华为工作计划

华为工作计划（精选10篇）

华为工作计划 篇1

最后我得到的答案是1年零7个月，走的原因倒不是说累得受不了了，而是一些公司内部的环境和公司政策让我受不了。下面是我对公司各方面的一个感受及看法，仅代表我个人意见，希望能给想了解华为的朋友一个参考。先从大家最关心的开始吧。

（一）收入

主要包括三点——工资、奖金和股票分红。工龄在4年以内的就不要考虑分红了。即使有也很少。分红是一种长期的激励，都说华为老员工的分红多得不得了，他们的工资只是零花钱，这也确实有啊。但今年开始说要减少分红，增加年终奖的派发，让新员工能享受到一点甜头。结果老员工骂声一片，而新员工大声叫好。华为的cfo孟晚舟也向外公布了今年要发125亿的奖金，让很多人包括我意淫了很久（最后证明我们都被骗了）。

华为的年终奖发得很晚，当年的6月份发的是去年的年终奖。所以你要是6月前离职，你将得到部分的年终奖，这应该和当年部门的奖金包以及在位的领导有关，看你命了。我的命就很不好，今年4月中旬离职，结果年终奖真的一分钱都没有，往年我这种情况都有年终奖的，今年没有只能说明它目前的情况很不乐观。华为不同产品线的差别很大。比如说和你同时进入华为的员工，他所在的部门效益比你的部门好，那无论你多拼命，能力多强，可能到头来你的年终奖比他差不少。就比如我的一个同事说他当年考评不错，年终也就3-4w，但另一个人同时进华为的同学发了10个月工资的年终奖。华为的年终奖在部门内部差异也很大，依据考评而定，目的是激励员工。b+和b的差别挺大，b+和a之间差别更大，可能差5w以上。当然，得a的人一般贡献比较突出，而且一般是老员工。刚才说了领导考评除了看日报以外，还看你的工作强度，加班越多，说明强度越大，考评也就越好，这真实能力嘛。。除非你加班又多，能力又强。

华为的工资在行业内没什么竞争力，而且倒挂现象严重。我在管理软件行业干了两年转到通信，0经验，工资比在这干了3年的同事工资还高点。但华为说他们靠的是分红和奖金。确实，在华为呆5年以上应该能有收获了。但是股票要自己掏钱买，以前还好，股票便宜，每股5毛1块的，现在倒好，5块多一股，今年分红每股1.41元，投入也不小。像我这种等着钱用的，给我股票也没钱买啊。买了以后就只能离职后才能取出来了。公司还有内部账号，工资可以选择发内部账号，利息高，税后也有5%，这感觉像企业集资。前阵子被告发还是怎么的，取消了内部账号了。。

华为没什么福利，前阵子连免费班车也取消了，开始收费，弄得大家都去挤543路公交车。华为认为只要给你钱就行了，其他都是浮云。这导致办公环境以及员工的工作体验较差。华为仅存的一个福利是每天加班到8点40以后可以给7块钱的夜宵补助，这里又有一个恶心的地方。夜宵补助需要手动申请，而且默认是不申请，所以很多华为员工都因为忘记申请而最后痛心疾首（屌丝嘛~）。

我认为华为的收入分配制度还是存在很大的问题的。比如老员工即使混日子，由于占有很多股票，而且年终奖也跟工龄成正比，所以收入照样丰厚。但新员工累死累活的，也没尝到多少甜头。其实现在华为内部有一股“耍官腔摆官架“之风，从上到下，一个比一个会说，但实际干活的不多。华为目前的管理人员太多，平时各种开会，各种协调沟通，最后也没得出一个所以然来。记得一个高层领导说过一句话，“工作多得做不完，我们为什么不多招点人？因为增加一个人就会增加每年几十万的管理成本”，我当时真想上去抽他，管理费用都tmd管进你口袋了，还在这废话。总之，最后出力的人只拿到了很少的报酬，大头都被那些耍嘴皮子的领导和逍遥自在的老员工拿走了。华为今年初也发现了这个问题，“减少分红“是一个比较有针对性的措施，但目前来说也只是杯水车薪，没太大变化。

在华为，干个3、4年就走的，说学点本事倒还可以，说要赚钱的话就算了。不过你要是真能坚持下去，华为应该也不会亏待你。据说有一老员工在华为呆了13年了，期间也有公司困难的时候，但他就是不走，11年的时候每股分红是3块钱，他光是分红交税就交了30w。同时有不少呆了6、7年，甚至更长的老员工，离职的时候都提到一个问题，那就是身体。所以在华为，对身体是一个考验。

（二）加班文化

在华为一般周一、二四加班，美其名曰弹性制需要补其他工作日的工时。周一、二四加班似乎已经成了一种习惯，即使任务不是很紧急的时候，你也应该加班。这不像其他一些公司，如果不忙，加班与否看自己，比较自由。但在华为你要是不加班，一方面你会有心理压力，因为别人都在加班。另一方面可能会成为你年终考勤差的理由——劳动态度差。

华为还有一个规定，每个月的最后一个周六加班，这个加班公司先给你攒着，到年终结算时可以抵扣今年的请假，剩余的工时可以按双倍工资给你钱。华为是一个非常遵纪守法的公司（除了年假），它不会在法定节假日外多给你一天假期，而且华为没有年假，所以家远的朋友春节如果回家，必然要请几天假，这些请假就是拿周六加班来抵的。都说年假是法定的，但华为会让你签一个奋斗者协议，协议内容包含主动放弃年休假一条。所以如果有纠纷华为也大可放心。当然你可以不签，但如果公司有什么好处的话你先靠边站吧，呵呵。

去华为之前听说很多人都住在华为，每个人桌子底下都有一张床。当我到华为的时候发现真有很多床。但这是午休用的。晚上很少人在这住。除非任务非常紧急。

（三）个人发展

华为很注重员工的能力培养，它有很完善的培训体系。这一点我深有体会。我在华为半年参加的培训比在上家公司2年加起来还多得多。在华为知识是共享的，不怕没得学，就怕你不想学。而且华为的研发流程很正规，研发的工作可以从竞争对手分析开始一直到单元测试，而在华为以外的很多人看来竞争对手和需求分析应该是部门经理干的事吧。在华为不到2年，我明显感觉到自己能力的提升。概括来说就是知道了该做什么和该怎么做，相信这也是很多朋友心中的疑问。我个人认为华为是一个很好的锻炼平台，很少公司能像华为这样关心员工的能力培养。

在华为你可以走技术路线，也可以走管理路线。不过首先你在技术上肯定得牛。在华为不管你是干什么的，只要你够牛，就会赢得尊重和机会。当然，越往上越难，因为职位有限。华为的一些领导，不管大小，都曾经说过，只要你们把工作做好，以后你们肯定也会做领导，做到我的位子。在我看来这很假，这就像给人打鸡血，因为领导的位子是有限的，怎么可能每个人都做领导，即使在以后，也没那么多领导做。所以，如果要做领导还是技术专家，你都得牛到出众才行。

华为喜欢写报告，工作日报，项目进展报告等。写日报有好处，能总结你今天都干了什么。但也有不好的地方，就是领导对你的了解有时过于依赖这个报告，换句话说，假如几个人共同做一个项目，如果你的日报写得好，那么在领导眼里，你就是好的，哪怕你是三天打鱼两天晒网。。唉，我就是日报的受害者之一，无奈不会渲染日报。

（四）华为的人

说华为是屌丝的集中营一点都不为过。可想而知，但凡家境过得去的应该都不会来华为体验生活。我一直以来都觉得自己很抠门很节俭，殊不知到了华为以后才发现自己算是哪根葱啊。即使别人收入比我高，也照抠不误。我想这可能跟自己的家境有关吧，父母把自己养大，供自己读书也从来就不是一件容易的事。

