基于成本控制的制造企业财务管理探析

基于成本控制的制造企业财务管理探析（精选8篇）

基于成本控制的制造企业财务管理探析 篇1

基于成本控制的制造企业财务管理探析

董娜 彭丽坤

摘要：企业的财务管理工作质量对于企业的成本控制效果具有着决定性的作用，传统的财务管理模式对于多元化经济体制改革的当前已难以为继，为更好地适应新时期的市场发展需求，制造企业唯有致力于通过对财务管理的进一步创新来为成本控制质量的提升提供更可靠的保障，将现代化的企业成本管理方式贯穿于财务管理工作中，如此才能更有效降低成本，实现制造企业效益的提升。本文将以此为出发点，浅谈基于成本控制的制造企业财务管理方法，旨在为更多研究提供些许积极的参考。

关键词：成本控制；制造企业；财务管理；企业管理

一、成本控制与财务管理概述

（一）概念概述

关于企业财务管理的重要性毋庸赘述，其工作质量直接反映着企业的最终效益。从财务管理理论来衡量财务管理的特征不难发现其无论是预算管理抑或是资金管理还是现金流控制与财务决策监督等等，都具有着鲜明的时代性特征。[1]因此本文认为现代企业的财务管理可以被视为是企业优化经济效益管理理念的最明显体现，直接关联着现代企业的决策，因此也就决定着企业的发展。

成本控制是企业财务管理工作当中的一项重要内容。“成本”被马克思定义为是实现经济目的过程中所产生的资本消耗，借实体货币予以反映的一种表现。简单来说就是用于产品生产的消耗，加上劳动的转移价值与活动劳动转移价值之和。[2]由此理解成本控制，便可以解释为是对产品生产过程中产生的资本消耗量的控制。因此成本控制也就是在主体范围之内进行的全过程覆盖，通过积极的预防和控制来对生产的消耗发生之前与之中所采取的措施。该含义主要包括三个方面：一是确保目标成本的科学与合理化；二是对整个过程予以完整的监督以保证控制的实效性；三是在进行成本控制的过程中根据实际情况不断进行必要的整改，确保成本控制的方向明确。作为现代企业财务管理的一个重要组成部分，成本控制的目标在于为了能够满足企业的所有运营成本需求，此过程涵盖了企业的决策领导层、消费群体和宏观领域的相关政策要求等等，可见企业内部的财务管理与成本控制工作亦具有着相对广泛的覆盖范围，唯有将所有的运营项目与环节流程全部贯彻，才能有效提升企业的经济效益。

（二）成本控制的原则

企业的成本控制也可以被认为是成本管理的一种手段，直接关乎着企业整体的管理效能。一方面，企业的生产、销售、存储与售后等多环节均需要涉及到企业的成本，因此对于成本的控制，亦应当纵贯全局，成本控制一旦忽略掉某一过程，则该环节的成本支出势必会相应增加，而其他环节的成本控制亦有底线，企业的经济效益因此而降低也就成为必然。[3]另一方面，企业进行成本控制的过程并非是企业内部某一部门的独立工作，因此需要企业各个部门之间形成一种默契的关系，只有通过良好的互动，才能将成本管理工作有效落实。

在当前社会发展的新时期，知识经济时代已经全面到来，企业的发展已经不仅是生产部门和销售部门的事，而是伴随时代的进步越发多元化，所有部门的地位均无可取代，尤其是在电子商务大规模普及的当前，企业的所有计划均需要充分整合实现，从多方面全力降低企业的成本。

二、制造企业成本控制方面存在的主要问题

随着我国制造业的发展，近些年各规模的制造企业数量都在不断增长，制造行业的竞争态势越来越激烈已成定局，除了大型国有制造企业之外，很多中小制造企业的生存与发展始终是诸多研究热议的话题。但很多制造企业尤其是中小型企业内部的财务管理质量并不高，【中国论文榜】——各类省级、国家级、学报和核心发表服务，写作指导润色服务，翻译服务 【中国论文榜】——各类省级、国家级、学报和核心发表服务，写作指导润色服务，翻译服务

