立足岗位成材，通过兢兢业业地做好本职工作获得成就感。

九、危机观念

危机观念就是要居安思危，以不断战胜自我和持续追求卓越的勇气面对危机和挑战，转危为安，实现企业的稳定发展。

十、节约观念

树立赚钱从节约开始的观念。节约首先要提高工作效率，节约人力和时间；其次应通过科学、有效的管理，降低物料损耗，避免浪费；同时在经营过程中充分考虑各种投入要素的综合效益，提高资源利用效率。

十一、温馨家园

柳源企业不仅是员工自我价值得以充分发挥的平台，也是员工成长发展提升的学校，而且还是员工温馨的家园。能够成为柳源大家庭的合格成员，首先必须忠实企业，其次必须有能力不断为企业做出贡献。享受家庭温馨的前提是为家庭做出贡献，享受家庭关爱的前提是不做损害家庭利益的事情。

柳源提倡企业与员工的共同成长。公司将尽量保证以客观、公正的态度对待所有员工，但也必须承认，绝对的公正是不现实的，因此公司希望所有的柳源员工都能用足够宽广的胸襟体谅和包容可能存在的疏忽、误解和不公。但我们应坚信，疏忽、误解和不公只是短时间的，只要坚持努力为企业作出贡献，最终将会得到企业的认可，并得到公正的待遇。

十二、求真务实

诚为做人之基，信为做事之本。

求真、务实、诚实、踏实是柳源文化的一个重要特点，做人诚实，做事踏实，对待问题要有求实的精神，对待工作要有务实的态度。

十三、文化如水

商道如水：柳源企业文化要像水一样，滋润万物、川流不息、百折不挠、勇往向前；在遇到阻力或障碍时，释放全部能量，与困难搏击，表现出刚强性；一方面又随物易形，机动灵活，迂回前行，实现目标。

锲而不舍：具有持之以恒、滴水穿石，不达目的不罢休的精神。

海纳百川：柳源文化具有极大的包容性，能够吸收一切优良的文化内核，充实自己，提升品格和而不同。

激浊扬清：涤荡污垢，吐故纳新，具有持续的自我更新和超越能力，永远保持自洁，坚持不断进步和改善。

第三章

事业成长

一、产业展望

柳源的主业集中于柳源产业化领域。我们坚信，产业带来的巨大市场机遇，是柳源成就事业的理想平台。

二、企业成功观

从普通到优秀，由优秀到卓越，从卓越到基业长青；建百年企业是柳源的长期战略目标。具体标准主要表现在：企业文化具有强大凝聚力，并且内化为所有员工的一种普遍追求；建立一支团结拼搏、能力超群的管理团队；具备持续不断的技术创新能力；

三、成长定义

企业成长包括质和量两方面的成长。质的成长体现为企业综合实力的增强，量的成长体现为企业规模的扩张。公司在成长过程中先求强、后求大，只有保证质与量的同时发展才能真正实现柳源的可持续成长。