华为对学历和学校有硬性要求，特别是应届生。华为有一张单子，把学校分为三六九等。如果是华为比较看重的一些学校，校招的时候据说是一车一车的往公司拉人，人口批发一样。我在进华为前的公司里有个华中科技大的同事，他说他不想去华为，因为去华为的话熟人太多了，当时他们是一个班一个班的签约。。

华为有个论坛叫心声，里边基本上是吐槽人的世界，在那里你能找到不少志同道合的人，同时也能找到比你更悲剧的人。所以心声是一个供人发泄和找安慰的地方，因为在这里你只要不骂客户和政府，你谁都可以骂，包括任正非。

华为放大了人性的丑恶，因为我看到了以前没看到的东西。比如部门之间相互排挤，特别是出事的时候，首先是互相推卸责任，而不是一起想办法把事情做好。领导的嘴脸同样恶心，比如员工看手机聊天就是不务正业，而领导自己上班聊家事聊生活就不是。我的领导在位的时候，好说歹说叫你千万不要离职，感觉失去你他会少块肉一样，当他不做领导以后，却跟每个下属说找到好的就走吧，在这没前途~人人都是为自己无可厚非，但这前后的反差也太明显了一点吧。再比如，我的同事要离职，为了挽留他，领导承诺1年后调他到他的家乡的分公司去，可是没到一年领导已经不是领导了。入职的时候也一样，hr跟我说工作满2年送期权，谁知不到2年政策变了。这样的例子比比皆是，请相信我，未来的东西谁也承诺不了，只有现在的，眼前的才是真的。

（五）公司文化

主要是两点——以客户为中心和艰苦奋斗，基本上每家公司的公司文化里都多少包含着第一点，但是艰苦奋斗却不是每家都有。华为说自己是没有背景，没有后台的一家公司，华为能有今天靠的是技术和实力，这点我没有疑异。我想他缔造了中国民营神话的主要原因之一就在于艰苦奋斗。华为曾经被思科告上法庭，说华为抄袭它的产品，侵犯版权，后来证实华为没有抄袭，而且同样的功能平台所写的代码量比思科少很多。

华为成功的另一重要原因是任正非的管理哲学，他让15万人力往一处使。公司越大，其实 越不好管理，华为能把15万人管理起来确实不容易，靠的就是严格的纪律。但林子大了，什么鸟都有，管理人员的能力参差不齐，加上任正非天高皇帝远的，导致华为的管理还是存在诸多问题。比如上边说的“耍官腔摆官架“之风，这与华为的艰苦风斗是背道而驰的。所以某些领导的荒唐决策可能导致下边的苦逼屌丝全部跟着遭殃。

2000年左右是华为的冬天，当时公司出了很多问题。公司的状况很糟糕，后来华为出了很多钱，邀请ibm的咨询团队来给华为诊断，钱没白花，华为还真活过来了，虽然从此每年都有所起伏，但总的来说是越做越大。

狼性文化相信大家也是耳熟能详的了。它的意思是说大家应该始终保持忧患意识和紧迫感。特别是当公司状况比较好的时候。很多公司像百度、用友等都在借鉴华为的一些公司文化。这些都是任正非管理哲学的精华了。

华为把工时看得很重，在工时上，它100%不会让步。这可以从严格的考勤制度上能看出来，迟到1分钟就只能当请假一小时处理，迟到多少时间又当缺勤半天处理。。华为的工作是弹性制，你要确保当月日均工时够8小时，而华为的考勤系统上你能看到自己的工时是否足够，足够的话显示为0，不够的话显示为负数，负数的绝对值就是你所欠的工时。所以你的工时超了多少你是看不出来的。去年华为的年会让我很不爽，因为怕时间来不及，下班前两小时就组织大家坐车出发了，然后一直开到晚上十点结束，结果第二天中午不让休息，说要补回昨天提前下班的那两小时。。

（六）公司发展

华为工作计划 篇2

本刊讯(记者王涛)近日,华为公司在杭州召开了全新的超薄音乐时尚手机C5600的渠道推介会,向与会代表展示其产品在外观设计、性能等方面的骄人特色。据悉,为了更好地助力“天翼”战略的推广,华为公司的该款新手机将与全国最大的移动通信产品代理商——中邮普泰合作。

华为C5600是专门为中国电信“天翼”计划定制的一款时尚精品,9.9mm的“轻薄”机身,具备MP3/MP4播放、动态桌面、数码影像等丰富的娱乐功能。华为C5600还拥有可随音乐节奏变换的键盘呼吸灯,每当音乐响起,键盘灯光就会随着乐曲声有节奏地起伏变换。C5600容量高达1000条的通讯录,足以满足绝大多数用户的需求。此外,该机还支持最大4GB的Mico SD存储卡,为用户提供更大的存储空间。

华为工作计划 篇3

支持第三方手机以旧换新政策苹果近日在海外也已经推出，这次是新政策在中国正式落地。

根据苹果官网的以旧换新页面显示，持旧iPhone换新iPhone，在指定银行可以获得免息分期，其中持iPhone 5S可以获得最低187元每月的免息分期价。如果直接带着旧iPhone前往苹果零售店，也可以在购买新iPhone时获得抵扣优惠，其中iPhone6S可以获得最高价2500元的折扣。

以往苹果以旧换新只针对自家的旧产品，这次升级为其他品牌也可以参与。苹果官方显示：目前其他智能手机支持以旧换新就只包括小米，华为和三星这三种品牌，其中三星支持的款型最多，小米最少，换新价格基本按照原手机的4-5折计算。

此次苹果与第三方“爱回收”合作，即使没有购买iPhone手机，也可以有偿回收这三种品牌的智能手机，但没有价格上的优惠。用户可以在苹果官网上进入第三方平台“爱锋派”进行设备回收的在线申请，免费邮寄自己的手机并获得评估之后，款项将会打入用户的银行账户中。

苹果此次悄悄上线的以旧换新服务升级，可能与在华销量的持续下滑有关。据市场调研机构CounterpointTechnology公布的最新报告，今年5月iPhone在中国智能手机市场的份额已经由原来的第三名下滑至第五名，只有11%的市场份额。夏季正是苹果手机销量的淡季，所以希望把华为、三星、小米的用户发展成iPhone用户。

《华为工作法》读书笔记 篇4

要想执行落实，及我们常说的让工作“落地”，那就要从最简单、最容易的`事情做起，这能够帮助我们建立“一定能把目标实现”的信心，这对我们的工作很有帮助。接下来就是坚持，坚持吧最简单的事情天天做好，就是不简单;坚持吧大家公认的、非常平凡的事情做好，就是不平凡。然后，把执行工作简单化，这样可以避免复杂的工作所造成的时间消耗，从而能够高效、连续地处理工作任务，并且顺利的实现目标。最后，一脚油门一脚牢门，一步一步踏实的把事情做好。“三流的点子加上一流的执行力，远比一流的点子加上三流的执行力更好”。谨记“机会偏多于踏踏实实的工作者”，做一个真正脚踏实地的人。

沟通技巧的提升可以帮助我们更加顺畅的工作。一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候或，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。第一点，工作任务一次就听明白，工作任务不能反复沟通，而应一次就能够理解对方的真实意图。任何一次对工作任务的曲解，都会出现无用功，从而出现时间的浪费。所以我们应该准备纸笔、认真倾听、最终确认是华为员工倾听工作任务的一般程序，也是值得我们借鉴的标准。同时把握好“天时地利人和”三要素，找准时机去请教问题。做好汇报，让领导心中有数。最后，学会说“不”，谨慎思考，合理拒绝。

