技术员绩效考核表图文（推荐9篇）
物料出现异常情况示及时反馈 没有及时反馈扣 2 分/次 并视情节严重酌情处理 6.4 2 素质 对生产线其它方面（与生产现场有关的除外）提出合理化建议并被采纳 能主动协助班/线长对生产线进行生产管理（如效率的提升、人员的安排、不良品的修 +10 分 申报合理化建议或质量改善奖通过 3 4 理等）没有及时完成主管/线长安排的其他工作 +2 分/次 －1 分/次 能达到班/线长指定的目标 针对物料班长 解释：在备注栏中，如无特别说明，物料班长负管理责任，与物料员同等加分与扣分。注:如对本方案有任何意见或建议,请及时反馈,以促使绩效考核方案更公平和完善.制作： 审核： 批准：
一、绩效考核要素
设计考核要素常用的方法是依据内部流程分解、平衡计分卡、内部流程分解和基准标杆而建立考核要素, 并且在建立的过程中要充分考虑各项经济效益和社会效益。“四新技术”的推广为公路养护实施单位和管理单位之间建立有效联系的机制, “四新技术”的应用不仅是未来公路养护单位发展的主要方向, 还能够以顾客的角度对单位内部业务项目实施推广, 通过这样的方式可以实现相关单位的短期行为与公路的长期维护联系起来, 不仅实现了公路的长期养护, 还能有效的提高养护实施单位应用“四新技术”的能力。
二、绩效考核的标准
考核标准是养护单位的“四新技术”推广人员对项目指标的评分规则进行商定, 将指标的预算值与实际值进行对比分析, 找到两个值之间的差异, 采取综合评分的形式, 最大程度的降低预算值和实际值之间的差异。考核“四新技术”推广各个方面的目标执行情况, 确保公路养护的整体战略措施能够顺利的实施。
三、公路养护“四新技术”推广绩效考核的现状
“四新技术”是我国在新经济背景下采取的一种公路养护管理应用方式, “四新技术”应用项目的考核一般是对项目目标的考核管理, 主要是体现目标在养护单位经营管理中的重要作用。绩效考核的方法主要分为四个阶段, 即绩效目标计划、绩效指导、绩效检查和激励。目前我国在“四新技术”成果推广应用上展现出较大的优势, 例如, 公路管理局通过以目标管理的形式对“四新技术”成果进行推广, 可以最大程度的完成预期制定的工作目标, 有效的缩小了预算值和实际值之间的差异;其次, 可以调动参与公路养护项目的工作人员的工作热情。但同时也存在着较大不足之处, 就是公路养护单位在项目实施的过程中容易注重结果而忽视了过程和项目目标, 并且容易造成过度依赖绩效目标计划的现象, 难以实现预期的工作目标。
四、公路养护“四新技术”推广绩效考核体系改良措施
(一) 加强“四新技术”推广绩效考核管理
绩效考核方法的有效改善, 才能提高“四新技术”成果推广的绩效考核的科学性, 首先就要从管理方式和途径入手, 加强与工作人员, 以及领导阶层之间的沟通和交流, 针对“四新技术”成果做出详细的解释和阐述。其次, 为了加强管理力度, 保证考核的规范性和科学性, 需要建立有效的管理制度, 能够及时的获取相关考核信息, 对信息资料进行优化整理, 并且做出正确的决策。最后, 良好的工作环境和工作氛围是提高绩效考核效率的基础性条件, 能够促进各组织要素之间的信息交流, 让项目参与人员了解考核的结果, 及时改正自己工作中不足的部分, 提高工作效率。
(二) 优化“四新技术”推广绩效考核方法
首先, 在考核目标建立的基础上, 确立公路养护的目标要求, 将短期目标和长期目标有机的联系起来, 并且引入行为锚定评价量表法对依据平衡积分卡而建立的考核指标中的行为指标进行评价, 对公路养护项目的实施单位或者组织的工作表现作出科学、合理的评价, 有效的防止了目标管理法过于强调结果所带来的负面影响。
(三) 开展技术推广和转让服务
“四新技术”在公路养护项目中的应用, 已经在我国发达地区形成了一定的发展规模, 为甘肃公路养护“四新技术”推广绩效考核体系的建立提供了技术参考。绩效考核体系的改良、优化需要对发展的成果进行筛选和分类, 将考核信息方法和技术推向技术市场, 接受社会市场的监督。尤其互联网技术不断发展的基础上, 公路交通, 以及其绩效考核的标准已经可以以客观的信息资源作为参考, 及时的采纳服务对象的意见, 并作出及时的服务响应, 将服务效果作为“四新技术”推广绩效考核的一个参考, 将反馈信息转化成自身的服务依据, 实现绩效评价的重要方式。并且养护单位在对真实反馈信息中, “四新技术”成果应用方面表现良好的, 可通过奖励基金表彰鼓励, 推动“四新技术”推广。
(四) 提供信息化的决策手段
我国甘肃公路基础设施建设逐步完善, 公路养护成为交通建设现阶段的一个主要目标和实施任务, 更是“四新技术”推广是实际值与预期值对比的一个关键时期。需要建立一个能及时大范围采集数据、动态分析交通问题以及迅速做出方案的决策支持环境。在“四新技术”推广绩效考核体系的建立中也需要有监控系统对及时采集的交通流数据以及来自其他方面的信息进行融合, 为考核提供科学性和有效性的保障。上级公路管理部门要给予考核结果好的单位政策上的优惠, 带动公路养护单位之间的有序竞争, 为公路养护“四新技术”推广提供积极的因素。
四、结语
1绩效考核指标设计基础
1.1SMART原则
绩效考核要求工作的开展和完成必须设置量化和效化指标。量化指标基本可用数据来体现，并可对关键参数进行设置、取样、计算和分析，因此，量化指标又称关键业绩指标（Key Performance Indication，KPI）。在实际考核操作中，并非所有的工作结果或成效都可以用数据指标来量化，这时就需要通过准确语言来描述工作结果或成效的效化指标（又称重点工作目标）。实践证明，要设计好绩效考核指标，必須遵从目标管理中的SMART原则（见图1）。
1.2集装箱码头技术管理构成
按照业务板块，集装箱码头技术管理可基本划分为集装箱起重及运输设备管理、供配电管理、基建设施管理、物资采购和库存管理等；按照管理内容，可大体划分为集装箱起重及运输设备技术管理，高压供配电设备技术管理，燃油、备品备件等物资供应管理，以及码头基建设施技术管理等。
