跨国公司本土化战略

跨国公司本土化战略

跨国公司本土化战略 篇1

二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业治理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是治理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营治理人员，尤其是中高级治理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级治理者。

中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘治理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的治理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、治理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的治理思想。因此，治理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，治理人员本土化是一种趋势，它越来越被证实是有效的，而且可以降低成本。”

当然，本土化经营也有明显的弱点。在治理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在治理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，假如是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化治理。制度化的治理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。

企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜败的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，治理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其非凡的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。

三洋电机有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营治理干部约104人，基层督导301人。这些治理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和治理干部。②

治理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速治理人才的本土化进程，在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司„”③

摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“治理的本土化”原则。治理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来布满希望。为公司培养一批优秀的后备治理者，这是最有利于公司自身发展的。

毋庸置疑，许许多多在华的闻名公司，在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现治理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。

外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。

外资企业在培训上不惜重金。美国闻名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性熟悉不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。

跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：

第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。

假如大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任治理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法，也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。

第二、避免因文化差异造成的经营治理上的损失。

戴维。A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的治理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时，这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保证了公司治理人员的相对稳定。

母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成治理人员在所在国履行治理职责半途而废；母国治理人员也经常会碰到跨国提升的机会，这些都会影响治理人员的稳定。在东道国当地招聘当地治理人员则会减少这种负面影响。

人才当地化战略对跨国公司来说，带来的利益显然不止以上诸点。但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑治理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任治理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。

一是要使治理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对治理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源治理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。

跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营治理人才。跨国公司在中国本地雇用的治理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和治理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业治理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进治理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级治理人员及技术骨干与一般工人在酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。

注释：

1全球化趋势与中国人力资源开发。《北京人才市场》。1998年3月9日

2人才治理本土化。《中国人力资源开发》。1998年第18期

3中国MBA大有可为。《中国人力资源开发》1998年第12期

跨国公司本土化战略 篇2

随着我国对外开放程度的深化, 越来越多的跨国公司进入中国。截至2006年底, 世界500强企业有480多家在我国设立了工厂, 设立地区总部近40家;我国的对外贸易额55%来自跨国公司, 我国约1/3的工业产值、超过1/5的税收均来自跨国公司 (高蕾) 。跨国公司之所以在我国取得巨大成功, 并获的迅速发展, 得益于他们建立了本土化思维, 实现本土化即入乡随俗, 寻找双方均满意的战略协调模式。但人们过于看重其优点如全球资源的合理配置, 解决市场准入问题, 实现低成本目标, 却忽视了其缺点。本文着重分析其缺点及原因, 从而得出跨国公司本土化带给我们的相关启示。

二、文献综述

在《跨国公司本土化经营战略研究》一文中张强主要分析了跨国公司实施本土化的动因:全球资源的合理配置、解决市场准入、实现低成本目标、得到东道国政策的支持, 并着重阐述了本土化的主要实现形式。高蕾在《跨国公司本土化战略研究与启示》中也着重分析了跨国公司实施本土化战略的动因, 如增强企业的适应能力。运用当地资源, 降低产品成本了解消费习惯和市场需求等。《跨国公司在华本土化战略的国内研究综述》中叶佳怡总结跨国公司在中国实行本土化战略的过程中, 降低成本, 追求利润最大化是动因;满足市场需求, 赢取市场份额是基础;技术因素能够推动跨国公司更好地在中国实施本土化战略;而文化因素是决定跨国公司本土化战略成功与否的关键所在。杨程越在《浅析跨国公司人才本土化战略及其启示》一文中指出, 跨国公司人才本土化有着深刻的战略动因, 一是可以降低成本, 二是有着经营优势, 三是便于管理, 保证了沟通顺畅。在人力资源管理理念上, 国内企业要树立以人为本的管理理念, 加大对企业人员的培训力度, 加快人力资源管理的国际化进程, 进一步完善国内人才培育制度, 优化劳动力市场, 加强对跨国公司实施人才本土化战略的政策引导。

由此可见, 在跨国公司本土化研究上, 多数文献介绍其动因及其优点, 但对缺点及原因却很少涉及。因此本文着重涉本土化的缺点, 并找出其原因。以便进行更为全面的评析

三、本土化营销战略的弊端

(一) 品牌认识不统一

所谓本土化营销战略是指将不同国家及地区都作为一个独立的市场来对待, 跨国公司根据每个目标市场的特殊情况来制定相应的营销战略。将生产管理、营销、人力资源、物资采购等经营活动, 全面融入东道国经济, 并将企业文化融入和植根于当地文化模式中。因此由于每个市场的特殊性, 跨国公司为了更好实现本土化, 各国产品及品牌符号设计需略有不同之处。也因而导致消费者对公司品牌不能有统一准确的认识。

(二) 跨国公司总部对子公司的控制受阻

母公司分支众多子公司进行本土化研究, 由于市场差异性, 语言, 文化的差异使母公司对市场缺少准确的认知, 相比而言, 子公司由于主要负责地方的运营, 对市场的把控更为精准。从而母公司与子公司在地域、语言, 文化及营销方案等地方出现断带现象, 而因此母公司容易逐步对子公司的决策失去控制权。

(三) 人力协调问题

由于跨国公司是在全球范围内寻求资源的最佳配置, 因此, 子公司使用所在地的人力资源成本往往低于使用母公司外派人员的成本。因此跨国公司主要聘请当地的高级人才担任当地子公司的管理职位。但本地人才普遍缺少全球视野。大多数人仅对当地的市场, 文化, 营销战略有所认知。缺少对母公司及跨国公司整体情况和发展前景的把握。因此公司的发展缺少整体把控, 这也是造成总部目标与子公司目标冲突的重要原因, 导致母公司全球战略的失败。

其次子公司和母公司会出现重大矛盾, 如当跨国公司的利益同东道国的利益发生冲突时, 由于母公司长期缺少对其把控和市场控制。对营销战略和经营方案均不了解, 无法很好地将控制权收回。结果导致公司内部沟通盲点增多, 沟通渠道阻塞, 导致公司肢体协调不一致。

在薪酬方面, 现代管理理论普遍认为, 企业对本土员工与外籍员工的薪酬差异很难设计一套公平有效的报酬方案, 既要注意保持均衡, 能够长期调动员工的积极性, 又要有一定的灵活性。但往往由于文化差异, 地域薪资差异而有所不同, 容易产生员工不满情绪, 人力协调容易出现问题。

四、本土化战略实施注意点

(一) 注重人力协调

第一, 重视做好培训开发工作。本文上述提到由于本地人才往往缺少全球视野, 并且缺少对母公司及跨国公司发展前景把控。针对这一问题本土员工需要更好接受其文化, 更透彻的理解公司战略, 培训必不可少。方法上讲, 可以将本地员工进行交换, 送至国外培训以感受企业的价值观, 使命文化等, 从而更好的将本土文化和企业文化以及公司结合来。也避免子公司企业方针与母公司脱离。

第二, 在招聘方面中采用多样的招聘手段, 采用更为互动的手段。主动寻找适合公司的人才, 这样更加适合公司发展, 有远见, 对公司发展有一定准确认识的人才。采用本土化的招聘方式, 如中国, 开展招聘会, 主动寻找人才。

(二) 全球化战略, 本土化行动

首先为了解决消费者对品牌认识的不统一, 跨国公司应该站在全球的视角基础上制定政策。采用“全球化战略, 本土化行动”母公司首先需要拟定大方针, 在品牌上有一个统一的评断。然后再在地方上进行细化, 在针对不同的市场进行行动, 再根据市场要求进行生产, 形成一套适合一定的规模经济方式, 降低了生产成本。形成一套“品牌标准化, 产品本土化”的战略目标。

(三) 技术标准化, 形式本土化

由于跨国公司本土化战略的实施使得子公司实行本土化的资源配置, 最终导致与母公司脱节。因此跨国公司需考虑核心技术标准化, 在技术上实现统一标准, 主要功能一致。但在形式上, 可以根据不同市场进行变化。例如化妆品牌, 快餐品牌, 饮料品牌等。尽管核心技术不变, 但为了吸引消费者采用中国人代言的方式。这样可以增加消费者的认可度。这也是本土化的中要表达手段。

五、总结

事实证明跨国公司本土化战略可以大大改善跨国公司成本, 客户认可度等问题。但也的确产生了众多问题, 如上述提及的品牌认识不统一、扩大生产成本和营销成本、跨国公司总部对子公司的控制受阻、人力协调等问题。针对这些问题本文提出了切实有效的解决措施, 希望引起注意和借鉴。我国在进行本土化研究时更应该结合自身特点灵活变动政策, 借鉴成功案例, 进行行动。

参考文献

[1]张强.跨国公司本土化经营战略研究[J].企业家天地, 2008, No.328 (04) :113-114.