华为公司管理工作要点 篇5

一、继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产

力的最有效形态。通过持之有恒的改进出境，不断地增强组织活力，提高企业的核心竞争力，不断地实现管理均衡，不断地提高人均效率。

新的一年是公司IPD、ISC推行的一年，是全国变革的一年。我们要深刻地领会这些变革的内涵，积极加入到变革中去。变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新均衡，并且努力实现不的均衡。

在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰是不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。没有真正的领会的人，不可能有灰度。

任何事情都不会以极端的状态出现，因此黑与白只是哲学上的一种假设，我们现实生活中，而且生活得成功的，大多真正理解了灰色。

我们在变革中，要支持战略与现实的均衡；技术领先与客户需求优先均衡；质量与成本的均衡；高、中级干部责任结果导向与关键行为过程考核的均衡；在管理中使用权威与管理民主允许大家发言的均衡；宽松的工作环境与严格的监控管理的均衡；员工道德素养与组织建设的均衡；„„，任何过多的强调矛盾对立，而忽略在不同时间、空间的统一，就是不同时间、地点的灰度。“正反相生，古今无定法”说的就是这个道理。因此，在推行变革的过程中，我们要多多地研究思考，切忌简单化。

二、要充分理解、认真接受为客户服务是公司存在唯一的理由，要以此来确定各级机构的最终责任，以此责任来推动流程的合理建设。管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这是我们的生命线，只要我们能认识到这人道理，华为就可以长久地生存下去。内部管理是及时的、准确实现客户需求服务的，这是我们内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础的，有可能陷入繁琐哲学。

三、沿着IPD、ISC的流程，实行有效的组织改革。我们要实现组织行为流程化、流程电子化，首要的任务是如何设计组织。我们已经明确了要推行IPD、ISC，因此，就一定要根据IPD、ISC的流程需要来设计岗位、角色，以及在必需的跨度领域内，设立相应的行政组织。

各级委员会要逐步沿流程将权力赋予IPD、ISC改革而产生的新的组织。同时，必须防止变革过程中出现决策和责任真空，在新组织未完全建立前，旧的决策模式不完全消失。一定要保障业务变革在有序中进行。

我们坚持在新的角色与岗位上推行竞争上岗，不论过去的身份地位，均需参加考试、考核和评议，优胜者优先上岗，不能上岗的人可以经过战略培训后，再参与其他岗位的竞聘。只有这样做才能保证华为公司的生存，因此，我们所有的员工都要站得高一些，正确地理解变革过程中的问题与矛盾，以宽阔的胸襟来面对这一变革。各级干部部门要组织好考试、考核前的培训与指导，同时公正地组织评议。

公司将建立多个责任主体，不断地将客户化推到管理前台。逐步增加端到端的责任主体主管调动和协调资源的责任和职权，将公司中、短期经营决策的重心下移，以便更迅速地捉机会和响应顾客需求。

四、我们一定要按流程完成分级、分层、分模块的财务核算，坚持提高人效益，以及提高各部门和模块的产出与费用比率。除了担负战略任务的部门和模块，人均效益和产出与费用比率会下降外，其他各部门的此项比率提不高，都要在述职报告中讲清楚。公司要明确每年基层主管的更换率，不低于是10%。

适应于IT产业得泣率趋向下降的趋势，我们要建立健全各责任中心的在本、利润和资产的的核算体系，不断改进核算方法和预算控制。把市场竞争压力无依赖地传递到各个责任中心，巩固公司的成本优势。

我们要继续抓好增加人均产值，不断降低运作成本，要实事求是，千万不要搞形式主义。

五、随着管理的流程化，我们监控也要制度化、流和化、经常化。未来的2~3年我们一定要重视、关怀审计与安全监控岗位的成长。凡是有资金或物流地地方，一定要有审计；凡是有资产的地方，一定要有合理的监控。我们要珍惜自己的劳动，要珍惜已经形成和将在形成的财富。

我们要在全面建设审计与安全监控体系的同时，发现和培养优秀的干部，并提高他们的地位。在新的一年里，我们要加大选拔那些品格优秀、工作认真、作风端正的员工，走上监控岗位。他们的地位与待遇，同那些创造财富的人一样重要，受有尊重。各级主要领导本身就是一个监控管理的主要责任人，疏于职守的应受到批评。

六、尊重他人的、以及自己的知识产权，这是华为成为一个国际公司的必要条件。我们各级部门都要认真清理，包括公司的知识产权有没有不珍惜，保管不善的状况。凡有的要认真整改。

各级部门要协同知识产权部门，在形成专利申请的思路上，拟定申请报告上，以及专利的实施和管理上，积极做好协同工作，实施自我保护。同时要防止自己误用别人的专利，而未获得许可。努力作好自律。

公司要遵纪守法。同样，我们各级部门都要督促员工遵纪守法。尽管当前有些风气不正，但我们必须保持自律，不要太多地管别人的事，严格控制自己，保护自己。

七、我们要坚持责任结果导向的考核方针，逐步严格地加强管理。便严格不等于生硬，僵化。各级领导者必须学会情景管理，要学会沟通，学会甄别是非；要学会坚持原则，也要学会灵活地工作方式，灵活不一定就是要牺牲原则。要认真理解公司的各项规章，向所属员工传授，学习遵守这些规章，并且自己带头遵守。

公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针，同时，对高、中级干部，尤其是高级干部要逐步试行关键行为过程考核，以提高、中级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。

我们已逐步制定了各种项好的管理文件，在处理所涉及的矛盾时，多遵循文件规定，减少随意性。任何不合理可以在一阶段后，讨论修改，在修改前还必须遵守文件的管理规定。

在此基础上，我们各级干部要认真简化流程，简化组织，精简富余人员。要“找出不拉马的士兵”。坚定不移地和因地制宜地推行未位淘汰，这是我们永久要坚持的任务。

八、我们各级干部要学习做人，特别是负有主要责任的高级干部，提高个人及组织的素质。有文化必须有涵养。做事可以轰轰烈烈，但做人必须收敛。我们要坚持对事复制。因此，我们要选拔那些不投机取巧，有责任心、有管理思路和有与周边协调能力的，综观大局限性又敢于向上级报告真实情况、不掩饰不文过饰非的，富于创新精神但脚踏实地„„员工，走上管理岗位。严格的绩考核和末位淘汰一定要与关心和帮助下属成长相结合。公司经过多年的发展，培养锻炼出一大批人才，这些员工是公司最宝贵的财富，是公司克服困难和进一步发展的基础。绩效考核的的目的帮助员工提高绩效，提高员工胜任本职工作的能力，以更好地实现公司目标。

各级主管都负有人力资料管理责任。人力资源管理的责任是充分调动员工的积极性，发掘和发展员工的潜能，更有效的实现公司的目标。

我们今年一边坚持清理富余人员，辞退不合格的员工，一边坚持招聘、录用优秀的人才结合起来。

九、我们还掌握不了IT行业的变化规律，我们要敢于面对现实，去研究它、掌握它。而不是回避它，绕开它。

虽然我们已建立了层级的管理机构，分级地任命了干部。但永远不能在我们公司，树立所谓的绝对权威，绝对真理。一定要让有益的思想幼苗有成长的空间，一定要避免由于其人的局限，而错失机会，以及修正我们错误的可能。

我们要继续完善有得于制定正确的、前瞻性的战略性决策的组织制度，完善决策过程中使不同观点充分发表公正程序。

干部要有创造性思维，干部没有创造性思维，家业是守不住的。干部创造性思维的重要源泉是来自于客户、周边以及下属的沟通。公司的高、中级主管既要勇于承担责任，又要有民主作风，正是因为意识到对公司的责任重大，才更要广泛听取各种不同意见。要相信“人必有一善，集百人这善，可以为贤人；人必有一见，集百人之见，可以决大计。”

