成本管理培训小结（精选12篇）
中马村矿培训中心
2012年12月
中马村矿成本管理培训小结
为了进一步节约劳动损耗，提高企业经济效益、增加盈利，增强员工成本意识，牢固树立广大员工主人翁责任感，确保矿井安全稳定发展。2012年12月24日-26日，矿培训中心针对相关基层单位办事员、核算员以及相关科室管理人员，举办了一期成本管理知识培训班，共计40位学员参加了培训，培训的主要内容为：成本管理的含义、完全成本、制造成本、成本项目、成本控制等相关专业知识。现将具体培训情况小结如下：
一、加强组织、全面覆盖
此次成本管理知识培训班，邀请了矿总会计师赵保安进行授课，40位基层区队班组长参加了培训。根据学员需求调查情况，结合本矿实际工作，为了增强培训的针对性和实效性，确保培训效果，矿培训中心积极和授课教师结合，根据我矿实际情况，制定了专门的培训课件，以完全成本、制造成本、成本项目、成本控制为重点、以成本项目、成本控制为难点，组织学员学习了成本管理等相关专业知识。
二、认真考核、务求实效
为期三天的培训结束后，矿培训中心针对此次培训内容，对
参加培训的学员，采取了上机的形式进行了考试。具体考试成绩为：81—90分4人;90以上26人。最高分为98分，最低分为90分。此次考试平均分为95分，合格率为100%。
从考试成绩来看，大部分学员掌握了此次培训内容，此次培
训人员为基层区队办事员和核算员，以及相关科室管理人员，经济管理方面经验十分丰富，理解能力较强，接受速度快，能在较短的时间内熟练掌握成本管理培训知识并取得优异的成绩。
三、确保培训质量和效果
（一）内容丰富，理论联系实际。此次成本管理知识培训班，授课教师根据学员的需求调查和我矿实际，编制了具有针对性和实用性的教材，精心组织基层单位办事员、核算员以及相关科室管理人员40人进行了培训。
（二）针对性强，目标明确。培训前期，对拟培训人员进行了培训需求问卷调查，明确了培训目标和培训重点。培训过程中通过授课教师专业性、针对性的讲授，使参加培训人员对成本管理知识有了更深的认识和了解，增强了员工的成本意识，提高了业务素质，保证了矿井安全生产。
（三）上机考核，保证培训效果。针对此次培训内容，对参
加培训的40名学员，采取了上机考试的方式进行了考核。通过对试卷成绩进行统计，各分数段人数为：81—90分4人;90以上26人。最高分为98分，最低分为90分。此次考试平均分为95分，合格率为100%。
（四）师生互评，提升培训质量。培训考试结束后，授课老师对学员、学员对授课教师分别进行了互评。授课老师对学员的课堂纪律情况、掌握学习内容情况分别进行了评价，认为课堂上每名参加培训的学员都能够自觉遵守课堂纪律，认真听课，认真做好笔记，培训内容基本掌握，提高了学员综合素质，为我矿安
全发展奠定了基础。
培训结束后，全体学员从教学态度、教学内容、教学方法、教学效果等方面对授课教师进行了评价，满意率达到了98%。
四、存在不足及下步工作安排
通过此次培训班举办形式、授课内容以及学员的意见和建议等进行分析，存在以下几点不足：
一是教学方式较为单调、缺乏趣味性，不能够充分调动学员的学习积极性，在一定程度上也影响了培训效果。
一是部分学员成本管理观念落后，对成本管理的范围、目的及手段等方面存在着认识偏差，成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约，不能应用成本效益原则，通过发生成本实现更大的收益，这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
针对上述情况，下一步将做好以下几个方面的工作：
一是针对教学方式较为单调、缺乏趣味性，不能够充分调动学员的学习积极性的情况，矿培训中心积极和授课教师以及矿经济管理人员结合，利用工作空闲时间，为各单位办事员、核算员更深层次的讲解成本管理相关知识，巩固此次培训知识，提高培训质量，增加培训效果，逐步提升办事员、核算员业务素质和管理水平，更好的服务矿井的经济管理。
二是针对部分学员成本管理观念落后，对成本管理的范围、目的及手段等方面存在着认识偏差的情况，我们积极和授课教师、矿专业经济管理人员结合，利用业余时间进行自我充电，加强业
务方面的学习，提高自身素质。树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，通过研究成本管理方法的本质及其适应的环境管理的特色，构建出系统的管理成本方法体系，为我矿的经济管理做出应有的贡献。
2013年年初, 由于公司组织机构调整, 在“三集五大”体系改革对培训中心的定位和方向不够明朗、要求不够清晰、任务不够饱满的情况下, 广大干部职工思想一度波动较大, 迷惘和担忧溢于言表。随着冀北公司的独立运作, 随着公司“三集五大”体系建设的深入推进, 管理培训中心孕育而生。新一届领导班子在广泛调研、深入思考、集体研究的基础上, 迅速明确方向, 找准定位, 从转变观念、统一思想入手, 强化责任和使命, 综合分析发展现状, 积极谋划未来发展。强调要以“三集五大”体系建设为首要任务, 提出了“三个下功夫”、“三个紧紧围绕”的工作思路和满足“三个要求”、做到“三个对接”、实现“质”的提升的指导思想。上半年, 在中心党委的坚强领导下, 在广大干部职工的共同努力下, 顺利完成了“三集五大”体系建设的方案制订、动员准备、新模式导入三个阶段性目标。举办各类培训班57期、3876人次, 16220人天。完成会议接待服务工作55项, 会议接待服务人数4176人次、9112人天。完成鉴定及考试15期, 7522人次、9769人天。“两手抓、两不误”, 广大干部职工精神饱满, 队伍和谐稳定, 各项工作有序开展, 管理培训中心呈现出良好的发展态势。
一、明确提出新的工作思路和指导思想
管理培训中心新一届领导班子成立后, 按照冀北公司党组“明确定位、创新理念、健全机制、突出合力、强化责任”的新要求, 通过深入调研、沟通、分析和思考, 科学决策, 迅速明确了“三个下功夫”和“三个紧紧围绕”的工作思路, 为探索中的管理培训中心指明了方向。“三个下功夫”:一是在培训研发上下功夫, 二是在师资队伍建设上下功夫, 三是在培训宣传上下功夫。“三个紧紧围绕”:一是紧紧围绕“三集五大”体系建设要求来思考问题, 围绕新体制、新机构、新定编、新定员来思考问题。二是紧紧围绕中心新的定位来思考问题, 要围绕管理培训中心新定位, 解放思想, 转变观念。三是紧紧围绕冀北公司党组的要求来思考问题, 要加强对公司领导讲话精神的学习, 深刻领会、坚决贯彻执行, 切实增强落实公司党组决策部署的积极性、自觉性和主动性。