[2]高蕾.跨国公司本土化战略研究与启示[J].科技风, 2010, No.146 (08) :83-84.

[3]叶佳怡.跨国公司在华本土化战略的国内研究综述[J].经济师, 2010, No.260 (10) :43-44.

[4]张东.《跨国公司人才本土化战略》.职业圈, 2007, (12) :55-56.

跨国公司在沪本土化三大战略 篇3

纵观跨国公司在上海的投资，可分为三个阶段。第一阶段，外商刚刚来我国，对我国的实际情况和经济政策环境不够了解。于是普遍采取合资或合作经营的形式，减少投资风险；第二阶段，外商把生产经营实现本地化作为重点，并逐步把研发中心从海外转移到我国；第三阶段，也就是目前时期，外商更乐于通过资本的大量输入以及并购，成为独资企业。

跨国公司投资新动向

独资企业在增多

据商务部统计，外商投资中独资企业的数量增长速度相当快。在改革开放初期，外商独资企业不到30％，超过70％的部分采取中外合资、合作形式。至2002年，仅仅20年左右的时间，合同外资金额就达827.6亿美元，其中外商独资企业金额达572.55亿美元，占总投资额的69.2％。2006年，跨国公司在上海成立地区总部已达150家，世界500强企业达40家。

竞争越来越激烈

我国加人WTO以后，外商都看好中国这个大市场，我国也融入了世界经济一体化的大市场。上海的市场竞争相当激烈。如大众的桑塔纳轿车，在20世纪80年代占据我国汽车市场的“半壁江山”，但至2003年，由于通用、福特、丰田、本田等美国、日本汽车巨头的进入，大众汽车的市场占有率已不到四分之一。还如手机市场，外国品牌诺基亚、摩托罗拉、三星、西门子、菲利浦、爱立信等和国内品牌激烈竞争。我国市场上的竞争者，国别非常分散，竞争十分激烈。

信息产业成重点

世界500强公司十分关注我国的信息产业，并成为投资重点，致使我国信息产业成为支柱产业。以电子产品制造业为例，从1998年至2005年，销售收入从3362亿、4302亿、6041亿、11885亿、13423亿、17579亿、24126亿、38411亿，一路高歌猛进，利润也从1998年163亿元增至2005年的1074亿元，对全行业起到了重要作用。2005年上海电子信息产品制造业完成工业总产值3473.7亿元，已占全市工业总产值比重的25.4％。

服务业开始涌入

据上海地区统计，截至2003年年底，各种保险公司和保险机构大约有50家，各类外资保险机构在沪代表达39家。外国金融机构也进入中国，截至2003年7月末，外资银行在华营业性机构也达184家，资产总额达379.65亿美元。其中人民币资产总额达495.97亿元。此外，外资零售业如美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙也抢滩登陆。外资专业公司包括管理咨询公司、会计事务所等也全面进入我国。

本土化战略深入

外商实施本土化战略，营销、研发、人力资源是三大王牌。

营销战略

第一，产品定位正确。跨国公司在制定产品定位时，突破传统思维，不把产品定位在适合每个消费者和每一种用途的“好产品”，而是定位在清楚、恰当并出人意料的战略定位，给产品以独特的个性和竞争优势。

第二，品牌深入人心。品牌战略是外商营销战略的一个重要组成部分。一是把品牌作为市场竞争的核心。如宝洁公司的飘柔洗发水，在美国名称为Pert—Plus,在亚洲地区改为飘柔，来迎合华人市场。二是推出“一品多牌”与“一品一牌”。 一品多牌策略是对同类产品使用两个以上的品牌，这一策略，可以针对某一细分市场满足不同层次消费者的需求，形成较大的市场空间。此外，有的外商采用“多品一牌”策略，即企业生产的两种或以上产品采用同一品牌，这一策略要求众多不同的产品都具有相同的质量水准，经得起市场检验。如“夏普”、“索尼”等品牌下，有彩电、洗衣机、DVD、空调等产品。三是品牌营销本土化，不仅产品研发根据中国消费者的特点作了改进，而且在营销上，深挖中国的传统文化，实施本地化品牌战略。

第三，促销策划高明。外商在促销上用尽浑身解数，在角逐中胜出。一是运用广告。在广告上做文章：借助权威机构的力量，树立品牌的良好形象。如在舒肤佳香皂广告中，经“中华医学会”认证。重视深厚的文化内涵，如“雀巢”咖啡，一句“味道好极了”，挖掘了“雀巢”咖啡带来的超前的文化。利用广告提高品牌亲和力,给消费者一种难忘的体验。二是在派送上下功夫。三是聘请“品牌代言人”。

第四，营销手段多样。例如，体验营销，提供最终的体验，给消费者留下难忘的记忆；互动营销，通过互联网、手机短信等直接与消费者进行互动，把握需求，然后反馈到企业进行研发、生产、销售；一对一营销，对不同的消费者采取不同方式的营销模式；一种种新颖营销层出不穷。

第五，定价灵活多变。外商在刚进入中国市场时，为培养消费者群，等待市场成熟，往往采用撇油定价策略。投资成熟期，外商为迅速占领市场，甚至采用低价渗透和倾销的策略。此外，许多外资企业虽然对产品确定统一定价，但对分销商采取灵活的差别折扣率，采用低价渗透法。

第六，销售渠道畅通。外商进入我国市场时，往往通过投入大量的经费吸引分销商与其合作来建立分销渠道。同时用广告等促销手段来吸引消费者，此外，还与可能影响消费者的其他机构进行合作。一是与零售商合作；二是设立专卖店；三是成立销售公司；四是网上销售；五是深度分销,主要形式是渠道扁平化，一种是总经销商直接送货到终端，去掉中间环节，使渠道变短,另一种是同一层面上增加新渠道人员，使渠道变深；六是合作销售。如飞利浦与TCL进行合作，利用TCL的销售渠道很快地使产品进入我国西部。

第七，用户满意策略。当前，大多数外商都在追求用户满意，形成忠诚的用户。外商投资企业十分重视用户管理，实施用户综合价值和满意度战略。

研发战略

（1） 研发总部向华迁移

外商投资企业研发总部进驻我国，主要有四个原因：一是亚太地区经济地位的日益重要；二是中国是世界上最大的发展中国家，市场巨大；三是我国的人力资源丰富，不仅劳动力市场人员丰富，而且，拥有大本学历以上的人员也相当丰富；四是在中国投资成本低廉。跨国公司通过在华建立研发机构，一方面把国外的技术中国化，占领中国广阔的市场；另一方面，把中国的技术力量融入到世界的技术中去，并向全球提供技术支持，开发新产品。

