著名管理思想-一般管理法则

著名管理思想-一般管理法则（精选5篇）

著名管理思想-一般管理法则 篇1

亨利·法约尔被管理过程学派奉为开山祖师，被誉为“欧洲为确定管理内涵迈出第一步的人”。继弗雷德里克·泰勒之后，一般管理法则被誉为管理史上的第二座丰碑。

法国著名管理思想家法约尔追寻的是比泰勒及其经典之作只理解的管理范畴更为广泛的天地。他在管理学上的主要贡献在于创建了“一般管理理论”，被人称为“管理过程理论之父”。

【思想概述】

法约尔的一般管理思想主要是：管理是普遍的，是可以应用于各种形式团体活动的一套独立的知识。具体包括企业的6种职能（即技术、商业、财务、安全、会计及管理活动）和管理的14项法则及5大要素（即计划、管理、指挥、协调、控制）。但是，他最大的贡献在于提出管理应遵循的14项一般法则。

他最著名的著作是《工业管理与一般管理》，此外还有《公共精神的觉醒》、《管理的一般原则》、《国家的工业化》等。

【背景故事】

法约尔毕业于法国里昂的国家矿业学校。年仅19岁的他就已经以一名矿业工程师身份加入了法国矿业公司。在这里他度过了整个职业生涯，并一直担任该公司总经理。当法约尔进入公司时，恰巧这家公司陷入了严重的财政赤字，法约尔按照自己的管理思想和理论，把公司治理得欣欣向荣，到他退休时，公司的规模和实力已经非常强大了。法约尔的研究与泰勒的不同之处在于：泰勒的研究科学的一般结论，重点内容是企业内部具体工作的效率；而法给尔则是从总经理的办公桌旁，以企业整体作为研究对象，创立了他的一般管理理论。他认为，管理理论是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。”这正是其一般管理理论基石。

法约尔一生写了许多著作，其内容包括采矿、地质、教育和管理等等，由于在管理领域贡献突出，他受到世人的瞩目。

【思想精要】

无论从哪个方法看，法约尔都称得上一位杰出的管理思想家，当泰勒主义在欧洲盛行，许多人都在集只研究员工效率和机械的性能时，他则把重点放在管理地位和管理者所需要的主要技能上，他的许多著作对管理者应承担的角色和管理的一般原则进行了精确地描述。法约尔的管理思想在内容上可以分为两个明星板块，第一部分提出了企业的6种职能，第二部分提出了管理的14项法则及5大要素。

企业的6种职能

企业在生产经营活动中具有不同的职能，法约尔将这些职能分为6部分，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动以及管理活动。

技术活动指生产方面的系列活动，有生产、制造和加工三种具体活动；

商业活动指流通方面的系列活动，比如购买，销售等；

财务活动考虑的是如何积累资本和利用资本，实现最少投资最大产出；

安全活动要求确保财产安全和企业员工的人身安全；

会计活动包括清理财产，计算成本等方面的活动；

管理活动包括计划、组织、协调等方面的活动。

很显然，这6种职能并不是相互割裂的，它们之间实际上是相互联系，相互配合，共同成一个有机系统来完成企业生存和发展的目的。

企业员工作为上述6种职能的具体执行者，必须具备这些能力才能胜任上述职能。法约尔指出，在一家企业中，职位的高低与技术能力的要求的高低成反比，即职位越高，技术能力要求越低，以至于不需要，但职位的高低与管理能力的要求的高低成正比，比如对员工在则言，他们可以没有管理能力，但必须在技术方面很熟练，对总经理而言，他们可以对技术知识知之很少，但必须懂得如何管理。

在这里，法约尔主要强调对企业员工的管理能力方面的培训和教育，并指出这方面的培训需要有完整系统的管理理论作为指导，这样才会快速有效地培养出真正的管理人才。

管理的14项法则

为了使管理者能很好地履行各种管理职能，并且深入理解法约尔的管理思想，就不得不提到他那著名的14项一般管理原则，这些原则是他根据自己多年的工作经验全面总结的结晶，我们将对此作一一介绍。

法则1：劳动分工

劳动分工属于自然规律，通过劳动分工，可以提高人们的熟练程度，从而提高人们的工作效率。劳动分工不只适用于技术工作，也适用于管理工作，应该通过分工来提高管理工作的效率。但是，法约尔又告诫我们：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度”。

法则2:权力与责任

所谓权力与责任，实际上就是权力与责任相符的原则。权力责任，二者密不可分，享受权力则要承担责任，承担责任也需要享受权力。法约尔把一个领导者的权力分成两类，一类是由领导者的职务和职位所决定的正式权力；另一类是由领导者个人的智慧、博学、经验、精神道德等个人品质和素质所决定的个人权力。作为一个出色的领导人，应该把个人权力作为正式权力的必要补充。同时，有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的必要补充。这就是著名的权力与责任相符原则。

法则3：纪律

法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与不属人员之间的协定和人们对这个未定之天的态度及其对协定遵守的情况。法约尔认为，纪律是企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一家企业都不能兴旺繁荣。显然纪律是不可或缺的，它是维系企业生存的一个根本。

法则4：统一指挥

统一指挥原则是指无论对哪一件工作来说，一个下级人员只应接受一个领导人的命令。如果这条准则受到破坏，后果是很严重的，权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到拢乱，稳定将受到威胁。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱，如果事情继续下去，混乱便会加剧，就像一个动物机体受到外界物体侵害那样出现症状。

坚持统一指挥原则有两个基本要求，一是在组织上要形成一条不中断的等级链，也就是说首先要坚持统一领导原则：二是上级不能越级下达指令，下级也不能越级接受指令。记住法约尔的忠告：“一个下级人员只能接受一个上级的命令。”

