建设银行网点发展策略

建设银行网点发展策略（精选8篇）

建设银行网点发展策略 篇1

终日乾乾，与时偕行，人要谨慎做事，自强不息, 像日月运转一样永不停止，对一个组织也同样适用，一个组织除了精于自身业务外，还要不断发展，不断创新，与时俱进，才不会被淘汰。

对于商业银行网点零售转型，本方案遵循卓越化管理理念，首先确认网点转型大环境和方案实施的可行性、必要性（现况）。其次识别转型难点，确立转型重点（方案范围）。进一步推出实施办法（实施）。最后在取得成效的基础上，总结收获教训，为以后的转型提供经验（评估）。

一、银行生存的大环境在改变

1网点转型大背景下的银行竞争环境分析

a潜在进入者：保险、证券可以做银行业务，第三方支付、人人贷等抢食银行业，零售商、电信等也可以做银行业务，这些都是银行业的潜在竞争者。（杨再平，2013）

b替代品威胁：金融脱媒，企业选择通过股票、债券市场进行直接融资，资金供给绕开商业银行体系，直接输送给需求方和融资者。技术脱媒，支付宝等。

c供应商的议价能力：存款者有丰富的渠道获取信息，对金融产品的需求更加多样化，议价能力越来越强。

d买家的议价能力：监管部门加强对信贷额度的控制，银行贷款议价能力强化，贷款者议价能力变弱。（周鹏峰，2015）

e行业内竞争情况：五大国有银行垄断力强，随着政策改变，股份制商业银行，城镇商业以及外资银行有更大发展空间，行业竞争压力变大。

2通过变革转型适应市场环境

银行生存的大环境每一刻都在发生着变化，包括行业政策、市场需求、技术革新等，若不通过有效的办法应对，就将被市场淘汰，只有通过变革转型及时调整组织内部各个领域的工作，才能适应市场。

3商业银行变革的重点是网点零售转型

网点一直以来是接触客户提供服务的主要渠道，也是各银行资源投入最多的地方。网点的转型最早也是从网点的硬件转型开始，到后来强调网点职员的服务销售能力，现在则强调以客户为导向，从网点经营价值链整体考虑的网点经营来进行转型，在价值链中找到可以提升效能的关键提升点，（林巧红，2014）因此网点零售转型是银行变革的重点。

二、零售网点转型的难点

1网点职员的转型意识不强，无法达到思想一致

这是由于网点内部培训教育不足，使网点职员思想很难统一，从而拖累网点的转型的进程，并最终影响银行整体的盈利能力。

2网点转型各部门行动无法统一

行动无法统一体现在信息在银行各个层次无法有效传递上，打比方说在供应链领域，信息流在供应商和客户之间双向流动起着中枢神经的作用，大部分供应链问题出在信息流上，表现在供应链成员间的关系和链接出现问题，对于银行的内部管理体系，关系问题可以体现在资源分配不均，人力矛盾，链接问题则体现在银行信息系统差错等。因此，网点转型还要解决全过程支持的问题。

三、银行网点零售转型的目标和实施策略

银行各部门由上到下行动一致支持网点零售业务转型

零售业务是银行业务的基石，零售转型是银行变革的起点（欧阳韶辉，2014），为了更好实施网点零售转型，应该根据组织战略结构的三个层次，围绕网点零售业务转型确定转型目标，明确各个岗位责任，提出转型方案。

银行高层（管理层）转型目标：高层管理者是转型的发起者，对零售网点转型有明确的战略目标和清晰的市场定位。

实施策略：通过访谈，找出银行高层管理者是否存在战略目标不清晰，市场定位不明确的问题。

各部门（职能层）转型目标：推动各个零售网点转型实施，按管理层的转型战略方针对各方面职能活动进行谋划，支持网点的转型。

实施策略：通过调研分析，找出银行各个部门、上下级之间存在的沟通联动问题，例如人力资源是否支持不到位（包括岗位设置、人员配置等）信息系统存在的无法有效支持网点精确营销的问题，根据网点转型需求，提出各个部门和上下级联动的改进方案，从而有效支持网点零售转型。

基层网点（事业层）

转型目标：对于网点职员，应该有强烈的转型意识，思想高度统一。对于网点定位，基层领导要促进网点零售以营销为目的向以提高客户价值为目的转型，深度挖掘需求信息推出相应的新产品，与客户达到双赢。转型实施策略：

1基层网点职员的转型意识培养：要通过管理手段使网点职员强化转型意识，可以设立每个岗位的教育培训方案（计划），将岗位教育培训落实（执行），经过一段时间后总结职员在网点转型中的表现（检查）根据网点转型过程中职员的表现持续改进（改善），通过这四个步骤的循环，强化职员转型意识。

2网点领导要明确所在区域的主要客户群，根据客户需求设计合理的金融产品，从网点布局入手，根据产品功能设置岗位并设立岗位绩效评估，最大程度挖掘客户价值，从而为客户提供专业高效的金融服务。

四、转型经验总结

在实施网点零售转型后，从银行高层管理者到职能层各部门再到基层网点都要认真总结转型的收获和不足，是否全员参与达到理想效果，转型过程中各部门各岗位暴露的问题是什么，通过总结经验教训，将后续细节完善，不断改进。

引用：

1.（杨再平，2013）和讯银行：银行业要高度关注潜在行业竞争者

建设银行网点发展策略 篇2

一、网点转型的驱动因素

伴随着经济转型和互联网金融的蓬勃发展，商业银行面临着错综复杂的新形势。对商业银行基层网点来说，新的形势包括内外两个方面。外部经营环境和以前大不一样，新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验。内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化，对网点经营提出了新条件、新标准、新要求。内外严峻的新形势，给网点带来了新挑战。

（一）外部驱动因素

商业银行网点面临着日益复杂的外部新形势，其经营环境经历着不可逆转的变革，其经营主体经受着前所未有的挑战。这些错综复杂严峻的外部因素主要集中表现在以下方面。

1. 新常态经济出现

我国目前经济运行正告别以高增长、高投资、高出口、高污染与高能耗为特征的“旧常态”，开始步入新的一轮改革调整发展的“新常态”。新常态下经济最主要特点为速度“下台阶”、效益“上台阶”，增长动力实现转换，经济结构实现再平衡。经济决定金融，新常态经济对金融必定发生重大的影响。新常态对基层网点的影响主要体现在三个方面。第一，经济速度减缓带来客户群体的改变，业务发展受影响；第二，产业结构调整带来风险控制的改变，资产质量受影响；第三，推进利率市场化盈利空间带来的改变，经营成果受影响。

2. 监管政策的调整

由于宏观经济的变化，监管部门监管的理念、标准、力度、重点也会随形势的变化作一些调整。对网点经营的影响主要表现在：监管标准趋严，网点合规经营的要求更高；监管力度加重，网点违规经营成本更大；准入监管从简，网点同业竞争程度更胜；监管业务变细，网点产品组合自我创新的更难。

3. 同业竞争的加剧

经济调整减速降温会带来业务规模相对缩小。在市场总量相对萎缩的情况下，基层网点的同业竞争必然会加剧。一是竞争程度激烈，网点为了完成上级下达的目标任务实现自身的生存，不论是竞争的形式，还是竞争内容都会比过去更激烈。二是竞争范围更广泛，从过去的存贷款竞争到客户竞争，从渠道竞争到科技力量的竞争，竞争无处不在。这给网点业务的推进增添了比以往更大的难度。

4. 客户偏好的变化

新形势客户金融消费偏好发生着巨大的变化，深刻影响着商业银行网点的经营。这些变化突出表现在，一是客户结构正在改变，差异性需求日渐显现。中老年客户习惯于传统的银行服务方式，年轻客户希望有更多的自主选择权，对服务的便捷性、易用性提出了更高的要求。二是客户消费行为正在改变，金融消费多元化倾向日益突出。仅满足于存取款业务的客户少之有少。客户更加再意用户体验，随着互联网金融的发展，网点功能将发生重大转变，成为用户体验的场所和产品陈列的橱窗。三是客户对银行服务的要求正在改变，银行改进服务的压力日显迫切。