也就抑制了成本控制的实效性，主要问题存在于以下方面。

（一）成本控制的机制不健全

关于成本控制的研究成果不断增多，加之经济市场的现实压力，当前绝大多数企业都已经充分认识到了做好成本控制的意义和必要性，制造企业自然也不例外。然而依然有一部分企业对于成本控制的认识程度不高，认为成本控制的重点在于事中与事后控制，而忽略掉事前控制。这样的财务管理体系并未能完善成本控制的机制，成本管理也就变得零散，无法形成一个健全的有机整体，成本控制、成本分析、成本核算、成本考评等等环节均表现出不同程度脱离实际的情况。[4]同时，很多企业在进行成本控制的过程当中，过分将重点放在对生产成本的降低等单一方面，对于其他环节的忽视也就直接阻碍了企业成本管理效能的提升。也是因为这方面原因，导致很多员工心中并没有形成成本控制的意识，认为成本控制只是财务部门的工作，对于成本控制不闻不问，企业资源的浪费也就难以避免。

（二）成本控制目标定位模糊

制造业的运营核心在于产品的生产，因此相对来说，制造企业的成本控制重心也应当是集中在产品的生产上，以对生产流程的科学化设计来过滤掉产品生产过程中的不必要环节。但毕竟成本控制需要采取一定的举措，倘若制造企业为了成本控制而盲目开展相应措施，则也有一定的概率产生过犹不及的效果，即企业用于成本控制的投入过多，导致这部分的成本增加，即便企业运行成本有所下降，也通过两相抵而违背了制造企业成本控制的有效性原则。[5]由此可见，这部分企业在进行财务管理成本控制工作的过程中，并未能形成精准的成本控制目标，成本控制定位的模糊也就造成了这部分企业的成本战略科学性失衡，企业的生产成本要想得到有效的降低也就困难重重。

（三）成本控制效率不高

制造企业作为国家经济的重要命脉，相对于其他行业而言更加容易受到多重因素的影响。比如受到金融危机的冲击，制造企业的发展开始面临着更加严峻的挑战，市场供需的变化，也使制造企业的业务量极其容易受到影响。一旦业务量递减，则制造企业的资金链势必会呈现断裂之势，企业要想在不耽误生产的前提下继续运营，则必须要从成本费用方面进行考量，比如经过商业洽谈降低生产经营资金成本、裁员节约人力资源支出等等。而事实上，当前的信息化时代市场行情决定了现代制造企业的成本并不局限于此，仅仅依靠片面的成本转移显然对企业造成更多的不良影响，包括技术创新、新产品科技的研发乃至于企业的规模化发展等等，对于企业的长远利益而言百害而无一利。从本质上看，成本的降低仅仅是起步，而成本管理的终极目标更在于对成本的避免。

（四）企业成本控制意识薄弱

传统的制造企业成本管理始终都是以生产环节的成本控制为主，很少有企业能够确保全员对成本控制全局的高度重视。然而现代经济市场体制决定了制造企业也需要朝现代化方向发展，成本控制也就有了全新的要求。就成本控制而言，完全属于一个整体，包括成本的核算、分析与考核等环节在内均是为了确保成本控制的有效性，而这其中环节的相互脱节却成为了当前很多制造企业的通病。[6]比如有些制造企业在成本控制的过程中，只重视成本的核算，对生产成本看的过重，对财务工作质量的衡量也定格在财务成本报表等方面。这样的现状即便是能够对成本控制起到一定的作用，那也是因为全员意识的薄弱而导致更多的成本控制都被放置在了事后。

三、基于成本控制的制造企业财务管理路径

根据成本控制的理论可知，成本的有效降低能够推动企业效益的增长，针对以上问题，本文认为需要重点从以下几个方面着手解决。

（一）构建科学完善的成本控制机制

成本控制的重要性已于当前越发明显，成本控制机制的建立与完善也就成为了促进企业【中国论文榜】——各类省级、国家级、学报和核心发表服务，写作指导润色服务，翻译服务 【中国论文榜】——各类省级、国家级、学报和核心发表服务，写作指导润色服务，翻译服务