法则5：统一领导

统一领导指的是一个下级只能有一个直接上级。需要说明的是，它与统一指挥原则不同，统一指挥原则是讲一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下绊脚石不能有两个直接上级。统一指挥原则讲的是组织是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。

关于统一领导原则与统一指挥原则的关系，法约尔是这样阐述的：“不要把统一领导与统一指挥混淆起来。人们通过建立完善的组织来实现一个社会团体的统一领导：而统一指挥取决于人员如何发挥作用。统一指挥不能没有统一的领导而存在，但并不来源于它。”法则6：个人利益服从整体利益

个人利益服从整体利益是指在一家企业里，一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上。

对于这个原则，法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则，但是，往往币于“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人们为了个人利益而忘掉整体利益”。为了能坚持这个原则，法约尔认为：“成功的办法是，领导人的坚定性和好的榜样、尽可能公平的协定、认真的监督。”

法则7：报酬的公平合理

人员的报酬首先要考虑的是维持员工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点，在此基础上 考虑根据员工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。

在这个问题上，法约尔认为人员报酬取决于不受雇主的意愿和所属人员才能的影响。法则8：集中

权力的集中与分散问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。对于小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。法则9：等级制度

贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个中断的等级链，这个等级链说明了两个

方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系；二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。

法则10：秩序原则

法约尔指出，秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。对于物品的秩序原则，他说：“每件东西都有一个位置，每件东西都在它的位置上。”

对于社会秩序原则，法约尔认为：“每个人都有一个位置，每个人都在他的位置上。”每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在能使自己的能力得到发挥的岗位上工作，也就是“合适的人在合适的位置上”。

法则11：公平

关于公平，它主要是从人性的角度考虑的，从道德的角度考虑的，它要求反对极端差距，尽力维持企业与员工，员工与员工之间的某种相互接受的均衡状态。

法则12：人员稳定

法约尔认为，按照人员的稳定原则，要使一个人的能力得到充分地发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。但是人员的稳定是相对稳定而不是绝对的。法则13：首创精神

法约尔认为，人的自我实现需求的满足，是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。因此，作为管理者就应该使员工在这方面的需求得到满足以充分地调动员工的积极性。当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻，会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制，因此，对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神。”

法则14：团结精神

关于团结精神，它追求的是企业内部的和谐气氛和团结习惯。

法约尔明确地提出：“团结就是力理。使敌人分裂以削弱其力量是聪明的；但使自己的队伍分裂对企业来说则是一个严惩的错误。”但是，人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。

综上所述，法约尔把自己的实践经验总结为上述内容，可以说对管理学的发展功不可没。管理的5大要素

菜 按下来法约尔指出了管理的5大要素，这5大要素是管理工作必不可少的，它们之间相互联系，密切配合。

法约尔给我们展示了一幅管理者清晰的肖像：管理者就是计划者、组织者、指挥者、直辖市者、控制者。

要素1：计划

计划的是企业根据自身的资源、业务的性质以及未来的趋势定出企业发展的步骤及具体措

施。

需要重申的是，在制定计划的时候应该有共同参与的观念，对资源、对未来的可能性以及实现目标的方法进行研究时，要求各部门的管理者在他们的授权范围内做出贡献，每一个负责人都应把他的经验用于这项研究，同时也要承担在招待计划时的责任。显然，如果有了这种参与，就可以保证任何资源都不会无人管理，并且还将促进管理人员关心计划，因为他们将招待自己制定的计划。

要素2：组织

就是为企业提供所有必要的原料、设备、资本和人员。组织有物质组织和社会组织之分。法约尔认为，在获得必要特质资源之后，就要进行社会组织活动，进行企业所有的经营活动。在法约尔的组织理论中，组织机构的金字塔开头是职能增长的结果，职能的发展是水平方向的，因为随着组织所承担工作量的增加，职能部门的人员就要增多；等级毓的增长发展是垂直的，因为有必要增加管理层次来指导和直辖市下一级管理部门的工作。

要素3：指挥

法约尔指出，计划执行需要有统一的指挥，以确保计划被合理地执行，产生高的效率。要素4：协调

它是使企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。具体地讲，协调是使各职能的组织机构和物资设备之间保持一定的比例，财政开支和财政保持一定的平衡，工厂和成套工具的规模与生产需要成一定的比例，材料和消费成一定的比例，销售与生产成一定的比例。总之，协调就是在工作中做到先主后次，协讷就是让事情和行动都有合适的比例。法约尔认为，解决这一问题的最好方法是部门领导每周的例会，这种例会的目的是根据企业工作进展情况霁明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决大家共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定长期规划只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。要素5：控制

控制即要证实企业的各项工作是否已经和计划相符。控制的目的是指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯，对物、对人、对计划都可以进行控制。从管理的角度来看，应确保企业有计划并且切实执行，更要及时地加以修正。控制在管理中作用很大，它能确保企业社会组织的完整，人员确实得到合理应用，指挥工作符合原则和协调会议定期举行。需要指出的是，由于控制涉及到各种不同性质的工作和各级工作人员，因而控制有许多不同的方法，并且在执行时城朵更持久地工作精神和较高的艺术。

【点评】

法约尔提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大的影响，是管理学理论发展的一个里程牌。正因为这样，西方管理学者对法约尔给予了很高的评价，如英国管理学家厄威克在《管理备要》一书中认为，“亨利·法约尔是直到20世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的人物”。并且法约尔的管理思想成为管理过程学派的理论基础，也是以后

各种管理理论和管理实践的重要依据之一。所谓“过程学派”，是指管理学中的过程为主要强调对象的一个学派。

著名管理思想-一般管理法则 篇2

——弗雷德蒙德·马利克

弗雷德蒙德·马利克 (Fredmund Malik) 被美国《商业周刊》誉为欧洲最有影响的商业思想家之一, 他对经济危机以及对公司治理的独特见解, 堪称切中时弊。早在1997年首次出版的《正确的公司治理》一书中, 作者马利克就预言美国流行的企业管理理论, 会引发金融危机, 经济萎缩。在当下全球发生金融危机时, 我们再听到马利克十年前的这些声音, 不得不折服其思想的深邃。