5. 互联网金融的冲击

关于互联网金融方兴未艾、蓬勃发展给传统金融带来的冲击和影响，报刊、杂志有太多的论述。但对商业银行的基层网点而言，其冲击和影响主要集中在模式和客户上。具体表现为，模式颠覆，虚拟渠道打破传统壁垒；客户争抢，便捷服务挖走长尾客户；产品创新，体验和收益动摇客户基础。让基层员工切身感受到的就是营业大堂内客户流减少，客户存款向支付宝、余额宝转划的现象日益明显。

（二）内部驱动因素

除了复杂严峻的外部形势迫使商业银行网点转型外，银行自身内部存在困境也提出了强烈的转型要求。这些亟待突破的内因主要有以下方面。

1. 网点规模偏小，竞争力有待提升

商业银行的基层网点过去大多是储蓄所，后来转为分理处，继而升格为二级支行。虽然，成为了支行，但其人员结构、业务功能、经营规模并没有实质性的提高，经营规模依然偏小，且未实现真正意义上的综合经营，直接影响网点的市场竞争力。

2. 客户基础薄弱，营销力有待加强

由于商业银行实行的是部门营销负责制，条线分明，做存款的只管存款，做贷款的只负责放贷，综合营销协调能力不足，不能全方位多层次满足客户的需求，造成部分客户分流，特别是一些单一网点，本来客户就不多，加之同业之间挖转和互联网金融的冲击。客户基础就更显薄弱。

3. 业务结构单一，创新力有待突破

基层网点的业务大多还是个金零售方面的业务，主要是存取款业务，即或有部分品种的个贷业务，也由于信贷管理集中管理的要求，一般都集中于上级支行。而且由于客户经理人数或能力方面的原因，大部分即使网点功能支持能办的业务，也没真正开办起来。造成网点业务结构相对单一，不能全方位满足客户不同种类的金融需求。

二、网点转型的方向

网点转型是一个长期、动态的过程，是商业银行根据经营环境、客户需求和市场竞争的变动，从承载功能、经营模式、体制机制等方面所作出的一系列主动调整和优化。其总体方向应当顺应客户消费行为的变化方向，顺应金融资源的流动方向，顺应金融技术发展方向，打破银行服务在时间和空间上的限制，向“四化”发展。

（一）网点智能化

在互联网金融和同业竞争双重压力下，发展智能化银行是银行改善客户体验的一个重要选择。智能银行应突出品牌展示和用户体验，从业务型转向服务型。在布局方面，把握总体原则，在科学优化现有网点区域布局的基础上，优先布局人员密集的核心商圈、高校、大型居民社区或自贸区、大型工业园区、商品交易市场、交通枢纽、发达县域及乡镇等核心区域的智能化改造，打造新型智能化网点。在功能方面，设置智能柜员机或VTM（远程视频柜员机）、产品领取机、智能打印机、电子银行体验设备、信息发布平台等，办理查询、办卡、电子银行、理财、贵金属等绝大多数零售产品与小微信贷产品业务，把网点打造成不仅仅是业务办理的场所，而且是涵盖了场景化应用、产品创新转型阵地、验证产品的场所和营销服务中心。

（二）网点轻型化

传统营业网点面积比较大、人员多、运营成本高，今后银行渠道建设应倾向于自助化、智能化发展，每个网点都是一个竞争单元，突出专业化的定位、综合化的服务，具有面积小、人员少、成本低、业态灵活和多渠道融合等特点，进一步凸显营销服务功能。

（三）网点体验化

网点应该是客户交流的平台，产品展示的平台，客户体验的平台。网点转型的关注点应该多放在如何提升客户体验、发挥物理网点的专业优势和地缘优势、给客户提供更便捷的服务等领域，实现客户从“到店”到“逛店”的转变。利用碎片化时间引导客户各处走动，主动了解、使用银行的其他业务和设施：客户只可以通过二维码支付、刷卡支付购买零食饮料，体验便捷服务乐趣；通过智能手机、平板电脑、智能银行等设施体验便利化、个性化的线上交易、购物、社交等“互联网+金融”服务，打造网点良好的口碑和影响力。

（四）网点专业化

网点运营的定位应是三个“高”，即高风险、高附加值、高复杂程度。网点最大的优势在于有专业的金融人才，能够进行面对面的真实沟通，为每个客户量身定制合适的资金规划方案，这是线上渠道无法实现的人力资源优势。因此，网点要强化专业化服务团队的服务营销能力的培养，能有效满足客户多层次的金融服务需求。配置专业的咨询顾问为客户提供资产交易、泛证券化、结构性融资、跨境金融、财富管理等定制方案，提供全方位的销售和服务，构建符合客户生活特点的金融生态圈。

三、网点转型的策略

网点实行经营转型的核心就是一切以客户为中心。要根据客户偏好变化的新趋势，创新以客户为中心的组织流程，对渠道建设进行调整优化，推进客户分层管理，为客户提供更丰富的选择和更优质的服务体验，真正做到零售服务高端，对公拉动零售的战略互补，实现网点由交易核算型向服务创利型转变，从而增加网点效益，提升网点产能，打造“一站式”服务一流的商业银行全功能网点经营模式。

（一）坚持把网点转型作为全行经营发展的系统性工程去布局

要改变传统网点布局数量为先观念，强调精品网点意识。通过科学规划网点布局，对资源进行优化组合，实现网点业务功能的齐全化、营销职能的最大化。一是要进行网点战略升级，扩大营业面积，将现有零售网点全部升格为全功能的分理处。二是对网点进行合理布局，逐步将租赁网点转化成自有网点，撤并、迁移低效网点，饮鸩止渴，重在未来。三是鼓励网点从事个性化服务，用效益取代计划，最大限度地调动基层网点的地力优势和资源优势。

（二）扎实稳健地将网点管理机制转型作为整体经营的重点去抓好

一是精简相对烦琐的业务操作和内部管理环节，全面提升经营管理流程的效率。以客户的需求为出发点，从减少客户等候时间，提升客户体验的角度去设计和改造业务流程，为客户提供轻松愉悦的服务感受。二是加大软硬件的投入力度。对网点金融设备、机具加快更新速度，通过对自助银行、ATM机、网上银行、电话银行以及POS机的投入和建设，建立完善的交互式电子服务体系，实现传统的网点优势和现代网络优势的有机结合，依靠新的科学技术和管理提高网点的劳动收益率。三是注重提升零售网点的品牌建设，将品牌理念通过服务传导给每位客户，让工行零售业务的品牌效应在客户间不断传递。

（三）持之以恒地将人才建设转型作为提升核心竞争力的长效机制去落实

人力资源是我行经营发展的第一资源，也是实行网点转型的重要保证，不断提高人才政治经济地位，充分调动人才转化经营效益的积极性，才能永葆经营活力，实现我行未来的可持续发展。一是要建立管理人才培训基地，从研究生、大学生和现有优秀员工中选出梯队进行集中培训、交流培训、挂职培训，通过3年左右人才动态选拔和培训、实践，分别充实到各级管理岗位。二是在基层网点人才的培养和锻炼上，可以运用培训、选拔、考核等激励方式，去发现人才、选拔人才、培养人才，促使员工积极主动地规划自身的职业生涯，激发员工的工作热情和凝聚力，促进员工队伍整体素质的提升，引导员工积极适应转型、主动参与转型。三是积极打造全能型的复合人才团队，努力创建学习型组织，营造积极向上的“比学赶帮”氛围。通过调动员工自学积极性，鼓励网点员工尤其是青年员工积极考取各种专业资格证书，与职级、工资挂钩，不断提高为各层级客户提供高质量服务的能力，力争短期内培养一批具有较强市场意识、服务意识、团队意识、专业能力突出的优秀人才梯队。