经济效益增长的大势所趋。针对当前制造企业成本控制机制不健全的问题，本文认为需要从三个方面进行调整：一是落实责任制，将成本控制纳入到员工的绩效考核当中，制定相应的激励机制，明晰成本责任目标，将成本控制工作责任到个人，并贯穿于企业运营的各个环节当中；二是在此基础上进一步细化责任制，构建成本控制责任网络，将传统的事后控制体系覆盖到事前与事中，并通过强化管理来确保所有问题均能够被及时发现，以通过调整来随时保证成本控制的有效性；三是加强先进成本核算方法的引入，使成本管理水平不断提升。此方面从诸多相关研究中均能够看到目前国际中较为常用的一种核算方法为作业成本法，优势在于能够保证成本信息的真实性，因此适用于我国制造企业。

（二）明确成本控制目标定位

成本控制作为一项伴随企业成长的长效工程，要想实现成本控制应有的价值，必须要对成本控制的目标进行明确的定位。企业成本控制失控原因在于：管理机制的不完善、资源分配不合理、仓储管理的不规范、销售成本控制不当、生产流程管理不严格等等。一方面，制造企业应当对成本控制观念进行调整。当前的社会是市场经济社会，制造企业鉴于自身的生产需要，成本内容相对来说也更加复杂。因此制造企业更应当对成本管理的对象、内容、方法与目标进行全面审视。[7]另一方面，就是应当对成本效益的宏观产品观念进行不断地深化。经济效益是当前市场经济激烈竞争态势下所有企业重点追寻的目标，成本控制固然需要保留传统的节约观念，但亦需要立足于当前，向现代效益观念转型，在控制成本的同时，确保产品质量、技术水平与企业服务的不断提高。因此，制造企业的成本控制又需要追求宏观的成本效益，即通过投入与产出的比例来决定投入的程度。

（三）依靠技术提升成本控制效率

现代社会的发展，使经济市场变成了买方市场，产品的同质化与产能的过剩将成为现代制造企业发展的巨大阻力，也会因此使企业的成本大幅上升。新技术的引进成为了当前各个行业领域企业得以形成差异化优势进而强化竞争力的重要手段，各企业也开始纷纷认识到引进新技术的重要意义及必要性。因此，制造企业应当与时俱进，不断引进新技术，并加大成本管理的创新来提高成本管理的效率。一方面，加强对国内外同行企业成本控制理论与实践的研究；另一方面，对既有的技术进行进一步的整合创新，以有效提升产品的核心竞争力。此外，成本控制流程的创新也能够帮助企业获得更多的成本优势，因此制造企业还应当在此方面多做分析。

（四）强化企业成本控制意识

在我国市场经济体系越来越完善的新时代环境下，制造企业成本的内涵覆盖面越来越广，成本控制的复杂性也随之越来越强。企业内部所有活动的开展，都需要以企业内部所有员工意识的增强作为前提。成本控制也就需要制造企业内部全员意识的提升，对此，企业应当尽可能采用现代化的成本控制方法，深入挖掘企业成本降低与经济效益提升的潜力，确保以最低的成本来实现最高的效益。成本要达到预期的目标，取决于成本各责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控值范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为能够保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖励，从而调动全员加强成本控制的积极性。因此，制造企业应当从管理层做起，充分树立成本控制意识，以此在企业内部创设出良好的成本控制环境，确保企业成本控制水平不断提升。

四、结论

我国作为制造业大国，经济的建设势必需要越来越多的企业支撑，也正是这样的切实需求，加剧了我国制造企业之间的竞争。要想更有力地占据市场，仅依靠传统的大规模生产已远远无法满足现实需要，在消费者主导的新经济条件下，唯有通过服务质量的提升于成本控【中国论文榜】——各类省级、国家级、学报和核心发表服务，写作指导润色服务，翻译服务 【中国论文榜】——各类省级、国家级、学报和核心发表服务，写作指导润色服务，翻译服务