随着“三集五大”体系建设的深入开展, 为统一思想, 进一步推动中心各项工作, 新一届领导班子及时提出要满足“三个要求”, 做到“三个对接”, 实现“质”的提升的指导思想, 作为广大干部员工的行动纲领, 也是检验下一步工作的标准。满足“三个要求”:一是满足“三集五大”体系建设的要求;二是满足公司党组的要求;三是满足自身发展的要求。做到“三个对接”:一是实现和公司职能部门对接;二是实现和公司业务对接;三是实现和中心自身的管理和岗位对接。其目的是实现中心内质的提升, 达到内质外形协调持续发展。
二、“三集五大”体系建设取得阶段性成果
按照公司关于“三集五大”体系建设的总体部署, 借助良好的发展态势, 定方向、理思路、抓关键, “三集五大”体系建设工作扎实推进。
中心领导班子和改革小组成员发扬中心善打硬仗的优良传统, 加班加点, 不分白天黑夜, 不分工作日还是休息日, 连续作战, 全力以赴, 深度探究“三集五大”体系建设工作, 先后召开各类会议29次, 方案修改20稿, 形成实施方案并一次性通过审核。实施操作过程积极稳妥, 环环相扣, 衔接有序, 在短短10天时间就完成了最艰难的中层干部、管理岗位、培训业务岗位的人员配置工作, 中干空岗、主任培训师竞聘上岗工作, 完成新模式导入, 顺利进入磨合整改阶段, “三集五大”体系建设初战告捷, 取得了阶段性成果, 得到了公司领导的高度评价, 得到了中心广大干部职工的普遍赞誉。这项工作之所以按节点顺利完成并取得成功, 主要得益于指导思想明确, 得益于组织保障有力, 得益于方案严谨务实, 得益于班子求真务实。在“三集五大”体系建设整体工作推进中, 领导班子充分发挥整体合力, 攻坚克难、勇于担当、高度负责、不辱使命、率先垂范, 在改革过程中充分相信职工, 依靠职工, 广泛征求意见, 倾听职工诉求, 多形式、多渠道开展心与心的交流。这项工作的成功更得益于职工的理解和支持。管理培训中心的职工是一支识大体、顾大局的队伍, 绝大部分职工经历过多次改革和转型, 面对改革有很强的适应能力, 有充分的思想准备。特别是广大干部职工深深地爱着这片热土, 盼望中心一天比一天好的心情十分迫切, 都真诚希望改革能够顺利进行, 希望通过改革使中心再迈上一个新台阶。因此, 在这次改革中, 大家积极倡导改革、参与改革、支持改革, 确保了管理培训中心“三集五大”体系建设取得阶段性成功。
三、各项工作扎实推进
管理工作取得实效。在制度建设方面, 规范周碰头会、周工作例会和月度工作会制度, 通过让中层干部参加公司电视电话会议和碰头会, 及时传达会议精神, 通报中心管理、培训和服务情况, 准确将中心党委的决策部署贯彻到各部门, 执行力和管理穿透力不断增强。成立“三集五大”体系建设、规章制度等专项管理委员会, 深化研究有关中心发展的各项专题。制订管理培训中心制度梳理方案, 拟修改制度140条, 拟建立规章制度12条, 部分制度已修改完毕。在信息化建设方面, 中心根据机构调整对管理信息系统界面进行调整, 进一步明晰工作责任, 优化业务流程, 提高了数据分析能力;协同办公系统实现了公文处理全过程网上流转, 结合中心业务实际, 逐步扩展了协同办公系统应用范围。在财务管理方面, 中心完善预算管理体系, 细化分解指标, 清晰界定责任, 完善预算编制和审批, 严格预算执行与控制, 强化预算分析与评价;完善成本分析体系, 加强成本管理。在风险防范方面, 中心扎实开展清产理财效能监察、车辆清理整顿、集体企业清产核资等专项排查治理, 消除了薄弱环节。
品牌建设初见成效。在培训项目及课程体系建设方面, 根据公司“可靠、可信赖”的品牌形象要求, 确立了“培训质量可靠, 培训服务可信赖”的建设目标。组织召开6次培训项目及课程体系建设研讨会, 统一和规范了管理、运维等五部分的内容和格式, 完成资料的统一编码。结合能力维度和能力标签, 利用项目开发积累, 梳理完成10个管理培训项目、7个内部课程与课件, 为培训品牌手册的制定和培训品牌建设奠定了基础。在培训研究方面, 主动服务跟进公司改革发展, 学习研究“三集五大”体系建设, 深刻理解“两个价值最大化”的内涵, 开发形成相关讲座和课件2个、音像资料1套, 编写“三集五大”体系建设学习手册, 组织“三集五大”相关培训。在培训课程开发方面, 以《中国电力与能源》课程开发为标志, 拉开了管理培训中心课程开发的序幕, 完成方案的制订, 课程框架和提纲的编制, 形成4个标准课件, 组织2次专题试讲, 开展2次实践培训。在培训宣传上, 利用公司信息平台, 及时报送宣传稿件59篇, 被采纳44篇, 加大了核心业务宣传力度。
队伍建设稳中求进。在中层干部队伍建设方面, 为满足“三集五大”体系建设要求, 中层干部交流力度较大, 能够从中心发展大局出发, 服从组织安排, 迅速转变角色, 履职尽责, 以高昂的斗志投入新的工作, 是经得起改革考验的管理团队。在培训师队伍建设方面, 通过“三集五大”改革, 为培训师和年轻人搭建成长平台和发展空间;通过听、评课和导师辅导活动, 锻炼年轻培训师队伍;通过“三集五大”岗位适应性培训, 提高培训师的岗位履职能力;通过组织外出培训和学习, 提高培训师的业务水平。
党群工作卓有成效。深化创先争优活动, 开展基层组织建设年活动, 组织庆祝建党、建团活动, 开展职工思想动态调研, 召开座谈会、恳谈会, 通过多种形式的思想政治工作, 统一了思想, 提高了认识, 增强了凝聚力, 确保了改革期间工作不断、秩序不乱、思想不散, 营造了和谐稳定的良好氛围。
服务保障扎实有效。在培训服务方面, 高质量地完成了国网十大领军人才选拔, 审计部依法治企专项检查集中培训等高规格的考试和培训, 公司级各类会议、考试、培训和鉴定等工作, 以“真诚、热情、周到”的服务充分展示了培训服务的窗口风采, 赢得了公司领导和培训学员的一致好评。在校园建设方面, 完成校园地下管网建设改造三年规划, 水、电、暖安全运行无事故。绿化、保洁、维修工作持续改进创新管理, 完成春季校园绿化, 完善校园文化设施, 持续保持培训服务环境的优化。在提升服务质量方面, 强化重点工作落实, 建立维修、绿化及保洁计划完成情况反馈制度, 深化物业维修标准化管理。培训服务管理、物业管理、安全管理、车辆管理基础工作扎实, 为中心正常运转提供了优质的后勤保障。
色彩管理流程
色彩管理是个系统工程，其贯穿于整个印刷系统，在印刷的每个环节中都发挥着非常重要的作用。之所以要做色彩管理，就是要管住颜色，使其在每个环节中的损失最小化，即让相同的色彩信息在色域和呈色方式不同的各种设备之间传递时损失和变化最小，最终让客户对印品上呈现的色彩满意。
