HR必知：网络招聘进行式（精选4篇）
1.通过专业性的职业招聘网站
近年来在我国出现了不少专业的人才招聘服务网站，等等。这些招聘服务网站同时为企业和个人服务，能够提供大量的招聘信息，并且也提供网上的招聘管理和个人求职管理服务。
人才招聘网站上的简历库能够提供大量的求职者信息，因此企业可以不发布招聘广告而直接搜索网络上的简历库。现在有越来越多的公司愿意通过现成的人才数据库来检索自己感兴趣的人员，这是一种非常有效率的方法。
企业在选择专业招聘网站时要注意以下问题。
(1)招聘网站的覆盖面。有些专业的招聘网站规模很大，覆盖全国许多大中城市，在这样的网站上刊登招聘信息，会有很大的传播面，适合于招聘中高级管理人员和技术人员，如果企业只是招聘普通员工，在当地的招聘网站上刊登信息较为合适，这样做不仅针对性强，而且反馈速度较快。
(2)招聘网站的点击率。企业和应聘者都要通过招聘网站来寻找理想的目标，因此网站的“人气”十分重要，
网站点击率高，说明“人气旺”，企业找到理想人才的可能性就大。
(3)招聘网站的数据库。数据库是储存企业和应聘者信息的仓库，库存信息量的多少直接决定着企业的招聘效率。数据库越大，企业可供选择的对象也就越多，成功率也就越高。
(4)除了上面的因素以外，企业还可以考查招聘网站的“求职者信息登记”系统，从系统的完善性、科学性可以推断网站数据库内求职信息的有效性，也可以从侧面反映招聘网站的可靠性。
2.设立公司网站
公司设立自己的网站，在上面发布招聘信息。有长远眼光的公司都将相当多的时间与金钱投入到公司的网站上，很多国际知名的大公司在公司的网站上提供了各种有关公司的信息，例如公司的历程、产品、业务范围、理念、文化等等，在公司的网站上放一些本行业的专业信息对专业人才是一个很好的吸引。而且，从效果和费用的角度讲，本公司网络招聘是极具优势的。
为了更有效地吸引求职者登录公司的网站，公司应该：
(1)不断更新网站内容。
(2)在网站上设立招聘专区。
(3)在网站上提供专业的内容。
答：离职面谈通常是指雇员主动提出离职或企业为通告雇员被解雇，企业与雇员进行的谈话。其目的在于：从中发现与企业工作有关的信息或事情，以便雇主改进他们的工作。离职面谈通常由企业人力资源管理部门负责实施。
离职面谈应该选择气氛轻松的地点。面谈前应准备与员工相关的资料，比如员工个人的的基本资料、绩效回顾、参加的培训，经历的关键事件等。员工会觉得自己受到了重视，对公司不满者或许可以由此改变其对公司的消极看法。
面谈时双方是一种平等的关系。面谈者要站在对方的立场上来考虑问题。在面谈中，倾听是非常重要的。面谈中提出关键的问题，然后倾听对方的回答，观察对方的表情。员工产生防卫情形时，要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题。最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理。
从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。
企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难;认为离职面谈要花费不少时间;出于尽量让公司避免受到指责的考虑。
然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。
诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。
离职面谈能使公司集中精力研究人才流动市场趋势、技术发展趋势及竞争对手优势，从而制定相应的人力资源战略。离职面谈是验证留人措施有效与否得途径。离职面谈是企业人力资源管理的继续，它体现了企业人性化的一面，能为企业赢得更高的职业声誉。离职面谈给了离职员工一次机会，以确定自己是否做了一个仓促的决定。离职面谈既是对离职员工既往职业生涯的总结评价，也是对其顺利适应新生活进行的必要的职业指导。离职面谈既是对离职员工的抚慰或挽留，也是对在职员工的心理安慰。
二、什么叫岗位价值评估?最流行的是哪种方法?