制有效性的增强来帮助企业获得更强的核心竞争力，才能推动制造企业实现可持续发展。

参考文献：

基于成本控制的制造企业财务管理探析 篇2

一、制造业成本控制的含义

制造业成本控制有两层含义,一是指对生产阶段产品成本的控制,即对产品生产过程中构成产品成本的一切耗费进行严格的计算和监督,将各项实际耗费控制在预先确定的预算、计划或标准的范围内,并通过分析,找出造成实际脱离计划或标准的原因,以实现全面降低成本的目标;另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。

二、制造业成本控制的内容

由成本控制的含义可知,企业成本既包括产品生产阶段的成本,也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理,既要加强产品设计的提高控制,又要对产品制造材料的采购、生产、流通保管等环节全方面多层次进行控制。

(一)产品的设计控制

首先制造业企业应根据企业本身的能力特点,并结合市场需求,确定一个类型的产品,根据市场调研确定F/C最优的产品类型,既不盲目提高产品功能,以防止费用成本过高,造成产品价格过高失去市场竞争力;又不能一味追求功能的强大而同样造成产品价格过高,无人问津。要做到产品既满足市场功能的需要,价格亦控制在市场接受的范围内。

(二)原材料采购成本控制

产品成本本身一个重要的因素就是原材料采购成本,加强对原材料采购尤其重要。通过市场调查并派专人负责材料的采购、对材料采购实行招标制度,严格控制采购成本及原材料的质量,通过严格的管理制度及对采购人员的奖惩,做到成本控制关键一个环节。

(三)产品的质量成本控制

质量成本是指企业在产品质量上发生的一切费用支出,包括为了保持或提高产品质量所支出的一切费用以及因产品质量未达到质量标准所产生的一切损失,这就需要企业根据市场进行定位并制定一个统一标准以供生产车间进行产品生产的控制。

(四)产品的生产成本控制

就是如何以合理的库存量来满足生产的需要,保证生产平稳进行。合理安排生产至少应遵循以下几个原则:

1.保证订单的交货期;2.保证生产均衡且产能能够满足生产需要;3.保证生产批量效率最高,然后根据生产计划制定采购计划。

(五)产品的流通保管成本控制

主要是指仓库保存阶段实行“零库存”制度,库存阶段主要从以下几个方面来降低成本:

1.库存呆滞料的控制;

2.库存周转率的提高。

三、制造业成本控制的具体实施及对策

(一)在成本管理中引入战略成本管理思想

目前,企业所处的经济环境发生了很大的变化:产品的大量生产使需求达到饱和,也出现了多样化的趋势,顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求;企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化;竞争日益激烈,面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略,并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动做出相应调整。

战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业的总体发展战略而制定。战略成本管理的首要任务是关注成本战略的空间、过程、业绩,即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。

(二)加强材料采购管理

原材料的采购成本越低,对降低产品成本就越有利,从而能提高企业产品在市场上的竞争力、提高企业竞争的主动权。

首先要建立材料提供采购的各项规章制度以及有关的文件规定,提高材料采购及相关人员的控制意识和素质。相关的规章制度主要包括物资、设备、工具、运输、行政、生产、财务、质检、理化等与材料采购和管理工作有关的部门制定的规章制度。

其次要建立材料采购的计划、采购、入库、仓储、会计结算和处理等业务规程。各部门应严格按规程办事,材料采购业务流程包括:生产计划部门编制材料采购计划;采购部门与供货单位确定材料采购价格;主管材料采购的领导对采购计划进行审核和批准;采购部门与供货部门签订供货合同;运输部门将材运达企业;质检部门对购入材料进行质量检查;仓库管理部门对入库材料进行数量检查;会计部门按制度付款。

再次要建立订货和采购的控制制度。

(三)优化生产环节控制

优化生产环节是降低成本的关键,重点做好以下几方面:

1.加强能源管理,努力降低能源消耗。能源是不可再生的资源,能源在产品成本中属于可控部分。加强能源管理、做好节能降耗工作,是降低成本的有效措施。

2.加强设备管理,提高设备效率。牢固树立设备是“本”的思想,设备运行的正常与否是维持和扩大再生产的可靠保证。

3.加强质量管理,降低质量成本。质量是企业的生命、是企业生存与发展的根本,提高产品质量是降低成本、增加收入、增强市场竞争力的重要保证。

(四)应用现代化成本管理的方法和手段

在现代制造业中,间接费用的比重被极大地增加了,间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变,许多费用甚至完全发生在制造过程以外。如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。