尽管表面上绩效管理是对相关KPI和效化指标完成结果的优劣评判，但KPI和效化指标仅为考核的载体，实际上，绩效管理通过这一载体的优劣差异来评判员工完成工作的质量和效果，因此考核对象为员工。由于行业内无统一标准或格式，各集装箱码头技术管理岗位的设置和划分均具有各自的特色，本文以南沙海港技术部岗位设置为例对相关问题进行阐述。南沙海港技术岗位设置如下：（1）岸桥和门机维护技术人员；（2）场桥维护技术人员；（3）流动机械维护技术人员；（4）牵引车维护技术人员；（5）设备抢修技术人员；（6）水电供配技术人员；（7）基建设施技术人员；（8）物资采购技术人员；（9）物资管理技术人员。
2集装箱码头技术管理绩效考核指标设计
2.1确定考核指标
2.1.1KPI的设定
集装箱码头的主要任务是及时、高效、安全地完成在港船舶装卸作业，技术管理的宗旨是通过科学的技术管理，使设备、设施为生产操作部门提供最好的服务保障，KPI的设定必须紧扣这一宗旨。
（1）船舶、堆场装卸设备状况直接影响码头生产，在一定程度上也最能体现相关岗位人员的工作成效。如表1所示，结合现有技术岗位设置，南沙海港设计了岸桥和门机完好率、场桥完好率、流动机械完好率等3个KPI。
（2）由于南沙海港的牵引车数量庞大（近150台），且其属于岸桥、门机和场桥的配套作业设备，南沙海港在考核岸桥和门机完好率及场桥完好率的前提下，还需考核牵引车每工班可出勤情况，由此确定第四个KPI，即牵引车可出勤率。
（3）要为操作生产部门提供良好的技术服务保障，设备故障率以及故障出现后抢修质量与时间的比值无疑也是关键指标。鉴于船舶装卸作业在整个码头生产链中的重要性，南沙海港将单位吞吐量岸桥和门机故障率及岸桥和门机维修效率设置为KPI。
（4）在打造绿色港口的大趋势下，通过管理手段（尤其是技术手段）控制生产作业成本也是集装箱码头技术管理的重点工作。作业成本的技术管理不仅涉及码头技术创新，而且涉及供配电和燃油采购、供应等工作，因此有必要在成本控制方面设置相应的KPI。从关键性和基础性角度考虑，南沙海港将单箱电耗和单箱油耗设置为KPI。
（5）集装箱码头的技术安全管理亦十分重要，稍有失误就可能给码头造成不可估量的损失。鉴于此，南沙海港确定技术安全责任事故为第九个KPI，其定义为：在一般及以上事故为零、人员重伤及死亡事故为零的基础上，事故隐患及轻微事故总数。
2.1.2效化指标的确定
（1）效化指标无法采用具体数字加以量化，需要用精简语言描述工作成效，而且必须尽量涵盖KPI以外所有技术管理工作，因此，南沙海港提出“技术部门管理”指标（见表2）。
（2）集装箱码头预算管理涉及码头财务融资、生产力结构调整、成本控制、设备设施折旧等，因此，南沙海港将“预算管理”列为指标之一，并给出具体定义。
（3）集装箱码头从建设初期到发展成熟要经历项目采购、项目建设、项目改造、委外维修等工程，这是码头调整生产力结构、创新技术及维修设备所不可少的；因此，南沙海港将“项目管理”列为技术管理效化指标之一，并根据工程项目的特点对其定义。
2.2确定考核指标评分参考标准
依据SMART原则，在KPI和效化指标及其定义得以确定的基础上，尚需对各项考核指标的时限性和可实现性进行科学设计。
2.2.1考核周期
要实施绩效考核，考核周期十分重要，且周期的设定需要综合考虑各项考核指标的内容、定义，以及考核对象、薪资制度等。南沙海港最终确定每月由技术部门自我考评、公司分季度和年度对技术部门进行考评的考核周期，这有利于公司级、部门级、科室级根据当季度数据及时修正管理举措，从而确保码头技术管理全年目标的顺利实现。
2.2.2评分参考标准
在设定考核指标的可实现性时，可参考码头投运前期数年技术管理参数，并结合设备和设施一生管理的科学规律来综合设计。南沙海港于2006年投产，目前正步入发展成熟期，具有设备和设施技术管理参数刚过峰值的显著特点，码头绩效管理工作小组在此基础上设计出各考核指标的评分参考标准。
3绩效考核指标的实施及效果
技术指导员绩效考核办法
为进一步完善我县农技推广体系改革与建设，充分发挥技术指导员的工作积极性、主动性和创造性，切实加强对我县基层农技推广体系改革与建设补助项目技术指导员的管理，制定本考核办法。
一、考核原则
坚持突出重点，注重实绩；坚持实事求是，客观公正；坚持专项考核与综合评价相结合的原则。
二、考核对象
本办法适用对象是按基层农技推广体系改革与建设补助项目要求选聘的50名技术指导员。
三、考核内容
（一）技术指导员工作职责。
1、全面贯彻落实《2013年基层农技推广体系改革与建设补助项目实施方案》精神。
2、提高自己所承担的主导产业、主推品种、主推技术业务水平和技术指导服务能力，积极参加省、市、县组织的集中学习培训，逐步提高自身的业务能力。
3、深入基层、进村入户，开展好自己所指导的科技示范户及周边辐射带动农户的农业技术培训与指导服务工作。
4、负责做好自己所指导的科技示范户的各项物化补助发放和监督工作，及时核销物化补贴帐。
5、指导示范户填写《科技示范户手册》情况及填写《技术指导员手册》，指导示范户订挂示范户门牌。
6、项目开始实施时制定示范户工作方案及分户指导方案；在项目实施过程中，要按要求定期做好信息上报工作。
（二）考核具体内容。
1、在所负责的工作服务区宣传贯彻落实《山丹县2013年基层农技推广体系改革与建设补助项目实施方案》精神，宣传面要达到总农户数的100%。
2、对自己承担指导服务的主导产业、主导品种、主推技术要熟练掌握，技术指导员加省、市、县组织的集中学习培训不少于5天。
3、在所负责的工作服务区域内，所指导的主导品种、主推技术入户率和到位率达到95%以上，使科技示范户主推品种的产量在前三年平均增产10%以上，辐射带动户单位面积经济效益提高5%以上。
4、负责做好自己所指导的科技示范户各项物化补助工作，并按照规定标准进行补助，及时核销物化补贴帐。
5、在项目实施过程中，技术指导员每年下乡指导服务时间达120天以上。每户科技示范户通过自我发展，辐射带动周边农户发展达20户以上。
6、指导示范户填写《科技示范户手册》情况及填写《技术指导员手册》，指导示范户订挂示范户门牌。
7、项目开始实施时各制定1份示范户工作方案及分户指导方案；在项目实施过程中，技术指导员要按要求定期做好信息上报工作，每个技术指导员报送信息不少于1条，项目结束时做好项目实施情况的综合自我评价与总结，等待上级检查验收。
（三）具体标准见附表一《基层农技推广体系改革与建设示补助项目技术指导员绩效考核量化评分表》。
四、技术指导员绩效考核方法