答：岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估有哪些方法
一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低。基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。 在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法。简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。
1、分类法
指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位;按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。
2、简单排序法
根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。
3、岗位参照法
指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有包准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为：
(1)成立评估小组;
(2)评估小组选出几个具有代表性，并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行评估;
(3)评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来，
(4)将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值;
(5)在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整。
(6)确定所有岗位的岗位价值
当企业已经有了一套合理的岗位价值序列，又有新增岗位需要进行岗位价值评估时，就可以参照标准岗位进行了。
4、因素计分法
一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在目前的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。
三、什么是目标管理?什么叫smart原则?
答：目标管理的SMART原则 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：
1.目标必须是具体的(Specific);
2.目标必须是可以衡量的(Measurable);
3.目标必须是可以达到的(Attainable);
4.目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);
5.目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
四、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么?
1、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的――警告性原则
领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
2、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤――一致性原则
“说”和“做”是一致的，说到就会做到。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
3、当你碰到热炉时，立即就会被灼伤――即时性原则
惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到使犯错人及时改正错误行为的目的
4、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤――公平性原则
不论是管理者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处。在单位规章制度面前人人平等。
五、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事?
在绩效管理中：
当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，也称之为“汉堡包”原则。
第一块面包指出某人的优点,中间的牛肉是指还存在哪些需要改进的项目或方法,最下面一块面包是一种鼓励和期望。
或者也可以这张认为绩效考核后，进行绩效面谈时，员工一般都会有些紧张，为了缓和员工紧张的情绪，我们可以先对员工进行表扬，让员工心情舒畅起来，接下来指出员工的不足，最后再对员工的优点进行表扬，使他们能带着愉快的心情结束谈话。“两块赞赏的‘面包’，夹住批评的‘馅’，员工‘吃’下去就不会感到太生硬。
在人力资源管理中，引用了《汉堡规则》的内涵，主要是讲求过失原则的运用。要帮助某个人认识他的缺点可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待，汉堡包原则最大的好处:是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感。
六、计算加班工资时，加班基数和天数如何定?
答：关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知，《劳社部发[]3号》，《全国年节及纪念日放假办法》(国务院令第513号)的规定，全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。据此，职工全年月平均制度工作天数和工资折算办法分别调整如下：
电话面试中会设定几个结构化的试题，这样基本知道求职者是否与本公司的工作岗位是否匹配。
另外，基本知道这些求职者的求职意图。比如，很多求职者连你们公司的基本情况都不清楚，这样的人不要也罢，因为，他根本在找工作时没做功课，你也不要希望他以后真正能认真的帮助你们单位进行工作。
还有，在电话沟通中一上来就问工资多少，是否缴纳四金的人不要用，这种人自私自利，没做事情就开始谈条件，这样的人不是跟你公司一条道路上奔跑的人，不是同一起跑线。以及在电话中针对简历中写的工作经历，你要在电话面试中对疑问的地方进行深问，如果对方回答支支吾吾的，说明他这个地方存在水份。
在做电话面试过程中，HR一般会在晚上8：00左右，或者早上8：00左右进行联系，这样晚上8：00的时候大部分求职者都基本在家，比较放松，早上 8：00刚起床去上班，头脑比较放松，如果打电话过去对你不礼貌的人基本不要录用，因为上班的时候有些人可以装成那些彬彬有礼，下班后基本展现原型。
HR通过电话面试：
第一、可以节约安排正式面试的时间和费用。而且很多人你电话通知他面试，他可能不一定来，现在很多求职者不诚信，不来也不打个电话说一下。你应该建立公司内部求职者的黑名单，让这些上黑名单的人永远不被公司所录用。
第二、电话面试后，你对基本情况已经了解，你这样可以做出是否可以让他到公司面试的机会。如果在电话面试中感觉不好，就可以当场做出不用来公司进行面试的决定，总比不通过电话面试，然后直接来面试强。因为有很多细节性的问题可以通过电话能解决的，不一定非得见面。(
电话面试其实也不是什么新颖的面试方法，很多的大型企业都已经采用这一方法。下面看看一些企业的HR是如何利用电话进行面试的，文中提及的问题是求职者需要注意的。
电话面试中会设定几个结构化的试题，这样基本知道求职者是否与本公司的工作岗位是否匹配。
另外，基本知道这些求职者的求职意图。比如，很多求职者连你们公司的基本情况都不清楚，这样的人不要也罢，因为，他根本在找工作时没做功课，你也不要希望他以后真正能认真的帮助你们单位进行工作。
还有，在电话沟通中一上来就问工资多少，是否缴纳四金的人不要用，这种人自私自利，没做事情就开始谈条件，这样的人不是跟你公司一条道路上奔跑的人，不是同一起跑线。以及在电话中针对简历中写的工作经历，你要在电话面试中对疑问的地方进行深问，如果对方回答支支吾吾的，说明他这个地方存在水份。
在做电话面试过程中，HR一般会在晚上8：00左右，或者早上8：00左右进行联系，这样晚上8：00的时候大部分求职者都基本在家，比较放松，早上 8：00刚起床去上班，头脑比较放松，如果打电话过去对你不礼貌的人基本不要录用，因为上班的时候有些人可以装成那些彬彬有礼，下班后基本展现原型。
HR通过电话面试：
第一、可以节约安排正式面试的时间和费用。而且很多人你电话通知他面试，他可能不一定来，现在很多求职者不诚信，不来也不打个电话说一下。你应该建立公司内部求职者的黑名单，让这些上黑名单的人永远不被公司所录用。