（四）矢志不渝地将服务质量转型作为我行赖以生存的基础去改进

一要深化网点对长尾客户信息档案的建立和管理工作。根据综合贡献度，对客户进行梳理和重新评估，加快客户细分；建立个人客户档案，对服务标准、工作职责进行统一规定，做好对长尾客户的培植。通过对客户细分、客户评价、客户查询、客户管理，建立一套客户信息数据采集和分析方法，选出重点客户，督促网点定期与贵宾客户沟通，及时了解贵宾客户的服务需求。二要建立多层次、多渠道的沟通模式。通过电话、互联网平台、电子邮件、意见薄、面谈、小型交流会等渠道或平台来听取客户的反馈意见，对客户反映的问题、提出的建议、进行的投诉，要认真对待，建立一套登记、处理、反馈的应急机制，达到与客户和员工之间的无缝沟通与交流目的。三要建立完善营业网点规范化服务长效机制。建立健全规范化服务考核机制，出台规范化服务的配套措施，将规范化服务工作与其他各项业务工作同部署、同落实、同检查、同奖罚，尤其要加大对规范化服务执行情况的检查考核力度。

（五）坚定不移将智能化网点风险管控作为经营之本去管理

一是提升客户身份识别技术含量，研究人脸识别、指纹识别技术应用，避免人工身份识别的主观性，防范冒名开卡、注册网银等业务风险。二是实行客户联系方式现场核实刚性控制，客户开户、注册电子银行业务时，系统自动向客户预留银行电话发送信息，经客户确认后，业务方能继续进行。三是加强履职权限管理刚性控制，升级移动助手登录条件，实行指纹识别技术，防范客户服务代表统一认证号被他人冒用风险。四是加强智能设备吞没介质管理，发放吞没U盾、密码器应经现场管理核对。五是加强移动助手及柜员统一认证号管理，防范串用、盗用统一认证号风险。并加强网点智能服务区管理，智能服务区应及时设置“一米线”，配置防诈骗警示牌，保证客户存款安全。

摘要：随着互联网金融的到来、移动智能设备的普及,客户的金融消费模式发生巨大变化,银行传统的物理网点不再是银行服务客户的唯一渠道,也不能满足客户日益综合化的金融服务需求,所以,物理网点如何转型、提升其竞争力,就显得尤为迫切。因此,分析互联网金融冲击下传统物理网点转型的要素,并结合国内实体网点转型经验,提出了转型方向和策略。

建设银行网点发展策略 篇3

【关键词】农村沼气服务网点建设

永吉县自2003年沼气建设项目实施以来，在政府积极关注，领导高度重视下，农村沼气建设事业得到快速发展，在新能源开发、农村环境改善、社会主义新农村建设上发挥了巨大的作用。县能源环保站通过采取加强领导、明确责任，搞好宣传、任务落实，抓好示范、典型引路，加强管理、严把质量关等有效措施，以每年1000户的建设速度向前推进，现共建沼气池6000户。但随着发展规模的逐步扩大，后续管理的服务体系建设滞后带来的不利影响日益突出，出现了故障维修不及时、配件供应跟不上、沼气池出料难、沼渣沼液综合利用率低等问题，已明显不适应产业发展的需求，严重影响了农村沼气事业的健康发展。因此，加强农村沼气服务网点建设，提高后续服务质量，已成为农村沼气健康发展的关键。面对这种形势，相关部门认真思考研究，在全县范围内利用两年时间建立了26个农村沼气服务网点，有效破解了当前农村沼气后续管理的难题，并积累了一些经验。

1.创新机制，强化措施，把重心放在农村沼气服务网点建设上

1.1结合实际，因地制宜，确定了行之有效的建设机制 永吉县农村沼气服务网点建设采取以下建设机制：一是县能源环保站委托农户建立沼气服务网点并建立由个体经营的沼气服务组织；二是服务网点沼气的生产工优先承担沼气建设任务及优先参加各种培训的激励机制；三是采取国家补助、地方投入、农户自筹的投入机制，并通过考核监督、制定各种规章制度来加强管理，完善建设机制，做到既维护了沼气农户的合法权益，又促进了农村沼气建设的健康有序发展。

1.2提高认识，统一思想，重视农村沼气服务网点建设 加强农村沼气服务网点建设，强化后续管理，是确保沼气池正常使用并充分发挥效益的重要基础，事关沼气事业持续健康发展大局和广大建池农户的切身利益，是当前农村沼气发展中的一项重要工作。县政府把农村沼气服务网点建设工作纳入新农村建设重要工作之列，确定为全县农村工作重要内容之一。

1.3明确目标，锐意创新

1.3.1成立了领导小组、技术组及沼气施工服务队 县政府成立了由主管县长任组长，县农业局局长任副组长，各相关部门主要领导为成员的沼气服务网点建设领导小组；成立了由农业局副局长任组长，各乡镇农业助理任副组长，能源环保站全体站员及乡镇中级沼气生产工为成员的技术组；成立了以全县初级沼气生产工为主要成员的沼气施工服务队26个。各乡镇也成立了沼气建设实施领导小组，在全县形成了上下齐心、齐抓共管，统一协调、统一行动的互动机制。

1.3.2强化沼气生产工的培训工作 县能源环保站在原有的1名沼气高级生产工、8名中级生产工的基础上，培训了174名初级生产工，培训人员不仅能够出色地完成本县沼气及服务网点建设任务，而且赴农安、长白、汪清等地指导沼气建设及故障排除，为沼气服务体系建设奠定了坚实的技术基础。

1.3.3利用各种媒体，加大宣传力度举办沼气服务网点庆典活动，邀请了吉林省电视台、江城日报社、永吉县电视台等新闻媒体，做了相应的报道。并在县电视台录制的庆典录像中，添加了沼气安全使用常识、沼气各种配件及设备的使用内容，在县电视台黄金时段播放，进行广泛宣传培训。

1.3.4树立典型，规范服务技术 县能源环保站先后在双河镇、西阳镇两个沼气服务网点召开了由各乡镇服务网点负责人及部分沼气农户参加的沼渣沼液抽取及故障排除现场会，通过现场会，使各网点负责人掌握了沼渣沼液功能车的使用技巧，提高了各服务网点的服务水平，在沼气后续服务上，给沼气农户吃了定心丸。由县能源环保站组织，180户农户组成的参观团，参观了永吉县岔路河镇张秀江沼气配件专卖商店，该商店占地面积50平方米，各种沼气配件齐全，商店是县能源环保站年初筹划树立的典型样板，可操作性强，前景可观，现已为200个沼气农户提供了配件更换服务。这将为永吉县沼气服务体系向纵深发展起到典型推动作用。

1.3.5编制各种资料，提高沼气用户安全使用常识 结合培训编制了《农村沼气实用技术培训教材》、塑封的沼气安全使用常识、各种沼气配件的使用说明书，自制了沼气技术光盘，并在培训会上分发，确保建池完成后每户一套，沼气安全使用常识必须上墙。

1.3.6配备完善的服务装备，做到全方位服务 每个乡村服务网点都具有“七个一”，即一处服务场所、一个进出料车库、一台进出料车、一套检测设备、一套维修工具、一批沼气配件和一名沼气生产工。做到服务有人员、有场所、有设备、有配件、有车库、有原料，力求满足沼气用户的每项服务要求。

1.3.7做好招投标，力求高质量设备全部到位 按照乡村沼气服务网点建设内容，通过招投标，购进高质量的沼气服务设备。永吉县购进了高质量的沼气抽渣多功能车、便携式甲烷监测仪、笔式探测报警仪、沼液酸碱仪、沼液数字温度仪等设备，经过使用，效果较好。

1.3.8严格管理制度，确保服务安全有序进行 在沼气服务网点建设过程中，制定了各种管理办法，并且层层严格落实。制定了永吉县农村沼气乡村服务网点建设办法；制定了永吉县农村沼气乡村服务网点管理办法，包括“两个责任状、两个合同、两个职责”。“两个责任状”即县政府与能源环保站签订的沼气服务网点目标责任状、能源环保站与各乡镇签订的沼气服务网点目标责任状；“两个合同”即能源环保站与各乡镇签定的沼气服务网点管理合同、乡镇与本乡镇沼气服务网点负责人签定的沼气服务网点管理合同；“两个职责”即沼气生产工职责、乡村服务网点职责。所有管理办法一并纳入农村沼气项目信息系统统一管理，并且作为年终干部考核标准之一。