从雷曼公司倒闭、美林被收购, 到今天的全球金融危机, 最终都指向一个关键问题——公司治理。长期以来被大家追捧的美国公司出现了问题, 大家都不得不反思:什么才是一个健康的企业?什么才是正确的公司治理?仅凭财务指标与资本市场表现判断一家公司健康是否有效?带着这些问题, 《中国商贸》记者专程采访了马利克教授。

解码金融危机

《中国商贸》:早在1997年您就在书中预言了金融危机的发生, 如今回过头来, 您对此次金融危机作何评价?

马利克:我认为这次危机从根本上来讲, 既不是经济危机, 也不是金融危机, 金融危机和经济危机仅仅是这次危机的表面现象, 我认为这次危机是一次所谓复杂事物危机, 复杂性危机。因为无论是谁的理论, 是马克思还是索罗斯的理论, 他们都忽视了现代社会一个重要特点, 那就是现代社会的复杂性。无论是企业部门还是政府部门, 他们都出现了管理上的失败。现在的世界是由多种系统构成的复杂世界, 各个系统之间相互关联, 这使得人们很难理解, 也就很难把握, 最终就导致了危机的产生。我打一个比方, 过去人们要想看得更远, 只需要登高而望就行了, 而现在要想看得更远也许需要卫星来探测, 通过卫星系统才能看到更远的事物。很多公司并没有充分利用高瞻远瞩的能力, 而是依靠一些咨询公司来进行所谓战略的设计、架构的设计, 以及决策程序的设计, 因为我们社会在不断变化, 社会越来越复杂, 而它们都没有能力解决企业所面临的问题。

《中国商贸》:不少学者普遍认为金融危机本质上是一种生产过剩的危机, 即所谓的泡沫周期, 伴随着泡沫的不断产生、然后破裂, 从而引发金融危机。

马利克:马克思说经济危机是产能过剩, 那我就要问, 每一个公司都有自己的执行, 这些人是干什么的, 他为什么要听任产能过剩。索罗斯说得也对, 经济总是有一个周期, 有繁荣, 然后有泡沫的破裂。这是由俄罗斯的一个经济学家最早提出来, 叫康德拉季耶夫。但是话又说回来, 为什么, 你既然知道有这样一个周期, 那么管理人员为什么还要放任这样一个周期的存在, 这恰恰说明了董事会也好, 咨询公司也好, 他们没有尽到自己的职责, 他们没有认识到我们当代社会的复杂性, 没有设计出一个应对复杂事物的方法。

对于任何一个企业来说, 它都需要有科研, 都需要有产品开发, 都需要生产, 生产完了都需要分配, 都需要进行零售。这是所有企业开展的活动, 但是问题就在于, 美国的企业在过去20年当中, 他过于重视所谓企业的财务表现, 这是这次大危机产生的一个重要原因。因为在美国的商学院、经管学院, 过去十年、十五年以来, 他们一直向学生灌输一个理念, 就是企业的目的就是为了赚钱, 为了提高利润, 为了实现所谓的股东价值。所以他们把钱看成了企业唯一的目标。

这种认识是一种非常具有破坏性的, 也是非常愚蠢的理论。而他们过去十多年来, 培养了成千上万的这样的学生, 必然带来严重的后果。我并不是说利润不重要, 利润也是很重要的一个方面, 但是如果你把追求利润作为企业的目标的话, 那就会带来系统性的风险、系统性的伤害。尤其是一个企业的财务表现和股票市场挂钩的时候, 那带来的影响就更严重, 因为你要时刻满足这些股东的期待、媒体的期待, 以及企业内部奖励、奖金的要求。股票市场是一个非常短视的市场, 因为所有的投资者, 所有的股东都是追求的短期利润。

把握扩张节奏

《中国商贸》:这是否是一种比较理想化的管理思路, 现实很可能是, 如果要是不关心股东回报率的话, 公司的经营者可能就没有办法在他的岗位上待更长的时间?

马利克:不是说利润不重要, 但是利润不能放首位, 利润只是一个结果而不是一个开始, 利润它是一个最终的结果, 不能以追求利润为首要任务。一个企业首先应当考虑客户的利益, 那客户的利益怎么考虑?那就要保证你能够生产出合格的产品, 能够满足客户的需求, 如果客户的需求得到满足, 那企业的利润自然就来了。这个观点对于你这个杂志的读者来说, 中小企业以及跨国公司这些私营企业的管理人员来说是非常重要的。像谈起中小企业, 我专门创造另外一个词来指中小企业, 因为中小企业从这个名词上来看, 它是中型和小型企业, 它是按大小来划分的, 但是我认为一个企业不应该光看它的大小, 要看它的实力, 要看它的利润, 而是以企业家的方式管理的企业, 只有以真正的企业家的方式管理的企业, 才有力量, 才有活力。

因此我们是需要企业经营有成效的, 有成果的, 但是要看什么样的成果。我们也需要利润, 但是利润是其他的好的成果带来的必然的结果, 这不是我们直接要追求的目标。如果不以利润为最大目标, 最后反而会导致产生更大的利润。

《中国商贸》:中国目前的发展速度有目共睹, 在发展过程中, 我们发现一个现象, 企业在发展当中它必然要进行高速扩张, 只有高速扩张才能生存下去。但是甚至包括一些年成长率能够达到2000%甚至更高的成长冠军企业, 在其高速发展的过程中却轰然倒下, 原因往往是由于发展过于迅速导致的资金链问题。您认为对于这些企业而言, 如何把握扩张的节奏, 进而实现持续的高效发展?