第二、电话面试后，你对基本情况已经了解，你这样可以做出是否可以让他到公司面试的机会。如果在电话面试中感觉不好，就可以当场做出不用来公司进行面试的决定，总比不通过电话面试，然后直接来面试强。因为有很多细节性的问题可以通过电话能解决的，不一定非得见面。(
无论是从人才结构、梯队建设，还是从行业属性来看，外企都是最早拥有校园招聘（以下简称“校招”）意识的。不过，在最近的几年里，中国本土企业校招的意愿在逐渐增强，目标也日益精准，并且还在不断设计出适合自身发展的独特招聘模式。一次校招能否成功，广大中小型企业不仅要看到知名企业的标杆力量，摸准应聘者的兴趣点，更重要的是要把握自身的实力。
招聘or营销
在90后的“入职元年”里，企业发现这些年轻的求职者已经和前辈们完全不同，开始将注意力从单纯地关注招聘职位过渡到重视“职场体验”上。随着企业和应聘者的沟通日趋立体化，90后关注的问题点也更加多维，他们对就业的关注点从过去的薪酬福利，逐步转移到职业生涯发展和就业地的生活成本、地理位置、产业环境、发展前景等方面，同时更加关心企业能否给予他们充分的培训机会，帮助他们顺利完成从学生到员工的角色转换等体验式需求。
多元的招聘手段。针对90后个性、自由、灵活的就业特点，大型企业会提前进入目标院校，主动与学生进行互动，将校园宣讲会的筹办和招聘渠道设计工作做得更加贴合90后的特点。上海大众校招的渠道设计得非常多元化，不仅使用手机客户端推送招聘信息，还充分利用登录量较高的学校就业办网站首页、校园BBS等发布招聘信息。文思海辉技术有限公司（以下简称“文思海辉”）将今年校招中使用到的工具和营销手段结合得更紧密，并关注SNS（社交网络）的应用。SNS的应用对于品牌建设非常重要，对于培养终端受众的忠诚度也有巨大的价值。文思海辉负责校招的人力资源总监孙树童认为，尽管线上的营销手段不能在短期内大幅度提升校招核心环节的转化率，但用长远的眼光看，却能够将可视化品牌的形成和口碑宣传的效果发挥到最大限度。在未来的招聘活动中，不运用社交媒体的公司将难以在校招中取胜。
具有吸引力的实习生计划。90后应聘者就业观的灵活性为他们带来巨大的优势，但随之而来的高违约率却让企业的HR头痛不已。数据显示，2012年，在银行业、电力业和通信业企业中就职的应届毕业生，违约率非常高，个别企业甚至遇到过高达60%的违约率。即使企业很早就已经锁定了招聘人选，但是对于手里攥着一沓OFFER的90后优秀毕业生来说，工作地点、环境等某种小小的因素就很有可能导致违约的发生，在无形之中增加企业重复招聘的成本。
大学生们已经意识到，在同样的高等教育体系下，他们单凭考试成绩很难分出高下，想要在求职中脱颖而出，就要着眼于企业当今非常关注的实习经历，比如是否有过实际工作和团队合作的经验等。尤其是在名企实习的经历，由于具备一定的稀缺性，自然就会为求职者的竞争力“锦上添花”。比如标明曾经加入过“德勤俱乐部”的学生简历，可能更容易在应聘投行的时候吸引招聘人员的眼球。因此在最近的几年，学校里掀起了一股“实习热”，很多大型企业根据这种热度的需求，适时地提供给90后学生“提前入职体验计划”，即“实习生计划”。很多企业，尤其是过去很少招收实习生的国企，今年也将其推上了招聘的日程，让毕业生求职者提前熟悉企业所处的行业位置，也可以让企业了解到实习生具备的能力能否与企业的用人需求匹配。如果锁定了合适的人选，企业也可以省去测评、考核等阶段，直接聘用其为正式员工，降低人才流失率，减少招聘成本。
招聘和营销相互渗透。校招行为是最接近市场营销的人力资源活动。为了应对求职者的特征变化，企业应在校招中更加关注学生的参与度；在校招之外，还应着重进行校园营销，如通过技能大赛和讲座等方式来推广并强化雇主品牌。孙树童认为，很多企业的校招
其实是由营销和人事部门互相渗透合作，共同进行的雇主品牌宣传和推广活动，比如三星的拓展训练营、微软的“推荐就业之星”竞赛和文思海辉的“高管进校园”等。这些活动会让那些喜欢参与并乐于贡献内容的候选人主动投入对品牌的关注；另一方面，企业还可以通过层层选拔获得优秀的创新型人才。这种前置、投递和推广雇主品牌的方式，不仅能让求职者提前感受到企业文化，了解业务流程和客户结构，增强求职者的职场体验，还可以非常柔性和深入地将雇主品牌渗透到大学校园中，为此后更加快捷、有效地进行校招开辟通道。
筛人or招人