2.注重实效，强化服务，推进农村沼气服务网点健康有序发展

2.1提供建池施工服务 为农户提供池型选择、规划放线、开挖池坑、现场浇筑、管线铺设、设备安装、投料启动等服务。

2.2提供进出料服务 根据农户需求，开展原料配送和进出料服务。

2.3提供配件更換服务 对辖区内沼气池进行日常检查、故障诊断及排除，及时更新、更换沼气池配件，做到沼气池小修不出村、大修不出镇，确保沼气池安全使用，使农民满意。

2.4提供综合利用指导服务根据沼气农户种植情况，指导开展沼渣、沼液综合利用，帮助发展循环农业。

浅析银行经营网点可持续发展 篇4

一、用真诚对待客户

业务营销是经营网点工作的重点，也是关系到整个支行生存的大事，怎样做好业务营销也是每个管理者一直探索的关键。作为一名二级支行负责人，我认为用心服务客户至关重要，当前银行众多，产品大同小异，拼的就是客户的印象、感受，以至于决定客户的选择。顾客对银行的忠诚度很大一部分处于情感动机，说白了就是看得上你，要想赢得市场，首先在服务上要优于竞争对手。人的行为都是受情感控制，我们的客户选择哪家银行很大一部分因素也是出于感情，你用心对他，他才会有所感觉，对你始终如一。

二、用真诚对待员工

攘外必先安内，组织建设和团队管理对于一个支行的稳定尤为重要，虽然自己管理经历并不长，但从这些时日的管理过程中，深深体会到用心对待员工对于组织建设和团队管理的重要性，支行的发展需要靠每一个员工，没有英雄主义的存在。支行行长作为团队的核心人员需要做到公平、公正，对待员工用心，凡事为员工着想，这不是做老好人放纵对他们的管理、少给他们下达任务，而是以员工的利益为出发点进行管理，培养员工的责任感、大局意识，建立彼此间的相互信任。我发现管理不是建立在处罚、严厉的基础上的，而是建立在激励、信任之上的。所有人共同维护这个团体，自觉遵守这个团体的各项规章制度，为这个团体的发展尽自己的力量，这样的团队才是一个和谐的、有战斗力的团队。

三、用真诚对待工作

网点转型效能提升的六大策略 篇5

课后测试

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测试成绩：90.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.对于第二个阶段的员工，应该采取的领导方式叫做（）√ A 指导型 B 教练型 C 支持型 D 授权型 正确答案： B

2.指导型领导方式的特点包括（）√

A 高命令、高支持 B 低命令、低支持

C 高命令、低支持 D 低命令、高支持 正确答案： C

3.授权型领导方式的特点包括（）√

A 高命令、高支持

B 低命令、低支持 C 高命令、低支持 D 低命令、高支持 正确答案： B 多选题

4.小微客户需求的特点包括（）√

A 金额小

B 速度快

C 种类多

D 操作易 正确答案： A B C D

5.小微客户批量开发的重点包括（）√

A 渠道合作

B 盯住市场

C 建立特色

D 拓展个人 正确答案： A B C D

6.小微客户进行交叉销售的目的包括（）√

A 提升客户体验

B 提升产品加载

C 密切公私联动

D 做强小微品牌 正确答案： A B C D

7.银行要建立商圈商户联盟，可以采取以下哪些措施（）√

A 建立社区微信公众号平台，将商户资源做整合B 利用O2O科技技术，整合商户联盟

C 进行商圈商户联合营销活动

D 交叉销售，共创商户与银行的互利共赢 正确答案： A B C D 判断题

8.对于手机银行的考核指标，只需要考核手机银行的下载量就可以了。√

正确

错误 正确答案： 错误

9.银行在设计绩效考核标准的时候，应该重视和谐的奖励分配。√

正确

错误 正确答案： 错误

10.网点周例会，就是由网点负责人来总结本周的业绩，并针对每位员工，提出具体的、量化的改进措施。×

银行网点布局规划 篇6

一般认为，银行网点布局主要衡量要素为：空间布局要素、有人口分布、商业集聚效应、交通条件、购买行为与态度研究等等。1.空间布局与人口统计学指标因素

应充分考虑当地及周边地区的人口数量和经济发展结构，考虑人口的分布状况和人口质量状况（即金融消费能力指标的考量等），按照人口数量与商业经济网点配置的对应关系进行网点的布局。2.商业聚集效应

集聚效应，就是各种商业网点在空间的集中往往带来聚集经济，产生规模效应，也就是说“扎堆效应”。但是如果旧的集聚区饱和，势必促进新的网点聚集区的产生，因此新的聚集区将会吸引更多的网点进入。3.地理交通条件

大型金融零售网点由于规模大、人流多，特别需要良好交通条件支持，包括畅通的道路、快速的公共交通工具、足够的停车场等。主要考虑和评价内容有： 1)客流状况：主要指人流量测定，人流量测定有很多技巧，这里不在赘述。2)位置选择：一般选址时认为三叉路口、拐角的位置一般是好位置，坡路、偏僻角落、或楼屋高的地方，位置较次，南向街面的店铺显然优于北向街面，十字路口要优于直行路段。3)行人道、街道是否有区分

4)过往车辆的数量及类型道路宽窄：典型街道有二种，一种是只有车道和人行道，车辆行驶时视线很自然能扫到街两边的铺面，行人在街道边行走，也很自然地进入银行店铺。但如果街道过宽有时反而聚不起人气。据博智智业实际调查研究，当街道宽度为25米左右，则最易形成人气。国外的调研资料也应该是在这个范围；另一种典型街道是车道、自行车和人行道分别被隔开，这种位置形成一种封闭交通，对开设店面是不太有利的。我们在进行实地调研时往往会扣分。5)必要的停车条件、顾客停车场地：这个条件太重要了，尤其是在北京、上海，停车是一个大问题。例如，北京招商局大厦一层的招商银行营业网点，虽然没有地面停车场，但如果在大厦的地下停车场停车，招行可以免费提供一个小时的停车券，倒是很好地解决了这个问题。在北京，反正我是喜欢去这个银行网点，虽然那里老是排队，因为原因只有一个：停车方便，北京人都知道！4.购买行为与态度研究 1)城市整体消费水平、消费结构、居民消费习惯直接影响大型银行零售网点的发展，经济水平提高居民的金融消费能力，起到支撑大型银行零售网点的购买力基础。

2)消费习惯和消费结构影响着网点经营定位和品种的选择。根据居民购买力和消费习惯，建立网点和消费者的对应关系。明确和修正客户定位。3)合理布局满足不同消费层次的商业网点。

这里需要指出的是，大陆商业银行还需要逐步形成和习惯于做前期市场研究的习惯，因此，在进行银行网点规划和装修设计之前，何不进行您所在银行区域目标市场和目标客户定位研究调研，弄清楚您所设计的美伦美幻的网点图片是不是您的客户所希望看到的。5.物业成本： 1)地价 2)租金 3)配套成本 4)竞争店数 5)„„

以上都是我们需要考虑的网点因素，有时候银行网点往往占地面积大，功能定位齐全，影响面广，因此必须充分考虑当地及周边地区的人口数量和结构、消费水平和发展趋势、市场环境和现有网点布局交通条件等因素，统筹布局大型网点。当然，以上因素会随着不同发展区域和不同银行的内外因条件，所选用的考量因素可能有很大的不同，在进行银行网点规划时，你永远不要忘记：因地制宜是我们的布局基础和原则，因为网点规划工作也和您投资房产是所需要的研究和规划一样。

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银行网点布局策略和选址技巧

一般认为网点作为银行营销和服务主要渠道，其作用将越来越重要，但同时也面临着严峻的挑战：激烈的竞争、不断改变的客户偏好、迅速发展的城市等等。可是,银行往往缺乏信息数据，分析工具也不够健全。如何采用科学的方法，充分收集有关市场数据，并对网点进行合理的布局规划和选址，将成为银行提升自身形象、提高市场竞争力所面临的迫在眉睫的问题和重大的挑战。

过去较多银行的机构设置和网点布局由于忽视了市场容量和市场属性，以及不能及时掌握和处理影响市场变动的大量其他数据，某种程度上造成了网点分布及建设的盲目性，也造成了网点单产低、业务趋同，不能很好地适应经济发展水平的提高和客户个性化的需求。

某些银行网点效益不好，其中可能有经营管理水平不够高以及市场服务意识不够强的原因，但是网点空间布局上的不合理、不规范，及网点选址缺乏科学依据和手段也是一个非常重要的原因。