马利克:这个问题确实存在, 从表面上来看这些公司之所以倒闭了是因为缺乏资金链的问题, 但实际上是因为他们没有办法控制日益复杂的环境。他们的失败是在控制复杂环境当中, 如何控制复杂环境的失败, 而不是资金的问题, 因为在经济发展当中, 企业的内部结构, 以及企业人力的开发, 没有办法适应企业发展的节奏。所以这时候就会出现问题, 我们在看增长的时候, 要区分健康的增长, 还是病态的增长。对于这些增长过快的公司来说, 他们的增长属于病态的增长。我们知道, 人体之内, 发展最快的是癌细胞, 那么这些公司这样的成长, 就等于癌化的成长。所以, 我的观点就是在增长的时候, 我们不应当只看它大小的增长, 还有公司规模的增长, 而要看公司实力的增长和公司稳定性的增长。为了促进公司实力和稳定性的增长, 我们对公司的管理采取一种所谓整体管理的策略, 那么整体管理的策略是符合自然规律, 符合生态规律的管理策略。

弗雷德蒙德·马利克:

1944年出生于奥地利, 是欧洲著名的管理大师和管理教育家, 以及欧洲著名的“圣加仑管理学派”的创始人。他是欧洲著名顶尖商学院“圣加仑大学”的教授和“维也纳经济大学”的客座教授。马利克自1977年起担任“瑞士圣加仑管理中心”主任。“瑞士圣加仑管理中心”的前身是瑞士顶尖商学院“圣加仑大学”企业管理研究所下属的基金会, 专门从事企业管理的前端研究。1984年马利克收购“瑞士圣加仑管理中心”, 创立了著名的“瑞士圣加仑马利克管理中心”, 并担任总裁。

著名管理思想-一般管理法则 篇3

领导者的权力

戴维·麦利克兰，美国著名心理学教授。

他对管理学的贡献集中在人的激励理论方面。麦克利兰致力于研究人的需要、动机的如何激发人的潜力。麦氏思想被普遍认为对管理工作有相当丰富的启迪意义和实用性。

【思想概述】

麦克利兰认为，个人成就需要思想，作为领导者可以通过后天教育培养下属的成就感而使其获得激励，从而提高组织效果率。

领导具有积极权力思想。权利的获得可分为个人化动机和社会化动机，积极的社会化动机可帮助组织设立共同目标，并对被领导者施加有影响，把领导者当成动力而不是工具的完成任务。

麦克利兰写了很著作，还发表了大量学术论文。其中著作有：《取得成就的社会》、《权力：内省经验》等；论文有：《评马斯洛教授的论文》、《成就动机是可以培养的》、《渴求成就》、《权力的两面性》等。其中《渴求成就》的《权力的两面性》是麦克利兰的代表作。

【背景故事】

麦克利兰，出生于1917年。毕业于韦斯利安大学，在哈佛大学取得硕士学位，在耶鲁大学取得博士学位。后就任哈佛大学心理学教授，兼任麦克伯公司董事长。经常赴欧洲、亚洲各国讲学担任美国及外国政府机构的顾问。当时，对马斯洛总结出的风靡一时的需求层次论提出质疑，麦克认为，人类许多需求都不是生理性的，而是社会性的。

防止出现上述转变的措施，一是领导者要警惕，注意尊重群众，尊重群众的愿望和要求，不把群众当成被统治的工具；二是建议民主制度监督领导者，一旦他们不再代表选民利益便及时予以撤换。

【思想精要】

麦克利兰的三种思想理论

充分地了解人性，了解组织中每个人的需要，一直是管理这门古老学问中亘古不变的主题。1966年，麦克利兰在他的《促使取得成就的理物》一书中提出了多种需要。

1.成就需要。即争取成功、希望做得最好的需要。积需要成就的人，对成功有一种强烈的需求，同进也十分担心失败。他们愿意接受挑战。为自己树立一个具有一定难度的目标（但不是不能达到的），对待风险采用一种现实的主义态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况期望得到明确而迅速地反馈，一般不常休息，喜欢长时间地工作，遇到失败也不过分伤心。

2.权力需要。具有较大权力欲的人对施加影响的控制表面出极大关切。这种人一般追求领导者的地位、好辩论、健谈、直率、头脑冷静、有能力并善于得出需求、喜欢演讲。不同人对权力的渴望程度也不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合和情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高顾就需要的人那样是为了个人的成就

感，而是为了获得地位权利或与自己已具有的权利和地位相称。权利需要是管理成功的基本要素之一。

3.社交需要。极需社交的人常从友爱中得到快乐，并因被某个社会团体拒绝而痛苦。他们关心保持融洽的社会关系、亲密无间、互相谅解、助人为乐。

高成就就需要与激励理论

具有强烈的高成就需要的人都渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决问题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关；社会风气也制约着人们的成就需要。麦克利兰指出，高成就的需求者通常具有以下特点：

1.他们希望有能独立解决问题的工作环境，以便发挥这方面的才能。他们只要有了这种环境，不必再提供其他方面的激励，也能积极地进行工作。他们只有在靠自己的能力解决问题时，才会感到成就和满足。如果问题的解决是靠别人的帮助或偶然的机会，他们不会感到满足的，不会认为取得了成就。所以组织上应该为这种人安排具有挑战性的工作，并给予一定的自主权，这样就能发挥他们的积极性。

2.他们一有时间就会考虑如何能够把事情做得更好些。经常考虑把事情干得更好些的人显然有较强成就方面的需要，所以他们积极地寻找职业，主动地设定挑战性目标，不喜欢碰运气而喜欢从成功中体验到成就感的满足，并乐于从事容易看到改进效用和结果的工作。可是人们为什么会经常想到把事情做得更好些呢？事实证明，这种成就感来自后天的培养，并非与生俱来，强父母亲在家里为孩子们设立中等难度的成绩目标，并热情鼓励和帮助孩子达到目标。