成立绩效考核工作领导小组，组长***，副组长***，成员：****。考核组具体负责考核工作，在具体考核工作中征求技术指导员、项目区示范户、乡(镇)政府、村、社的意见进行综合考核。
五、奖惩
时间地点：2009年6月19-20日
（深圳--名兰苑酒店）时间地点：2009年6月26-27日
（上海--良安大酒店）
学员对象：企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术
骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家……等其他相关人员
费====用：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)报名流程：填写报名表回传→电话确认→发出参会通知
咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
认证费用：500元／人（不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。
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课程背景：研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，在很
多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研
发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评
价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以
量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研发管理者在进行研发绩效
管理时经常遇到以下问题：
如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨
部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何
针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工
作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门 的实际挑战。
本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部
门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投 入产出比。
据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，最大
限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？
======================================== 培训收益
本课程将为您解开以下困惑：
1.分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案 2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施 10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学
员参训后回到自己的公司能够很好实践.本课程以老师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的研发及技术人员绩
效考核重点和面临的难点问题，通过全景案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对研发技术人员绩效考核与管
理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于研发项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解
与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技术人员的绩效考核与激励系统。
======================================== 课程大纲
第一部分： 案例分析
1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
第二部分：研发及技术人员的考核与激励概述 1.什么是绩效与绩效管理 2.绩效管理与绩效考核的区别 3.为什么要进行绩效管理 ―员工的困惑 ―经理的困惑 ―对组织的回报
4.绩效管理面临的主要问题
1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2）.研发人员的“幼稚”、盲目创新 3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后
4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5）.……
5.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
6.研发绩效管理的PDCA 循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）7.研发人员激励措施的设计 1）.物资激励 2）.非物资激励
3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 8.研发人员绩效管理的总体思路 1）.研发中高层的绩效管理
2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3）.基层员工的绩效管理 9.实例讲解：
1）.爱立信及IBM 公司的研发绩效管理的PDCA 循环 2）.某案例公司研发人员常用的激励手段