银行网点的布局和规划是落实银行战略的重要的一种手段。由于新网点的开设需要有较大的资金投入，银行的决策必需要基于统计分析、市场调研、竞争分析、经济和财务评估等方面的内容。银行需要了解市场潜力进而将其转化为收益，了解目标顾客的分布规律，他们在何处居住、工作和活动，有哪些银行使用习惯和偏好。

南京博智营销顾问有限公司致力于为银行提供目标客户分布研究、客户需求分析、同业竞争分析、现有网点布局诊断分析，及选择潜力区域等服务的解决方案，能够为银行的营业网点、贵宾理财中心、自助设备在任何市场范围内找出最佳的市场潜力区域来。优化的网点布局和有利的地理位置将会提升银行的网点竞争力。

目标客户分析：分析银行所在的市场，细分银行的目标客户群，有针对性地对目标市场采取更明确的网点布局。

市场容量分析：协助银行测算这个城市或者地区市场的容量。根据现有的人口和经济水平，测算现有情况下市场能够容纳多少家银行同业。

现有网点诊断：银行的网点是否处于金融资源丰富的区域和有利的地段，是否符合银行的客户战略，银行现有网点的经营管理水平如何。

同业竞争分析：在同一个辐射圈内，每个同业银行网点的竞争力如何？谁是我们的主要竞争对手？同业网点的优势和劣势各是什么？我们如何扬长避短？

网点机构选址：通过辐射圈价值评价模型和网点立地条件评分模型，可以帮助银行在合适的区域选择合适的候选网点位置。

网点特色定位：网点选址只是整个过程的一部分。如何根据客户分布和网点分布等情况对网点进行正确的网点定位也是至关重要的。

网点蓝图规划：为了在不断变化的市场中与时俱进，银行需要一个网点网络规划图。通过分的新设、撤销、合并、迁址、装修等手段，调整现有渠道网络，使得银行在未来2－3年内实现较佳的网点网络布局状态。

下面简要介绍一下我们的几个主要分析方法： 

目标客户分析

了解客户的需求和行为偏好是银行提高客户满意度和忠诚度的关键。这意味着在银行的市场领域中，银行将具有更深的渗透率和更高的影响力。银行需要制定市场需求调研的方法，并进行市场需求的调研和分析，从而使银行更明确地知道谁是银行的目标客户以及他们的分布在哪些地方，他们有哪些使用银行网点的行为习惯和偏好。

目标客户分析能帮助银行： 1.评估市场潜力 2.改善布局决策 3.明确网点定位 4.获得竞争优势

5.通过问卷调查和客户访谈，可以使银行能够既有广度又有深度地了解银行的各种类型客户在银行网点使用方面的行为习惯和偏好。

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市场容量和潜力分析

市场潜力分析可以定位银行的目标客户在何处居住、工作、购物和活动。将这些与客户的银行使用需求相结合起来，银行就可以了解市场潜力分布在什么地方，而银行又应该进入到市场的什么区域内。的量化分析能够为银行定义在一个城市、一个区域当中，目标客户的分布情况。

市场容量和潜力分析能帮助银行： 1.量化总体市场规模

2.确定市场的潜力增长区域

3.建立市场和区域的进入和退出标准

4.帮助银行通过鉴定潜力高低来排列和区分各市场和区域的进入和退出优先次序，以达到最好地分配资源。

5.此外，排列市场优先次序最有价值的结果在于可以发掘现有市场中的空白潜力区域，银行可以通过识别这些尚未发掘的潜力区域来提高银行的市场占有率。

辐射圈评估

一个网点的成功与失败重要因素之一是其所处在的辐射圈，以及其所处位置吸引附近客户的能力。银行必须了解谁是银行的目标客户，以及网点辐射区域覆盖的客户群的分布情况。

辐射圈评估能够帮助银行

1.有效评估辐射圈内客户规模 2.了解各类客户的分布情况

3.正确地对网点进行定位和确定特色

4.的辐射圈价值评估利用市场调研和评估的方法，来定义网点辐射区域大小和量化客户潜力。

目标网点选址和评估

为满足扩张的需求，银行应该在繁忙的商业中心寻找一个网点呢，还是会另辟蹊径，在同业集中度较低的地段找到一个网点呢？在决策之前，银行需要知道这样做的目的是什么，在哪里做和怎样做。

一个完善的决策流程需要基于一系列的关键因素分析：城市规划情况、目标客户的分布、客户行为偏好和需求、竞争对手的标杆分析、现有网点的协同效应等等。

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竞争对手标杆分析

银行市场正面临着竞争的激烈。了解竞争对手布局和地理位置的优势和劣势，对银行的发展战略来说是非常重要的。

竞争对手标杆需要分析同业银行的密度、类型、覆盖的主要区域、布局和选址的特点、网点内部功能设置等的情况，便于银行实现知己知彼，百战不殆。

我们不仅分析银行的竞争对手有多少网点和布局情况，更关注这些网点的竞争力情况。我们通过五个维度对各同业银行网点的竞争力进行综合的分析和比较。

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网点管理和业绩分析

通过实地的诊断分析，评估网点所在微观市场的环境、网点辐射圈内的需求潜力，以及该网点对整个网点体系的价值，帮助银行了解每个网点。

在进行业绩评价时，需要剔除一些非相关的因素。由于大量的银行网点机构主要是为发展银行的零售业务而存在的，公司业务对网点位置和数量的依赖度相对较低，需要根据实际情况对财务绩效数据进行调整，从而真实地体现网点的布局和立地条件对业务的贡献。

机构的财务状况不理想，立地条件较差可能是一个重要原因，但不一定是唯一的原因。在最终的规划决策时需要结合每个机构业务管理水平等情况进行进一步分析。

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渠道网络规划

银行在对未来的网点进行规划时必须考虑这些问题：客户的需求和偏好是什么？如何使有限的网点覆盖更多的目标客户？如何最有效地管理本机构网点在同一个市场或临近市场的内部竞争？

提供了一个系列全面的服务，以帮助银行制定未来的渠道网络分布。首先要审核银行目前的渠道网络分布情况，我们将用专有的方法评估每个网点的财务状况，并提供优先改善建议。通过客观的市场和人口统计数据，我们将协助银行优化网点渠道分布。同时我们也会考虑地点位置、服务和人员编制，决定网点位置的最优组合，以最好地满足客户的需求和偏好。

帮助银行优化网点渠道网络规划蓝图。有效的银行网点网络管理能够减少目标市场的空白区域和减少内部竞争，并且增强本行网点间的协同作用。

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跨区域经营评估

对于那些准备进入新区域的商业银行而言，合并或收购其它现有渠道网络的做法可以快速有效的建立市场地位。

我们可以帮助银行有效地评估和比较各个区域的目标市场，让银行能够根据客观标准来量化目标对象现有网点渠道网络的市场价值。

零售银行如何进行网点布局

在当前形势下，国有商业银行改革发展的愿景，是以实现价值最大化为主线，加快改革内部经营管理体制和机制，进一步优化客户结构，完善全过程风险管理体系，培育高素质人才队伍，提高经营管理效率和资产盈利能力，积极消化历史包袱，努力建设成为经营理念更先进、治理结构更完善、运行机制更科学、经营业绩和财务状况良好、具有同业比较优势、与国际惯例接轨的现代商业银行。

1、确定总体目标

在这一愿景目标下，结合国家宏观调控将成为国民经济治理的常态，后续调控力度强化、方式市场化和手段多样化的可能趋势，国有商业银行应坚持以市场为导向、市场细分为基础，确立能体现既有优势、有助于满足多元化市场需求、实现自身可持续发展的市场定位。按照这一市场定位，国有商业银行及其分支机构应根据所在区域市场的特点，有预见性、有针对性地制定和落实营销规划，抓住重点市场，重点客户和重点业务，采取积极稳健的市场营销战略。国有商业银行营业网点布局调整的目标，是合理摆布网点资源，有进有退，优化和拓展营销渠道，把市场做精做细，满足不同的客户需求，同时积极介入有潜力的新兴市场，不断提高经营效益。因此，要进一步细分市场。