作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法,是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它改革了制造费用的分配方法,并使产品成本和期间成本趋于一致,大大提高了成本信息的真实性。作业成本计算法更加符合现实,其结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。

四、制造业成本管理模式的改进

基于成本控制的制造企业财务管理探析 篇3

关键词：机械制造成本控制方法管理

市场经济环境的变化，制造企业之间的竞争由过去的技术竞争、产品售后服务竞争、产品质量竞争逐步的演变为以产品价格的竞争为主的模式，机械制造企业要想获得市场份额，不断降低产品的价格以此获得更多的销售额是一种方式，随之通过加强对成本的控制，提高企业的利润也显得无比重要。

1 机械制造企业成本管理的现状

机械制造企业生产的产品由于其生产工艺复杂、产品结构复杂以及生产周期较长等特点，使得机械制造企业的成本控制管理存在很多的问题，这些问题严重的影响着机械制造企业的长远发展：

1.1 成本管理思想落后 机械制造业企业一般以订单式模式经营为主，受到机械制造业经营模式的影响，机械制造企业在生产中以完成企业的产品订单，实现生产任务为主，而对生产过程的成本管理却不重视，造成机械制造企业形成重生产经营忽成本管理的经营理念。有的企业意识到成本管理的重要性，但是其并没有发挥成本管理的整体功效，而是仅仅把成本管理看作是企业降低生产成本的一种手段。更为严重的现象是机械制造企业的管理者认为成本管理与控制属于企业管理者和财务部门的工作，成本管理工作与企业普通员工没有关系，因此他们也不会重视对普通员工的成本管理意识的培养。

1.2 成本管理范围狭隘 机械制造企业的生产过程周期比较长，因此成本管理也应该覆盖生产全过程，但是机械制造企业的成本管理范围却比较狭隘，其主要体现在对生产消耗的管理，企业将生产过程中的成本进行了严格的管理与控制，但是其忽视了事前的成本管理与控制，造成机械制造企业的成本管理整体效果并不理想。

1.3 成本管理手段落后 虽然计算机已经在机械制造企业得到普遍应用，但是机械制造企业对计算机的应用还不全面，没有真正实现信息化管理的目的，一方面机械制造企业在实施信息化的过程中，缺乏科学的可行性研究，造成企业的机械制造生产工艺与信息技术没有实现融合，降低了信息化的效果；另一方面是机械制造企业缺乏具有计算机技术与成本管理知识的综合型专业人才，造成企业的信息化管理不能适应市场经济环境的变化，再加上我国机械制造企业还缺乏具有自主产权的机械设计与制造软件，我国机械制造企业的信息化管理技术还有待提高。

2 加强机械制造企业成本控制的措施

针对机械制造企业在成本管理中存在的问题，为了增强企业的市场竞争力，促进我国机械制造企业的可持续发展，应该采取有效的措施解决机械制造企业成本管理中存在的问题：

2.1 更新成本管理观念，完善成本管理体系 随着机械制造企业竞争的日益加剧，企业间的竞争主要体现在了价格的竞争上，而价格的竞争归根结底就是企业成本管理体系的竞争。企业降低产品市场价格的前提就是企业要有一定的利润空间，而利润空间的扩大必须要增强产品的成本管理，因此企业一定要更新成本管理理念，改变以往单一的管理模式，建立事前计划、事中控制与事后分析的成本管理理念；拓展成本管理的范围，成本管理不仅要贯穿到产品的生产过程，还要在产品的设计阶段、销售阶段以及售后服务阶段等进行成本的预测与控制。同时参与成本管理的人员也要由过去的企业管理人员和财务人员增加到企业的全体员工，要将管理理念融入到每个员工的思想意识中；制造企业的生产结构转型，也需要企业根据企业战略发展目标指导企业的成本管理工作，并且建立适合企业战略发展的成本管理体系。