3）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 11.演练与问题讨论
第三部分： 研发及技术中高层领导的述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 1）.述职会成为故事会
2）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3）.没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 1）.述职报告的构成及关键内容 2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作 1）.操作的流程 2）.述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理 1）.任职资格标准
2）.任职资格中如何关注行为规范 3）.任职资格如何进行评议 9.实例讲解：
1）.Microsoft 公司和IBM 公司的述职报告模板 2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3）.某案例公司任职资格评议的过程分析 10.演练与问题讨论
第四部分：基于价值链的研发及技术人员KPI指标设计 1.KPI的概念 2.KPI体系建立的原则 3.KPI设计的几种基本方法
4.基于战略和流程的KPI体系设计方法 ―明确组织的战略和战略目标 ―确定公司的KRA及KPI ―将公司KRA及KPI分解到部门
―进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标
―将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合
―部门KPI指标审查、筛选和确定 ―制作各部门KPI管理表
5.业界公司KPI 指标制定过程中的误区
6.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 7.KRA的概念
8.公司KRA及KPI鱼骨图
9.设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）10.研发体系的KPI 指标库
1）.产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）2）.资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）3）.职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）11.研发体系KPI 的应用 12.实例讲解：
1）.某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）2）.某案例公司KPI 指标的量化管理的经验数据??》过程能力基线PCB 13.演练与问题讨论
第五部分：研发及技术人员绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1）.研发高层的绩效目标
2）.研发及技术体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1）.项目团队 2）.资源部门 3）.个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法??个人绩效承诺PBC 1）.赢的承诺（WINNING）2）.执行承诺（EXECUTION）3）.团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）.目标太具有挑战性如何把握
2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：
1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC 模板分析
2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）10.演练与问题讨论
第六部分：研发及技术团队/个人的绩效辅导
1、实施绩效辅导的目的 对员工的好处 对主管的好处
2、绩效考核的方式 经常性指导 定期回顾
3、绩效辅导的误区 如何解决冲突
4、研发团队中各种角色的职责
5、研发团队的各种考核模式 1）.功能部门与项目考评相结合 2）.项目考评方式 3）.功能部门考评方式
6、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1）.指挥倾向型 2）.关系倾向型 3）.思考倾向型 4）.听命行事型
7、实例讲解：
1）.某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
8、演练与问题讨论
第七部分：研发及技术绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？ 2.绩效评估的时间安排 3.项目工作如何考核？ 4.部门工作如何考核？ 5.绩效评估估算规则、结果分级 6.绩效反馈流程 ―拟定面谈议程 ―确定预期结果
―诊断绩效问题（绩效诊断箱）―营造气氛 ―驾驭沟通过程 ―填写考核表
角色扮演：绩效面谈模拟
7.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
8.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）9.绩效评价方法
1）.人与人比还是人与标准比
2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）.如何进行跨部门人员的绩效评价 4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）10.绩效沟通反馈要注意的问题 1）.绩效管理诊断箱 2）.研发人员有效沟通的障碍
3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）11.如何处理绩效反馈中的冲突