现代的色彩管理流程，通常采用“软硬结合”的方式，通过3C步骤来完成。所谓3C， 即Calibration（校准设备）、Characterisation（建立设备的特性文件）及Conversion（色彩空间转换）。第一步校准设备，即让设备处于“标准”状态下；第二步建立设备的特性文件，即描述清楚每个设备的颜色特性；最后，色彩空间转换即找到各色空间的对应关系，完成最终的色域匹配。无论选择哪个品牌的色彩管理系统，都必须顺序地经过这3个步骤。
具体来说，色彩管理的基本流程如下：①印刷设备标准化。使印刷设备处于标准状态。②CTP设备的标准化。根据印刷条件制作印刷标准测试文件，并让标准化的印刷设备在最常用的几种纸张（铜版纸、胶版纸、纯质纸）上进行印刷，测量相关数据，并将数据返回给CTP进行印刷补偿，即实现印前追印刷。③数码打样设备的标准化。根据数码打样设备印刷出的标准测试文件（IT8色表），做好数码打样的色彩管理（色域匹配），实现数码打样与印刷的色彩一致。④显示器的校准。实现从印前设备到印刷设备的“所见即所得”，完成色彩管理框架的基本构建。⑤建立标准数据，每天使用专业设备进行检测，按照标准进行调整，保持色彩管理系统的稳定性。
印刷设备标准化
印刷设备标准化，既是色彩管理的第一步，也是非常重要的一步。因为印刷设备的调整参数较多，受各种因素的影响也较大，必须不厌其烦地调整好各个参数，并在每天的工作中进行跟踪检测，才能为下一步的工作打好基础。表1为印刷设备标准参数调整表。
调整好印刷设备基本参数后，需要通过以下3个步骤对印刷设备进行水墨平衡测试，以完成印刷设备的标准化：①印刷如图1所示的水墨平衡测试样张；②测量、计算给水量；③调整靠版水辊压力，使每个墨区的实地密度基本保持一致。
CTP设备标准化
完成印刷设备的标准化工作后，需要对CTP出版曲线进行线性化调整，使CTP设备实现标准化。这一过程也分3个步骤：①出梯尺版，测量网点及密度；②与标准网点面积率和密度进行比较；③生成网点补偿曲线。使用我公司自行制作的标准测试样张（如图2）制版（分辨率为200dpi），并分别使用常用的157g/ m2太空梭光铜版纸、80g/m2亚太胶版纸、115g/m2纯质纸进行印刷测试，分别测量四色实地的密度值以及网点面积率为50%处的网点增大率，因为这些数据最能体现色彩还原质量和设备状况。
将测试出的数据与ISO标准数据进行比对，在样张四色密度值达标的情况下将测试数据返回到印前CTP流程软件反复计算、调整，对印刷设备进行线性补偿，并调整油墨预置曲线，直到50%网点增大率达到ISO标准。调整前后的数据分别见表2～3。从测量结果上看，经过印刷补偿，在实地密度达标的前提下网点增大率已符合ISO标准，完成了CTP设备的标准化。
数码打样设备标准化
首先需完成数码打样设备的线性化，其次需完成数码打样设备与印刷设备之间的色域匹配。
数码打样设备的线性化过程，是首先用数码打样设备打印如图2所示的标准测试文件，测量其中CQM的60个色块（如图3）数值，如与印刷设备的测量数据偏差不大，即表示数码打样设备已处于标准化状态，不必进行线性化和与印刷设备的色域匹配，反之则需继续执行下面的步骤。
（1）用Color Proof Pro软件打印印刷基础线性化色条，测量其颜色值并生成EPL文件。
（2）打印IT8色表，测量其颜色值并生成ICC文件，将ICC文件与EPL文件生成打包文件，替换原来的文件。
（3）打印色域空间图并保存。
数码打样设备与印刷设备之间的色域匹配具体步骤如下：①參照数码打样设备线性化流程，得到其ICC文件；②根据印刷设备印刷出的IT8色表，用专业软件制作印刷设备的ICC文件；③通过Print Open软件将以上两个ICC文件进行匹配，生成新的适用于本公司印刷特性的数码打样ICC文件控制本厂数码打样设备；④用新生成的ICC文件打印数码样张，与印刷样张进行比对，如有色差，可以利用Print Open软件对新生成的ICC文件进行微调，使打样与印刷效果基本一致。
经过数码打样与印刷的匹配，现在我厂的印刷机台已经可以轻松地完成追样，只需通过印刷机台的微调，就可使印刷效果与数码打样效果十分接近了。
显示器校准
我公司使用的显示器是艺卓CG241w，通过爱色丽Monaco optix XR屏幕校正仪，在5000K或6500K的标准光源环境下校准显示器。校准过程较为简单，其步骤大体如下：①对显示屏进行白平衡校正，使其达到标准白场；②对显示屏中的IT8色块进行校正，使其与印刷出的IT8色表进行适配；③修正Monaco profile曲线并保存。
图4为经印刷色彩管理后各设备的色域情况。经过校准和色域匹配后的显示器所呈现出的色彩，与数码样张及印刷样张的色彩达到了基本一致，可实现软打样。
（第一篇）
现场节约材料的方法
其实，偷工减料不是每一个施工单位都想去做的，但是有时甲方太苛刻，施工单位没有办法的情况下走的一种捷径。建筑市场的不健全，对我们的承包方和发包方的损害是非常大的。所以，创造一个健康、发展的建筑业市场才是我们现在每个人义不容辞的任务
我带头先说一下钢筋工程惯用的一些偷工减料手段！主要表现在以下几点：
1、框架柱与梁交接处的加密箍往往会少放1~2个，有的只有外箍而没有内箍；
2、梁筋的绑扎接头倍数不足，梁筋端部的90度锚固长度不足；
3、板筋根数往往比理论计算要少1根以上，板筋伸入梁内的锚固长度不足；
4、柱、梁加密区的箍筋往往少1个；
5、箍筋弯钩的平直长度不足，弯钩圆弧直径不够大；
6、墙体拉结筋的长度不足；
7、构造柱上、下端加密箍没有设置。
先说这些吧！希望上述这些手段能引起工地的质检员或监理员密切的注意！！国家投资的大型项目都敢偷工减料，小的工程就不用说了，像隧道施工中少打锚杆，少喷混凝土或干脆不喷，地铁暗挖隧道施工时，为省钱，小导管不注浆，放大钢架间距，基坑支护土钉墙施工中不注浆等等，真是太多了，不胜枚举呀！！我来说俩句，现在建筑市场偷工减料这么严重，豆腐查这么多，我以为有三个方面的原因。
1、业主方面总喜欢搞最低价中标，有时候甚至低的离谱，施工单位要想不亏本就只有这条路最好走了。
2、中标的过程中再加上施工过程中黑幕多多，行贿现象是少不了的，而且现在有的贪官胃口大的很，这笔钱也是要收回的，3、现在建筑市场竞争很激烈，公营单位要业绩，私营单位要利润都不会嫌钱少，接下来再说说偷工减料的方法：