（2） 科技园区不断入驻

截至2003年底，跨国公司在华成立的研发中心已有400多家，其中很多入驻科技园区。如浦东张江高科技园区已成为我国规模最大，水平最先进的集成电路产业基地，而且形成比较完整的微电子产业链。

（3） 研发资金比例较高

据不完全统计，跨国公司垄断了全球近70％的技术转让和80％左右的新技术、新工藝，研发既是其核心职能之一，也是其全球竞争的主要源泉，是核心竞争力的表现。2003年，美国的研发经费总额超过2800亿美元，约占其GDP的2.8％左右，当年，仅GE公司一年24亿美元研发费的投入就相当于上海一年的科研费用。GE公司研发业务的30-40％是今后3-5年的产品技术，20％是今后10年或以后才能用到的产品。

（4） 研发合作形式多样

外商投资企业研发除自身研究外，与企业联盟，与大学科研机构联盟，形式多样。IBM、英特尔、微软、通用汽车、杜邦、爱立信、松下、诺基亚等著名跨国公司在北京、上海等大城市相继建立了独立的研究开发分支机构。跨国公司还尽可能利用当地研究开发资源，广泛开展与我国高校、科研机构的合作，并对我国高校提供资助，通过各种方式成立了多个研究室、研究中心和培训中心。

人力资源战略

以波音、惠普、宝洁、3M、摩托罗拉、沃尔玛、IBM等跨国公司为代表的一类企业，将员工视为重要的资产，赢得了广大员工高度的满意和忠诚。这些公司在共同利益、共同事业、整体关系上都是获得高分的企业。“共同利益”是指企业用物质激励方式来调动员工积极性的程度；“共同事业”是指企业用使命感、事业心、价值观调动员工积极性的程度；“整体关系”是指员工之间、员工与企业之间关系的亲密程度。

（1） 领导体系善解人意

跨国公司的领导人一般善于用精神的力量感召员工，并激发员工的责任感和事业心，在员工间建立一种信任与理解；其次鼓励下属独立思考，持不同意见，倡导尝试新的做法和主张；第三，尊重人才，善于发现员工身上的优点，并大肆表扬，如果员工犯了错误，会坦诚指出，批评指正帮助员工，而不是惩罚。

（2） 工作体系使人舒畅

强调团队精神，信奉合作的重要性。如IBM公司的核心理念是团结、合作和奉献。由此，一方面将团队、企业、个人之间的业绩清晰地展现出来，并实行以团队业绩为主，个人表现为辅的绩效工资；另一方面，避免个人间或团队间去争夺固定数量的奖金或分红，提倡优秀者都可获得奖励。

（3） 培训体系开发潜能

跨国公司十分重视员工培训，每年都投入大量资源为员工进行培训与发展。员工可以根据自己的需要来选择哪种培训内容和培训形式。惠普公司每年花2亿美元用于员工培训，而且每年追加3亿多美元预算支持员工深造，或取得更高的学位。

（4） 薪酬体系激励人心

跨国公司把薪酬体系看作员工贡献与企业回报之间的纽带，员工通过薪酬体系来分享企业的成功与失败。这些公司通过员工业绩工资、分红和持股，还有高福利获得企业回报。一般公司薪酬结构主要有三大部分：一是基本工资，主要包括岗位、资历、能力工资；二是绩效资金，主要有个人、团队、公司绩效；三是福利津贴，主要有对员工关怀，服务年限。

跨国公司本土化战略 篇4

1、设计（论文）题目：麦当劳在中国的本土化发展战略分析

2、研究领域：战略管理

3、设计（论文）工作的理论意义和应用价值

随着世界经济的蓬勃发展，经济全球化趋势的加强，跨国公司成为国际活动中的重要经济力量，深刻影响着世界经济、政治和社会生活。随着世界经济形势的变化,麦当劳也在不断调整自己的发展战略，以期适应世界经济的发展潮流。由于不同国家、不同民族、不同的经济和消费结构以及不同的文化背景具有市场差异性，麦当劳在全球战略指导下，因地制宜实施本土化经营策略。本土化经营策略成为麦当劳实施其全 球化战略而采取的必要策略之一。在激烈的市场竞争中，为了适应中国的经济状况，麦当劳通过供应链的采购、生产、市场营销等几个环节以及人力资源、研发、企业文化等几个方面，在华大力推行本土化经营策略，在中国业务的各个阶段加强当地的功能性能力，确定中国式的经营系统。本文运用跨国公司对外直接投资的相关理论、竞争优势理论和一体化当地反应模型，以数据及事实作为切入点，对麦当劳本土化经营策略的动因和具体表现进行了系统分析，并对其给我国的企业进行跨国经营带来的启示进行了研究，为我国政府的宏观决策和中国企业迎接跨国公司的竞争挑战提出了自己的思考。同时，为我国政府提供相关的政策建议，并为我国企业提出相应的应对策略，也具有较强的现实意义

4、目前研究的概况和发展趋势。

随着经济全球化的不断发展,各国经济的相互依存度不断提高,跨国公司为追逐最大利润,谋求其经营活动的长期稳定发展,本土化是跨国公司推动国际化进程的重要选择。中国作为全球最具吸引力的投资地之一，许多跨国企业都想到中国市场分一杯羹。

崔敏学者《麦当劳在中国本土营销策略分析》一文中介绍了跨国公司的定义与本土化的内涵，并分析了麦当劳实施本土化的动因，充分阐述了麦当劳本土化的战略，麦当劳的本土化会伴随着中国的不断改革，人民的不断改变的步伐。实现突飞猛进的发展。麦当劳的本土化从生疏到熟练，不断的完善，带给国内企业的不仅是挑战，更是一种动力。