四、成长指标

生存和发展始终是企业成长的基本法则。

柳源最关注的成长指标是阳光利润和市场扩展两方面。

五、事业扩张

柳源坚持以增强企业核心竞争力为事业扩张的出发点。我们反对非相关的多元化扩张、反对单纯为规模而扩张。

任何事业领域的扩张都必须考虑公司的资源支持能力、财务支撑能力、市场风险承受能力，不超越企业自身综合能力的扩张举动。

第四章

客户服务

一、消费者价值

柳源永远视消费者为衣食父母，消费者是柳源存在的依据、生存的基础和价值实现之所在。

二、满意与快乐

柳源始终以感激的心态对待客户的选择和信任，柳源注重每一个服务过程和细节的完美，在快乐中提供服务，在服务中享受快乐，通过超值服务，实现客户和消费者满意。

三、零延迟

柳源构建“直接反馈、同步响应、系统联动”的客户服务系统，以最快速度解决问题。

四、“五心”标准

圣桑的服务要达到“五心级”标准，即：诚心、爱心、细心、耐心、放心。

诚心—对待客户诚心诚意；

爱心—站在客户角度考虑问题，以心换心；

细心—为客户服务细致周到，不漏掉一个问题，不放过一个细节。

耐心—在服务过程中始终保持耐心，百问不烦，百答不厌。

放心—服务的结果让客户放心。

第五章

市场行销

一、行销理念

柳源的行销口号：宁愿丢单子，绝不丢客户。

二、高性价比

柳源坚持价值战而不是价格战，追求产品价值的最大化而不是价格的最低化。

三、示范效应

柳源采取事实胜于雄辩的推销策略，用事实说话，以效果作证。通过树立运用典范，扩大美誉度，让客户在信服中感受企业形象的魅力。

第六章

科技研发

一、市场研发

市场与研发的紧密结合是柳源开展研发活动的重要指导思想。

二、差异研发

差异导致需求，差异引导创新，差异产生竞争力。通过差异性成果切入目标市场。

三、创新源泉

柳源倡导全员技术创新理念，每个柳源人都是企业的创新源，他们都可以结合自身

工作知识、信息及环境，产生创新的火花。公司全体员工的创新智慧是任何一个人或几个人都无法比拟的。柳源鼓励全员创新，并努力造就全员创新机制。

四、效率开发

市场竞争的实质日益表现为快鱼吃慢鱼，讲求效率是柳源管理的重要法则。按时按计划保质完成任务，是竞争取胜的关键。

五、工程研发

工程化的设计方法是保证设计质量、进度及后续维护、修改的有效手段。严格按照工程进行设计。最终都必须实现规范的工程化研发管理。

六、管理研发

项目管理原则，在研发项目开始就要制订详细的计划，设定每一阶段的里程碑，根据需要组织不同部门以及不同知识结构、专业技能的互补性跨部门协作，倡导目标一致、团队作战。在项目实施中贯彻精品思想，精益求精、不断改善，用负责的态度和一丝不苟的精神对待每一个细节和每一个环节，确保研发项目结果达到甚至超过预期目标。

七、学习交流

采取多种方式举行部门内部、部门之间、企业内部、企业外部的技术与市场交流、学术交流及培训活动，倡导岗位学习和自我学习，工作就是最好的锻炼机会。柳源特别强调部门与市场之间的交流与互动，提倡良好的学习、学术氛围和市场意识，激发员工的学习热情，通过交流产生创新火花。

交流及培训既有利于提升员工能力和水平，实现员工职业生涯发展，又有利于提高企业技术水平和创新能力，增加企业凝聚力。

第七章

基地建设

一、基地战略

培育基地，形成科学合理的生产布局，有利于推进柳源结构战略性调整和发展。基地实行区域化布局、专业化生产、科学化管理和产业化经营，可以最大限度优化资源配置、发挥比较优势、提高柳源生产和管理水平。

二、建设目标

近期目标：经过二三年的努力，选择抗寒等优质高产高效的草籽品种建设草坪基地，选择不同规格的苗木建设苗木基地，其中新建草坪基地35亩，技术改造25亩，形成年

产2万平米的生产能力。

中期目标：在盈南村、良田乡、永宁等地区建立苗木、花卉基地100-500亩，形成年产

的生产能力。

远期目标：构建具有特色竞争力的优势苗木基地，形成科学合理的生产力布局，提高苗木产业的整体效益。

第八章

组织机制

一、组织方针

以最高的组织运行效率、最低的组织交易成本以及最快的组织整体反应速度，不断满足消费者需求，努力探索和创造有效运转的组织机制。

二、治理结构

柳源努力探索所有者与经营者的有效分工与合作机制，建立规范的法人治理结构，通过完善的授权体系及激励与约束机制，明确两者的权、责、利关系。真正做到责任明确到人，目标落实到人，绩效考核到人，奖罚兑现到人。加强基础建设，强化制度建设，推行标准流程，强化目标管理。