2.2 依靠技术创新，增强成本管理 目前我国机械制造业的市场地位是买方市场，因此机械制造业要想获得市场认可，就必须要借助技术创新，提高自身的科技含量，增强市场竞争力。因此企业在机械设备研发过程中企业一定要突出自主研发的创新意识与观念，更新生产经营理念，加大新产品的科研力度，以科技水平高的设备占据市场，同时企业在保证研发新产品质量的同时，也要重估新技术压缩产品的价格，实现成本管理的最终目的的实现，并且企业的管理人员在管理的过程中也要积极发挥自己的创新意识，借助先进的管理技术，实现企业成本管理效益的提高，促进企业的健康发展。

2.3 创新管理方法，提高信息化水平 成本管理未来的发展趋势就是实现信息化管理，因此机械制造企业要根据市场环境的变化和企业发展战略的要求，建立管理决策模型，进而确定企业的生产任务，形成现代化的成本信息化管理系统。首先机械制造企业要积极推行资源计划，将物流信息、资金流动信息、工作流程信息等加以分析与总结，将企业的客户信息、市场信息以及企业原材料信息等实现企业内部的共享，并且将产品设计、原料的购买以及产品在市场中的情况及时反馈到企业的各个部门，以此增强各个环节的成本控制；其次企业也要积极利用信息化实现管理方式的创新，通过对产品生产工艺和零部件的分析，在保证质量的前提下，不断优化生产工艺流程等，实现产品的高效率生产，增强产品的市场价值，进而降低制造成本。

2.4 提高资金使用率，为新产品开发提供保障 资金是机械制造企业的“血液”，资金是保证企业正常发展的基础因素，加大机械制造企业的资金使用率可以为企业的经营带来更大的效益，因此企业要加强对资金的使用率的管理，积极借助各种融资手段，为企业的产品开发提供资金支持，同时企业也要积极借助资金引进先进的生产设备和管理理念等，通过先进技术和设备提高产品的质量，降低产品的市场价格，从而实现机械制造企业控制生产成本的作用。

3 机械制造企业实施现代成本管理方法应该注意的问题

机械制造企业要想实现对成本的控制就必须要应用现代成本管理体系，而现代成本管理体系与机械制造企业的融合，需要注意以下问题：

3.1 要以人为本。在机械制造企业成本管理体系中，人是发挥主观能动性的，人的因素是起到重要的作用的，因此机械制造企业在实施成本管理时，一定要采取有效的措施提高员工的积极性，只有发挥员工的工作积极性，将成本管理理念贯穿到员工的思想意识中，才能真正实现成本管理的目的。

3.2 注意成本管理方法的全面性。成本管理贯穿于整个机械制造工程，是一个整体系统，因此在成本设计阶段就要注意全面性，既要考虑到人为因素，也要考虑客观因素以及不可预料的突发事件等；在执行成本管理的过程中，也不能采取武断的命令式方式，而是要注重方式方法，必须要获取企业员工的全力支持。

3.3 注意综合性。成本管理过程的复杂性，要求行使成本管理时一定要采取综合分析的态度，考虑问题一定要全面，杜绝断章取义的现象发生。比如在确定企业生产量的时候，不能只考虑企业的库存情况或者市场的短期销售业绩，而是要将目前的市场情况与未来市场发展、企业整体战略等因素进行综合考虑。

3.4 注意持久性。成本管理并不是企业一朝一夕的决策，而是根据企业的生产过程在不断的调整，不断完善的过程，因此成本管理追求的目标并不是以实现企业的短期经济效益为重点，而是以实现企业的持续健康发展为主。

4 结束语

制造企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须与时俱进，转变管理理念，重视成本管理，以达到降低生产成本、提升企业经济效益的最终目标。

参考文献：

[1]吉晓峰.浅谈加工制造业企业成本管理中存在的问题及其对策[J].中小企业管理与科技(上旬刊)，2010(12).

[2]滕燕.关于机械制造企业成本控制的思考[J].现代商业，2011(20).