二、设计（论文）研究的内容

1、重点解决的问题：

（1）麦当劳在中国发展的现状

（2）麦当劳的本土化策略

（3）通过麦当劳的本土化发展为其他一些大型国外企业找到本土化发展路径

2、拟开展研究的几个主要方面（设计思路或论文写作大纲）

一、本土化经营理论概述

1.1跨国公司在华本土化经营策略的动因

1.2跨国公司在华本土化经营策略的理论依据（比如：特定优势理论、内部化理论、比较优势投资理论、竞争优势理论 等）

1.3跨国公司本土化经营的具体策略

二、麦当劳在中国地区的发展现状

2.1中国快餐业环境分析

2.2麦当劳的发展现状

2.3麦当劳的SWOT的分析

三．麦当劳在中国地区具体策略

3.1生产方面的本土化策略

1.原料本土化

2.产品标准化与本土化融合3.2管理经营的本土化策略

1.人才本土化

2.市场本土化

3.3企业推广以及宣传的本土化策略

1.品牌形象和宣传本土化

2.广告本土化

3.4营销的本土化策略

1.价格本土化

2玩具本土化

3促销本土化

四．麦当劳本土化经营策略对我国企业的启示

4.1麦当劳的成功经验

4.2我国企业应走的“麦当劳”之路

3、本设计（论文）预期取得的成果

通过了解麦当劳在中国的发展现状，找出麦当劳在中国本土化发展战略的重点，进而研究一些大型国外企业的本土化战略，为国内企业提供完善的信息。

三、设计（论文）工作安排

1、拟采用的主要研究方法（技术路线或设计参数）

文献调查法。通过查阅著作、各类学术论文、统计数据等大量文献资料，掌握会

展经济与管理前沿理论。

定性分析与定量分析相结合的方法。在对麦当劳在中国本土化的发展战略的问题

进行研究时，以及用麦当劳各项中国化的综

合评价指标体系对麦当劳在中国本土化的战

略进行分析时，运用了定性分析与定量分析

结合的方法。

2、设计（论文）进度计划

四、文献查阅

[1] 麦当劳中文网站.cn[ DB/OL].[2] 郭晓书;吴艳芬 浅谈麦当劳中国本土化问题[J] 商品与质量 2012（6）

[3] 林怡仙 麦当劳的中国难题[J]海峡科学 2012

[4] 苏春静;袁甄 在中国市场上肯德基与麦当劳差异分析[J] 2010

[5] 江南，玉琴。麦当劳的成功之道[J]大众心理学 2009（1）

[6] 佘佼屿 麦当劳在中国 《法治与经济（中旬刊）》2011，（3）

[7] 翁乃群，麦当劳中的中国文化表达，田野礼记

[8] 崔敏 麦当劳在中国本土营销策略分析[J] 企业导报 2011（11）

[9] 韦常春 “麦当劳”的“变脸术” [J]企业科技与发展2010.[10] 赵明兰 麦当劳在中国的营销谋略分析[J]《技术与市场》2009

[11]邹金宏 麦当劳成功的启示[m] 中国财富出版社 2011

跨国公司本土化战略 篇5

3月，苹果中国将iPod中国区总代理从佳杰科技换为了天雄伟业。8月，由于销售情况不理想，苹果再次更换iPod的代理商，新代理为联想产品分销商之一的北纬机电。而8月底，随着苹果的高层人事地震，总代理再次更换，变成了两家：北京瀚林汇和朝华科技。

6月份，宝洁在山东最大的分销商―潍坊百货集团，被宝洁无条件单方面撤换。随即在两个多月时间内，宝洁先后整改或撤换了山东的7大区经销商和河南、山西、江苏等省份的部分分销商。

8月25日，飞利浦与总代理西码分手的传言被证实。两者的十年姻缘不但一夕瓦解，并且十分彻底，飞利浦“换代”范围涉及华南、西南和华中大半个中国。

......

“挥剑决浮云，诸侯尽西来。”在中国市场已经成为全球不可忽视的一个商业战场之时，各跨国公司纷纷“入关”而来。在这块土地上，有活得春风得意如诺基亚、可口可乐之流，也有水土不服如苹果、雅虎等。

现在看来，“本土化”成为了这些诸侯中国化生存的基础，而渠道恰恰是最具中国国情特色的，现在活得不好或想活得更好的巨头们似乎都把改革的目光投向了自己的渠道、代理商。在这些巨头们“大刀向渠道砍去”的同时，我们这些旁观者不禁想问：跨国巨头们能给我们带来什么渠道新思维?国际产品与中国国情之间的差距是否能用渠道来融合?高姿态的跨国巨头与中国渠道代理商之间的矛盾要如何解决?

网友发言跨国企业的高估

我觉得外国的大型企业有点高估自己的能力了。拥有全球百分之二十多人口的中国不是一种体制、一种理念就可以规范得了的。

外资进入中国的历史才多少年?相对我国传统渠道的发展时间，他们的经营手法是稚嫩的，我这里说的稚嫩只是针对中国的市场承受能力来说。所以，想要稳坐中国市场不是一件容易的事情。

网友 myth_long!

“离婚”很正常

跨国公司一旦觉得日子过不下去了，就一拍两散，是很正常的事情。为什么中国渠道就不能够这么想呢?

正如近段时间闹得不可开交的“宝洁”事件中的中国渠道。人家都已经铁定要离了，你还眼泪汪汪地向大家伙诉说自己是如何贤淑等，这没有任何意义了!还不如趁早收拾好自己的心情再次梳洗打扮一番，赶紧寻个好人家吧!

网友 胡来

跨国公司在中国有多少家，现阶段有多少家在调整?这只不过是公司在管理及运作当中的一些战略调整。请问哪个公司没有换过代理商?为什么换代理商?我想这个大家都很清楚。

我们不要因为几家跨国公司的调整就“以偏概全”，也许这些是公司的问题、代理商的问题、产品的问题等!

不过我们一定要去关注他们的问题出在什么地方，我们自身也要多学习，避免犯错，

网友 hmily_dandan

中国式营销文化狙击

自从中国实行对外开放以来，“中国”这个词就成了跨国公司CEO的时髦词。但一旦进入，却发现并不是那么回事。

跨国公司职业经理人最大的苦恼不是来自工作效率提升，而是夹在总部规则与中国市场的两难境地。“这是在中国，做生意，要按中国人的规矩做”，这是多少老道的跨国区域经理们深度感悟中国市场后的切身体会。

再看其营销渠道。以苹果为例，它在中国采取分产品、分渠道全国总代操作模式，就是一个产品交付一家代理商进行全国总代，而苹果公司的主要职责就是为代理商提供广告宣传以及软性支持，并在广州、上海、北京三个大城市开设Apple体验中心，在各中心城市开设Apple Center。

这就是苹果在中国的营销框架“全国总代+体验店”。但其并没有深入到终端零售商那里。

在大多数品牌都已经将重心降落到终端零售商层面，直接展开对消费者的争夺之时，苹果却在依靠全国总代遥控作战，显然这种操作模式已经不再适应这个竞争激烈的市场形势。苹果产品渠道职能大大下降，内部营销思路未能及时扭转，渠道策略未能有效改变，外部市场炮火满天飞。

而此时，没有了有效渠道支撑的国际名牌产品，顿然变得不知所措。

现代营销就如一场战争，必要时候，信息畅通就是决定生存与否的惟一法则。在中国，在前线战报传到外资公司CEO面前时，一方面是情况汇报，一方面是财务报表。更多的情况下，外资CEO一般相信的是后者。也就是说，外资巨头的企业文化遭遇了中国式营销文化狙击。谁能生存下来，那就只有看企业的营销文化是否能够嫁接到本土营销中来。

只有基于本土营销形势的文化战略，才是惟一发展下来的根本战略。

在宝洁的案例中，这个日化巨头进入中国十多年以来，已经掌握了本土营销特点。它的营销战略一直是基于终端的，宝洁运用渠道的目的只有一个：借用经销商的资金。宝洁的战略目的已经非常明显，那就是完全控制经销商。尽管宝洁在处理公关事件时显示出大品牌的风范与理智，但是对待经销商却是毫不手软。

宝洁今天的做法，或许就成为明天更多跨国公司的翻版。然而，如果要想真正掌控市场，掌控渠道资金并不是全部的，还需要掌控经销商的心。在中国，做生意，还是要重商道的。

借用一位西方哲人所说，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。在激烈的市场竞争中，企业经久不衰的背后必是其适应企业现状的文化营销在作支撑。

横在跨国公司与中国市场中间的那道不可逾越的鸿沟，依然是来自文化根源之间的差异，此次渠道大地震，本质却成了一次文化根源的深度撞击。

跨国公司本土化战略 篇6

一、“地球村”：

 

传媒技术工具导致的逻辑结果

传播媒介技术的每一次大推进对传播行为产生的巨大变革作用与支撑作用，早已勿庸置疑。

现代传媒发展的历史脉络清晰地显示出加拿大学者哈罗德・英尼斯的“偏倚空间的媒介”的倾向。所谓“偏倚空间的媒介”，也就是说，传播媒介在跨越空间地域上具有极其强大的能力。如今，电子媒体远距离的实时传播已经将传媒的“偏倚空间”这一特性发挥得淋漓尽致了。尤其是在全球性的重大活动的现场直播中（比如，对奥运会开幕式、世界杯足球等的直播），对于世界范围内的媒介受众来说，“世界统一的时间”取消了“地方性时间”的存在。当前，传媒在“时间”与“空间”两个维度上都显示出了超级的渗透力。

偌大的世界成了一个小小的“地球村” （global village,又译作“全球村”）！这种情形如何得以成为一种传播现实呢？学者们对这个问题存在不同的看法。

加拿大著名的传播学家马歇尔・麦克卢汉认为这是电子传媒技术发展的自然的逻辑结果。1962年，麦克卢汉首先提出了“地球村”概念。他是在肯定电视的威力时提出这一概念的。换句话说，在麦氏看来，电视就是“地球村”得以成为现实的技术力量或者说技术手段。