不同类型企业的校招策略差别非常大。外企和国企并不愁如何招人或能否招来人，而是关注怎样把优秀的人才“筛”出来，因此，现在外企和国企更重视如何利用工具去“筛”人。如为求职者设计一个情景模拟，以考核其处事能力、做事风格和态度，沟通方式是否与企业的文化和需求相匹配等，最终达到“筛”人的目的。对于民营企业来说，适用于外企和国企的招聘方式可能派不上用场。因为很多中小型企业并不具备使用测评、考核工具的能力，他们的校招重点大多会放在增强对大学生的吸引力方面，并不十分关注如何去“筛”人。ATA测评研究院院长刘颖认为，尽管外企使用的人才筛选机制非常完善，对本土企业也十分有借鉴意义，但对于中国民营企业来说，工具利用得越多，企业对于求职者的吸引力就越小，筛选不是最重要的，能够接收到的简历量和准确地选择招聘渠道才是最重要的。
近年来，无论是外企、国企还是中小型民营企业，校招的简历筛选、统一笔试环节都越来越多地采用了更为科学、高效、公平的组织和实施方式。比如中石化、国家电网、上海大众等大型企业均采用计算机化考试形式来组织校招的全国统一笔试。利用第三方服务外包的“机考”形式，不仅可以解决这些大型企业应聘人数众多、分布城市较广的客观需求，同时也可以提高校招组织效率，大幅降低成本。而对于中小型民营企业来说，由于校招人数相对较少，更为灵活、方便的在线考试形式也得到了越来越广泛的应用。
无论是全国统一“机考”，还是在线考试的校招组织模式，对于企业来说，都是校招过程中的一项重大的变革和创新，也是校招未来发展的一种趋势。同时，90后毕业生的学习和生活已和电子产品、互联网密不可分，通过电脑来完成自己心仪企业的考核、选拔，也是他们更愿意接受的方式。另外，对于参加企业校招的毕业生来说，更加规范、先进的校招形式和体验，无疑会增强他们对于所应聘企业的认同感。
错位or匹配
招聘和配置不符的现象，在企业实践中经常出现。面对这种情况，大型企业的人事部门会积极与应聘者沟通商量，详细地向应聘者讲解其具备的能力与哪个岗位更加匹配，最后根据应聘者的意愿进行岗位调剂。如每年都会吸引海量高材生的中石化研究院，由于招聘人数有限，大部分优秀应聘者并不会获得研究院的OFFER，人力资源总监就会与这些学生进行面谈和协调，提供中石化旗下其他公司的就职机会。有些企业还会为应聘者安排三个月的轮岗，如果在这段时间内员工业绩较好，再由企业和应聘者双方共同选择岗位。
现在参与校招的企业，尤其是招聘量很大的国企，为应聘者定岗的并不多。比如在银行业或通讯业，通过校招进入企业的毕业生一般都会先从事基层一线的工作，比如在营业网点从事柜面业务、大堂经理、客户经理等直接面对客户的低端岗位进行基础性工作。刘颖认为，实行这种策略的企业有两个目的，一是方便企业进行统一的校招，以简化招聘的流程；二是让员工先接触各种基础业务，再通过内部选聘机制进行考核、筛选，重点培养和提拔在竞聘中脱颖而出并真正能与岗位能力相匹配的员工，避免出现“人岗不符”的情况。
针锋相对or各寻所需
一般来说，能够进行校招的企业规模都比较大。相关数据表明，截至2009年，中国的企业总数已逾5000万家，但真正能够实际操作校招的企业可能仅有4000多家。考虑到企业的规模和实力，不同规模的企业会制定完全不同的校招策略。
中型企业实力和能力的限制让他们在招聘时更着眼于比较实际的方面。比如，与中、农、工、建、交等国有大型银行相比，广发、华夏等规模较小的银行会直接利用薪酬和福利待遇吸引毕业生。广发银行并没有投入大量的精力在大规模校招上，而是把重点和成本放在薪酬对于毕业生的吸引力上，实际薪资也普遍要比中国工商银行等大型银行高出一倍。这种巧妙地与大型企业避开竞争点的策略，让广发银行也具有相当抢眼的吸引力和竞争力。
刘颖建议，对于大部分中型企业，利用扩张招聘的内部及外部渠道这种更加恰当的方法，企业自身也要充分认识到口碑宣传的重要性。如在内部发出招聘公告，让企业内部人员推荐熟悉的同学或同行作为候选人，如果达成就职协议，企业还会给予推荐人奖励。这种方式不仅不会增加招聘成本，还能够在一定程度上保证应聘者的来源和质量。
小型企业不论在招聘策略、平台，还是薪资体系方面都很难在招聘中获得优势。孙树童对此的感受是：“学校在组织招聘时，大多会采用‘迭代式’的组织方式，即将知名度高、实力强的大企业和小型企业放在一起，同时对数百名应聘者进行招聘。在这种情况下，由于大型企业的宣讲环节梳理得更加专业和精准，优势会体现得非常明显；相比之下，流程随意性较大的小企业找到合适人选的概率就会大大下降。”刘颖和孙树童都认为，尽管有些小企业拥有本地化的品牌优势，对青睐本地化就业的求职者有着比较强的吸引力，但是为了保证招聘成本和招聘效果能够相吻合，小型企业应该尽量避免与大中型企业针锋相对，不鼓励其将目光锁定在清华、北大等高端院校，尤其是那些对岗位要求和限制并不严格的企业，应尽量与大型企业错开招聘的时间和地点以便各寻所需，并且依靠社会招聘吸引来之即用的“成手”，关注那些真正合乎企业用人需求的人才。