12.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）.明星员工 2）.问题员工 3）.如何激活休克鱼？ 13.实例讲解
1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 14.案例讨论
第八部分：研发及技术人员绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1）.个人奖/团队奖 2）.项目奖 3）.绩效奖 4）.季度奖 5）.年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：
一、总则
为激发员工潜能，更好的工作，促进优秀员工脱颖而出，为了能更好的评估每位专业技术人员考核期内的德、能、勤、绩综合表现，特制定本方案。
二、考核周期
根据外出施工的工作性质，专业技术人员绩效考核每年进行1次。
三、考核对象
工程建设事业部专业技术人员（包括自有职工、劳务工和退休返聘人员）。
四、考核要求
严格程序标准，充分发扬民主，采用定性和定量相结合，自我评分和领导评分相结合的办法，保证考核结果的公平与公正。
考核内容
．工作态度和责任感。
．工作能力。
．工作任务。
．工作质量。
．协调性。
．纪律性。
考核方式
．成立考核小组，小组成员由事业部领导、各中心负责人和绩效管理相关人员组成。
．被考核人员填写相关表格，对考核内容加以描述。
．采用定量、定分的方法进行员工自评、员工互评和领导评分，员工自评占30%，领导评分占70%，90分以上为优秀，80－90分为良好，60－80分为合格，60分以下为不合格。
．优秀人员比例占所有考核人数的10%，良好人员比例占所有考核人数的15%。
考核时间
每年的1月份进行上一年度的考核，考核结果在本年度2月上旬公布。
加分
加分项最高10分。
．每通过公司培训取得证件1个，加1分。
．每通过社会上的考试每取得证件1个（证件需到工程建设事业部备案），加2分。、在项目上工作人员，每参与编写1份文件，加2分。、技术总结获奖按等级加1－3分。、年度内获得公司及以上的表彰，加2分。
九、其它
目前, 绩效考评的方法有很多种, 比较常见的是层次分析法 (AHP) , 但其忽略了各评价指标之间的关联关系, 而各评价指标之间往往存在较复杂的依存和反馈关系。ANP用超矩阵的形式来进行定量分析, 比AHP更能客观反映实际问题的复杂性。正是基于内部循环相互支配层次关系的评价方法, 以定量和定性相结合的方式, 使得ANP用于高新技术企业研发人员的绩效考核具有很强的适用性和可行性。
一、ANP和SD软件概述
1. ANP。
ANP是美国著名的管理决策与运筹学家Thomas L.Saaty于1996年提出的一种适应非独立的递阶层次结构的决策方法, 它是在AHP的基础上发展形成的。AHP假设系统中同一层元素之间是相互独立的, 但实际上, 一般各层内部的元素之间都存在依存关系, 同时下层对上层也有反馈的作用。而ANP把系统中的元素分为两大部分:第一部分称为控制层, 包括决策目标与决策准则, 所有的决策准则均被认为是彼此独立的, 且只受目标元素支配;第二个部分称为网络层, 由受控制层支配的元素组成, 元素之间是相互影响的, 形成网络结构。ANP基本结构如图1所示。
运用ANP的步骤:①分析问题, 判断元素层次之间的关系, 将决策问题具体化。其方法和AHP一样, 可以采用会议讨论、专家填表等方式。②构造出ANP的典型结构, 确定控制层次和决策目标、决策准则。③建立加权矩阵。以某个元素组为准则, 所有的元素组在这个准则下进行两两比较, 建立判断矩阵。这里采用九级标度法对各指标相对于上层元素或同组内部元素的重要性程度赋值, 采用特征根法求权重, 所得的归一化权重作为加权矩阵的一列。④构造初始超矩阵, 其每一个子块都是由多个判断矩阵的权重得到。⑤用加权矩阵的每一个元素乘以初始超矩阵的相应元素就得到加权超矩阵, 根据加权超矩阵的类型选用相应的求解方法。
2. SD软件。
由于ANP考虑了不同层次之间的信息反馈和同层元素之间的相互依存关系, 因此计算比较复杂。Rozann W.Satty和William Adams在美国推出了SD软件, 该软件基于ANP理论, 成功地将ANP的计算程序化, 是ANP强大的计算工具, 为ANP的推广奠定了基础。
SD软件对决策问题的分析步骤如下:
(1) 将一个复杂问题分解成若干个元素组和元素, 在软件中选择相应的按钮, 逐个输入元素组和元素。可以运用软件自身提供的模板, 也可以自己设计。
(2) 按支配关系将各个元素组和元素聚类形成网状结构, 确定元素组之间和元素之间的关系, 主要判断是否存在依存和反馈关系。凡是相互之间存在依存和反馈关系的, 都应进行两两比较。针对某一目标, 在元素组之间和元素之间进行逐一比较, 构成两两对比矩阵。在输入方式上可采用矩阵式、百分比式、问卷式, 也可以直接以文件形式输入数据。当同一层元素之间相互独立, 不作两两比较时, 就转化为ANP模型的特例——AHP模型。
以上两部分构成了SD软件的输入部分。根据上述输入, SD软件就可以构造初始超矩阵、加权超矩阵、极限超矩阵, 最终可得到综合优势度。
二、基于ANP的研发人员绩效考核体系的构建
本文以某个高新技术企业为例, 从能力、行为和绩效三个维度出发, 设计了一个针对该企业研发人员的绩效考核体系。能力维度主要考核研发人员的业务能力、创新能力以及团队协作能力;行为维度主要考核研发人员的工作态度和对技术发展所作出的贡献等;绩效维度主要考核研发人员工作计划的完成情况、客户满意情况、成本费用的控制情况以及研发成果的一次评审通过情况。具体如图2所示。其中, 能力维度、行为维度和绩效维度是控制层, 它们下面的子准则属于网络层。
三、SD软件的运用
1. SD软件界面下的研发人员绩效考核模型。根据上面的绩效考核体系, 可以构造出SD软件界面下的网络层次模型。
在网络层中, 评价维度元素分为三个大类, 分别是能力维度、行为维度和绩效维度。每个大类分别有不同的元素, 共有十个评价指标。由于评价维度所涉及的评价准则之间不是独立的, 所以可以看到环形箭头。同样, 能力维度、行为维度所包含的指标之间也不是彼此独立的, 因此也可以看见环形箭头。行为维度和绩效维度之间是双箭头, 是因为它们之间的元素相互影响。