美国著名的未来学家约翰・奈斯比特对于导致“地球村”出现的技术手段有不同的看法。在《大趋势》一书中，他指出：“苏联1957年发射的第一颗人造卫星，标志着全球信息革命的开始，这是正在成长中的信息社会所缺少的技术催化剂，其真正重要性在于它开启了全球卫星通讯的时代。正是人造卫星把地球变成了马歇尔・麦克卢汉所说的全球村。麦克卢汉认为，电视是促成全球村的工具，我们现在知道，其实是通讯卫星。”[1] 很明显，奈氏强调“地球村”的“技术催化剂”是“人造卫星”。1969年7月20日是“地球村”的第一个节日。这一天，由美国土星五号火箭发射的阿波罗11号宇宙飞船抵达月球，宇航员阿姆斯特朗和奥尔德林开始了人类辉煌的月球之旅。世界上有47个国家约7亿观众通过卫星转播收看了从月球上发回的电视图像。此次“电视转播似乎就是‘地球村’的落成典礼，是信息时代到来的一个仪式”。[2]

如今，传媒技术已经变革到了“互联网”（Internet,又译“因特网”）时代。这种被联合国命名为“第四媒体”的新宠，无疑是导致“地球村”的技术工具家族中的“超级明星”。它的实时传播、双向互动、超链接等等优势，极大地压缩了时空距离。而且，麦克卢汉曾宣称的“媒介是人体的延伸”的视角如今已经将人们的日常生活体验延伸进了光怪陆离的“赛博空间”（cyber-space）,“虚拟现实”（real virtual）也正无可抗拒地改造着我们原有的认知模式，带来不同的认知体验。毫无疑问，因特网成了“地球村”的又一大让人无法漠视的技术助推力！

归纳起来，从“电视”→ “人造卫星” →“因特网”的演变轨迹中，我们看到了传媒技术背景下“地球村”的工具基础。说得简洁一点，“电视”、“人造卫星”、“因特网”都是地球村必须具备的基础设施（infra－structure），其作用犹如道路一样。但是，我们显然不会仅仅局限于此工具基础，如果那样就容易陷入“技术决定主义”（technological determinism）的窠臼，忽视对“地球村”之间传播的信息内容的深入分析。传播，尤其是在跨国跨文化传播的实践中，传播就其性质而言从来都不是中性的。

二、“全球化”：

地球村概念中的权力话语

如果说麦克卢汉是敏感地捕捉到了传播技术对于地理距离的压缩而提出了“地球村”概念，那么，1969年美国政治家布热津斯基在《两代人之间的美国》中提出的“全球化”（globalization）概念就已经有了很大的不同。他意在将美国作为完美的国家范型予以兜售，同时，要让人放弃对“帝国主义”的批判。可见，“全球化”从一开始就被烙上了鲜明的政治目的，为的是美国的国家利益。显而易见，在布热津斯基那里，“全球化”成为了美国的一种权力话语。后来随着旧的殖民体系的土崩瓦解，政治形态的殖民统治让位于经济形态的新殖民主义。其实，在更多的时候，我们谈及的是国际经济领域的“全球化”。可以说，“全球化”已经成为了当今国际社会分析问题时无可回避的一大现实语境。

对于“全球化”，美国另一位著名的未来学家阿尔温・托夫勒所持观点与麦克卢汉和布热津斯基都有所不同。在《权力的变移》一书中，他提出这样一个问题：“全球化传播媒介真会把民族之间的差异同化掉吗？”他接着回答道：“全球化不等于同一化。我们可能看到的不是已故加拿大传播学家马歇尔・麦克卢汉所预言的单个的地球村落，而是大量不同的地球村――它们都被纳入新的传播系统，同时又努力保持或加强各自的文化、种族、国家或政治个性。”[3] 就是说，托夫勒既否定了布氏的“全球化”就是“美国化”、又否定了麦氏“单一地球村”的观点。在托夫勒看来，“全球化”是大量各具特色的差异化村落。最近在香港凤凰卫视的“名人面对面”节目中，海迪・托夫勒还是说：“对我们而言，仍然要努力互相理解彼此的文化，另一种文化有另一种游戏规则，这确实是美国人需要学着去理解的事。而中国人也需要理解另一文化的不同方式。因此像种族、国籍这些，都应该以不同文化背景来理解，而不是我们在自己的文化中以为的那样。”[4]

透视地球村：全球化.美国化.本土化:传媒技术背景下跨国传播中的话语转换及其难题

托夫勒显然主张政治、文化、国家的多元性，这是应当予以肯定的。但是，这样一种带有浓厚理想色彩的理论主张能够做得到吗？现实境况又当如何？如果不忽视和回避国际政治、经济、文化各个领域的实实在在的差序格局，我们不得不承认，“全球化”确实是一种国家权力话语。如此说来，托夫勒的观点就缺乏深刻批判的力度。

三、美国化：

文化帝国主义话语的缩影

“美国化”是一种赤裸裸的霸权话语！

在当今，这一霸权话语早已渗透到了诸多领域。跟布热津斯基希望将美国的政治模式树立为全球的“样板工程”一样，美国也渴望将它的传播制度模式树立为典范，供其他国家效仿。

在文化与传播领域，谈得最多的就是“文化帝国主义”了。基本上，文化帝国主义理论主要是一种对“美国化”的批判理论。“文化帝国主义”在影视方面表现得异常突出。比如，美国制作的电视连续剧《达拉斯》（又译《豪门恩怨》或《朱门恩怨》）风行全世界。尽管美国以外的人们实际的接受态度各有不同（澳大利亚著名传播学者伊安・昂在《观看达拉斯》一书中指出，观众的解码方式或为优先式解读，或为协商式解读，或为对抗式解读），但是，世界文化总体上仍在不断地“达拉斯化”（Dallasization,又译，“朱门恩怨化”）。所谓“达拉斯化”不过是“美国化”在传播领域的一种形象表达，即美国式的大众文化成为一种趋势。

论文透视地球村：全球化・美国化・本土化:传媒技术背景下跨国传播中的话语转换及其难题来自

“美国化”常常被人奢谈为“民主化”，这种逻辑也毫不含糊地延伸到了20世纪70年代起掀起的“世界信息与传播新秩序”浪潮中。在世界信息与传播新秩序的斗争中，以美国为首的西方国家坚持认为信息的自由流通，在他们眼里，“自由流通”有着神圣不可动摇的地位，美国式的传媒体制堪称典范。而作为斗争另一方的“第三世界”发展中国家则强调信息的自由、均衡流动，强调信息的国家主权。实质上，美国等西方国家的“信息自由流动”不过是幌子，真正的意图则是维持信息由发达国家向发展中国家单向流动这一不合理的旧格局。整体上说来，“信息自由流动”论调得益最多的当然是美国。如果不寻求改变，“美国化”的趋势会更加明显。美国必然还会继续它的“美国化”追求，而现状对美国似乎也更为有利。自20世纪80年代末90年代初苏联解体、东欧剧变之后，主张“世界信息与传播新秩序”的声音就越来越弱小了，“1990年5月，联合国负责信息政策的一个委员会一致通过一项决议，不再考虑有关国际信息新秩序的政策问题。西方外交官对这项决议表示欢迎，指出它标志着这场争论在联合国的结束。……驻联合国纽约总部的发言人安德鲁・鲁道夫指出：‘全球信息秩序已经成为过去。’”[5] 甚至连联合国教科文组织驻联合国纽约总部的发言人安德鲁・杰・鲁道夫都说：“全球信息秩序已经成为过去。”[6] 在这种情况下，“美国化”是不是有点难以阻止了呢？如果再将互联网时代美国先后为自己所规划的NII（国家信息基础设施，）以及野心勃勃的GII（全球信息基础设施）考虑进去，那么，“美国化”就对世界其他国家构成了“国家信息安全”方面的巨大威胁。