一般而言，工程的重点部位少有掺假的，越是不重要的部位月喜欢掺假。浇混凝土时加石头、安装钢筋时少那么几根，或干脆用稍小一点规格的钢筋替换。象高速公路的边坡挂网喷锚就有很多猫腻，锚杆设计有6.7米但施工时只打进1.2米了事，还有就是片石混凝土本来片石规定为25%，但施工时趁机就会放到75%。由于业主开的单价太低，施工时特别是一些隐蔽工程就很放肆：基坑开挖不到位(测标高时塔尺移动)，浆砌空洞多(“搭房子”，如果是筏板基础，上面有钢筋网，想放毛石还是挺困难的。可以说有一定的道理的，其实降低水泥用来可以降低水化热，同时石块体积大能吸收比较大的热量，不过应该经过设计同意的。说起偷工减料，很多施工现在打桩数量一般达不到设计要求，但是打桩记录一般都超深，是一种最常见的现象，还有就是栏板，构件所用的钢筋都比设计要小；砼、砂浆的标号不够！
打桩的风险不能随便冒的，知道补强的费用吗，是打一根桩的10倍，何苦呢？ 装饰公司是这样偷工减料欺骗业主的：
1、贴大理石时，选用的石材是国内的，欺骗业主说是国外的，石材厚度比设计要薄1～5mm，可以省掉50～200元/平米的材料费。
2、隐蔽工程偷工减料。选用较次的材料充数。
有近30位网友参与了讨论，可是有一样经典的明的偷工减料大家没提，规范允许偏差偷工减料法，利用规范允许的负误差，基本在所有的材料上都可以偷工减料的，钢筋断，混凝土截面尺寸小…………不知道大家注意没有。楼上的只是注意到了石材，其实都可以。
打大体积混凝土抛毛石是很正常的事情，为了减少水泥用量，降低水化热，避免出现温度裂缝。有些监理外行，说这样不行，其实是可以的，只是对毛石的体积、数量有要求。
另外，一般过去的建筑业有一句老话：少动脑筋，多放钢筋。如果是国有企业，技术人员不会为这点东西去省钱的，因为犯不着；省下的钱不是自己的，出了问题，责任是自己的。有那么傻的人？而私营企业，现在一般也不会这样了，这都是前几年，刚刚开始的做法。上次审核，在东莞一家私营建筑施工企业，老板说，我情愿一方混凝土多加几十公斤水泥，也要保证回弹时一次通过，否则第2次回弹，好处费都要2000元，可以买5吨水泥了。
现在做施工，在原来比较乱的地方，政府的检查逐步严格，可以在减少责任的同时，增加收费项目，何乐而不为呢。所以一般都不是这样减少成本，收效不大，风险却增大了。
现在一般减少费用的方法，比较有效的是在价格总包的情况下，通过优化设计，直接降低造价。还有就是应用期货的原理，在材料价格上涨时签合同，下降时买材料，这和最近的情况比较相似，都是要预测水平很高的老板才能做到。所以这个问题的提出，10年前，就是很好的话题，现在嘛，！
《基层医疗机构医院感染管理基本要求》培训小结 为全面贯彻执行《中华人民共和国传染病防治法》及《消毒管理办法》，加强和规范我院及我镇辖区医疗机构的消毒质量监测工作，减少医源性感染的发生，根据上级有关文件精神，特举办这次培训班。此次培训工作于2014年3月30日下午16:00在我院会议室举行。此次培训我院领导高度重视，精心组织、周密安排，全院职工均及全体乡村医生参加了此次培训。培训内容主要围绕《基层医疗机构医院感染管理基本要求》进行培训，重点内容为：控制院内感染及开展医疗机构预防性消毒效果监测工作的重要意义；医院感染控制和医疗单位消毒知识。
通过此次培训班使我们充分认识到做好院内感染工作的重要性。医院感染的存在严重威胁着患者的身心健康，它不仅影响着病人的愈后，而且可导致患者病情加重，延长住院时间影响医院病床周转率，加重患者的经济负担，所以做好这项工作有着重要的意义。其次完善工作制度是做好院内感染的重要保证。把加强院内感染管理纳入日程，建立健全各类规章制度，做到工作有章可循，从制度管理的角度解决“重治轻防”的观念。三是加强培训，强化院内感染意识教育。提高医护人员医疗素质和技术水平，不断反复地进行教育，有助于院内感染知识的强化，也是降低医院感染率的重要措施，让医护人员了解院内感染，制订学习计划，不断的提高预防感染的意识。
培训时间：2017-9-29 培训目的：在卫生局的正确领导及市中心的关心支持下，坚持预防为主、预防与应急相结合的原则，不断加强以《突发公共卫生事件应急条例》及相关法规为主要内容的疾病预防控制工作，切实提高了突发公共卫生事件预警和应急处理能力，我院医务人员进行了应急知识的学习。
通过此次学习大家深入了解到事故应急救援的基本任务，明白事故应急管理中“预防”的含义，应在事故发生前通过安全管理和安全技术等手段尽可能防止事故发生才能实现本质上的安全。假定事故必然发生，要以降低和减缓事件的严重程度。此次培训还让大家明确自身所承担的职责以及具体的任务。明确应急救援预案在应急救援中的重要作用并提高自身风险防范意识。
培训时间：2小时 参加人员：43人
主讲人：**
院办
成本管理是指在成本方面控制、指挥组织的协调活动。主要包括成本目标、成本方针、成本策划和成本控制 (减少成本和使成本保持水平等) 。传统成本管理的方法与经验对加强企业管理, 提高经济效益具有推动作用。随着经济体制改革的不断深入, 传统成本管理中的弊端制约了企业技术进步, 妨碍了企业发展。传统成本计算比较重视对直接材料和直接人工等直接成本的计算和控制, 在间接成本的控制上缺乏手段, 且对间接成本的分配则重视不多。间接成本采用以机器工时或直接人工工时为基础来进行分配, 且用由此提供的成本信息对间接成本进行分析、控制、考核和评价。因此, 这种传统的成本计算方法的适用范围非常有限, 它只适用于产品品种少、间接成本数额不大和各种产品消耗间接费用的水平相差不多的情况。传统成本法对于制造费用的分配方法提供的成本信息不仅十分有限, 还往往使生产量大和技术上不很复杂的产品成本偏高, 又使生产量较小和技术上相对复杂的产品成本偏低, 从而导致成本信息严重失真。
作业成本管理 (Activity-Based Costing Management, ABCM) 的目的是以提高客户价值、增加企业利润, 在作业成本法的基础上的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量, 最终计算产品成本, 同时将成本计算深入到作业层次, 对企业所有作业活动追踪并动态反映, 进行成本链分析, 包括动因分析, 作业分析等, 为企业决策提供准确信息;指导企业有效地执行必要的作业, 消除和精简不能创造价值的作业, 从而达到降低成本, 提高效率的目的。作业成本管理由两个相互关联的过程组成:一是作业成本的计算 (分配) 过程, 即所谓的成本分配观;二是作业的控制过程, 即所谓的过程观, 包括作业产生的原因分析、作业的确认和作业的评价。
二、作业成本管理与传统成本管理的区别