许多政府政策和企业政策都以下述过于简单化的假设为基础：如果受到压力，人们就不得不工作得更努力。作为一种粗糙的近似，上述说法并不全错，但它只有部分道理，从总体上看是使人误入歧途的。伊利镇上的失业员工处于同样的压力之下，他们必须找到工作，但是因为人们的需要不同，动机不同，行为方式也就不同。

在一次心理试验中，麦克利兰要求参加者选择自己的工作同伴，结果那些成就需要指数高的人宁愿选择专业技术水平高的人而不选择关系密切的朋友，那些社会交往需要强烈的人则宁愿选择朋友而不选择熟悉预定工作任务的专家。可见，后一种人并非“缺乏动机”，只是他们的动机不是来自于成就需要，机时是来自于社会交往需要。

进一步的分析还证明，取得巨大成就的人未必成就需要指数都非常高，因此有些人的工作性质要求他们具有其他个性特点而不是成就感。例如，军队将领和政治家必须更关切权力关系，而不能过分计较个人成绩，科学家必须从长远研究利益出发而不能过分计较当闪成果，等等。与此相反，企业经理人员，特别是负实际责任的经理或销售人员一般成就需要指数都高。

通常来讲，作为一名企业家来说比较我明显的是应具有高成就的需求者和具有较高的权力欲望，但社交需要的表现却比比较低。小企业的经理具有很高的成就激励，大公司的总经

理则较为一般，而追求权欲和社交的劲头却比较大。处于中上层的经理们的成就激励比他们的上司要高得多。这可能是因为总经理的职位已经到顶了，而他的下属还要向上爬的缘故。

但实际情况常常是，重视成就需要的人比不重视的人提升得快。不过，对其他主管人员除了成就需要刺激外，还需要有其他的刺激。例如，具有较高的社交需要的人，对于人与人之间的协调就是一个重要的事情。

成就需要可造成富有创业精神的人物。成就需要强烈的人往往做出成就，因为他时时想着如何把工作干得更好。对一家公司来讲，如果员工中这种人很多，往往就经常得好，发展得快。对于一个国家来讲，如果企业发展得快，往往整个国民经济也就增长迅速。正因为如此，人们发现如果一个国家流行出版物（如儿童课本）、流行歌曲等涉及成就感的内容越多，那个国家经济增长就越快。两者之间的相关性表明，一个国家时时想着如何把事情办得更好些，实际上也就会取得更大的经济成就。

培养员工的成就感

认识到成就需要对个人的重要性还不够，更为关键的是找到某种方法在员工中培育成就感。

1960年，麦克利兰领导一批心理学家在哈佛大学以企业经理为主要研究对象进行了大量试验。结果，麦氏提出了以下的措施：

1.都会参加者用成就感强烈的人惯用的方式去思考、交谈和行动。

2.鼓励参加者为今后两年庙宇比较高但经过仔细推敲的目标。

3.运用各种方法让参加者更好地认识自己，如向集体解释自己的行为，共同分析自己的心理、动机，从而打破旧有习惯和态度，重新认清自己的成就目标。

4.通过互相了解别人的希望，分享成功和失败，彻底改变周围环境和共同经历的感情试验，让参加者增进团体意识和集体主义精神。

这种训练班已经为大型的美国公司、墨西哥企业和印度企业的经理人员举行过多次。统计数字表明，受过训练的人在两年后取得的成就明显守高于条件类似但未受过训练的人，因为前者的主动性和创业精神普遍有所提高。

这种训练班可以帮助暂时处于困境、需要扭亏为盈的企业，因为这时候经理人员应当表现出更多的企业家精神。它也可以用于发达国家或者发达国家的贫困地区，以帮助人们，特别是低收入阶层，开发和培养成就感需要。

实践证明，光有成就感是不能完全解决问题的。比如，在企业规模不断扩大的情况下，必须有人负责分工、协调、监督、控制，个人成就感需要强烈的人未必胜任这些工作。一个好的销售人员未必能当好销售经理，一个个人成就感很大的人未怕能领导企业取得成就，因为经理人员的责任是激励众人去取得成就，而不是只顾自己的工作成就。

尽管高成就感强烈的人愿意单干，但在现代企业里这是不可能的，他们必然受到组织环境的制约，必然要由别人来管理、控制和领导。亿以，更重要的是研究管理者的领导者的心理、性格特征以及需要结构。

权力的两面性

成就和权力这两种激励机制之间有着明显的区别。一般来说，人们都以富于成就感为荣，但不喜欢被人指为有强烈的权力需要。如果你总想把工作做得更好些（即有成就需要）或者总想多交朋友（即有社会交往需要），那是好事；但是如果你总引导向他人施加影响或控制（即有权利需要），那就招人讨厌了。

一般人看到的只是权力的消极面，这样看不全面、不完整。权力还有积极的一面。毕竟人们不可能不建立某种权力关系。总得有人来操心管理，操心集体的目标，操心影响和控制的渠道。所以我们应该理解权力的两面性。例如，在什么场合下权力是坏东西，什么场合下它又是好的，必不可少的，为什么人们把权力看得这样危险，权力的哪些方面可以被人接受，哪些方面让人反感，什么时候行使权力合适，什么时候不合适，以及最后，是否存在不同类型的权力需要和权力动机？