2. SD软件界面下的判断矩阵和一致性检验。
采用九级标度法确定各元素之间的权重关系。下面以绩效维度内部的元素为例, 因为计划完成度、客户满意度、成本费用控制和技评通过率之间存在联系, 所以需要对它们的权重进行计算 (见图4) 。
判断矩阵建立后, 需要进行一致性检验 (见图5) 。只有在保证所有判断矩阵的CR均小于0.1, 即在通过一致性检验后, 才能保证求得的特征值的可用性。
3. 评价结果。
通过前面的计算, 可以得到高新技术企业研发人员绩效考核体系内各个指标对研发人员绩效的相对优势度, 即权重。根据权重, 先以一百分为总分按比例分配给三个绩效评价维度, 再按照各个指标在其对应的绩效评价维度中的比例进行分值分配。分配的结果见下表:
得出权重后, 可以根据绩效考核对象的实际情况打分, 然后结合权重得出最后的成绩。
摘要：本文先介绍了层次网络分析法 (ANP) 的基本理论与应用方法, 然后建立了高新技术企业研发人员绩效考核模型, 利用超级决策 (SD) 软件计算出各评价因素的权重, 为高新技术企业研发人员的绩效考核提供参考。
关键词：ANP,绩效考核,研发人员
参考文献
[1].唐小丽, 冯俊文.ANP原理及其运用展望.统计与决策, 2006;12
企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。
所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。
这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。
痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？
大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？
其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。
但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。
当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。
我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。
只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。
将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。
只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。
（编辑：可潇wqz3217@163.com）
及绩效考核方案
为搞好本校教师的考核，提高教育教学管理水平，推进义务教育学校绩效工资制度顺利实施，根据《清镇市义务教育学校绩效考核办法》（清教字【2009】128号）文件精神结合党的群众路线教育实践活动广泛征求到的意见和《清镇市社区中心学校文件》社区教字【2014】3号文件精神，结合本校实际，特制定清镇市红枫第三小教育教学考核及绩效考核实施方案。
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的教育方针，以促进义务教育的科学发展为目标，以提高教师队伍素质为核心，以促进教师绩效为导向，着力构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师考核评价制度，促进广大教师为全面实施素质教育。坚持公平公正、公开透明，充分发扬民主，增强考核工作的透明度和考核结果的公信力，全面考核教职工的德、能、勤、绩。
二、基本原则
实施综合考核工作应遵循以下基本原则：
1、尊重教育规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。
2、把师德融汇于教书育人的具体工作中去，注重考核教师履行岗
位职责的实绩和贡献。
3、鼓励教师全身心投入教书育人工作，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。
4、坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。
5、导向性原则：以新课程标准为依据，树立“以人为本”、“发展为本”的现代理念，突出管理与评价的诊断、反馈、促进发展的功能。注重学生创新精神与实践能力培养，关注教师的专业成长和教育教学水平不断提高，关注学校的可持续发展。
6、综合性原则：管理与评价要坚持“全面评价、全程监控”的综合性原则。
8、实效性原则：管理与评价，要查实情，重实效，重落实。要对教育教学现状做出实事求是的评价，对影响教育质量的各有关要素进行客观、准确的分析；通过管理与评价机制的扎实有效运行，及时发现并解决教育教学过程中的真实问题，促进教育质量不断提高。
三、考核对象；学校正式教职员工。
四、考核的内容、程序和办法
（一）教职工考核的内容
从德、能、勤、绩四个方面对教师进行综合考核，校级干部由中心校考核，学校考核为什么等次，该校校长就确定为什么等次。
副校级以下干部及教职工由学校考核，具体考核指标及办法参照以下规定执行。
1、德（10分）：
主要考核教师教书育人、关爱学生、团结协作、遵纪守法等方面的内容，实行加减分考核制度：没有违反下列11条之规定的，视为师德合格教师，给基本分8分。被评为社区（教育局）级各类先进（含骨干教师、名教师、名班主任）的，在基本分上加0.2分，即8+0.2=8.2（分）；被评为县（市）级各类先进的，在基本分上加0.5分，即 8+0.5=8.5（分）；被评为地（市）级各类先进的，在基本分上加1分，即8+1=9（分）；被评为省级各类先进的，在基本分上加1.5分，即8+1.5=9.5（分）；被评为国家级各类先进的，在基本分上加2分，即8+2=10（分）。虽然未被评为各类先进，但工作认真，尽心尽职，成为学生的良师益友，受到学生、家长的好评，学校应根据情况在考核基本分上加分。