三、决策机制

柳源的决策原则是：民主决策，权威管理，从贤不从众的原则。机制包括两个层次：高层决策负责重大事项决策，各级管理机构负责日常事务决策。决策注重质量、效率和可行，决策前要广泛听取意见，体现决策的民主性、科学性和合理性；决策中要坚持集中原则，明确责任主体，讲求权威性和决断性；决策后要强力推进，确保决策方案的时效性和执行性。

四、组织管理

组织管理的原则是：人性化、制度化、标准化、目标化。

柳源重视组织活力与有效监控的统一，通过完善的授权体系和激励约束机制，明确工作职责，提高执行效率，充分激发各职能系统（人事、行政、财务、生产、工程等）及各组织层级的创新动力和责任意识，不断增强企业活力，并确保组织运行的正确方向。

五、信息管理

在统一、规范的信息平台上实现信息的积累、分析、共享和使用，使员工的知识和经验转化为组织的知识资本，建立依赖信息流程而不受制于个人行为的组织运转机制。

第九章

人力资源

一、人文理念

柳源的员工首先是德才兼备，忠于柳源事业，认同企业文化、共同成长发展，创造人生价值。

潜能和素质是高级人才的首要条件。高级人才特别是领导人才的首要判别条件不是知识和学历，而是潜能和素质，即在某些方面有超越常人的领悟能力、自学能力和运用能力，同时又具有良好素养。我们必须善于发现、培养和引进具有潜能和良好素养的高级人才、顶尖人才。

工作岗位无贵贱之分。所有柳源员工，无论职位高低、无论何种岗位，在人格上一律平等。任何岗位的员工，只要认真、敬业、尽职并努力改进工作、提高效率，能够做出成绩，就会受到尊敬。

二、人才理念

柳源坚持以宏伟的事业感召人；以优厚的待遇吸引人；以先进的文化凝聚人；以创造条件成就人的理念。

“企对人以礼，人对事以忠”。尊重每位员工的人格是每位柳源管理者的基本要求。

三、用人观念

柳源遵循“贤者居上，智者居侧，能者居中，平者居下”的用人原则。坚持“发现人才、知人善用、人尽其才、才尽其用”的用人政策，做事先做人，对事不对人的用人思想，遵循“德能兼备、以德为先”的用人标准。人品是圣桑选聘员工和提拔干部的首要因素，好的人品主要表现为具有好的职业道德，好的职业道德主要表现为诚信、负责、合作、进取。

四、成长观念

经验来源实践，成就决定实干；尊重来源业绩，信任决定人品。

柳源努力为人才创造最大的事业发展空间，鼓励员工通过努力工作获取机会，只有首先做好本职工作，才有可能获得发展机会。柳源要求员工打破依赖意识，将个人价值体现在工作岗位上，将个人成长建立在企业发展上，在完善人格品德的同时，不断提高自身的核心技能与专长。

五、利益观念

君子爱财，取之有道。柳源尊重员工的利益追求，所有员工都有权提出自己的利益要求。柳源鼓励员工以劳动致富、以知识致富，以再创业致富、努力建立公正、合理的利益分配机制，为员工创造持续、稳定、发展的致富平台。

六、人力开发

人力资本的开发增值目标永远高于经营资本的增值目标，因此培养员工就是提拔自己。

七、竞争与淘汰

柳源鼓励员工开展公开、公正、公平、合理的竞争，通过内部竞争促使员工的知识水平和工作能力不断提升，适应外部竞争需要。柳源保持适当比例淘汰，将市场压力转化为员工的动力，使企业始终处于激活状态。

第十章

管控机制

一、管控理念

柳源重视自律与他律的结合，通过先进文化理念的输导使员工实现自律，依靠规范的制度和流程建设保证他律。

管控的核心就是激励，激励就是控制。柳源将着力建立和不断完善文化、制度、流程、信息、目标责任、财务审计和要职要员等方面的管控体系，强调对度的把握，奉行适度原则，降低管控成本，坚持一切从实际出发，反对走极端行为，以提高绩效作为判别管控有效的标准。