2、银行网点选址调查

选址调查是开好一个银行网点的前提条件。

选址调查的要点包括人口数、职业、年龄层次调查，该银行网点基本设施及竞争银行网点调查，该银行网点周围消费习性、生活习惯调查、流动人口调查、商圈未来发展调查等几个方面。（1）家庭状况

家庭状况是影响消费需求的基本因素。家庭特点包括：人口、收入状况等。如每户家庭的平均收入和家庭收入的分配，会明显地影响未来银行网点的销售。而所在地区家庭平均收入的提高，则会增加家庭对选购商品数量、质量和档次的要求。家庭的大小也会对未来的银行网点销售产生较大的影响。比如一个由两口之家组成的年轻人家庭，购物追求时尚化、个性化、少量化；而一个三口之家的家庭(有一个独生子女)，其消费需求则几乎是以孩子为核心的。

家庭成员的年龄状况也会对商品有不同需求。比如，老龄化的家庭其购物倾向为购买养老类产品等；而有儿童的家庭则重点投资于儿童成长类产品等。（2）人口密度

一个地区的人口密度，可以用每平方公里的人数或户数来确定。人口密度越高，则选址网点的规模可相应扩大。

计算人口密度，可通过计算白天人口来实现，即户籍中除去幼儿的人口数加上该地区上班、上学的人口数，减去到外地上班、上学的人口数。部分随机的客流人数不在考察数之内。

白天人口密度高的地区多为办公区、学校等地。对白天人口多的地区，应在分析其消费需求特点的基础上进行经营。比如采取延长下班时间、增加便民项目等以适应需要。

人口密度高的地区，到商业设施的距离近，可增加购物频率。而人口密度低的地区吸引力低，且客户光临的次数也少。（3）潜在客户的数量

所有的人都是消费者，很自然也是银行网点的客户。银行在选择店址时必须了解当地的人口总数、人口密度、人口增长情况、人口年龄结构等。

人来人往的地方，当然是设点的有利地方，但并非人多的地方就适合开设网点，还要分析一下哪些人来往，客流规律如何。

首先要了解过往行人的年龄和性别，比如有些过路者是儿童，则他们可能是快餐店的客户，但不会是服装店的客户；其次要了解行人来往的尖峰时间和稀少时间；再次要了解行人来往的目的及停留的时间。（4）行人去向

银行网点选址，来往的客流量不可否认是一个重要因素。但是，这些往来客户的去向也应是一个非常值得研究的问题。即使是同一个人，由于每次上街的目的不同，情况也就大不一样。例如，去银行取钱与去银行存钱的情形，就完全不同。

店前经过的行人，有去百货店买东西的，有去戏院看戏的，开店的时候，应该根据人们去向的差异，选择适当的店址。（5）交通地理条件

银行网点附近的交通状况，会在很大程度上影响着生意的好坏，因此一般的网点地点，都会考虑上、下班路线，特别是住宅区。上班与下班时间，两旁的人、车流，呈现明显的差距。几乎百分之九十的行业，都比较适合开在下班路线上。原因很简单，上班时间大家都忙于工作，只有在下班的时候，才会有空从事采购、饮食等消费行为。

然而，并不是大马路旁边的地点才算是黄金位置，其实由主干道延伸出的巷弄内，也有许多适合网点的地点。而一般评估巷道内的黄金网点，多使用“漏斗理论”，指的就是同一个街口，有数家银行零售网点，消费者通常会在回家的路程中顺道消费。因此，位于干道转进巷弄的第一家网点，会像漏斗一样，最先吸引消费者入店。理想的黄金地点，应该是下班路线右边的地点。（6）购买力

家庭和人口的消费水平是由其收入水平决定的，因此，附近人口收人水平对银行网点地理条件有决定性的影响。家庭人均收入可通过入户抽样调查获取。如某商厦在选址的时候，就对周围一至两公里半径的居民按照分群随机抽样的方法，抽取出家庭样本3000个。经过汇总分析，这3000户居民中，人均收入在每月干元左右的约占50％，500－1000元的占20％，1000－1500元的占20％，人均月收入500元以下的占10％；人均月收入2000元以上的约占10％。由此说明，该地区居民大都是工薪族家庭，属于中等收入水平。

银行在选择网点时，应以处于青年和中年客户，社会经济地位较高，可支配收入较多者居住区域作为优先网点为佳。（7）竞争程度

如果某银行经营的产品是挑选性不强、购买频率较高的产品，在同一地区又有过多的同行业在恶性竞争，那势必会影响银行的经济效益，除非新设的银行网点有特殊的经营风格、能力或不寻常的商品来源，否则很难成功。

当然，在某些环境中，上述情况也并不完全如此，有些行业因同行都集中在一起，反而会形成一条别具特色的商业街。

所以，银行在选择经营地点时，要详细了解在该地点附近有多少类似的网点？这些网点的规模、装修、商品品种、价格及待客态度如何?自己的加入将是增加竞争，还是互相有利等等。（8）八年内有何变化

银行网点地址的选择要搞清楚城市建设的规划，既包括短期规划，又包括长期规划。有的地点从当前分析是最佳位置，但随着市场的改造和发展将会出现新的变化而不适合开店；反之，有些地点从当前来看不理想，但从规划前景看会成为有发展前途的新的商业中心区。因此，银行经营者必须从长考虑，在了解地区内的交通、街道、市政、绿化、公共设施、住宅及其他建设或改造项目的规划的前提下，做出最佳地点的选择。

3、银行网点选址策略

选择银行网点最佳位置时，既要进行定性分析，又要进行定量测算，还要做好选址工作的多种有效策略。（1）地理位置细分策略

地理位置细分的策略是指对气候、地势、用地形式及道路关联程度等地理条件进行细微分析后，对银行网点位置做出选择的策略。主要可从以下几个方面进行细分：

①选址与路面、地势的关系。

一般情况下，银行网点选址都要考虑所选位置的道路及路面地势情况，因为这会直接影响网点的建筑结构和客流量。通常，网点地面应与道路处在一个水平面上，这样有利于客户出入店堂，是比较理想的选择。但在实际选址过程中，路面地势较好的地段地价都比较高，银行在选择位置时竞争也很激烈，所以，在有些情况下，银行不得不将银行网点位置选择在坡路上或路面与银行网点地面的高度相差很多的地段上。这种情况，最重要的就是必须考虑银行网点的人口、门面、阶梯、招牌的设计等，一定要方便客户，并引人注目。②选址与地形的关系。

地形、地貌对银行网点位置的选择的主要影响表现在：

方位情况。方位是指银行网点坐落的方向位置，以正门的朝向为标志。方位的选择与银行网点所处地区气候条件直接相关。以我国北方城市为例，通常以北为上，所以一般商业建筑物坐北朝南是最理想的地理方位。

走向情况。走向是指银行网点所选位置客户流动的方向。比如，我国的交通管理制度规定人流、车流均靠右行驶，所以人们普遍养成右行的习惯，这样，银行网点在选择地理位置进口时就应以右为上。如银行网点所在地的道路如果是东西走向的，而客流又主要从东边来时，则以东北路口为最佳方位；如果道路是南北走向，客流主要是从南向北流动时，则以东南路口为最佳。交叉路口情况。交叉路口一般是指十字路口和三岔路口。一般来说在这种交接地，银行网点建筑的能见度大，但在选择十字路口的那一侧时，则要认真考察道路两侧，通常要对每侧的交通流向及流量进行较准确的调查，应选择流量最大的街面作为银行网点的最佳位置和店面的朝向。如果是三岔路口，最好将银行网点设在三岔路口的正面，这样店面最显眼；但如果是丁字路口，则将银行网点设在路口的“转角”处，效果更佳。（2）潜在商业价值评估策略

潜在商业价值评估是指对拟选开业的银行网点位置的未来商业发展潜力的分析与评价。评价银行网点位置的优劣时，既要分析现在的情况，又要对未来的商业价值进行评估，这是因为一些现在看好的银行网点位置，随着城市建设的发展可能会由热变冷，而一些以往不引人注目的地段，也可能在不久的将来会变成繁华闹市。因此，银行网点在选址时，更应重视潜在商业价值的评估。对此，可以从以下几个方面进行评价：