传统成本管理理论的基本立足点是生产, 是一种“生产导向型”的成本管理, 其对象主要是产品, 其关注的重点是如何减少产品成本, 则不涉及作业。但是, 现实经济管理的要求是成本管理的目标不再局限于控制价值来牺牲这种低层次的认识, 成本管理理论也应上升为“用户满意”乃至“社会福利最大化”, 因此, 作业成本管理的对象不仅是产品, 还包括作业。相反, 作业管理以“作业”为核心和起点时, 在成本管理方面重点放在每一个作业的完成及它所耗费的资源上。通过作业分析, 根据经济与技术相统一的原则, 不断改变作业的方式, 重新配置有限的资源, 进而达到持续降低成本的目标要求。
传统成本管理主要关注的是在经营过程中实际发生的成本, 即制造成本, 仅包括与生产产品有直接关系的费用——直接材料、直接人工和制造费用等, 用于管理和组织生产的费用支出则被作为期间费用处理, 产品成本是按费用的经济用途来设置成本项目。在此基础上, 采用各种措施和手段来控制这些成本, 可以忽视实际发生的成本中所存在的非增值成本。在现代作业成本管理中, 产品成本也就是完全成本, 强调费用支出的合理性和有效性, 而不管与生产产品是否有直接关联。
三、作业成本管理实施的现实意义
作业成本管理 (ABCM) 是以作业为的核心和起点的成本管理, 它与以商品或劳务为中心的传统成本管理相比, 在许多方面都是一次深层次的变革, 也是一种质的飞跃。
其一, ABCM有利于提高商品的市场竞争能力。在我国, 传统的成本管理模式只是着重于商品投产后以及与生产过程相关的成本管理, 因此, 忽视了商品在投产前对于商品设计与开发时的成本管理, 这已经很难适应当今社会经济发展的需要, 因此, 这就极大地限制了企业商品市场竞争能力的提高。但是, ABCM却能更好地适应现代企业在激烈的市场竞争中的社会经济发展的需要, 因为, 它从一开始就特别注重商品设计、研究、开发和最后质量的成本管理, 试图按照技术与经济相适应的原则, 科学地、合理地配置相对有限的企业资源, 不断地改进商品设计、工艺设计以及企业价值链的构成, 以此提高企业商品在社会主义现代市场上的竞争能力。
其二, ABCM有利于加强成本控制。80年代以来, 我国现代企业间的市场竞争愈来愈白热化。为了适应这种变化并满足顾客们不断变化的需求, 企业商品通常采用品种样式多、个性化以及小批量的生产经营模式。这就使得传统成本管理模式很难适应这种新的、不断变化的并且不稳定的生产经营环境。然而, 以作业成本为对象的现代作业成本管理, 却能极大地增强管理人员的成本意识, 同时, 基于作业中心设置成本控制责任中心, 充分发挥企业员工的创造性、积极性与合作精神, 从而有效地加强成本控制。
其三, ABCM能更好地适应新经济技术环境发展的客观要求。伴随资本国际化和全球经济一体化进程的进一步加快, 我国的科学技术也朝着信息化方向有了迅猛的发展, 市场需求的多样化和个性化、现代企业商品生产过程的信息化和自动化以及制造系统的多样化和复杂化是当代不可逆转的大趋势。如果继续采用在商品成本中所占比重越来越小的直接人工去分配那些所占比例越来越多的制造费用, 在这种新的经济技术环境条件下, 这必将导致商品成本信息的严重失真, 以致于可能误导整个企业的战略决策。
关键词：煤矿企业；成本管理；奖优罚劣
材料成本管理是煤矿企业成本管理的重要内容之一，材料成本在煤矿企业成本中占有非常显要的位置，煤炭企业的大多数材料主要是用于原煤生产，材料消耗投入很大，使用这些材料单位以及人员就是采掘区队和井下员工。为此，做好基层使用材料的成本控制管理和重视材料员配备是企业材料成本控制管理中不可小视的重要问题。目前就怎样做好基层材料成本控制管理来达到降低企业的成本，提高企业经济效益的目的谈几点粗浅的认识。
一、健全各项规章制度，加大考核力度，切实做到奖优罚劣
要提高成本管理的实效性 ，严格落实各项制度，根据各单位的生产实际，对采、掘、机、运、通各个专业的设备材料、电耗等指标进行层层分解，从公司领导到每一个部门管理人，每人肩上有担子和指标，并制定考核文件。防止“只打雷不下雨”现象，确保扎扎实实抓管理，对管理好的区队、管理好的材料员进行表扬，重奖，对工作管理差、不重视的，材料浪费严重、超支超耗、材料私用的坚决重罚。
（一）着手计划材料成本的制定。材料成本的规划，除开单位要求考核基层区队的计划以外，还要制定考核材料消耗的标准依据计划，一定要确保在安全生产及工程质量的前提下，结合现场实际急安全的质量进行要求规范制定，从而达到先进而合理。做到盯紧计划，从严管理，既满足安全生产的需要，又能合理规范的使用材料，减少材料投入，节约材料陈本。
煤矿企业所消耗的材料品种复杂繁多，即使是同一个区队，其消耗水平、设备状况、运量等因素不同，这给成本定额制定工作造成了极大的困难，为了保证材料消耗定额制度科学合理并便于实施，应定期召集各归口部门主要考核人员讨论，组织生产、劳资定额等管理人员深入井下，对各种情况下的材料消耗进行分析，提供定额修定的有力依据，确保其可操作性。
（二）严格材料实际消耗的考核。对生产区队的材料实际消耗考核可划分为机电归口材料和生产归口材料两部分，凡生产区队的材料消耗，非生产归口即为机电归口。保证责任明确，科学分工。为了便于对区队的管理考核，使区队和归口管理部门合理分担材料费，还可以把生产归口和机电归口材料进行细分，即大型材料和普通材料，大型材料费用由两大归口管理部门承担，普通材料费用归区队承担，这样更加便于分类控制考核。在材料消耗管理中，可提高责任意识，以技术优势促进材料管理。
（三）落实奖罚兑现。班组实际工作量与质量的考核，直接影响着班组材料消耗的高低，在对班组材料实际消耗量进行严格考核的同时，区队材料管理员每天将上一天班组成本考核情况进行统计汇总，报公司考核办公室，考核办公室对成本管理工作定期进行通报和分析。
对班组材料成本节超奖罚的考核实施，是做好班组材料成本控制的前提，如果不做好考核实施这一步，班组材料成本控制规范化管理就会沦于形式。为此，实施考核材料成本节超的奖惩，必须及时清算，让职工及时了解掌握本班组材料成本的节超奖罚情况。
二、提升基层材料员“主人翁”意识，加强对基层材料员的管理
在材料成本管理上，煤炭企业对基层材料员的重视程度不够高，特别是在分析材料成本升高原因时，常常仅从材料采购上抓质量、生产消耗上找原因，但对区队材料核算的管理却重视不多，基层核算员的配备数量的也并不多。这无疑让大家感受到到材料员的任务就只不过是在领材料与发材料的范畴内，而发挥不出基层材料员真正的作用。因此，要提升基层材料员“主人翁”意识，加强对基层材料员的管理。
（一）强化基层材料员成本意识教育。增强基层材料员自觉参与材料管理的主动性，杜绝材料人情化，使他们的的自觉性进一步提高，增强材料管理水平，增强抓好材料管理的自觉性。摒除过去那些只注重产量进尺，注重个人工作量，从不合计材料的消耗。