我们反对管理上的盲目的创新。局部管理的创新，应看它是否有利于全局的进步。我们已进入一个稳定发展的时期，那种管理上的大胆探索不能提倡。因此，任何管理上的改进，都要以全局为目标来进行评估，以及争取变革委员会的认同与批准。

十、正因为，我们对未来还把握不准，我们要推行管理权威的时候，要多沟通、多征求意见，多一些了主作风。有一部分高级干部作风，应在新的一年内有所改进。

华为工作法读后感 篇6

一、正确做事的方法

当工作时，必须在规定时间内全神贯注;当你休息时，必须完全休息。即使事情再多，也要一件一件地进行，做完一件事情再做另一件事情。

二、集中精力的方法

一个人在做一件事时，不能同时想着另一件事，而应该把注意力集中在此时此刻所发生的事上。要清理头脑中那些会分散注意力、产生力的想法，排除分散注意力的一些人和事的干扰，使你的思维完全集中到当前的工作状态。不能紧紧盯着自己所追求的工作目标，也就无法专心致志地做手头的事，结果便大大地降低了工作效率，影响了目标的顺利进行。

三、时间管理

做好计划的几步：

1)在工作开始前明确目标

2)为大堆的零碎任务理出头绪，分清秩序

3)处理任务之前搞清它的要求

4)设置有一定弹性的时限

四、解决问题的.方法

1)把工作目标和内容数字化，如时间化，数量化，金额化。

2)按时制订年度的自我学习计划。

3)工作中发现可能出现的偏差、缺点、障碍、困难后，确定解决方案并重新修订时限。

整洁有条理的方法也很重要，清洁有序的工作习惯能使我们有较高的生产力。整理桌子和文档，减少寻找文件的时间，拿东西养成哪里拿，哪里放的习惯。同样、同类、同时使用的东西放在一起，没用的资料、物品要及时处理，避免重复翻动，做事应尽量减化。包好的文件或物品做好编号与内容说明。彻底地清理你的桌子，保证桌面井井有条，这应该成为一种习惯。一张干净的桌子是明天工作的基础。

五、最佳的解决问题之道

1)找借口掩饰自己的错误不是聪明的做法，想办法解决才是我们应该做的。

2)工作中，不管遇到多大的问题，只要找到对的方法，就自然会选择积极面对，最后收获的也就是快乐、自信与成功。

六、头脑风暴的方法

敞开思维，让设想碰撞产生创造，自由畅谈，但是要基于工作或者事情的中心思想。延迟评判，学会倾听别人的意见，禁止批评，尊重别人的意见，虚心接受别人的想法，如果自己有不同意见，自己发表，收集所有人的意见，筛选重要和有用的意见进行分析借鉴。

七、执行到位方法

变不可能为可能，勇于突破挑战，提升自己的价值，定位清晰，执行到位，先做人，再做事，对自己的优劣势要非常清楚，抱着热忱去工作，让自己变得灵活变通，遇事想清楚再做，有自己的立场，但是要学会放弃无意义的坚持。

八、战胜拖延

今日事今日毕，给自己一个目标，一个计划，保持高效的工作节奏，从最紧急的事情做起，提前为自己分配好任务，每天按计划完成，给自己灌输紧迫意识，对突发事件做好应变准备，做最坏的打算，为事情的意外留好余地，做好心理准备。

九、自我管理，工作与私生活的处理

华为的“狼群”文化 篇7

那么,如何让大多为独生子女、自我意识超强的90 后员工,快速融入“狼群”?如何通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台,解决新人的融入问题?华为公司北京研究所人力资源部高级经理钮嘉分享了华为的经验。

新员工培养的流程

钮嘉所在的研究所,负责华北地区的招聘。每年要给华为集团在全球招聘1600余人。每年3 ~ 8月是应届毕业生求职的高峰期,从入职引导培训开始,到岗前实践培训,最终到在岗培训,这三个环节的周期就要3~6个月。

三年前,华为对培训体系就进行了颠覆性改变,将授课式培训、网络化授课方式全部取消,采用“721”法则进行员工培训,即70%的能力提升来自实践,20%来自导师的帮助,10%来自真正的学习。那么,如何不让准新员工流失或尽少流失?

华为的做法是,在毕业生进入企业后,把他们分到各个业务部门去,同时一定提前指定好导师。“导师会在他没有入职之前,就定期和他做电话沟通,一个月给他打一次电话,你现在什么状态,毕业论文到什么状态,什么时候毕业,时刻了解他的动态,这样识别出他的风险。”钮嘉介绍说。如果毕业生确实想进华为,在这个过程中会安排一些任务,提前给安排一些岗位的知识、书籍、材料让他了解,这是在还没有入职前要做的培训。

而接下来的入职培训,就相对简化。这个培训为5 天,内容比较聚焦,主要是围绕企业文化展开,讲清楚为什么公司会出台相应的政策和制度,它反映出的文化、价值观是什么。华为还有一篇《致新员工书》,是任正非在华为创业之初写的文章,把华为的文化和对新员工的要求全部融入其中。还有一部新员工必看的电影——《那山,那狗,那人》,讲的是一个山区邮递员的故事,影片倡导的敬业精神,正是华为追求的价值观。

因“狼”施教的培训

在五天的文化培训后,公司会针对不同职位进行工作实践。目前,华为有70%的业绩来自海外,但新进的营销类员工,不可能立刻派去海外实践,必须在国内锻炼一下。公司会安排他们在国内实习半年到一年,通过实践掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉业务,过一段时间再派到海外去。

对于技术类员工,公司会首先带他们参观生产线和产品。公司曾经调查发现,华为很多员工都不知道基站是什么样子。所以,要让他们对接产品,让他们参观展厅和生产线上组装的机器,让他们看到实实在在的产品。同时,研发人员在上岗前,还会做很多模拟项目,以快速掌握一门工具或一些工作流程。

最后,对于专业类员工的培训,也遵循“721”法则,在能力提升中锻炼“7”的部分。

新员工全部在导师的带领下,在一线实践,在实战中掌握知识“。即使是清华、北大、北邮的高材生,对华为的研发流程或研发规范也完全不了解,因为这是学校里不教的东西。”钮嘉说。

在入职之前,华为会组织导师和新人奔赴各地,做软件训练营。而训练营设计的内容仍是遵循“721”法则,公司会将研发流程、研发规范、培训材料发给他们先自学两天,训练开始时会由专业讲师进行案例教学,帮助员工了解这些流程规范。之后,再用大约3天的时间去演练,这就是“7”的部分,并且会拿真实的场景和项目,让学生在机房里提前做编程。三天结束后,最后一天会针对之前培训的内容进行考核,检验他的成果。

检验完之后,还要让学员在一起交流,“华为内常说明确期望比提升技能更重要,知道自己的差距是什么,就可以利用这段时间主动学习”。钮嘉特别强调这一点。

让“老狼”送一程

培训做完之后就要上岗,而最关键的动作就是“思想导师”的安排。华为设立“思想导师”非常早,也很规范。首先,华为对思想导师的选拔有明确要求,第一绩效必须好;第二充分认可华为文化。同时,一个导师名下不能超过两个学生,以保证传承的质量。

思想导师在带学生期间,公司会单独给他发一笔钱,连续发半年,这笔钱做什么用?首先是导师定期请员工吃饭、喝茶,增加沟通;帮助外地员工解决吃住安排,甚至解决情感等问题。总之,思想导师要在员工入职之初,给予他全方位的辅导和帮助。同时,公司也会额外给导师付一笔酬劳。

公司对导师的激励,也有相应政策,比如如果你没有带过新员工是不允许晋升的。所以,这一方面保证了导师不吃亏,也会使员工踊跃地承担这件事,带出合格的新员工。在每年公司年会上,还有“一对红”(导师和员工都出色)评选,这也是一种企业文化的宣传。