二、文化牵引

文化是企业的灵魂。一个企业如果没有统一的文化理念，就会成为一盘散沙。柳源将通过不断宣导、传播和灌输柳源文化，使企业核心价值观内化为企业员工 行为，使员工实现自我发展与管理。

三、制度约束

柳源企业制度是公司生存和发展的根本，是管理者和员工的行为、准则和指南。柳源将逐步推行简洁、高效、完整、合理、配套的契约制度、产权制度、治理结构、组织结构、管理制度和企业人格化制度，并不断加以改进和完善，使企业管理有条不紊，不断提高工作效率和质量。

四、信息控制

平台决定思维，圈子决定发展。

每位管理者都要充分重视管理信息支撑系统建设，根据其所在岗位、部门，提出管理信息系统需求，并提交专门部门实现。严格按照系统要求录入信息是对管理者和员工的考核指标之一。

五、目标管理

根据企业发展战略、市场预测和收益目标合理确定经营管理目标，将目标分解到各业务、管理部门，确保各级经营管理单元的目的性和计划性。保证企业各项目标任务处于有效监控，通过关键绩效指标考核体系，将目标实现与奖惩直接挂钩。

六、财务管理

坚持以资金管理为中心，成本管理为基础，利润管理为重点，价值管理为导向，效益管理为目标的基本财务思路。

2、一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅

5、没有措施免谈管理，没有计划如何工作

6、留意多一点，问题少一点

公司培训企业文化 篇7

关键词：电力企业,企业文化,培训

1电力企业文化培训工作中存在的问题

1.1误把口号、活动当企业文化的全部

企业文化建设是一个科学的系统工程, 但是有许多人把企业文化建设当成了喊在嘴上口号, 写在纸上的文章, 组织起来的各种文体活动以及简单的集体出游。

1.2盲目照样学样, 严重脱离本企业实际

许多企业没有构建自己企业的文化模式、渠道和方法, 便盲目地去明星企业参观学习, 把名企的企业文化书面文字拿回来, 改一改, 换一换, 就变成了自己的企业文化, 认为这样一些写在纸上的文字就是文化了。

1.3企业领导认识不到位

个别电力企业的领导对企业文化培训工作不够重视, 认为企业文化是虚的, 经营利润才是实的。另一方面, 虽然大多数电力企业的领导能够充分认识到企业文化培训对塑造企业形象、提高员工素质、提升企业凝聚力等各方面都起着不可忽视、不可替代的作用, 但是自己在建设企业文化, 做好企业文化的培训工作中到底是一个什么角色却很模糊。

2电力企业文化培训的途径与方法

2.1提高领导层对企业文化培训的认识

领导的重视下, 各部门才能行动起来, 抓好落实, 在某种意义上来说, 企业领导是企业文化的第一推动者。因此, 企业领导应该在企业文化的培训工作中, 起率先垂范的作用。首先要在资金上大力支持;其次, 是企业领导要有决心淘汰那些与企业发展不相适应的企业文化;再次, 企业领导要用战略的高度来理解企业文化的积极作用。

2.2改革培训内容, 变“大锅饭”为“小灶台”