应当在每月都组织召开定额成本管理分析会，及时进行分析总结。主要分析公司计划和归口管理部门计划的落实情况；对比分析原煤定额成本明细项目的消耗情况和升降原因；归口部门分析分管材料费的消耗情况，说明节超原因；总结节支降耗和材料考核的经验，提出合理化建议和意见，并在会后按照任务进行解决落实，保证定额成本管理的深化发展和存在问题得到及时解决。
（二）明确职责，建好台账。材料员要确保材料台帐能够反映当天情况，便于分析于核实计算，以便班组及时准确了解当天材料的消耗，从而便于及时发现、解决管理中存在的弊端，并且进一步相关统计材料的基础工作。如制定材料成本管理的制度和办法、建立健全各种原始记录、材料消耗定额管、管理台帐和报表、将材料装订成册，以便备查与从中吸取经验教训。
三、充分发挥基层区队干部的领导、宣传、带头作用
基层干部领导是班组管理的直接委派者，他们和班组相处最多，还要负班组的消耗事情，因此发挥这非常重要的作用。区队干部的成本管理的关键是开展一些材料消耗等，做事的态度是送还是紧，效果在工作中都是很可以体现出来的，所以在奖励的时候都是根据责任的大小来定的。在区队干部管理当中，安全管理、生产管理、成本管理同步进行、同等重要。要给职工做深刻的思想工作，要让职工精神态度端正，减少各种材料的乱丢乱放，就要从小事做起，把大家的积极性调动起来。做好自己的事情，最大的程度减少材料的消耗，提高企业的经济效益。
综上所述，企业要成本管理需在企业中得以实现，必须以增强认知、优化观念为前提，加强管理、提升员工素质为根本，执行责任、坚持考核为关键，依附员工进行现场管理为保障。只要能成本优化和成本管理全面的抓好，就能建立一个相对完善的的成本管理模式，立足点定在依附员工的成本管理参加，重点定在成本的降低率，前提是执行责任、结果是考核兑现，这样才能有效的促进企业持续发展。（陕西铜川鸭口煤矿有限责任公司； 陕西；铜川；727022）
参考文献：
［1］ 王瑞霞. 现代煤炭企业成本管理思路浅析［J］.中国商界, 2010, (12) .
［2］ 刘淑霞. 浅议煤炭企业成本计划的编制［J］.魅力中国, 2009, (06) .
今天我院邀请了消防安全知识培训的专业老师，全体医护人员进行了一场关于消防安全知识的专题培训，院长主持，并讲述了消防安全常识。
来自医院各科室、部门得医护人员和员工到场聆听了消防老师生动而深刻的演讲。
从下午16点30分开始，在将近两个小时的时间里，消防办的老师通过投影加讲解的方式为在座的员工献上了一次意义深刻、让人铭记于心的消防知识演讲。在这个过程中，他通过一幅幅真实的画面向大家展现出了火灾的巨大危害，同时也不止一次的强调对于火灾隐患预防的重要性。看着投影之上那一幕幕本不该发生的人间惨剧，所有在场的所人都身感震撼，正如我院一位护士所说：“如果不是看到这么多真实的画面和图片，我真的很难想象火灾会如此的可怕。听完了这堂课，我肯定会在回家的第一时间就去为家里采购一些必要的消防设备，同时也好好的学习和演练曾经并不怎么重视的灭火器的使用方法，为自己、为家人、也为每一位来我医院的患者提供一份消防安全保障。” 医院院长表示：安全工作始终是医院工作的重中之重，无论是我们本职的医疗安全，还是消防、防震等常规安全工作，医院始终都将之视为工作的第一要点。因为安全重于泰山，我们的责任不仅是为患者解除疾患，同时也要从各方面来保障患者以及员工的安全，而此次消防安全培训无疑是一次很好的加强员工安全意识，增强医院安全保障的重要举措。
各科室、部门：年3月27日
通知 2016 为了我院消防安全工作及全体医护人员的生命财产，为自己、为家人、也为每一位来我医院的患者提供一份消防安全保障，加强员工安全意识与对于火灾隐患预防的重要性。无论是我们本职的医疗安全，还是消防、防震等常规安全工作，医院始终都将之视为工作的第一要点。因为安全重于泰山，我们的责任不仅是为患者解除疾患，同时也要从各方面来保障患者以及员工的安全，决定对各科室，部门进行消防安全培训。请对各科室，部门届时参加。内容：消防安全知识培训 地点：五楼会议室 时间：2016年3月26日
为了不断提高我院医疗服务质量和管理水平，规范医务人员病案首页填写质量，保障医疗安全，并配合医院等级评审工作的顺利进行，12月19日，我院医务科主任xxx在我院六楼会议室进行了“xxx人民医院病案首页”相关知识的专题讲座。全院相关科室一线医、护、技人员约100余人参加了此次培训。
Xxx主任围绕病案首页书写的相关内容，结合我院病历质控工作中对病案首页检查常出现的问题，详细的介绍了病案首页填写的要求及规范及填写中常出现的误区，要求各临床医师按要求填写病案首页，提高工作效率，减少差错发生，实现医疗服务质量的真正提高。
【关键词】传统成本管理；现代成本管理
传统成本管理方法认为产品的成本控制只与产品的直接成本相关，现代成本管理方法则认为产品的成本不仅包括产品的直接生产成本，还应包括产品的研发、销售等费用以及上下游产业的联系，因而产品的成本控制也不应仅仅局限在直接成本费用之上，而应全面、综合地进行管理。本文试图通过对传统成本管理与现代成本管理的比较研究，希望对促进现代成本管理方法在我国的应用有所帮助。
一、传统成本管理方法的局限性
传统成本管理方法仅将产品的成本定义为产品的制造成本，即只包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应分摊的制造费用，而将其他费用放入管理费用和业务费用中，一律作为期间费用处理，并且认为这部分费用与当期产品的生产不相关。在其他费用占总成本比重较小时，上述处理方法是可以接受的，但随着计算机技术的进步和生产力水平的提高，同样一件产品的生产成本，其直接人工成本已由上世纪70年代的40％下降到了现在的10％，更有甚者，在部分高新技术行业中直接人工成本已降到了5％以下。随之而来的则是间接制造成本的比例大幅度提高，相应的成本构成内容也更为复杂。如果此时再使用传统的成本管理方法来管理现代化的企业，难免会起到事倍功半的效果。此外，在传统成本管理方法中，成本控制的方法主要是通过减少支出、降低成本来实现的，由此产生的后果就是企业只将成本管理的重点放在了降低产品的直接制造费用之上，而忽略了其他的间接费用，从而陷入了单纯为降低成本而管理成本的滞后状态。另外，在某些情况下，如果企业实行的是差异化竞争策略，通过产品独特的品质去击败竞争对手，则企业有可能需要通过提高产品的成本来增强其核心竞争力，而不应仅仅将降低成本作为重点来考虑。
二、现代成本管理方法的内涵