四、本地化：

默多克企图进入中国市场的新招

中国，已然站在了WTO的大门口，跨国传媒巨头们的进入已是不折不扣的现实。默多克来了，Viacom等也来了。

2001年《文化周刊》（1/2期合刊）上有一篇《小默多克来了：新闻集团枕戈待旦挥师中国》的文章。新闻集团（中国）首席运营官、STAR TV常务副总裁施朗然先生在接受记者采访时，谈到了国际传媒巨头默多克进入中国传媒市场的招数。这些话很值得深思：

“新闻集团最大的特点及与其他公司的最大区别是：我们是一个国际化观点更强的公司。……我们在致力于本地化的投资方面与其他公司是不同的，比如一家美国传媒公司，引进到中国的.可能只有美国版的东西，不管怎么调整，基本上还是美国的节目，而我们却要做出地地道道的本地节目。……但是我们也不会将自己当成一个土生土长的单位，这样做也很傻，毕竟我们与国内的电视台还是不一样的。”

“我们在各个领域都有兴趣，关键是取决于政策框架允许我们在哪些领域进行投资，目前我们的注意力将集中在电子媒体和互联网方面。”

“……任何国家对媒体都有管制，只是管制的具体领域不同或程度不同而已，我们要做的就是了解它，在政策的框架之内做好事情。我们会花很多精力在这方面。在现在的框架之内，还是有很多事情可以做的，而且能做的事情我们还没有做完。一方面，我们要为WTO以后的市场做好准备，同时要将现在的事情做好。[7]

施朗然的谈话清楚地阐明，默多克的新闻集团力图进入中国传媒市场的新招数是，在“政策框架”前提下走“本土化”道路。“本地化”是或许是当前现实条件下的一种“话语策略”。

回顾历史，我国曾在19世纪初经历过类似的外来报刊的“本地化”。由马礼逊和米怜创办的第一个中文近代报刊《察世俗每月统纪传》，就曾成功地运用过“本地化”的话语策略。“他们颇为得意的一种手法是用基督教义附会于儒学。也就是用儒学著作中的语句来表达基督教义。米怜曾坦率地说：‘对于那些对我们的主旨尚不能很好理解的人们，让中国哲学家们（按：即指儒家）出来讲话，是会收到好的效果的。’在这一思想指导下，刊物的文稿大量引用《四书》、《五经》中的文字和孔孟程朱的言论，来阐释和宣扬基督教义，刊物每期的封面，也都印有‘子曰：多闻，择其善者而从之’的字句。”[8] 在写作上则大量运用中国文学特别是古典小说的手法，如章回体，连载结尾也署上“欲知后事如何，且看下回分解”等字样。而今我们不免会问，历史会在2个世纪之后重演吗？

透视地球村：全球化.美国化.本土化:传媒技术背景下跨国传播中的话语转换及其难题

当然，施朗然对于美国传媒公司恐怕有些误解。美国传媒公司引进到中国来的，也不见得就是美国的或美国化的节目。其实，只要想一想1998年美国迪斯尼公司制作的动画片Mulan就很清楚了。这就是迪斯尼公司一次成功的“本土化”尝试。香港学者陈韬文曾以《文化转换：中国花木兰传说的迪斯尼化与全球化》为题，就Mulan这一个案在文化生产的范畴作了全面而深刻的分析。迪斯尼公司在拍mulan一片时，以古代中国传奇为文化原型，但文化转换的意图也是很明显的。正如副导演托尼・班克罗弗特（Tony Bancroft）所说：“这是中国人民喜爱的故事，我们当尽可能尊重原著。但我们清楚，我们不会把它拍成一部中国片子，因为我们不是中国人，我们有不同的感性和不同的叙事风格。”[9] 迪斯尼制作的花木兰替父从军的故事对于中国观众而言，既有“本土化”又有“全球化”的分析维度，它比较典型地诠释了罗伯特森（Robertson）提出的“全球本土化”（glocalization）概念。凭着这种“全球本土化”，Mulan一片在世界各地都取得了巨大的商业成功。

迪斯尼将“本土的”古典中国文化叙事“迪斯尼化”了，新闻集团则宣称要作“地地道道的本地节目”，真的会地地道道、原汁原味吗？

当前，在我国即将加入世界贸易组织（WTO）的背景下，不少的国际传媒纷纷进军中国这个偌大的传媒市场。在生存策略上，新闻集团走中国“本土化”道路演绎的依然会是它不变的主旋律――“商业逻辑”。那么，我们不妨问一句：“本土化”这一跨国跨文化传播中的“话语转换”会挑起下一轮的传播竞争吗？竞争主体是什么：跨国传媒彼此之间瓜分中国传媒市场这一蛋糕，还是国内传媒与跨国传媒大混战？竞争结果谁主沉浮？

加入了WTO的中国传媒，必须冷静思考、正确决策自身的传媒应对之策。只有这样，默多克的“本土化”的话语策略才不至于得逞为另一种伪装起来的霸权策略！

[1] [美] 约翰・奈斯比特《大趋势――改变我们生活的十个新方向》P11中国社会科学出版社1984年版。

[2] 张政、罗振宇《理解电视的一个角度》，P83，中国青年出版社，2000年。

[3] [美]阿尔温・托夫勒《权力的变移》P318－319 四川人民出版社，1991年版。

[4] 许戈辉《第三次浪潮――访著名未来学家托夫勒夫妇》，香港凤凰卫视《名人面对面》。

[5] [美]威廉・哈森《世界新闻多棱镜――变化中的国际传媒》，P274，新华出版社，2000年。

[6] [美]威廉・哈森《世界新闻多棱镜――变化中的国际传媒》，P274，新华出版社，2000年。

[7] 文西《小默多克来了：新闻集团枕戈待旦挥师中国》，《文化周刊》2001年1/2合刊。

[8] 方汉奇主编《中国新闻事业通史》（第一卷），P255，中国人们大学出版社，1992年。

[9] 陈韬文《文化转换：中国花木兰传说的迪斯尼化与全球化》，《传播学论文选萃》，P20，南京师范大学出版社，2000年。

（作者 黄顺铭 四川大学新闻系，成都，610064）

跨国公司本土化战略 篇7

去年10月, 我参加江苏广电总台传媒经营与高级管理培训班, 去美国哥伦比亚大学学习。在美进修期间, 我们先后考察访问了迪士尼电视频道、彭博财经传媒公司、美国大学生体育频道、世界摔跤娱乐联盟、时代华纳等5家电视传媒机构, 对我个人而言, 收获最大的是去迪士尼电视频道学习访问。我最感兴趣的, 是它先进而独到的节目生产理念, 概括说来, 就是发展战略的全球化和节目制作的本土化。全球化和本土化这一对矛盾被和谐地统一于迪士尼的节目研发和生产过程中, 这也是这个传媒巨人能在市场竞争中不断发展壮大的重要原因。

据迪士尼负责节目的副总裁介绍, 美国第一家迪士尼频道1983年开播, 目前迪士尼公司全部拥有或合作拥有的频道一共有67个, 使用29种语言播出, 分布在138个国家和地区, 这些频道在全世界的观众已经超过了1.7亿个家庭。

迪士尼内部共有6个不同的频道, 有被称作迪士尼玩具屋 (play h ouse) 的低幼频道, 有关于动画、电影的频道, 有关于男孩子的频道, 其中最著名最主要的是迪士尼频道。这6个频道在亚洲、欧洲、非洲、南美洲、北美洲都有落地。