对此，麦克利兰给出了明确的答案。权力的一面是个人化的动机。头脑里充满个人化权力观念的人一心想击败对手。他们眼里的生活就是“零和赌博”，“如果你赢，我就输了”；最形象的比喻是所谓“丛林法则”：弱肉强食，你死我活，胜者为王，败者为寇。被推上统治地位而又感到备受威胁的人往往具有这种心理。其行为表现往往是炫耀权力，征服他人，要求特权，靠运气下赌注。如果这种原始的权力狂特征附着在政治领导人身上，其后果将是不祥的。权力的另一面是社会化的动机。通过竟选获胜取得公职的往往具有这种物质。他们行使权利要以众人的利益为依归，而且经常处于矛盾心理之中---怀疑自己的个人力量，意识到每次取胜都意味着某些人的失败。这种人很适宜于正式组织的领导工作和非正式场合的成员角色。

按照传统的社会心理学和政治学的说法，领袖人物应当具有超凡的魅力，让追随者感到必须服从他，忠实他，按他的话去做，为了他而献身；在被领导者心目中，领袖是具有超自然力量的超人，他的权威的权力压倒一切，无所不在。持这种传统看法的人认为希特勒和列宁都属于上述领袖人物之列。但是，在肯尼迪总统遇刺身亡后进行的“肯尼迪实验”推翻了过去对领导者如何影响被领导者如何影响被领导者的看法。

按照现代社会心理学的说法，领导者不能依靠个人的魅力强迫自己的追随者服从；领导者必须帮助被领导者增强自信心和能力，激发他们的热情，认清自己的目标和使命。为此，领袖必须深切了解群众的需要和希望，形成共同的意志和目标，把大家团结起来。领导的过程不是强迫，甚至也不是说服，而是认识自我。

领导者要时刻强化权力的积极面。太多的人都错误地理解了实行有效的、社会化的领导的方式，经常把它混同于个人统治。而一般人更是普遍认为领导的方式，经常把它混同于人个统治。而一凭借个人权力和威势“拍板”，这完全是一种误解。社会化的领导者应当是教育者，其职者是帮助领导者确立共同目标，与集体的成员（群众）广泛交流沟通，寻找实现目标的适宜途径，并激发下属的自信心，使大家感到自己是强者明能力达到目标。这样行使权力和施加影响的领导者不会对任何人构成威胁，非但不危害社会，而且大有益于社会。

麦克利兰强调，在实际生活中，个人统治和社会化领导之间并没有一道鸿沟，二者的区别有时相当微细。有些领导者在不同场合交替表现出两种权力观念。更主要的是，任何领导

者都要采取主动行动和发挥主导作用，否则不成其为领导者；但是如果主动和主导作用过强，又容易滑向独裁者的模式。这种危险性对于那些有能力为群体确定共同目标和激发群体成员热情的领导者特别严惩。因为在这样的条件下领导者和被领导者双方都有可能逐渐形成偏见：只有领导者最正确，于是领导者的作风也就不知不觉地由民主型转向了独裁型。

【点评】

麦克利兰指出，世界上的绝大多数人可以从心理上划分为两类，少数人愿意寻求机遇和挑战，愿意努力工作取得一些成就，多数人则对此抱无所谓的太度。由于企业的成长同员工成就需要的高低有密切的关系，因而管理者必须通过教育来培养和提高员工的成就需要，这是可以做到的。

社会化的权力的主要特征是帮助群体确定共同的目标，并主动提供达到目标的途径，让群体成员感到自己是强者，有能力实现目标，社会化权力的行使者在施加影响的时候，目的是为他人或众人谋利。领导者把被领导者当做动力而不是工具。外人往往倾向于把权力的积极面解释为权力的消极面。其实赤裸裸的统治反正很难达到巨大的领导效果，麦氏的积极权利思想为管理者从新认识和运用他们手中的权杖提供了一个全新的角度。

管理虚拟团队的五大法则 篇4

虚拟团队的定义、特征、分类

所谓虚拟团队, 是指一群分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。虚拟团队和传统团队的不同之处在于, 虚拟团队使用通讯技术加强联系, 跨越时间、空间以及组织的边界进行共事。人们对传统团队合作模式的典型印象, 就是同一组织内的成员面对面进行互动, 而虚拟团队则通过互动的技术将团队成员联结起来进行合作。目前, 虚拟团队还利用种类繁多的电子技术, 克服跨越边界的障碍来迎接每一项工作机会和挑战。

虚拟团队作为21世纪的一种企业组织新模式, 具有以下显著特征: (1) 团队成员具有共同的目标; (2) 边界的模糊性; (3) 团队成员地理位置的离散性; (4) 扁平化的网络结构; (5) 采用电子沟通方式; (6) 动态性与灵活性 (7) 以信任为“基准”。

依据时空和组织的边界界定, 虚拟团队可以分为以下三种类型: (1) 定点跨组织团队。定点跨组织团队由在同一地点工作、分属不同组织的成员组成。最典型的情况就是由跨功能的专家小组和股东共同组成, 其主要目的是解决问题或捕捉需要跨组织合作的机会。例如, 壳牌石油公司组建的计划团队, 主要工作是负责设计、建造和经营管理钻油作业以及管理位于海平面下一英里的输油管。这支团队的成员包括地球物理学家、古生物学家、钻探监督者、生产监督者、工程师、人力资源培训经理, 以及组织发展顾问。他们暂时离开自己的工作岗位, 聚集一堂, 全力以赴支持新计划。由于企业的经营已经真正走向全球化, 所以跨组织团队的成员不仅包括供应商、客户, 甚至还包括竞争对手。 (2) 分散型团队。分散型团队由在不同地点、同一组织内工作的人组成, 其工作内容可以相互依存 (例如一家公司在各地建立的产品开发部门) , 也可以相互分离 (例如分部和地区办事处) 。 (3) 分散型跨组织团队。分散型跨组织团队由来自不同组织、不同地点的员工组成。随着信息技术的快速发展以及企业的经营开始走向全球化, 对大多数虚拟团队来说, 同步互动、时间共享的情况日益减少, 所以就必须先进行周密的计划, 做充分的准备, 然后再采取行动。例如, 惠普公司的全球分销产品信息管理系统团队 (PIM) , 每个季度定期召开一次面对面的会议, 在全世界范围内全天候的广泛使用电子媒介来维持公司的经营运作。