现代成本管理方法认为，成本控制不应简单地归纳为“节约、节省”，而应从成本——效益方面着手，通过提升合理的“投入”，减少不必要的“支出”，以获得最大的“产出”。根据这个指导思想，企业有必要对自身内部的价值链进行重新分析，努力消除不增值的作业，减少损失和浪费，而这恰恰也是作业成本法的核心所在。所谓作业成本法（ABC），即是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源或成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有资源分配给成本计算对象的一种成本计算方法。其指导思想就是：作业消耗资源，资源消耗成本。最初是为了精确地计算成本，解决间接费用的分配问题，但人们发现它所提供的信息可被广泛运用于企业管理，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进管理水平的不断提高。除了上述的作业成本法之外，目前使用比较广泛的还包括价值链分析、成本动因分析、适时生产制度等战略成本管理方法，其中以价值链分析比较为人们所熟知。价值链分析则是以市场和客户需求为导向，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高企业竞争力、市场占有率、客户满意度为具体目标，协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，实现对价值链上的产品、劳务、作业成本的有效规划和管理。价值链分析可以分为内部价值链分析和外部价值链分析。在现代成本管理的概念里，产品的成本既应包括生产产品的直接成本，也应包括为生产产品所进行的前期研发成本、供应成本以及生产后的营销成本。通过内部价值链的分析，可以界定出企业价值活动中的各个环节，并将每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献相比较，进而消除和排除不增值作业，使企业内部各个作业相互协调，配合企业的竞争战略，提升企业的竞争优势。
此外，与传统成本管理方法忽视企业上下游关系不同，现代成本管理方法重视上游供应商和下游销售商对企业成本控制的影响，并因此衍生出“零缺陷”和“零库存”两种新型的理念。通过对企业外部价值链的分析，企业可以了解到在整个价值链上的利润分享情况以及所处的生命周期阶段，同时通过对供应商和销售商情况的了解来寻求降低产品成本。
参考文献
[1]王树，赵立军．现代成本管理的基本特征[J]．财会通讯（综合版）．2011（5）
[2]赵行．论国有企业现代成本管理的重要性和必要性[J]．上海会计．2006（8）
关键词：作业成本管理,战略成本管理,融合
1引言
上世纪80年代初, 中期, 大批西方学者对传统的成本会计系统进行了全面的反思。企业竞争环境发生了急剧的变化, 计算机一体化设计与制造系统的建立, 适时制采购与制造系统的出现与运用, 以及零库存、制造单元、全面质量管理等全新管理理念和技术的推广, 促使大批西方会计学者对传统的成本会计系统进行了重新审视, 作业成本法成为会计学界研究的热点问题。在作业成本法下, 对企业的作业进行持续改进, 进行作业成本管理, 目的在于降低成本, 对成本管理目标的理解和表述主要集中在成本降低方面。将降低成本作为成本管理的目标本身没有错误, 但是成本管理目标不只是降低成本, 要将成本管理目标的制定定位在战略层次, 将成本管理放在与企业经营活动、管理措施以及战略选择的相互关系中考察, 从战略的高度来认识成本问题。除了降低成本, 还要通过成本管理增加企业的利润, 配合企业取得竞争优势。
2作业成本管理与战略成本管理的融合
2.1作业成本管理简介
作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目的, 基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量, 最终计算产品成本, 同时将成本计算深入到作业层次, 对企业所有作业活动追踪并动态反映, 进行成本链分析, 包括动因分析, 作业分析等, 为企业决策提供准确信息;指导企业有效地执行必要的作业, 消除和精简不能创造价值的作业, 从而达到降低成本, 提高效率的目的。作业成本计算是作业成本管理的基本方法和基础环节, 为作业成本管理提供了基本分析和核算的工具。作业成本管理是作业成本计算发展到一定阶段的进一步拓展, 将作业分析、作业成本分析和作业改进过程有机结合。
2.2战略成本管理简介
战略成本管理的基本思想是将成本管理与企业的竞争地位联系起来, 运用战略对整个企业进行管理, 将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识, 进行战略思维和战略管理。以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素, 对价值链进行成本管理, 即运用成本数据和信息, 为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息, 以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
2.3作业成本管理与战略成本管理融合的必要性
作业成本管理与战略成本管理既存在差异性, 又存在相同性, 因此两者有整合的可行性。两者的差异性体现在:作业成本管理主要关注的是生产阶段;战略成本管理关注的是整个上下游环节的成本, 所以范围较大。作业成本管理认为成本动因是决定成本发生、资源耗费的根本原因, 主要针对企业的具体活动;战略成本管理是针对企业长远的目标而开展的, 涉及到企业发展的宏观、中观和微观各个方面。两者呈一种互补关系, 相辅相成, 互相促进。两者的相同性体现在:首先, 作业成本管理体现了战略思维, 能够提高成本信息的相关性, 是企业作业链——价值链优化的信息基础, 它的运用过程实际上就是成本动因的分析过程。其次, 作业成本管理与战略成本管理分析和运用的方法是相同的, 都采用价值链分析方法和成本动因分析的方法。作业成本管理针对的是与成本标的密切相关的一系列有序作业的结合, 价值链又是作业链的货币表现形式。战略成本管理涉及到上下游价值链分析, 自身价值链分析以及竞争对手的价值链分析。作业成本管理揭示了产出与成本之间的真实联系以及成本因何发生、如何发生, 从而为从根本上降低成本指明了途径:消除产生成本的因素可以实现成本避免, 不能避免的成本通过减少动因达到成本控制。战略成本管理的分析方法主要就是成本动因分析, 通过归结结构性成本动因与执行性成本动因进行分析来达到控制成本的目的。因此, 我们从基于价值链分析与基于成本动因两个方面来研究作业成本管理与战略成本管理的可行性, 将作业成本管理与战略成本管理的融合称为战略性作业成本管理。