迪士尼虽然总部在美国, 但其战略却是全球性的, 主要表现在以下方面:

一、节目主题全球化

迪士尼是一家跨国公司, 在世界多个国家都有分支机构, 面对的是全球市场, 因此, 它特别注意以全球性的主题来吸引观众。无论观众是在世界的哪个地方、讲哪种语言, 迪士尼都希望它的节目能够和这些观众产生一定的关联。每年迪士尼会在世界各地组织非常多的市场调研活动以及焦点小组活动, 目的就是了解现在的小朋友最关心最流行什么。迪士尼开发一个动画片, 通常要做三到五年时间的筹备, 这大大长于我们国内电视节目的研发时间, 原因就在于他们要对节目主题进行全球化处理, 要让节目的内容被全世界小朋友接受。比如, 美国总部想制作一部新的动画片, 首先会把剧本发到世界各地, 请迪士尼全世界每一个节目部的同事看, 看完之后, 各地节目部会把意见归纳集中起来, 反馈回美国总部。在马来西亚或印度, 当地节目部的意见可能是最好不要出现牛的形象, 因为在这两个国家印度教影响很大, 印度教徒敬牛如敬神, 认为牛是神圣不可侵犯的动物。 (为了不和这些国家的宗教相冲突, 有时候在迪士尼的片集里没有牛也没有猪。) 同样的, 其他国家或地区有些宗教忌讳的东西 (英语称之为T R ADIT IO N AL V AL U E CU L T U R E S) 也会被提出来, 供美国总部参考。美国总部收到这些意见后, 会做一些改变, 然后根据剧本做一个样片, 再作进一步的市场营销与调查。他们会抽几个地方, 基本上是美国 (因为美国是迪士尼最大的市场) , 通常还有澳洲、英国、法国或德国, 在亚洲可能也会抽一两个国家, 像日本或中国, 找一些观众试看, 做一些抽样调查, 然后把反馈意见再送到美国总部。经过这样一番调查和研究, 美国总部才会正式确定第一集的剧本, 落实制作单位进行制作。节目出来之后, 还会把它发到各个国家, 请大家看片子, 提意见, 再进行调整。之后, 第二集、第三集、第四集的剧本才会陆续出来。每一集出来, 美国总部都会听取世界各地节目部的意见, 差不多出来十集, 逐渐掌握了每个国家所要的东西之后, 才能真正提炼出世界性的主题, 做出符合各地观众口味的好节目来。

经过这样精心筹备的节目, 经常会在全球范围内掀起收视热潮, 为迪士尼公司带来丰厚的回报。比如迪士尼出炉的第一个长篇动画片《白雪公主和七个小矮人》, 拍摄制作历经三年, 其间还顶着财务上的巨大压力, 但推出后取得了巨大的成功, 在美国首映就售出了2000多万张门票, 后来被翻译成10种语言, 在46个国家放映, 受到了各国观众的热烈欢迎。另一部动画巨片《狮子王》是迪士尼经过四年精雕细琢的作品, 公映后立即赢得了全世界的关注和青睐。在欧洲、拉美和非洲的20多个国家, 该片成为历史上最受欢迎的英语影片, 总票房收入已超过7亿5千万美元, 是电影史上惟一进入票房排名前十的卡通片。在1995年第67届奥斯卡颁奖晚会上, 该片荣获最佳电影配乐及最佳电影原作歌曲两项大奖。

二、节目创意全球化

世界各地节目部相互启发, 互相借鉴创意, 是迪士尼节目研发的重要途径。迪士尼频道在很多国家开播, 各个国家的节目部可以把所在国家的神话或者童话故事变成一个动画片, 提供给其他地方的节目部, 由其他节目部根据本地的情况进行再创作。如《狮子王》取材于莎士比亚的名著《哈姆雷特》 (王子复仇记) , 《狮子王2——辛巴的荣耀》则取材于《罗密欧与朱丽叶》。《花木兰》是根据中国古诗《木兰辞》描述的木兰从军故事制作的大型动画故事片, 迪士尼对中国的花木兰故事进行了大胆的再创造, 加入了大量迪斯尼的诙谐幽默元素, 取得了巨大的成功。分散在全球各地的迪士尼节目部就这样彼此沟通、互相启发, 促进了节目的生产。比如印尼节目部根据当地的故事开发出了“L eg end’s th e ring of fire”这个5分钟的节目, 讲了一个非常有趣的故事。这个节目也得到了美国和澳洲迪士尼节目部的支持, 他们搜集了许多当地的故事, 提供给亚洲的迪士尼节目部, 让他们制作更多的这种5分钟节目。美国和澳洲的节目部也把印尼的这个节目拿过去, 做成30分钟的节目, 在澳洲和美国播放, 取得了良好的收视。这是迪士尼各地节目部良性互动的良好范例。

全球化为迪士尼提供了适合全球的内容主题和源源不断的节目创意。而在实际操作过程中, 迪士尼还要进行重要的本土化 (L O CAL IZAT IO N) 努力, 让迪士尼的每一个节目争取做到为每个国家特制, 在那个国家播放时, 怎样定位、怎样制作、怎样宣传, 都有一系列的安排。这种本土化的努力主要是通过以下方面体现出来的:

1. 充分尊重不同国家和地区的文化差异。

如前所述, 在迪士尼对节目主题作全球化处理时候, 就已经充分照顾到各地观众的思想和风俗习惯;获得了全球性的主题后, 迪士尼还会根据各地的文化风俗和宗教, 编写不同的剧本。在中国台湾, 迪士尼频道做了一个节目, 叫做O F F E R J E T S, 是用幻灯片做的学龄前的节目, 主要教小朋友学英文。迪士尼的工作人员与台湾教育人员一起合作, 研究台湾小学生的特点, 最后确定了用台湾话+英文的方式做这个学习英文的节目, 最大程度地贴近台湾的小朋友, 节目很受欢迎。

抛开民族和地方的局限, 以世界的眼光和胸怀进行节目研发;借鉴全球各地的创意和理念, 为本土观众度身定做适宜的节目, 作为跨国公司的迪士尼, 就是这样实现了世界性和地方化的融合。

2. 准确把握各国观众的心理差异。

对节目进行本土化的改造, 需要对当地观众的心理有深入的研究。意大利有一个电视连续短剧非常成功, 讲的是同学们在课间的一些幽默小故事, 制作方式也非常简单, 就是单机拍摄, 整个剧里面就是一个镜头, 一个窗口, 每集在5—11分钟之间。迪士尼把它买下来后, 进行了一番改造, 使用同样的手法, 用同样的场景, 把它搬到另外八个不同的国家重新拍摄制作。经过改造后的剧集, 播出效果都不错。“威谷”是澳洲一个很出名的儿童节目, 主要用唱歌跳舞的方式教孩子们学习生活知识和英文。迪士尼也把它买了过来, 送到中国台湾, 根据台湾儿童的收视心理、收视习惯进行了相应的改造, 做成一个本地化的“威谷”, 收视表现非常好。

3. 特别注重培养、起用本地的主持人, 这是它本土化战略的一个重要方向。

在亚洲、澳洲或中国台湾, 迪士尼的节目均起用当地的主持人。迪士尼其他地方制作的节目要介绍给当地小朋友的时候, 一般也是通过当地的主持人。

全球化和本土化的结合是迪士尼节目不断推陈出新的动力所在。抛开民族和地方的局限, 以世界的眼光和胸怀进行节目研发;借鉴全球各地的创意和理念, 为本土观众度身定做适宜的节目, 作为跨国公司的迪士尼, 就是这样实现了世界性和地方化的融合。