虚拟团队的组织优势

虚拟团队与传统的组织形式相比较, 具有以下明显的优势:

1. 人才优势。

现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离, 区位不再成为直接影响人们工作与生活地点的因素, 这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源, 这为获得通常很难招聘到的具有专门技能的人才创造了条件, 同时也减少了关键人才的流失。

2. 信息优势。

虚拟团队成员来源区域广泛, 能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源, 这为保持产品的先进性奠定了基础。同时, 成员可以采集各地顾客的相应信息, 反映顾客的需求, 并能及时解决客户的相关问题, 从而能够全面地了解顾客, 有利于组织尽快设计和开发出满足顾客需求的产品, 建立起良好的顾客关系。

3. 竞争优势。

虚拟团队集聚世界各地的优秀人才, 他们在各自的领域内都具有知识结构优势, 众多单项优势的联合, 必然形成强大的竞争优势。同时, 通过知识共享、信息共享、技术手段共享等, 优秀成员好的经验、灵感能够很快在数字化管理网络内得以推广, 实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制, 使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧, 转化为竞争优势。

4.效率优势。团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一, 而虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通, 在技术上的诱惑力更是显而易见的, 团队成员之间可以及时地进行信息交流, 防止信息阻滞, 从而缩短了信息沟通和交流所用的时间, 确保及时做出相对正确的决策。

5.成本优势。虚拟团队打破了组织的界线, 使得组织可以大量利用外部人力资源条件, 从而减轻了组织内部的人工成本压力。在此基础上, 组织可以大力精简机构, 重新设计组织构架, 使人员朝有利于组织发展的方向流动, 促使组织结构扁平化。此外, 团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等, 也减少了重新安置员工的费用, 从而降低了管理成本。

如何管理虚拟团队

虚拟团队主要由三个部分构成, 即组织成员、目标与联系。“成员”在所有团体和阶层中都存在, 从董事会到学校的家长会, 成员是最基本的构成要素之一。“目标”则将所有的人员凝聚在一起。“联系”是指人员之间沟通和交往的渠道、互动关系, 这些联系使团队不断展现出活力。虚拟团队本质上其实也是一种团队, 只是虚拟化后不免存在一些不同之处。传统团队和虚拟团队最大的差异在于联系方式的变化。其中的电子化联系方式, 特别是数字化带来的巨大冲击, 导致了变革的产生。要使虚拟团队获得成功, 必须在组织成员、目标与联系等三个方面实现平衡, 达到协调一致。具体讲, 即必须做好以下几方面的工作:

1.想方设法使成员共享团队的宗旨、目标。由于虚拟团队的成员分散居住, 具体的工作也都是独自完成的, 所以对于团队的目标和阶段性小目标可能会有一些误解、偏差, 以致使团队成员对共同的目标理解不一致。对于中途加入者来说, 情况可能会更复杂。所以, 应该采取相应的措施, 以避免偏离团队目标。 (1) 设置“团队资料库”, 定期发布公开信息。在团队工作中, 多数知识将保留在团队成员的头脑之中, 但相当部分能够被数字化并保存入应用软件、数据库或程序中, 我们可以设置一个“团队资料库”记载团队的重大事项及重要信息, 以利于团队内部交流。 (2) 简报交流。由于虚拟团队成员工作中的相互交叉关系, 及需要对团队工作的全面了解, 所以需要团队内部发送简报来进行信息交流。 (3) 成功的汇报, 不成功的警示。虚拟团队工作计划是在不断的分析和修订中产生的, 这就要求将成功的做法和不成功的做法迅速反馈到团队领导处, 并迅速传送到团队各个成员处, 效仿成功, 警戒失误。

2.建立以“信任”为基础的团队文化。虚拟团队运作是基于个体分工基础上的合作过程。在此运作过程中, 信任是润滑油, 能使团队运作更加顺利。但是, 建立以“信任”为基础的文化首先意味着承认“个体”。即对个体技能、态度、行为、文化背景的接受、认可和尊重, 同时要具有保护知识产权的强烈意识。换言之, 虚拟团队文化是以强调“个体作用”为基础的。其次, 团队成员应有强烈的个体责任感, 即成员个体对自己的任务及协同完成的组织目标自觉负责。为达到这个目的, 每个成员应学会自我管理、自我控制, 具有学习能力。再次, 应培育一种“知识分享”的文化。

3. 控制团队的规模。

虚拟团队并非仅仅是一群人合力完成一项任务, 根据“管理人”假设, 它还要求成员之间可以互助互谅, 因此团队的规模会影响到团队的有效性。20世纪50年代, 哈佛大学哲学教授乔治·A·米勒提出:“理想的数字是七, 上下浮动二”, 即理想的团队规模是5到9人。影响因素是非常实际的, 人数过多可能会产生较多的误解, 成员间的不团结对团队的破坏力是很强的, 而同时又必须认识到人类自身的能力是很难兼有深度和广度上的最优, 这就要求人们有分工有协作, 团队规模过小, 必然会有知识上的缺乏, 所以要求团队组建中要集中所需的各种领域中的领先者。

4. 提高沟通的有效性。

一是强调沟通的连续性。由于在虚拟团队背景下缺乏面对面交流的机会, 团队成员应努力保持一定频率的沟通, 从团队领导方面不断取得反馈信息。二是设立会面日程和预约规则。团队领导必须建立具体的约会规则。以掌握团队成员间的沟通时间和方式。三是实施周期性的面对面聚会。研究显示, 丰富多彩的面对面交流将促进团队成员间的信任。四是在团队建成初期致力于团队建设活动, 这对随后团队的沟通效能极为重要。