3基于价值链分析的战略性作业成本管理融合
3 .1价值链分析在作业成本管理中的应用
作业成本管理思想认为, 企业的各种作业之间存在着逻辑关系, 一些后续的作业与先行的作业形成了作业链, 这些作业链前后有序, 能创造出顾客价值。企业的各项作业的执行都伴随着价值的转移与集合, 作业的产出代表一定的价值, 转移到下一步作业或者最终产品上, 从而表现为价值链。作业链的形成过程, 就是价值链的形成过程, 从增值和不增值的角度考虑作业是否有存在的必要性。对于不增值的作业, 要努力消除, 从而提高效率和效益, 提高企业的市场竞争能力, 达到优化作业链和价值链, 提升企业价值的目的。
3 .2价值链分析在战略成本管理中的应用
价值链分析主要是从员采莲的供应商直至最终产品的消费者的相关活动的整合, 是从战略角度分析如何控制成本。站在战略的高度, 价值链包括企业内部和外部的一切相关活动, 先是识别价值链活动, 再是识别每一项价值活动的成本动因, 找到增加顾客价值的机会。战略成本管理角度下, 价值链分析关注的是企业的整个价值链, 即产品从最初的原料投入开始, 设计、采购、生产、营销、交换, 到达最终消费者手中, 包括行业价值链分析, 企业内部价值链分析和竞争对手的价值链分析。内部的价值链分析是企业进行价值链分析的起点, 纵向的价值链分析反应了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系, 横向的价值链分析可以扬长避短、争取成本优势。通过成本领先策略、差异化策略和目标集聚策略三者整合, 通过整合战略, 重构企业的价值链, 提高整体的盈利水平。
3 .3价值链分析下两者的融合
尽管作业成本管理与战略成本管理存在着比较显著的差别, 但是由于它们都是为了克服传统成本管理所存在的缺陷, 更好地满足现代经济环境下企业成本管理的需要而产生的, 造成了彼此间存在紧密的联系, 而不是相互独立的。从作业成本管理的角度看, 由投入到产出的过程, 是由一系列作业构成的作业链的过程。那么我们将这个作业链扩展, 除了分析和利用企业内部的价值链, 也分析企业外部的价值链, 将整个和价值链有关的所有相关活动进行整合, 实现成本的最低化。从项目的调研, 产品的设计, 材料的供应, 生产制造, 产品的销售, 物流运输, 以及售后服务都作为成本控制的重点, 进行逐一的作业成本分析, 对产品生命周期的各个环节的控制方法都得到考虑, 实现利润的最大化。价值链管理的优点在于对产出的重视和对资源的有效配置, 通过对整条价值链的资源分析, 区分创造价值增值的优势环节, 将资源集中配置。作业成本管理帮助管理者发现了价值增加的机会, 从而帮助管理者实行客户战略、支持技术领先战略或者建立价格战略, 再通过战略成本管理的价值思维, 为企业核心竞争力的提高提供战略决策支持。在战略成本管理思想的指导下, 先运用价值链分析法研究分析企业所处的各种价值链, 再用作业成本管理法来分析各种价值链的有效性, 达到优化、协调、重构企业价值链的目的。
4基于成本动因分析的战略性作业成本管理融合
4.1成本动因分析在作业成本管理中的应用
成本动因是为驱动一种业务活动的成本的因素, 具有简单易懂、可数、易分辨的特点, 具有代表性和全面性。成本动因驱动成本产生, 对产品的结构起关键作用, 可以将成本分配标准的成本动因分为资源动因和作业动因。资源动因是将资源成本分配到作业的标准, 反应了作业量与资源耗费之间的关系。可以通过对成本要素和成本库进行分析, 揭示哪些资源需要减少, 哪些资源需要重新分配, 然后确定如何降低和改进作业成本。作业动因则反映的是产品或者服务的最终产出量与作业消耗量之间的因果关系, 是将作业成本库的成本分配到产品和劳务或者顾客的标准。
4.2成本动因分析在战略成本管理中的应用
战略成本管理下的动因分析站在更高的角度来管理成本, 主要分析与组织企业基础经济结构和影响战略成本整体优势相关的成本动因因素。战略成本动因分为两大类, 结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势有关的成本驱动因素, 主要包括企业规模、业务范围、组织学习、地理位置、企业布局和技术创新的分析, 执行性成本动因分析是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素, 包括生产能力的利用。全面质量管理, 员工参与和价值链联系的分析。结构性成本分析要求的是战略性的选择, 针对怎样最优问题, 解决配置的优化问题是基础。执行性成本分析要求的是战略性的强化, 针对最佳的效果目标, 解决绩效的提高问题是持续。
4.3成本动因分析下两者的融合
战略成本管理中的执行性成本动因分析, 包含了对每一项生产经营活动所进行的作业动因分析和资源动因分析, 而成本动因分析是作业成本管理的核心概念。成本动因不仅包含了微观层次上的执行性成本动因, 还包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。由此可见, 战略成本管理框架中包含了作业成本管理的思维, 作业成本管理是构成战略成本管理的重要组成部分, 两者是战略与战术的关系。作业成本管理为战略成本管理顺利地在企业实施作了铺垫, 为成本管理的结合提供了必要的分析步骤, 减少了成本管理的成本, 提高了成本管理的效率。作业成本管理可以通过对每一层次的成本动因进行分析, 来达到事前控制, 事中监督, 事后反馈的作用。战略成本管理能够提供成本管理的框架, 借助作业成本管理将战略分析深入到作业层次, 细化成本动因的分析, 以获得更细致, 更全面的成本信息。运用成本动因分析找出成本的驱动因素, 保证成本战略管理的有效性, 用价值链分析法和作业综合分析寻求结构性成本动因, 用作业成本管理的资源动因分析与作业动因分析寻求执行性成本动因, 进而采取针对性的措施与方法佬控制企业的成本, 使其满足成本效益原则, 实现战略成本管理的目标。解决生产成本与企业战略的结合问题, 需要战略成本管理提供成本战略指导, 然后通过作业成本管理, 结合生产流程, 相互补充和促进。作业成本管理与战略成本管理的源流管理思想是一致的, 成本控制的重点即是成本发生的源流。作业成本管理与战略成本管理的融合既要优化结构性成本动因, 也要加强执行性成本动因, 合理处置优化的问题。
参考文献
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