跨国公司本土化战略 篇8

摘要：随着世界经济全球化趋势不断增强，国际市场已经成为跨国公司不得不争取的目标。选择何种营销战略进军国际市场是所有跨国企业面临的重要抉择。“全球本土化”这种介于纯粹的全球标准化和本土化之间的营销战略已经被许多跨国公司成功的实施，他们的成功对我国企业走出国门，面向世界有重要的启示作用。

关键词：全球本土化；国际营销；营销战略

一、全球本土化战略

全球本土化战略指的是企业在国际营销过程中，强调各国传统文化的差异对消费者行为的影响，力图将企业整体营销战略和目标市场的实际营销环境特点相融合，来满足当地的消费者。

它是一种“全球化思考，地方化行动”的战略。把地区问题在全球视角下加以考虑，将地区问题纳入到全球营销的整体中加以分析解决。全球本土化战略追求一些战略性元素的全球宏观和整体的统一性，如产品定价、品牌形象等，并在此基础上加上“地方化行动”来适应当地的市场环境和文化特色。

二、全球本土化战略的优势

目前，跨国公司进军国际市场主要选择全球标准化或本土化两种战略。然而，各个国家的文化特点差异巨大，由此造成的消费者偏好和需求不同，导致很实施完全标准化的战略。通过规模经济来提高公司的产品、利润，降低成本，是标准化要达到的目标。但是忽视不同国家消费者需求的差异，只提供单一的产品或服务，会使得公司无法及时的应对当地市场的变化，削弱对目标市场顾客行为的适应能力，最终使得公司丧失竞争优势。此外，完全的本土化战略的结果往往是跨国公司进入国际市场的成本增加，公司在整个国际市场上无法形成核心的竞争力。

目前，大多数跨国公司选择全球本土化战略是因为其兼容了全球标准化和本土化二者的优点，它能够适应不同国家文化差异导致的消费者需求差异，满足当地市场的消费需求，使得公司能够在该市场获取营销的先机。

三、跨国公司成功实施全球本土化战略实例分析

1.品牌形象的全球本土化

品牌是一个公司的重要标识，它的建立以及在顾客心目中的影响力是企业长久发展的源动力。企业在进入国际市场过程中，要将自己的品牌形象同当地的文化相融合，渗透到消费者的文化之中，避免消费者在心理上对“外来产品”的排斥。主要包括品牌名称、视觉标示、品牌推广三个方面的全球本土化。

许多跨国公司在进军中国市场之后，都选择将自己的品牌名称“中国化”。著名的饮料生产商可口可乐公司，向全球提供统一产品的同时，聘请了英国精通语言文字、熟悉中国消费者心理特点的华裔设计师将原来的Coca-Cola翻译成“可口可乐”。这个译名体现了产品特点，在读音和表达方式上融入了中国文化，符合中国消费者的心理需求。

在品牌视觉上，可口可乐公司将其标示设计成为流动的文字样式，配上中国红的底色，体现了饮料产品的流动性和中国喜庆的元素。与此同时，在品牌形象宣传上，可口可乐公司聘请中国著名的体育明星、娱乐明星作为自己产品的形象代言，表达欢乐、融合、喜庆、进取等观念，将其品牌形象完全和中国传统文化相融合。最近，可口可乐又将中国网络上的流行语，如：宅男、高富帅、型男、白富美等加入到其包装上，使得更加贴切中国消费者的心理诉求。

2.广告宣传的全球本土化

著名的全球品牌万宝路的“男人形象”最初是通过美国西部牛仔建立起来的，而牛仔只是表现万宝路实质的一种方式、形式之一，于是，在进入中国市场之前，万宝路试图将其产品形象同中国的元素相结合，以达到本土化的目的。为此，万宝路设计了以下一则广告：在中国西部大漠和屹立千年的嘉峪关背景下，无数身穿中国民族服饰的西北汉子骑着马涌入城门，突然间锣鼓声震天动地，皮肤黝黑的西北汉子，跳起了庆祝丰收的锣鼓舞，舞步随着鼓声逐渐加快，直至高潮。在一声粗犷的长啸后，城头倒挂下无数鲜红的缎带，正合了“鸿运高挂”之意。与此同时，“万宝路恭贺各位新年进步”的广告语在一片欢天喜地的背景下展现出来。

这则广告将我国的民族特色融入其中，给人一种亲近的感觉。西北的汉子、隆隆的鼓声、黄土高坡的背景，给中国的消费者带来一种亲切和自然的感觉。

万宝路这种没有一丝洋味的中国化广告宣传背后，将其不变的产品精深内涵传递给了消费者，广告秉承了万宝路一贯粗犷、豪迈、傲气冲天的感觉。所不同的是西部牛仔的形象换成了西北汉子，体现了万宝路对中国文化的融入。.

3.营销渠道的全球本土化

著名的化妆品品牌雅芳曾经以直销模式而闻名，然而当其进入中国市场之后，不得不改变其销售的模式。如今的雅芳在中国的销售渠道包括专柜、专卖店、超市以及网络营销，虽然改变了其传统的营销渠道模式，但是雅芳的业绩依然突飞猛进。

惠普公司在进军中国市场过程中，主要依靠二级销售渠道，它由二级代理和二级经销商组成，把营销渠道控制在二级，可以有效的管理控制价格、进货等问题，避免恶意的竞争。惠普公司的一级经销商主要由公司的销售部门进行管理，双方相互合作，共同建立培养优秀的员工；而二级分销商由于群体庞大，则由全国各地的分支机构和分公司设置专业的经销管理人员管理；对于偏远地区的二级经销商，主要通过销售代表以及电子通讯等手段进行管理。

四、对我国企业的启示.

跨国公司在中国的成功实践证明了企业的营销战略选择与其目标国家的文化息息相关，能否把握住目标国家文化的特征决定了企业进入该市场的成败。我国企业要想进入国际市場，应当借鉴其成功的营销战略。.

1.了解市场信息，把握市场环境

成功营销战略的策划与制定需要企业根据实际不断深入了解目标市场的相关信息，包括自然条件、市场需求、宏观经济走向、客户消费心理等信息。这些信息能够为企业成功进入国际市场提供科学的发展依据，是企业制定营销战略的基石。要获取这些信息就需要进行深入严格的市场调查，从而根据调查的结果了解掌握最优价值、最客观的信息，为企业提供可持续发展的动力，以促进企业核心竞争力的形成。

在世界市场中，由于经济、政治、文化、生活习俗以及环境等不同因素的影响，导致消费者的需求、偏好有显著的差异，跨国公司只有针对目标市场进行有针对性的产品服务设计，才能更好的满足当地消费者的需求。如今，文化环境的差异已经受到普遍的重视，语言、文化、价值观、生活习惯、宗教信仰、风俗等因素都会影响人们的消费行为。想要在国际市场上有效的开展营销，必须认识到文化的差异以及由此导致的行为影响。

2.拒绝浮躁营销方式，精心培育品牌形象

目前我国企业界走入一种误区， 认为广告的狂轰乱炸是品牌成功的重要方式，于是大量企业跌倒在掠夺式营销的阴影下，产生这种现象的原因主要在于企业战略定位不清晰，缺乏对营销资源的整合。

跨国公司在中国的发展，充分证明了品牌的成功需要企业精心打造，依靠广告宣传等手段只是创造品牌形象的一种有效渠道，并不能以此作为企业品牌发展的决定性因素。掠夺式经营的手段会把企业送上一条不归之路。目前，我国企业营销面临诸多问题，本土化经营与国际化问题、消化吸收与发展创新问题、营销实务与品牌建设问题，甚至生存与发展问题，有效解决这些问题关键是要塑造企业长期的发展战略， 建立企业真正的品牌文化，形成企业的营销竞争力。（作者单位：西南民族大学管理学院）

参考文献：

[1]李红兵，赵云君.全球本土化营销——企业跨国经营的成功之举[J].经济师，2004，（9）