除此之外,华为内部的学习平台i Learning,全部转换为LCE(是一种面向对象的中间件平台)多媒体的方式,全部在线化,甚至还有音乐、审美、心理学、如何处理婆媳关系、亲子关系等课程,内容很丰富,且可以自主选择,员工能在任何时间、地点去学习。

去年,公司还针对研发人员,开发了一个OA(办公自动化系统)平台。研发软件员工会在上面做一些测试编程练习,比如C语言、数据库等,里面会有很强大的题库,完全是自动化测试,把你的代码编好之后提交上去,它会告诉你哪儿做错了,哪儿测试有问题。

照着“镜子”主动学习

如何建立一种机制去督促员工或引导员工,让他主动学习?华为的做法是,用机制去牵引。举例来说,华为的软件工程师可以从1级开始做到9级,9 级相当于副总裁的级别,享受同一级别待遇。

新员工进来之后,如何向更高级别发展,怎么知道差距?华为有明确的制度,比如1级标准是写万行代码,做过什么类型的产品等,有量化、明确的要求。员工可以根据这个标准自检。通过一段时间的实践学习,达到了1 级的水平,就可以向2级的标准进发。

任职资格管理的意义就在于:镜子作用,照出问题;尺子作用,量出与标准的差距;梯子作用,知道该往什么方向发展和努力;驾照作用,有新的岗位了,便可以应聘相应职位。这种透明的机制,能不牵引员工主动向上学习吗?

有人可能知道,华为的绩效管理是很残酷的。A和B+中间看起来只差一个档次,但奖金却可能是一辆车的差距。所以,在华为绝对没有“大锅饭”,绩效档次拉得很开。“公司就是要识别出最优秀的人,给他最多的资源、发展机会、薪酬、股票,以此牵引员工不停地向上奋斗。”钮嘉说。

其实,让新员工快速融入组织,无非解决好两个问题:一是推动员工产生高绩效,二是让他认可文化。现在90后的员工需要尊重,需要倾听,需要尊重他个人的一些兴趣。钮嘉坦陈,华为这块做得还不好,现在内部除了强调物质激励之外,还要强调非物质激励,通过激发员工内在的驱动力加速融合。

华为落败“北欧海盗” 篇8

沸沸扬扬了数月，英国老牌电信公司马可尼的最终命运尘埃落定。慷慨的瑞典人笑到了最后，爱立信以12亿英镑（约21亿美元）收购了马可尼公司75％的电信资产和业务。而华为只有百般无奈地成为了一名沉默的看客，眼睁睁地看着心仪已久的马可尼被“北欧海盗”横刀夺走。

爱立信此次收购的马可尼资产包括光网络业务、宽带和固定无线接入网络业务等。爱立信强调，收购马可尼着重于未来业务整合，将和爱立信在微波无线领域中的强大实力和全球销售网络相结合。

马可尼作为欧洲传统电信企业，在骨干网传输和接入网以及数据通信方面具有很大优势，爱立信则在移动通信方面比较强势，两者正好形成互补。爱立信通过此举阻止了华为在欧洲市场上的迅速成长，同时也不让自己在欧洲市场份额进一步受到挤压。

著名的“无线电之父”古列尔莫·马可尼创办的马可尼公司，在上世纪风光无限，电信巨头的名头和大量专利，仍使其成为待购市场上的“畅销货”。但进入21世纪以来，马可尼公司却开始走下坡路。自从2001年陷入困境以来，“老马”似乎显得有些力不从心了，几近崩溃边缘，一蹶不振。今年4月底，英国电信(BT) 公布其计划耗资1000亿美元的“21世纪网络”采购供应商名单，本土作战的马可尼竟然最终出局。遭遇滑铁卢的马可尼销售收入进一步大幅度下滑，已无力独立生存，不得不外嫁他人。

如今的老马虽然有点瘦，但不乏追求者。除爱立信、阿尔卡特之外，急欲国际化扩张的中国华为对老马也频频示爱。华为中意老马多年来打造的服务和销售体系、积累的欧洲主流运营商的优质客户资源，更能在光纤网等领域优势互补，从而借壳登陆欧洲。

徐家骏华为十年工作感悟 篇9

徐家骏：华为数据中心的领头人，一级部门总监，华为副总裁，年收入过千万。数据中心连接整个华为全球的每一台终端，整个华为每天三十多万封邮件，海外和全球的同步研发，内部的信息管理，内部流程，华为的国内国际IP电话都是从此出去。

徐家骏华为十年工作感悟：

一、“从小事做起，学会吃亏，与他人合作”，这是研究生毕业前最后一堂课，电子电路的老师最后送给我们几句话，虽然我忘了这位老师的名字，但这几句话却至今铭记。在华为的工作实践，越发感受到这简单的几条的道理深刻。从小事做起不是一直满足于做小事，也不是夸夸其谈好高骛远。学会吃亏不是忍受吃亏，是不斤斤计较于一时一地的是非得失，是有勇气关键时候的放弃。

二、“心有多大，舞台就有多大”，我们很多的成功，来自于敢想，敢做，就像我第一次接到问题单，根本不懂，但敢去试，敢去解决，还真的解决了；就像我们做SPES，即使没人、没技术、没积累，还有CISCO等大公司也在做，我们也敢做，敢推行，不盲目崇拜或畏惧权威，也取得了成功。当然，这不只是盲目的胆大，心大还意味着积极地关注广大的外部世界，开阔宽容的心胸接受种种新鲜事物。

三、“好好学习，天天向上”。真正的成功者和专家都是“最不怕学习”的人，啥东西不懂，拿过来学呗。但是，学习绝对不是光从书本学习，其实更重要的是从实践工作中学习，向周边学习。比如说我在华为觉得学到最重要的一个理念是“要善于利用逆境”，华为在冬天的时候没有天天强调困难，而是提出“利用冬天的机会扭转全球竞争格局”并真的取得成功，如果没有这个冬天，华为可能还

要落后业界大腕更多年份；华为在被CISCO起诉时没有慌乱，而是积极应对，利用了这次起诉达到了花几亿美金可能达不到的提高知名度的效果。等等这些，把几乎是灭顶之灾的境遇反而转化为成功的有利条件。

四、勇于实践，勇于犯错，善于反思。很多事情知易行难，关键是要有行动，特别是管理类的一些理论、方法、观念。空谈、空规划一点用处都没有，不如实际把它做出来，做出来后不断反思改进，实实在在最有说服力。没有实践中的反复演练和反思，即使是人人皆知的东西要做好都其实不容易。

五、要有方法、有套路，对问题系统思考、对解决方案有战略性的设计。在前几年的工作中，由于取得了一点成功，技术上也有了一点研究，就开始夜郎自大起来了，后来公司化重金请来了大批顾问，一开始对有些顾问还真不怎么感冒。后来几年公司规模越来越大、IT的复杂性越来越增加的情况下，逐渐理解了很多。西方公司职业化的专家，做任何事情都有方法论、有套路，甚至于如何开一个会都有很多套路，后来我对这些套路的研究有了兴趣，自己总结出了不少套路并给部门的骨干培训和讨论。在一个复杂的环境下，很多问题已经不能就事论事来研究和解决，非常需要系统性的方法和战略性的眼光。对于一个组织的运作来讲，制度和流程的设计尤其需要这一点。爱恩斯坦说过： We can not solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.六、独立思考，不人云亦云。公司大了，人多了，混日子也容易了。人很容易陷入随波逐流、不深入业务的境地，而看不到问题和危险。专家有过一个研究，雪崩发生时，一般受害者都是一批一批的，很少有单个人的受害者，原因很简单，单个人在雪崩多发地会相当小心和警觉。但一个群体，群体越大，每个个体就会有一种虚幻的安全感和人云亦云的判断，但现实是不管群体的力量有多大，雪崩都是