出现下列违反师德行为的，一次扣考核分2分，即8-2=6（分）；情节严重，造成恶劣影响的，视为师德不合格教师，考核为0分。
（1）体罚和变相体罚学生的；
（2）拒收学生或采取多种形式劝学生转学的；（3）组织学生订购教辅资料的；
（4）想办法收取费用为学生补课造成不良影响的；
（5）教职工之间、教师与家长之间发生矛盾不及时化解造成不良影响的；
(6)出现安全责任事故的；(7)不服从学校安排的；
（8）不作为，造成工作失误或不良影响的；（9）无正当理由上访或越级上访的；（10）上班期间做与工作无关的事的；
（11）工作不负责任，没有集体观念，我行我素，经上级核实，除扣考核分外，由教育总支上报教育局党委调离该校。
2、能（40分）：
主要考核教师工作量、教学常规、继续教育等方面，教师能达到基本工作量、认真备课、拟写教案、上好课、搞好辅导、认真批改作业、拟写工作总结、积极参加继续教育，考核为合格，给基本分35分。
教学业务方面突出，深受学生喜欢，在校内起到骨干、示范作用，在基本分上加分；各项工作没有很好完成，工作量达不到要求的，从基本分中扣分，具体的加分、扣分如下。
各方面工作突出，能力强，成为学校各方面工作的骨干，参加各类竞赛（主要指优质课竞赛、论文竞赛、教学设计大赛、辅导学生竞赛、学术带头人评选等）参考：获社区（教育局）级一等奖的在基本分上加1分，即35+1=36（分），二等奖的在基本分上加0.5分，即35+0.5=35.5（分），三等奖的在基本分上加0.3分，即35+0.3=35.3（分）；参加各类竞赛，获县（市）级一等奖的在基本分上加2分，即35+2=37（分），二等奖的在基本分上加1.5分，即35+1.5=36.5），三等奖的在基本分上加1分，即35+1=36（分）；参加各类竞赛，获地（市）一等奖的在基本分上加3分，即35+3=38（分），二等奖的在基本分上加2分，即35+2=37分），三等奖的在基本分上加1.5分，即35+1.5=36.5（分）；参加各类竞赛，获省级一等奖的在基本分上加4分，即35+4=39（分），二等奖的在基本分上加3分，即35+3=38（分），三等奖的在基本分上加2分，即35+2=37（分）；参加各类竞赛，获国家级一等奖的在基本分上加5分，即35+5=40（分），二等奖的在基本分上加4分，即35+4=39（分），三
等奖的在基本分上加3分，即35+3=38（分）【同一成果以最高奖项加分，不同类型累计加分，加满40分为止】。
各类竞赛指教育部门组织或认可的比赛。
3、勤（10分）：
（1）领导工作量核算：校长每周兼课2节，副职每周兼课6节，中层干部每周兼课8节；少先队大队辅导员折合工作量每周6节、工会主席折合工作量每周2节、教研组长折合工作量每周3节、实验仪器管理员折合工作量每周2节、图书管理员折合工作量每周3节、体育器材管理员、音乐器材管理员折合工作量每周1节，报账员折合工作量每周6节。当教师课时数无法平均时，年轻教师多承担课务。
（2）教师平均课时数=（学校总课时数+各岗位折算课时数-领导担任课时数）÷非领导教师数。达不到工作量，每少1节，扣考核分2分。
（3）脱产进行学历培训半年以上，外借到其他单位半年以上的不发放奖励性绩效工资。
（4）未聘、拒聘、待岗的、劳务输出的人员不再发放奖励性绩效工资。
（5）教职工因公受伤，在工伤医疗期间，享受奖励性绩效工资。（必须要有人事劳动部门认定的依据）
（6）女职工休产假的，产假期间不享受奖励性绩效工资。（7）因公出国1个月以内的人员奖励性绩效工资照发，1个月以上的不享受奖励性绩效工资。
（8）因私自费出国的，从出国之日起停发奖励性绩效工资。
（9）每学期病假1天扣0.1分，事假一天扣0.2；每学期病、事假累计15天以内的（含15天），按天数扣发奖励性绩效工资（必须自洽代课，不自洽代课，由学校安排代课的每节课30元加扣，住院者除外）；累计超过15天的（不含15天），停发一个月奖励性绩效工资，并按每天0.1分计算扣年终考核分，年内扣完10分为止。
（10）每月请临时假累计超过3次（含3次），每次超过一小时的，按半天事假处理；每月请临时假累计3次（不含3次），每次在一小时之内的不算假
（11）请假请他人代课的扣当事人多少钱就给代课人多少钱。（12）每月迟到累计3次，按1天扣发奖励性绩效工资，并按一天事假计算；每月累计早退2次，每次在1小时内，学校又无其它事情，扣发1天的奖励性绩效工资，并按一天事假计算；每次早退在1小时以上扣发一天奖励性绩效工资，并按一天事假计算；不请假未参加一次学习或者会议扣20元；未参加一次升国旗扣10元。
（13）旷工1天的扣发1天工资（含70%基础性绩效工资）并扣发当月奖励性工资；旷工3天的，扣发3个月奖励性绩效工资，4天的扣发半年奖励性绩效工资。霸王假1天扣200元。
（14）工作责任心不强，造成一定损失和不良影响的，视情节轻重扣发1至3个月奖励性绩效工资。
（15）违反学校规章制度，受通报批评的，停发1至3个月奖励性绩效工资。
（16）受行政警告处分的，停发3至6个月的奖励性绩效工资。
（17）受记过及以上处分的，停发半年至一年奖励性绩效工资； 学校受到通报批评的，直接责任人停发1至3个月奖励性绩效工资，学校其他领导酌情扣发三分之一的奖励性绩效工资。
（18）出现伤亡责任事故，直接责任人不作为的扣发直接责任人基础性和奖励性绩性工资半年到1年。
（19）拒不服从学校工作安排的，停发奖励性绩效工资。（20）被行政拘留的，扣发一年的全部绩效工资。
4、绩（40分）：
主要考核教师育人成效（德育效果）、教学质量，其中育人效果10分，教学质量30分。此项共合计40分
育人效果10分。主要考核班级管理、环境卫生、学生养成教育、尊老爱幼、爱祖国、爱家乡、爱学校等方面的情况及效果，科任教师主要考核配合班主任工作情况。主要以文明班级量化评分为主要依据。
（1）未统考科目：育人效果10分；教育教学质量25分，合计35分。
（2）统考科目：育人效果10分，教育教学质量27分，合计37分，加减分具体量化如下：
A、语数超本同级同类统考统评平均分1分加0.5分；语数除外，其它学科超本同级同类统考统评平均分1分加0.2分，各科累计加分不超过3分；低本同级同类统考统评平均分3分以内（含3分）不扣分，3分以上，每低1分扣0.1分，以此类推，以最差的一科计算，扣完3分为止。