●所选的银行网点地址在城区规划中的位置及其商业价值。●是否靠近大型机关、单位、厂矿企业。

●未来人口增加的速度、规模及其购买力提高度。

●是否有“集约效应”，即银行网点建设如果选在商业中心区，虽然使银行网点面对多个竞争对手，但因众多商家云集在一条街上，可以满足消费者多方面的需求，因而能够吸引更多的客户前来购物，从而产生商业集约效应。所以“成行成市”的商业街，也是银行网点选择位置需重点考虑的目标。（3）出奇制胜策略

银行网点选址时既需要进行科学的考察分析，同时又应该将它看成一种艺术。经营者有敏锐的洞察力，善于捕捉市场商机，用出奇制胜的策略，与众不同的眼光来选择银行网点位置，常常会得到意想不到的收获。

如全美洲最大的零售企业“沃尔玛”联合商店的总经理萨姆·沃尔就是采用“人弃我取”的反向操作策略，把大型折价商店迁到不被一般商家重视的乡村和小城镇去。因为那里的市场尚未被开发，有很大潜力，同时又可回避城区商业日益激烈的竞争。

新加坡著名华商董俊竞创建的“诗家董”百货集团，在商店选址问题上，力排众议，选择一块人们普遍认为风水不好又面对坟场的地段作店址。后来这块地方很快成为商家云集的地方，成为世界上租金最昂贵的地段之一。董俊竞之所以不信风水选这块地作店址，主要是他注意到每天都有不少外国人通过这里到城里去，这里有可能发展为交通要道。（4）配合所选行业 营业地点的选择与营业内容及潜在客户群息息相关，各行各业都有不同的特点和消费对象，黄金地段并不就是惟一的选择，有的银行网点开在闹市区生意还不如开在相对偏僻一些的特定区域，所以，一定要根据不同的经营战略来确定最佳的网点位置。（5）专家咨询策略

对于较大型商业的投资来说，银行网点位置的选择是重要战略决策。为避免重大损失，经营者应请有关专家进行咨询，对所选择的银行网点位置进行调查研究和系统分析，如对交通流量、人口与消费状况、竞争对手等情况逐一摸底分析，综合评价优劣，再做出选择，使银行网点地址的选择具有科学性。

评估网点好坏，周围情况也是必须加以考虑的。有的银行网点虽然开在区域干道旁边，但干道两边有栅栏，使生意大受影响。因此在选择临街铺面时，对有车道和人行道的街道，要注意街道宽度为25米左右（或人行道宽度在5-10米）最易形成人气。这样的宽度，车辆行驶时视线很自然能扫到街两边的铺面，行人在街道边行走，也能很自然地进入银行网点，如果街道过宽有时反而聚不起人气。还有一种街道是车道、自行车和人行道分别被隔开，这种方式形成了一种封闭交通，对开设店面不太有利。一般来讲，凡居民较集中的地方都可以建立银行网点。选择网点还必须观察行人来这里的目的，是匆匆过路，还是溜达消遣，同一地点很可能白天人如潮涌，晚间却空无一人，所以要日夜观察，如果看到人多，不深究行人的目的（比如有很多人经过此地只是换车）就贸然开店，很可能会导致失败。

银行如何优化网点网络布局

如今，银行管理者逐渐意识到网点布局的重要性和急迫性。在经济发达城市的中心区域，经常可以看到各大银行对黄金位置的激烈争夺。同时，由于历史原因，即使在一般发展水平的城市中，各主要银行也经常拥有几十个甚至上百个营业网点。随着区域经济的发展与变迁，对不适应新环境特点的既有网点进行重新配置和调整，成为银行迫切需要考虑和解决的问题。

但是，面对纷繁复杂的市场环境和海量信息，如何综合考虑整个城市的网点布局，从而使有限的资源发挥最大的效益呢？业内专家指出，这需要在综合深入分析银行战略和地区特征的前提下，采用科学的网点布局与优化方法进行系统规划和实施，而非以往“拍脑袋”的方式，依靠经验和直觉来进行网点的选址与改造。也就是说，要明确网点布局优化的基本理念是“在恰当的地点开设恰当的网点”。这一理念隐含着银行需要对自己的客户群有清醒的定位，在客户群最密集的区域开设适当类型和大小的网点。

在网点转型与优化项目开始时，银行应首先确认影响网点布局的各类战略驱动因素，基于此制定网点的业务发展战略，例如：银行目标客户群定位；目标客户群对网点的服务要求和资金使用方式；网点类型及其所提供的产品、服务；网点提供产品和服务组合的策略等。此后，再根据银行的网点发展战略，分别建立网点绩效评价模型和市场潜力预测模型。通过分析工具可以迅速计算并搜索到不同目标客户群的密集区域，根据区域内各网点绩效排名以及市场潜力分布特点，确定可能的网点投资或撤资范围。最后，采用客户化的决策子系统诊断现有网点的不足，提出其转型建议；并确定空白市场区域中可新设网点的位置、类型及其服务能力。

上述网点布局与优化，可以借助“银行网点优化工具包”来具体实现。此中的关键技术包括网点绩效评价、市场潜力预测、区域分析、本土化模型等。网点绩效评价：在确认银行的业务发展战略后，网点布局与优化工具往往先从评价现有网点的运营绩效而开始。例如，对发展中的国内各银行，可以从赢利能力、吸存能力、中间业务发展能力和运营效率等角度，综合评判不同类型网点的绩效指标。根据这些指标计算各网点的综合排名，为最终的网点转型与优化建议提供决策参考。

市场潜力预测：针对银行的客户群定位和网点业务发展战略，建立市场潜力预测模型。该模型综合考虑城市市政规划(如新建小区、城区改造等)、固定人口(如居民区等)、流动人口和工作人口(如公交车站、医院、写字楼等)、同业网点分布以及区域宏观经济指标(如人口总数、人口增长率、经济增长率、工商企业数目及增长率等)，通过此工具包，可以借助数字地图确定对银行发展具有潜力的重要区域和需要撤资退出的区域。基于更精细的客户群预测模型，还可以计算不同客户群以及不同银行产品需求的地理分布特征，为网点的业务发展与产品销售提供更为科学的决策参考。

区域分析：基于市场预测结果和网点的分布，结合决策规则，可以迅速在城市中寻找到优质投资区域。优质区域的形成往往综合考虑多种因素，例如客户密集度、便利性、周边配套设施的完备性、同业网点和本行网点的分布、政府法律法规等。对优质区域和劣势区域，咨询顾问协助银行建立起定制化的决策子系统，为银行提供科学的网点转型建议。决策系统集成了适合不同客户特点的各类决策树。对已筛选出的待转型区域，基于决策树即可迅速生成关于各具体网点和新兴区域的迁移建议，例如可以在哪些位置开设新点、哪些网点需要升级、哪些需要降级、哪些网点应该增加低柜、哪些需要增加自助设备或电子渠道等。

本土化模型：针对中国地理和经济数据不完善的难题，优化工具包通过先进的数据挖掘技术，建立适合中国国情的模型定制和数据校验机制，从而使基于地理信息系统的网点分析与优化方法能在国内银行业成功应用。

总之，银行需不断明确网点网络优化布局的目标是“最大化网点资产的价值”，并始终围绕这一目标，通过对实际数据进行系统化的分析，理性地选择网点网络优化布局的方案，从而实现网点网络的真正价值。南京博智网点布局规划工作流程 要进行科学的营业网点布局规划，必须首先在市场调研的基础上，针对我行目前营业网点布局存在的问题、市场竞争态势、所在城市的经济发展及金融需求情况等，确定规划布局战略；然后，在其指导下，运用科学的分析方法与规划模型，进行各经济功能区域营业网点的布局规划，进而编制出我行在该城市营业网点的布局规划。