5. 建立有效的激励与约束机制。

著名管理思想-一般管理法则 篇5

一、运用“鱼缸”法则增加安全管理透明度

鱼缸是玻璃做的, 透明度很高。在安全管理中运用“鱼缸”法则, 就是要在法律法规允许的范围内, 最大限度地增加安全工作透明度, 尽可能地让更多有责任心、有安全管理知识的人参与监督。

1、建立安全工作公开制度, 多途径、多形式对安全事项进行必要的公示。

主要有两方面:一是扩大企业安全生产知识公开范围, 不仅要让本岗位操作人员知晓, 也要让本企业所有人员尽可能地知晓, 一则可以增加相互间的善意提示与监督;二则可以防止非岗位人员好心却帮了倒忙。二是公示安全工作预案、安全检查结果、隐患整改情况、安全分析情况等, 使之置于全体员工的监督之下。

2、建立群众性安全监督员制度、疑似隐患越级汇报制度。

一是建立群众安全监督员队伍, 并定期和及时进行安全管理新知识培训, 使之成为一支无时不在、无处不在的有效生力军, 加强群管群防。

二是开通安全群防热线, 群众安全监督员只要发现安全隐患, 即可随时举报, 为专职安全工作人员提供信息。需要注意的是, 一般情况下, 群众安全监督员发现问题只可举报, 但一般不提倡直接调查, 更不提倡直接处理, 以防不必要的意外发生。

三是实行疑似隐患越级举报制度。如遇到例二之类情况, 现场操作人员有权向专业管理部门、向上级领导越级汇报情况, 请求专业鉴定甄别。对此, 要从制度上做到对事不对人, 要保证言者无罪。

3、建立新情况和疑似隐患分析制度。

在新工艺、新技术、新设备、新材料迅速发展的今天, 企业安全管理工作也会遇到不少新的课题, 亟待我们去认识并加以解决。如果仅仅沿袭着已有的安全知识和案例, 就会在生产经营过程中遭遇盲点, 埋下事故祸根。一是引进新工艺、新技术、新设备、新材料后, 要加强技术性分析, 以便更好地消除类似的事故隐患。二是加强系统性分析。例二的情况提示我们, 必须注意对生产现场一些细微变化的观察和分析, 早期发现事故隐患的蛛丝马迹, 防患于未然。三是加强周期性分析。一些事故具有一定的周期性规律。而人的警觉与麻痹也有着周期性特点。当一种事故发生以后, 在一定的时间内对人们有着较强的警示作用。但随着时间的推移, 这种警示作用也会逐步淡化, 进而出现新的麻痹。因此, 我们应通过分析找出这种周期, 利用这种周期, 适时进行强化教育、检查, 防止类似“顽症”。

为保证分析效果, 应加强各种专业技术人员、管理人员的安全知识更新培训。专业技术人员和管理人员处于工艺技术设计与管理、生产管理与指挥的重要岗位上, 他们的安全意识和安全技能水平决定着工艺、设备的安全可靠性及所下达命令的正确性。因此, 企业要特别重视对这部分人的安全技术培训和知识更新, 讲授相关的安全技术与安全管理知识, 必要时送到专门培训班及相关院校进行再教育, 使他们掌握相当的安全技术与管理知识, 杜绝在设计时出现的先天性隐患以及在生产中发生违章指挥现象。为督促分析结果的运用, 应邀请员工代表参加分析活动, 并结合实际选择途径与方法做好公示与监督。

4、综合运用专管和群众性安全监督手段, 消除安全管理死角。

上例的意义在于警示我们, 一定要致力于消除单人操作岗位、节假日期间及夜班、生产区外之类死角。一是消除生产区外的死角。企业生产区外或下属单位, 往往人员流动量大, 状况复杂, 一旦发生事故, 后果极其严重。企业应将之纳入专职管理和群众性安全监督的“大鱼缸”之内, 努力消除各种隐患死角。二是消除单人操作岗位死角。单人操作岗位一旦出现什么异常情况, 不易及时发现、制止和解决, 无形中给企业的安全生产增添了风险。企业应加强与此类岗位的联系, 如引入适宜的现代化监控设备、加大对单人操作岗位的巡检力度等, 及时了解和掌控其岗位信息, 发现并解决可能出现的问题。同时, 要加强对这类岗位的全面培训, 增强其责任意识, 提高其安全技能及事故应急处理能力。三是消除节假日期间的死角。企业应在加强节前安全大检查强化安全教育和安全防范措施的同时, 加强领导和职能部门的值班, 坚持三班督察节日期间的安全生产。四是消除夜班死角。企业领导要加强对夜班工作岗位的巡检, 监督检查各岗位的安全生产情况, 并进行考核。同时, 要通过多方宣传、教育、培训, 强化员工的安全意识, 提高班组长和值班领导责任心, 认真履行安全职责。

二、现代科技与传统文化双轮驱动扩大效果

第一, 企业应充分运用现代科技手段, 建立安全管理信息化系统;充分发挥专职安全管理与群众性安全监督各自应有的作用, 形成统一协调、多方互动的安全监督管理体系。利用安全管理信息化系统增加工作透明度, 扩大安全管理效果, 要建立健全有关系统设备维修、保养和数据库等应用软件采集、录入、更新、维护的规章制度, 采用各种有效措施, 确保系统随时处于完好状态, 确保应用软件完整好用, 并不断开掘和发挥系统的功能。同时, 要抓好安全管理信息化等业务学习, 不断拓宽视野, 增长知识, 提高专兼职安全人员的实际应用能力, 为开创安全工作新局面而共同努力。