B、在同级同类统考统评中语数获得第一名的奖励1000元；第二名奖励800元；第三名奖励500元；达到同级同类平均分的奖励150元；技能科在同级同类统考统评中获得第一名的奖励500元；第二名奖励300元；第三名奖励200元；达到同级同类平均分的奖励50元，各科累计计算。
C、新接班级（只针对语文、数学）除按本项第二款中的A条款计算外，另按上同级同类统考统评提高名次计算，每提高一个名次加0.5分计算，加分不超过3分。
一年级办事处统一监测学科教学质量的计算办法：本人在同级同类统考统评的成绩，语数超本同级同类统考统评平均分1分加0.5分，加分不超过3分；语数除外，其它学科超本同级同类统考统评平均分1分加0.2分不超过3分；低本同级同类统考统评平均分3分以内（含3分）不扣分，3分以上，每低1分扣0.1分计算，扣完3分为止。
（3）一般性考核
A、班主任请假应扣除当天的班主任津贴给负责当天班级管理工作的科任教师；
B、学校安排上研讨课，拒绝上此课的教师直接从奖励性绩效工资中扣除100元；听研讨课，无特殊理由拒绝参加评课的教师，直接从奖励性绩效工资中扣除30元；
C、无故不参加上级要求，学校教导处安排的教师各种学习、培训，直接从奖励性绩效工资中每次扣出100元。
（二）考核的程序、办法
1、成立考评小组：（组长：杨淑芳；副组长：涂敏、金燕、王虹；成员：蒋宣仁、周翔、黄金华、周上霞、文江南、熊艳、黄学玲、谭娟、周礼培、魏金龙、朱江屿）
学校成立以校长为组长，专职副支书和副校长为副组长，学校中层干部及教师代表为考核小组成员，考核小组负责根据考核细则进行考核，最后由领导小组汇总统计，并评出等次。
2、受考核人所负责的全面工作，所设项目全部参评。
3、每学年进行一次综合考核。
4、考核分为优秀、合格、基本合格、不合格，四个等级。这四个等级作为教师考核的等级评定，绩效工资不按等次发放，而是按分值发放。
教师综合考核由学校组织的考核小组负责，综合教师、学生、家长及社会评价进行综合评估，总分为100分。总分达到90分以上，从高分到低分确定优秀人员优秀；总分达到71—89分之间的为合格；总分达到60—70分之间的为基本合格；总分在60分以下及有下列行为之一者评为不合格：歧视侮辱学生，体罚或变相体罚学生，造成恶劣影响的；私自办班或进行有偿家教的；向学生推销、代购教辅资料和其他商品，向学生家长索要或变相索要财物的；旷课或请假超过国家规定的天数的；以非法方式表达诉求的；采取罢教等方式干扰正常教育教学秩序，损害学生利益的；出现重大安全责任事故的；有其他严重损坏教师形象和声誉行为的。被评为不称职的人数不设比例。
实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，在学校进行公示，公示期限为3-5天。有意见的要
及时核实，考核分值有误的，必须重新确定考核分值。考核分值偏低的，要将考核结果及时反馈本人，并告知可在规定的时限内提出复审、申诉，各责任部门必须严格执行规定，认真做好复核、申诉的答复工作。
通过考核，在学校内形成“教师水平不高，说不起话；工作业绩不优，抬不起头；师生评价不佳，挺不起腰”的氛围，倡导具备“三力”(教育能力、事业动力、人格魅力)，产生一种工作压力，并把这种压力转化为动力。提升义务教育教学管理水平。
学校教职工绩效工资分为基础性和奖励性两部分，基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，占绩效工资总量的70%，一般按月发放。奖励性绩效工作主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由学校确定分配方式和办法。
教师30%绩效工资=（全校按照等次所得30%绩效工资总额÷全校教师考核总分）×本人考核得分-被扣绩效工资
学校绩效工资分配总额=上级考核发放绩效工资总额+全校教师被扣绩效工资总额。
五、班主任考核
班主任绩效考核主要由学校考核小组评分，满分100分。主要考核班主任的班级管理、关爱学生度、学生教育、学生转化、学生评价、沟通家长、教学科研、日常管理、协调利用教育资源等方面，考核结果作为发放班主任津贴的依据。班主任津贴由学校结合考核等第，在总量不突破的情况下，考核设置ABC等第，班级考核分在95分以上的定为A等,85分以上定位B等，85分以下定为C等，其中AC等上下可浮动30%，并且按照学生数发放。教师担任班主任期间享受班主任津贴，离开岗位
后不再享受。
班主任绩效考核办法：
实行少先队、班主任月考核制。在平时工作中，按照班主任绩效考核细则对班主任进行检查考评，月底将检查汇总表交学校进行汇总，作为班主任月考核依据。
班级管理 做好班集体的建设工作。制订班级目标，健全完善班级管理制度，加强班级的日常管理，维护文化建设，使班级文化建设有成效、有特色。30分
教育活动 根据学校要求，配合学校中心工作，结合班级实际，积极组织开展班集体的社会实践活动、少先队活动和各种文体活动等。同时指导少先队组织开展丰富多彩的主题教育。组织好两课两操活动。30分
学生评价 了解和熟悉每一位学生的特点和潜能，善于把握每一位学生的思想、学习、身体、心理的发展状况，科学、客观、综合地看待和评价学生。关注每位学生的全面发展，不放弃每一个学生。对学困生和思想、行为有偏差的问题学生，采取有效措施，做好他们的工作。建立问题学生档案，注意跟踪与分析学困生发展状况。20分
资源利用 班主任要善于挖掘和协调各种教育资源，积极主动协调科任教师，听取科任教师意见。充分利用社区阵地，主动通过各种渠道，运用各种方法，依靠社会力量对学生进行有效的德育教育。努力使自己成为沟通学校、家庭、社会“三位一体”共同育人的纽带。20 分
六、其它
1、学校综合考核作为学校目标考核的重要依据，并与目标
考核相一致。
2、教师综合考核作为教师考核的重要依据、并与教师考核相一致。
3、教师综合考核结果作为评选优秀教师、先进教师、骨干教师、教育名师及教师评职晋级的重要依据。
【 如有异议在本周三周内向本办公室负责收集意见的教师提出（文江南、熊艳、黄学玲）】
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