总体来讲，我公司进行网点布局规划工作，可分为四个阶段：

1、布局规划准备阶段；

2、市场研究与分析阶段；

3、网点布局规划阶段；

4、规划选址方法制定阶段；

5、后续选址研究阶段。具体如下：

建设银行网点发展策略 篇7

资产突破千亿元, 实力不断壮大

富滇银行是云南省唯一的一家省级地方性股份制商业银行, 于2007年12月30日由原昆明市商业银行重组更名而来。5年来, 富滇银行奋力进取, 自身实力显著增强。截至2012年底, 全行资产规模突破千亿元大关, 达到1048亿元, 是成立之初的近3倍, 年复合增长率23.88%;一般性存款余额达750亿元, 较成立时增长了214%;各项贷款余额达498亿元, 较成立时增长了191%;盈利水平不断提升, 2012年实现净利润9.6亿元, 是成立之初的43倍;资产质量持续向好, 不良贷款率由2007年底的3.89%下降至目前的0.96%。

机构超百家, 区域性发展架构初步搭建

2012年底, 富滇银行机构数量成功突破百家, 达到103个, 正在筹建和申报的还有10个, 覆盖了全省大部分州市;富滇银行还成立了首家省外分支机构——重庆分行, 实现云南本土银行机构跨省经营的新突破;在全国140多家城商行中率先走出国门, 在老挝设立了代表处;先后在昭通昭阳、楚雄禄丰、丽江古城、曲靖富源设立了4家村镇银行。经过5年的发展, 富滇银行从一个局限在昆明的城市商业银行, 发展成为跨区域经营的区域性银行, 其“立足云南, 辐射西南, 放眼全国, 走向泛亚”的区域性发展架构初步搭建。

排名从88位上升至前30位, 市场地位提高

据统计, 富滇银行成立之前的昆明市商业银行在全国140多家城商行中的综合排名是88位, 经过5年的发展, 富滇银行目前的排名已经进入了全国城商行前30名。监管评级也由原来的四类行跨入三类行, 进入了中等或者中等偏上的全国城商行序列。同时, 富滇银行还入围国际权威的英国《银行家》杂志全球前1000家银行排名。

累计投放贷款3000多亿元, 服务地方能力增强

作为云南本土银行, 富滇银行在自身快速发展的同时, 大力支持云南经济社会发展。2012年, 富滇银行响应省委省政府“稳增长、冲万亿、促跨越”的目标, 大力支持云南“两强一堡”建设, 支持实体经济和全省产业升级, 支持“滇中引水”工程等重大建设项目, 全年累计投放贷款707亿元。富滇银行成立五年来, 累计投放贷款3000多亿元。

富滇银行还积极履行社会责任, 2012年向定点挂钩扶贫县和定点帮扶县投入扶贫资金近600万元, 顺利完成多个扶贫项目, 被省委省政府授予“十一五”扶贫开发工作先进集体和“2011年度社会扶贫工作先进集体”称号。

推进转型, 力争跨越

追求可持续发展的商业银行必须在发展中预料可能出现的危机, 在当前良好的经营模式中反思可能存在的不足。在2013年工作会上, 富滇银行提出今后将在继续做好传统业务的同时, 大力推进业务结构转型、资源分配转型、营运模式转型、网点渠道转型, 成为一个资产优质、服务优良、文化优秀的管理创新型银行。

关于农机维修网点建设问题的思考 篇8

关键词:农业机械化;维修服务;自动控制;农业自动化

中图分类号:S230文献标识码:A文章编号:1674-0432(2010)-08-0150-1

1 农业机械自动化现状和发展趋势

1.1 农业自动化的现状

随着科技的进步和农业的高速发展,自动化技术的地位和作用也越发的不可替代。近年来,国外的农业机械自动化发展迅速,很多先进的科技都用于农业机械自动化中。由于各种原因,我国的农业机械化和发达国家有很大的差距。直到近些年来才有所发展,我国吸取了一些国外的先进经验和技术,大大促进了我国农业自动化的发展,总结了适合我国农业的自动化体系。

1.2 农业机械自动化发展趋势

我国在温室自动化控制、排灌机械自动化、部分农业机械装置自动化等方面有一定的发展, 而且越来越重视精准农业的发展。人工智能将是农业发展的重中之重。

2 农机市场的现状

近年来,我国农机市场随着农业机械化的发展高速发展,同时,国家颁布了一系列的惠农政策,也促进了农机市场的发展。各种农业机械走进农户家里,其中不乏大中型拖拉机及其配套设备,为农业作业的全程机械化奠定了坚实的基础。农业机械的增加,问题也随之而来,农业机械需要保养和维修,农机维修的业务量随之上涨。但目前农机维修的的发展速度远远跟不上农业机械自动化的要求。农机维修人员的水平参差不齐,不能够正确的维修保养农机产品。此外,一些农机产品经营商只看到利益,缺乏服务意识,这也是农机市场面临的一道难题。

3 我国农村对农机需求的特点

(1)我国是一个农业大国,但总体来说农业机械发展参差不齐,随着农业化进程的加快,农业机械有很大的发展潜力。

(2)我国农村的分布比较广,不像城市那样集中,所以购买力也比较分散,对农机的需求有分散性的特点。

(3)农村农机市场最突出的特点是差异性,各个地区的购买力水平有很大的差异性。

(4)我国的地形特点决定了农村市场的层次性。

(5)农村居民有很强的从众心理和攀比心理,所以农机市场具有示范性。

(6)农村市场对农机产品的要求主要是质优价廉,对实用性和功能性的要求高。

4 农机市场存在的问题

(1)农机市场管理权限不明确,农机管理部门对农机市场规范建设认识不够,缺乏同有关部门的协调监管力度。

(2)农机维修、农机经销人员技术素质偏低,部分有经验的技术骨干年龄老化或改行从事其它行业。大部分修理网点修理人员没有从业资格证书,对农机维修工艺了解甚少且修理水平低,高水平的修理工出现严重的青黄不接,疑难修理项目无法解决。各别农机配件经销商对机械性能及维护保养缺乏必要的知识。

(3)维修点条件简陋缺少应有的维修仪器和设备。维修项目范围狭窄,修理经营额偏低影响自身的发展。

(4)维修网点及农机经销业主扶持力度小,对农机维修网点建设方面即没有政策扶持,又没有全投入,使大量的维修点和配件商店处于自生自灭状态,很难适应农业机械化发展。

5 加强农机维修网点建设的必要性和紧迫性

5.1 农机维修是农业机械发展的保障措施之一

农机产品必定需要定期的维修,如果出现问题就会耽误农业生产,造成农民的损失,这样会降低农民购买农机产品的积极性。有了农机维修业,农民能够放心的购买农机产品,促进农业机械化的发展。

5.2 农机维修为农机手服务

现在农村的农机手大多没有参加培训,而是直接购买农业机械,成了农机手,他们根本不懂农机知识,更不会修理农机产品,需要农机维修为其服务。

6 加快村级农机维修网点建设的措施

6.1 将农机维修网点建设列入农业机械化发展规划

各级农机主管部门应把农业机械的发展,农机技术推广,农机技术培訓,农机安全监理以及农机维修网点建设摆在同等重要的位置。在制订农机化发展规划的时候,应把农机维修网点建设列入规划。

6.2 加强农机维修人员的技术培训

县级农机主管单位应该重视农机维修人员的技术培训,把培训做到实处,首先像国家有关部门争取经费,减轻地方农机部门和农机维修人员的经济负担。在学习中要理论和实践结合起来,培养全能的维修技术人员。

6.3 农机维修网点应合理布局

农机维修点的分布应该根据居民的居住地等情况选好地点,在农民能够方便修理的条件下,减少农民的花销。同时,还要根据分布情况考虑维修点的经济效益,做到双赢。

6.4 农机主管部门应尽快为农机维修制定质量标准

好的政策需要有强有力的支撑,农机维修也需要有一定之规。

6.5 对农机维修也要加强监督管理和服务工作

第一,县级农机管理部门首先要对农机维修点进行监督管理,定期检查,保证维修点的维修质量。第二,要为农机维修点做好服务,传递新技术新信息。第三,要推行科学合理的农机维修制度,在农忙前对农机进行检修。第四,建议农机生产厂家在村级农机维修点设立“三包”服务点,这样,把农机维修服务工作前移到村级,方便农民。

参考文献

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[3] 龚明川,周昭程,季宜龙.浅谈农业精确灌溉技术与设施[J].广东农机,2001,(01).

[4] 我国农业机械工业发展趋势[J].广东农机,2001,(04).