不可抵抗的。因此我觉得在大的机构里，保持独立思考的能力尤为重要。

七、少抱怨、少空谈、积极主动，多干实事。我曾经是个抱怨很多的愤青，经常容易陷入抱怨之中。但多年的工作使得我有所转变，因为知道了抱怨是最无济于事的。世界上永远有不完美的事情，永远有麻烦，唯一的解决之道是面对它，解决它。做实实在在的事情，改变我们不满的现状，改变我们不满的自己。实际上也有很多值得抱怨的事情都是我们自己一手搞出来的，比如社会上很常见的是高级干部退下来了，抱怨人心不古、感慨世态炎凉，如果好好去探究一下，原因很可能是他权位在手春风得意时不可一世、视他人如粪土造成的。

八、对职业负责、对目标负责，对自己负责，成功者往往自觉自律、信守承诺、心无旁骛。大企业肯定会有绩效考核、会有论功行赏、会有KPI、会有领导指示、甚至会有一点企业政治，但如果我们片面地追求考核成绩、片面追求KPI指标、片面追求权钱利益，片面地对上负责、对别人负责，而不对自己负责、不对自己的目标负责，失去工作的使命感、责任心、热情和好奇心，必将不能达到自己的最佳境界。

九、多点人文修养和审美情趣。看起来与工作不怎么相关，其实太相关了。杰出成就的取得离不开对美的境界的追求，最伟大的科学发现，往往蕴涵着秩序、简洁和美。缺乏一点审美的追求，什么UGLY的事情都敢做、不择手段、凡事凑合，一点都不“高雅”，必将不能长久。

十、“大家好，才是真的好”，关注人，帮助人，真诚待人，厚道做人。快速发展的现代社会，由于媒体的作用，过分渲染了人与人之间日益冷漠、诡诈的关系，但实际的社会、社区可能真的不是那么回事，起码我来华为之前，对一个大企业中工作的人事关系开始还有点未知的恐惧，但实际上在这个集体中的感觉几乎人

人都能开放、真诚相待，关系融洽和谐。所以关键是我们自己要能够真诚对待他人，在与他人互动中将心比心。当然，工作中的冲突是不可避免的，实际上冲突也是没有必要去避免，甚至很多冲突对组织来讲，是大有益处的。就象夫妻吵一架后感情往往更好。只要我们掌握两大原则：1）对事不对人，2）与人为善。就肯定能把适度的冲突引导到对自己、对组织都有利的方向。

十一、开放和分享的态度。在一个高科技公司工作，如果报着保守和封闭的心态，成长肯定会受阻。

华为工作计划 篇10

刘冰 • 2016-07-19 10:27 • 资讯

HRBP华为HR工作

导语

HR三支柱中，HRBP就是一个非常关键的支柱。什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP？

本文是2016年6月7日“G友会·百群联播”精华版

主讲：刘冰

来源：GHR云课堂

刘冰：各位线上的朋友大家好，我是刘冰，非常高兴有这个机会，和大家一起分享HRBP，先简单自我介绍一下，我2000年毕业，毕业之后进到研发体系，做了8年的研发和研发管理，然后转到人力资源体系，先是在产品线，做了3年的HRBP，然后在人力资源部的人才管理部，做干部与人才管理HRCOE做了三年。

我从研发转到人力资源之后，发现和自己想象的还有很大的差异，原来做研发，我能感受到我的工作对公司的业绩和价值，到了人力资源之后，我的工作与公司的这个业绩好像没有什么直接的关系，我看不到我的价值了，这个可能也是我们很多人力资源人士经常问的一个问题，我们人力资源的价值在哪里？这是我们每一位人力资源可能都在共同思考的地方。

在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触，它的标题很唬人，叫做《炸掉人力资源部》，是1996年哈佛商业评论的原主编所写，说这个部门无法为公司的价值增值所做出的具体贡献，无法给公司创造有效的价值，所以他建议你们的人力资源管理部门炸掉算了。

经过我们人力资源几十年的探索，那么在一二十年前出现一个新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一个非常关键的支柱，什么是HRBP？华为公司在这个领域方面，做的是最早的，那么也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。

—1—

HRBP的核心是什么？ 1.1 HRBP是一个工作理念，核心是针对业务痛点提供解决方案。

为什么说HRBP是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。

而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，那么能够针对痛点提供解决方案。那么这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。

比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。首先，这个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队的这个战斗力非常弱；第二个问题这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错，三个月以后换个人做又会犯同样的错误；第三个整个的团队的员工的士气比较低落，员工经常加班加点去赶进度，但是部门的业务，依然不成功，长期如此员工就很疲惫。

问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做的不是员工士气改善，也不是什么技术，而是什么呢？要做平台规划。这个部门它是有三个硬件平台，支撑产品线，高、中、低三类产品的开发，那么这三类产品，几十款产品，三个平台，功能都差不多，那么三个平台，它的工作量，可能就是三，如果说修改可能的问题数也是三。但是如果能够做规划优化成一个平台，那么工作量理论上能够减少到三分之一，那么问题数，理论上也能够减少到三分之一。经过调研，我们发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发，半年过去了平台搞出来，一应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题。部门的产品越来越成功了，最后虽然没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。

这个案例我们可以看到，我们感受一下，那么这个案例我们人力资源做了什么，好像看似做了一些和人力无关的事情，我们给业务部门一个平台规划的方案，那么这个方案，好像是一个技术方案，好像后面人力资源没有关系，但是那么这个是我们人力资源做出来的，是我们BP做出来的。

那么这个案例告诉我们：人力资源必须做什么是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，那么解决方案，并不一定非得是人力资源方案。就像这个案例一样，它可能就不是一个人力方案，那么有人可能问，那么这个方案我不懂技术，我们能做得出来吗，那么这个方案我告诉大家，那么我也不懂这门技术，虽然我是搞研发的但是我是做另外一个领域的研发的。

为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？理念没有一个字没有一句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。

1.2 HRBP的工作方向就是为业务部门创作价值

虽然解决方案不是我的原创，只是我的一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。

我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我管控你的绩效，我管控你的晋升，有的人力资源把这个意味着是一个服务部门，那么在我看来无论是管控部门无论是服务部门，我觉得都不是太到位。

首先说管控，你人力资源想管控你管控得了吗？比如说招聘，一个岗位空缺了这个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是他觉得非常不错，他想要，人力资源部说不行，那么问题来了，那人力资源都不同意，你能够承担这个责任吗？业务部门想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同时要这个人如果没有用好，如果不合适，那么后果你怎么能让人事部门承担呢？

那么选人用人在华为看来都是业务部门，那么这样才是责权利统一。所以我们讲，什么叫做BP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人力资源做什么，BP做什么，做什么这个工作源头是源自业务的需要，不是我们人力资源认为它是怎么样，这个是我们人力资源容易犯错的，我们常常以专业的思维看业务部门，这样容易忽视业务部门的需要。

BP它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸。哪怕你用了最好的技术，最先进的理论，还没有任何的价值，所以它为业务部门的这个成功，带来了这个作用，它才有价值。所以咱们说好，BP首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长他是公司老板的BP。

其次BP才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，那么直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。在这里面我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要，有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛点。在华为呢，标配是150到200会配一个HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在业务部门，那么HRBP和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，那么通过这样的要求，我们期望，BP能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。1.3 HRBP与HRCOE及HRSSC之间的内在关系

BP要想做到这个工作，就需要另外两个角色的大力支撑，另外两个角色一个是HRCOE，一个是HRSSC。

HRCOE我们称之为人力资源的领域专家，HRSSC，称为人力资源人事服务共享中心，我们首先说HRSSC，是人事服务共享中心，是把人力资源人事行政类的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离出来这个人事服务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。