我们只要坚持做好两个“匹配”工作, 就能使培训工作的效果有很大的提高。

第一, 培训内容要与人员的岗位级别相匹配。

不同岗位级别的人负责不同的工作内容, 所肩负的职责、职能都不同。对于电力企业的高层管理者, 在进行企业文化培训时, 内容的安排更侧重于如何实施文化创新, 国外一些电力企业如何构建企业文化体系, 企业文化的本质与传统文化的关系, 企业文化与企业发展的战略以及企业的核心竞争力的关系等内容;对于电力的中层管理者, 培训内容的安排我们更侧重于如何将上级的指示精神加强贯彻落实, 如何做好对下属的“管”和“理”, “ 领”和“导”, 如何在考核、奖励、表彰、考查、以及团队建设中, 把企业文化的作用彰显出来, 把企业文化与企业管理完美地结合在一起;对于基层员工, 如对于新入厂的员工, 首先要进行入厂教育, 带领他们参观全公司, 给他们看公司成立以来的宣传片、新闻片, 带他们参观公司的企业文化展览馆, 让他们对公司有一个整体认识, 感受公司的发展和文化, 领略公司内容先进人物的风采, 从中感受企业文化的作用, 同时, 电力企业不同于一般的企业, 安全是头等大事, 所以安全文化教育便是最重要的一环, 请安全部门的有关管理人员、一线工作的骨干员工, 为新入厂的员工讲解安全法规、规章制度和规程, 以及进入现场后习惯性违章等内容。

第二, 培训的内容要与人员从事专业性质相匹配。

我们在进行企业文化培训时, 应特别注意部门职能的特殊性, 使培训内容与受训人员所从事的专业性质相匹配。比如, 近年来, 随着电力企业的迅猛发展, 人员的流动性特别大, 招聘、培训、提升等工作较前些年大量增加, 因此, 我们根据这一特点, 给人力资源部门安排的培训内容便与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作相结合, 让学的人有所收获, 有针对性地吸收。

2.3创新培训方法, 变“教学式”为“体会式”

几年前, 我们电力企业的培训主要是 “教学式”, 上面有人在讲, 下面坐着一些人在听, 这样的培训方式效果很差。后来我们总结了经验, 变“教学式”为“体会式”, 取得了显著的效果。操作的方法有很多, 比如:通过文体活动、棋牌游戏, 进行定向培训;通过拓展训练、团队活动等, 进行企业文化的渗透, 提升凝聚力;通过案例学习、研讨会等方式, 进行更深层的理解和探讨。

2.4构建科学而完整的企业文化培训体系

在企业领导监督、指导、关注下, 企业文化培训体系的构建可以分别以职业生涯设计——员工为主体, 企业文化培训工作落实——人力资源培训主管、专职或兼职培训师为主体。其中安健环管理部负责安全培训的协办工作, 生产技术部负责技术、技能培训的协办工作;工会负责各项拓展训练、文体活动等方式进行培训的协办工作, 各二级单位领导和班组长将企业文化培训工作的落实到最底部。

3结语

企业文化培训工作是个系统工程, 不能一蹴而就, 要持之以恒, 还要根据企业的发展变化, 而不断地更新企业文化培训的内容和方式, 探索出符合自己公司实际的企业文化培训策略。切不可简单地复制他人的经验, 一定要融入自己的理解, 并不断地创新发展。这样的学习、反思、调整、创新, 才能更好地推进企业文化建设的进程。

参考文献

[1]李涛.浅谈电力企业文化的优化建设[J].沿海企业与科技, 2009, (11) :83-84.

企业文化“血型”与公司发展 篇8

而后美国学者罗伯特·奎因在1988年提出“竞争性文化价值模型”，把“内在一外在”和“控制一灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。

通过“竞争性文化价值模型”可以看到，组织文化类型主要包括四个主要方面，两个维度：根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化，根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化；综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。

就像人类的血型分为A型、B型、AB型和O型，企业文化也体现出团队支持、灵活创新、市场绩效、层级规范四种“血型”，但与人体的血型不同的是，任何一个企业的文化都不会单纯表现出一种类型，而是某一种文化类型占据主导地位，其它文化类型较弱，即企业文化是多血型的融合。文章内容：

企业文化的四种“血型”既相互补充，又相互制约，当团队支持导向处于强势地位时，其对立的市场绩效导向就会偏弱；我国大部分国有企业具有严格的层级规范导向，其灵活创新导向就显得不足。正是这种补充和制约，使企业在面对市场变化时会出现相应的调整和改变，以迎合市场的需求。