HRCOE定位是什么？

两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维护者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。

那么BP定位是什么？

第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案；第二个BP是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。那么为了把这些事情做好，我们说BP你就要具备，HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。所以我们说BP要站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。

1.4 华为的HRBP的六个角色

那么为了把BP做好，那么在华为又给BP专门定义了这个相应的角色、职责，一共是6个。

第一个是称之为BP业务战略伙伴；

第二个BP是HR解决方案的集成者；

第三个BP是HR的运作者；

第四个BP是员工关系管理者；

第五个BP是变革的推动者；

第六个BP是核心价值观传承的驱动者。

这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责，那么这6个角色我们说既可以说是某一个BP的这个定位呈现，也可以是BP团队的整体呈现。某一个BP能力很强经验很丰富，可以把6个方面的角色同时都做好，可以直接呈现给业务部门，这6个角色，如果说有的BP能力稍微弱一些，工作经验稍微薄弱一些，可以是依赖于整个团队，通过团队的力量来呈现给业务部门。

1.5 HRBP与业务部门和人事部门的归属关系 我们说BP它可以是属于业务部门，也可以属于人力资源，那么就根据公司HRBP它的这个成熟程度，在不同的解读可能要去做不同的这个设置。比如说华为在这个BP的建设初期，那么HRBP它的这个组织关系，就属于人力资源部，它实线要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。

现在在华为BP所在的这个部门是BUHR管理部，那么这个管理部呢，它实线是属于所在大部门业务的管理者，虚线属于上级人力资源管理体系。要这样设置？有些公司BP一设置的初期就是把BP它的这个职务关系实现归属于业务主管，那么这个有什么问题，就是BP抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个角色，助理的角色没有体现BP的什么价值。

那么这个就是在BP还没有成熟的这个时候，就把BP实现设置在业务部门也有问题，因为BP刚刚开始实施，大家对BP的定位和职责都不是很清晰，都处于这个探索的阶段，如果把BP，实现的这个归属于业务部门，业务主管它可能就会根据自己的这个理解，去要求BP，业务主管不是人力资源专业人士，那么他的分工可能就会背离BP原来的这个HR的方向，就有可能会把BP做成这个秘书或者助理，就不再是原本的BP。

把这个BP实线归属于人力资源，通过这个来确定BP它的工作方向能够在整个人力资源的大框架下工作，不背离人力资源框架。业务部门主管可以提要求，但是最终BP做什么，还是要在整个人力资源的大框架下，在整个人力资源的战略的这个框架下，去工作，运作若干年之后，成熟了，业务主管和人力资源的主管定位职责达成共识了，那么这个时候可以把BP的这个实线的管辖权可以放到业务部门。为什么BP又可以放到业务部门呢？BP它的工作有可能会在一定的程度上，背离业务部门的这个要求，因为它的工作方向和目标，毕竟是由上级人力资源的部门要求，而不是直接受业务主管的要求，很有可能背离业务主管的这个方向，所以呢在BP成熟之后，就可以把BP的这个实现管辖权放到业务主管，那么这样的话，能够确保对业务的要求，能够相应及时而且高效。

—2—

HRBP的挑战是什么？

1.1 HRBP的第一大挑战：究竟如何才能真正理解业务？

到底怎么样才算是理解业务，那么这个是我们说，对BP，什么叫理解业务？说核心的思想，是要站在公司领导，站在组织管理者，它的角度去理解。业务成功它怎么样做才能成功，那么决定业务成功背后的关键要素是什么。

你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么，那么现状和期望的差距，差距就是痛点，那么这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。那么怎么样全面的去理解业务痛点，一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解，这个理解不够系统不够全面。

我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，那么模型很多，那么在华为推荐用的一种模型是BLM模型，全程叫做业务领先模型。那么它是从华为IBM引入，开始是作为战略管理的一个工具，后面人力资源特别是BP发现这个模型，也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后把它用于做业务理解的一个参考模型。

BLM模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素，两大类，一类是战略，一类是执行。

什么是战略？ 核心要点，一个是战略意图，第二个是市场洞察，第三个是创新焦点，第四个是业务设计。那么战略意图是指我们到底想在这个行业排第几，市场洞察就是看市场，看宏观政策环境，看技术的发展，看对手看我们价值客户他的一个关键的诉求，那么市场洞察结果是什么，是洞察整个市场的发展的一个大势，一个趋势，那么这个趋势，给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。趋势看到了，机会点看到了风险看到了，那么下边就是创新焦点，也就是我们怎么样做，能够更好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。

创新怎么创？

不是说仅仅考虑你当前有什么，我们说超越你当前的职业，要有宏大的追求，那么通过这三个维度的战略意图，市场洞察，创新焦点我们比如说我们的业务设计，那就是谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做满足客户的需要，比对手做的更好。

举一个例子，华为手机，那么这两年做的还可以，前几年做的大家感觉比较一般，为什么？就是源自于一个产品的mate7，这个小小的火了一把，卖得不错，为什么卖得不错。三个卖点，第一大屏，第二个是大容量，第三个卖点是全金属外壳，这个三大卖点满足了什么人士，特别是白领还有商务人士的这个需求，那么这些人，希望大屏可以在手机上处理这个信息，第二个电池耐用不要老充电。那么第三个希望能够外观大气。而华为mate7刚好满足这几个方面，大屏6寸大电池4000毫安，全金属外壳看起来高大上，一上市就一炮打响，所以这个就是很好的定位设计。中国智能手机前5强出来了，我们看到了有一些原来的排在前5强之内的，被挤出去了，我们看到前5强里面，联想不见了，中兴没有了，那么挤进前5强的，华为排到第一，oppoV5上来了，带来一个问题就是大家都是做智能手机，有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在学苹果，那么这个就是执行。有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱一些，做的就不是那么好。

1.2 HRBP的第二大挑战——究竟如何执行落地？

执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。那么组织呢，就包括组织的结构，业务、流程、规章、制度，那么人才呢，就包括在各个职能点和流程上的人，就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，那么这些人他们的能力和他们的意愿。

文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息，那么华为呢一直强调，奋斗文化。华为认为，公司的成功不是靠什么金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗，老板说，华为的成功是基于奋斗。

举个例子，那么伊拉克战争，战争结束之后，有美国政客说，美国士兵在伊拉克战场上流血牺牲，而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成，为什么这样说，说伊拉克结束，全国重建，就有这个全国各个方面的重建，那么就包括，通讯网络重建，重建就招标，招标现场一没有爱立信的人，第二也没有阿尔克，也就只有华为的这个员工在场，所以整个这个通讯搭档就给了华为，就整个华为公司坚守在伊拉克的这个岗位上，为赢得这个大单奠定了基础。

所以我们说这个文化行为一点也都不虚，直接影响员工的观念，而观念呢又影响行为，那么通过文化氛围来去建立，与员工向上的一种观念，达成共识激发员工去为工作积极的进去。1.3 HRBP的关键人才工作——管理干部

那么BLM模型告诉我们，这个痛点，无外乎就是组织，在人才，在文化氛围方面，这也是我们人力资源能够做的事情，那么作为BP，能够做的，主要是在人才方面，我们就简单看一下BP在人才方面，做什么，那么主要就是来看管理干部，BP人才重点管理对象也是管理干部，一个团队战斗力取决于这个团队的管理者。

团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以说提升业务主管他的这个管理意识和管理水平就是BP的一个关键性的工作。

怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平？

那么就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里，那么痛点我们大家其实都很清楚。我们现在管理者，一般常见的问题无外乎就几个。第一个我们很多的管理者，特别是从业务骨干部门上来的，他们知道是什么问题，也就是忙于具体的业务，忙于技术问题，对管理对组织能力建设的这个重视和投入，非常的不足。那么不仅如此还有一个现象，高层干中层的这个事，中层干基层的活，基层的员工没事就想着员工的这个发展，那么这个问题就是我们常说的这个缺位和错位，高层没有做高层该做的事情，我们称之为缺位，高层做了中层的事情我们认为是错位，高层把下属培养出来你可以喝茶去了这个是大错特错，即使是培养出来了也不可能喝茶，为什么因为你高层有很多高层该做的事情，这个不可能授权给其他人的，这个是高层必须做的，比如说定战略，建组织，梳文化，这个是高层要做的，这个就是管理意识的问题，第二个才是管理的这个技能，如何去做好这个定战略，如何去做好建组织。

所以我们在这个干部的管理方面，需要解决好三大问题。

第一个问题，是管理干部的他的一个意识问题。我在这个层面，我在这个领域的管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。

第二个我要掌握做好这些职责所需的知识和技能。

第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长，那么这个是关键的。那么要想实现这一点的话，单纯靠培训，培养是不够的，那么要靠一个管理体系。

好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三各方面，第一个是管理岗位的认知标准，第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留，第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。

那么什么是管理认知标准？

就是建立一个文件明确这个层面这个应该是干什么，比如说华为定义，这个研发的基层管理者，叫做专业队伍，领技术，带队伍，那么是业务交互责任人，他是团队知识技能的带头人，他是团队建设责任者。

那么认知标准有什么用？

第一个，牵引规范约束带领岗位管理者做事情，第二个是选任预留的这个基础。那么选用这个核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核组织业绩，我们说是不够的，那么考核什么，考核一要看业绩，那么单靠业绩还不够，我们还要看管理干部的这个管理过程和管理的效果，要基于他的这个认知的要求去考核，这个才是关键的，干部的要求是什么，我们就要考核什么。

干部培养方面，如何去培养？

我们说培养的核心是履职，成功履行岗位的职责。为了成功履职，我们说培养的这个核心第一个目标就是帮助管理者理解岗位的角色认知；第二个帮助管理干部，掌握履职所需要的这个知识和技能。

华为呢有几个重要性的这个培养方法，第一个是叫做角色认知，课堂培训第二个是角色认知案例研讨，第三个叫做角色认知管理辅导。那么第四个叫做角色认知诊断辅导。

那么作为BP能做什么，BP能做的就是企业直接使用合适的辅导的方法，去辅导业务主管。那么具体怎么辅导，因为这个时间关系，我就无法给大家继续谈，我们后面有这个专门的BP课程，可以在课程里面给大家详细的探索，作为BP怎么样做，更好的去直接的辅导业务主管，去体现BP的价值。

好，那么讲到这里，这个时间差不多了，那么非常的感谢大家，BP给大家在这整体上给大家做了一个介绍，后面我来回答一下大家的这个问题。

问题1：HRBP和COE如何形成沟通闭环？如果COE团队无法给予在战略上的支持，但又不下放战略性的支持职能到HRBP上，那么HRBP如何平衡？

刘冰：第一个问题，HRBP和COE如何形成沟通闭环，这个怎么理解呢，我们说BP和COE他们是一个战略合作关系，以华为为例，那么COE是定义成领域专家，比如说他是领导力、开发领域，绩效管理、薪酬管理，员工关系等各领域的专家，那么他可以干什么，他就要去探索在各领域的方法论、工具、模板、制度、流程，那么BP干嘛，BP就要能够对这些方法制度流程，要能够理解和掌握，能够针对业务的痛点，把这些方法给整合在一起，形成一个完整的方案。

去解决业务的问题，我们举个小例子，比如说企业文化建设，那么上个月，和河南郑州一家企业在交流，那么这家企业，他有一个企业文化办，文化办呢，现在面临一个挑战，那么老板要求，老板很重视企业文化建设，那么要求呢，把这个文化建设建立起来，那么企业文化办面临一个挑战，不知道如何建立起来，前期做了一些工作，但是发现效果不好，在我们看来一个企业想要有效的落地企业文化，那么这个不是说，单纯的靠一个文化办，这个模块就可以做完的，他需要能够能够整合我们COE各个领域。

那么在华为的企业文化建设经验，四个方面。

第一个作为公司作为公司的这个管理者，必须要旗帜鲜明地树立企业文化，那么这个企业文化必须植根于公司的这个核心业务，从这个业务要素里面提炼出来。那么有些公司把这个文化观搞成一个勤奋友善，这个在我们看来作为一个高效，去定义这个文化观这个没有问题，但是作为一家企业你定这个勤奋和公司业务有什么样的关系，不是太直接，你华为怎么定，也就是成就客户。成功来源于对客户价值的这个满足，让客户满意了才会买我的产品。所以文化第一关键的就是旗帜鲜明的倡导树立文化，这个文化是要从业务中来。

第二个倡导出来之后，要把文化落入到，各组织各岗位员工，他的工作要求上去。比如说我们说，以客户为中心，强调客户者文化，通过战略要求，去分析为了让客户成功，我们应该做什么，然后形成这个举措，分解到各组织，形成各组织各岗位员工要求，那么这样的话组织的重点工作，员工的重点工作就体现出成就客户这样的一个价值诉求。

第三个如何让要求真正的变成，员工的行动，那么这个华为的经验就是给火车头加满油，打破平衡拉开差距给奋斗者更大的回报，不让雷锋吃亏。也就是谁干的多，谁干的好，谁给公司贡献大就给他最大的这个回报，这个就把员工的晋升关联在一起，把精神和物质激励紧密关联在一起，我们说只有这样的关联才能让文化有生命力。

第四个就是要通过干部队伍去落地文化，干部就是公司的这个核心力量。我们说这些制度流程，你的分配制度，他也是靠我们管理干部执行的，管理干部的这个意识和水平不到位的话，那么你再好的这个薪酬管理也很难进入到位，所以管理艺术管理水平，就直接决定我们管理运作的是否到位，所以我们说管理干部是公司文化的这个践行者，所以要抓干部，那么这四个方面，把这个四个方面全做好了之后才能够更好的把文化落地，所以这个就是我们说的BP和COE他们的一个协同。

BP它是直接面对业务的这个需要，站在COE的肩膀上，整合COE的方法，工具面向业务的需求提供一个完整的解决方案，去解决，业务的痛点，这个就是我们说BP和COE的一个合作。

问题2：COE团队，如果无法给予支持，那么怎么办？

这个其实对BP的要求非常高，那么首先COE只能说是在各个模块大的这个方向的工具方法上，给予支持，他不可能对某一些具体的这个这些问题给出一些具体的方案，这个是不可能的，那么这些方案就要由我们BP去做了，BP要求非常高。在华为要求BP两个来源一个是从COE过来一个是从业务管理者过来，要求BP必须要懂和BP相关的这个关键的COE的领域知识，比如说人才管理，比如说干部管理，比如说绩效管理，比如是薪酬管理，比如说培养，这些都是BP要具备的，也就是说BP要独立工作，也就是要站在已经有的一些方法甚至念，可以根据自己的经验，针对业务的部门的这个需求，独立的去制定方法论，不一定非要依赖于这个HRCOE。有方法更好，没有方法我们自己要去根据这个业务的需要去创造方法，解决业务的痛点。

所以说如何平衡？这个平衡的核心就是要求非常高了，在华为要求BP从COE来，那么同时要求COE要从BP来，这个两类人可以轮换。那么要求BP从COE中来，要求你至少精通一两个COE领域的这个知识，那么要求COE从BP来，要求COE要懂业务，你的方法论，模板的工具不能够纸上谈兵，必须要从业务需要入手，针对业务的痛点形成大的这个完整的这个有效的解决方案，提供给HRBP，让他们，有要的去解决业务的痛点，那么这个就是BP和COE的一个协同。