“血型”与价值观

“企业文化‘血型’论”中认为“血型”即价值观的观点是不贴切的，企业的核心价值观是指导组织行为的一系列基本准则和信条，它告诉大家怎么做才能与企业共同获得成功，通俗地讲，价值观就是一个组织认为“哪些行为值得我们做”。

价值观研究工具中最具权威性的“企业价值观OCP量表”把企业的价值观划分为七个文化维度：革新性、稳定性、尊重员王、结果导向、注意细节、进取性、团队导向。

以“革新性”为例，当一个企业的价值观是“创新”的时候，我们发现，这种创新文化会体现在“竞争性文化价值模型”的四个象限中：在团队支持导向下体现出以团队为基础的协作创新，在灵活创新导向下体现出打破常规与冒险精神，在市场绩效导向下体现出顺应市场，在层级规范导向下体现出为提高效率而进行的管理创新。

我们经常可以看到，在同一个行业中，两个彼此竞争的企业价值观是不同的，一个倡导革新性，另一个倡导稳定性，两个企业都把这种价值取向作为自己的信仰，而两个企业都发生过重大变革，并取得了成功。

企业一旦确立了适合自身发展的价值观，就要坚持这种价值准则，而对价值观的坚持，并不会阻碍文化的变革。所以说，企业的“血型”并不是价值观，而企业用来凝聚员工的是价值观，而非“血型”，不认同组织价值观的成员会被淘汰。打个比方，同样是A型血的人，其生活态度却形形色色，并不能全部走到一起；而一个肝胆相照的群体中，会包括不同血型的人，大家能够携手共事是因为价值取向相同。

企业文化的“血型”变化

有人提出，企业经过一段时间的发展，留下的都是思想价值观相近的人，最终可能会导致企业缺乏新思想，会不利于企业的发展。

如果用人来比喻，即使血型与价值观完全相同的人，也会有成功者和失败者。企业也是如此，完全复制成功企业的文化，必然会以失败告终。企业是一个复杂的有机体，其诞生、生存、发展受到来自内外部多种因素的影响，每个企业的经历不同，其文化也会表现出不同的个性。

企业的文化不是一成不变的，我们知道，组织的价值观会在四种文化类型中有不同的体现，而四种文化类型又是相互补充和制约的。在企业发展过程中，尽管始终遵循着同样的价值取向，但表现在四种文化类型中的侧重点却有所不同。企业发展的不同阶段，其主导的“血型”必然是适合企业发展的，是符合当时的市场要求的。

我国的企业有一个比较普遍的规律：在企业创业时期，可能要依靠强大的团队支持导向文化凝聚人心，团队成员密切配合，不计较个人得失，充满激情地开拓；当企业逐渐在市场站稳，层级规范导向就逐步体现，企业开始完善各种内部管理制度，规范行为；面对越来越激烈的市场竞争，企业开始追求更快速的市场反应能力，市场绩效导向凸显，结果成为衡量员工业绩的重要标准；与国际市场的接轨对企业提出了更高的要求，企业加大变革力度，内部管理更加灵活，体现出灵活创新导向的文化。

苹果电脑公司成长过程中的“血型”变化则代表了另一种文化的变革：当苹果公司刚刚创建的时候，成员都是年轻而不愿受约束的青年人，他们的文化体现出强烈的灵活创新导向(图A)；几年后，苹果电脑公司组建了外号叫“海盗”的麦金塔团队，这个小团队获得了巨大成功，整个公司都效仿他们的团队文化，成为灵活创新导向为主，团队支持导向为辅的文化(图B)；随着公司的壮大，组织内部越来越需要严格的管理和标准的流程，形成了层级规范导向为主的文化；当苹果发展成为一个大型、成熟的组织时，它开始追求更加高效和市场应变能力，组织文化开始向层级规范与市场绩效导向协同的方向发展。

罗伯特·奎因提出，组织最需要的不是文化的平衡，而是当时局改变时，向适合的文化类型转变的能力。