基于成本控制的制造企业财务管理探析 篇4

经笔者研究分析,现阶段,制造企业供应商管理风险主要是供应链风险管理,随着制造企业竞争环境越来越激烈,企业想得到更好的经济利润,就需尽快的适应当前的市场环境,就必须加强对供应商供应链风险管理控制,完善的供应商管理工作,充分企业供应商队伍的稳定和可靠,促进制造企业可持续发展。笔者将从:制造企业供应商管理风险分析、制造企业供应商管理风险控制的有效措施,两个部分进行阐述。

一、制造企业供应商管理分析

经笔者研究,部分制造企业在供应商管理方面还具有许多不足之处,首先由于外部环境限制,我国制造企业对于供应商管理还未形成一定制度,各项体系的构建缺乏完善,最终限制供应链管理工作难以开展;其次是制造企业协同意识不足,未能与供应商建立良好的合作关系,且对供应链管理工作的认识不足,未能建立起有效的共享平台,无法将供应链与企业之间的核心竞争力有效整合在一起。综上,我们发现制造企业在供应商管理工作的开展上明显力度不够,不能对供应商供应链风险给予有效防范,在一定程度上阻碍企业发展,为企业今后的可持续化道路造成不少障碍。

二、制造企业供应商管理风险控制的有效措施

综上,笔者对制造企业供应商管理现状进行了研究分析,为了促进制造企业供应商管理工作的开展,企业必须采取一系列行之有效的措施,例如,构建合理的供应商管理绩效综合评价模、采用适当的供应链管理模式、加强供应链管理基础建设等,为制造企业供应商管理工作的开展给予一些建议以供参考。

(一)构建供应商管

理绩效综合评价模型制造企业要想控制供应商管理风险的出现,首要任务是构建一个合理的供应商绩效综合评价模型。该模型的建立实际上是对供应商管理工作予以规范,提高供应商管理工作质量的不断提高。值得注意的是,对于制造企业而言,要建立一个合理的供应商管理综合评价模型,还必须制定一系列管理制度,为绩效综合评价模型的构建奠定重要条件。要控制供应商管理风险,做好供应商评价选择工作是十分关键的,选择的好坏对采购物品的质量和成本有着直接的影响,能在企业生存与发展过程中起到重要作用。此外,制造企业还必须加强与供应商之间的沟通交流,对供应商管理工作给予充分重视,确保供应商管理工作的顺利开展。总的来说,供应商管理风险的出现与制造企业管理不当有直接联系,企业要想降低供应商管理风险的出现就必须加大管理力度,做好沟通交流,建立有效,合理的供应商管理绩效综合评价模型,以此促进供应商管理工作的有序进行,充分降低管理风险,使制造企业与供应商之间形成良好的合作关系,为制造企业经济效益的增长增添一臂之力。

(二)采用适宜的供应链管理模式

综上,笔者对制造企业供应商管理现状进行了分析,并发现供应商管理风险主要来源于供应链风险。据此,要想降低供应商供应链风险的出现,制造企业必须构建适应于企业的供应链管理模式,由于制造企业经营特点及发展规划与其他企业不同,那么制造企业在建立供应链管理模式时必须对企业自身特点足够了解。在这里,笔者将以某大型超市为例,该超市实行的QR供应链管理体系,该体系是通过EDI等信息技术来实现订货补货等经营信息的交换,该超市利用该体系大大缩短了交货送货时间,提高了工作效率,为超市带来了巨大的经济效益。从这个例子不难看出,只有对企业自身特点充分了解,才能构建相适应的供应链管理模式。而对于制造企业而言,他们必须根据企业特点,建立核心企业供应链体系,制造企业供应链的建立必要以经济实力与竞争力为核心,将信息技术应用其中,建立一个范围相对较小的资源共享平台。实际上,核心供应链管理体系的建立不论是对于制造企业本身还是供应商本身,都具有一定益处。对于制造企业而言,核心供应链体系的构建加强了企业与供应商之间的联系,将欺诈等不良行为的出现。另外,对于供应商而言,供应链体系的建立能让制造企业与其形成良好的合作关系,对其业务的拓展,规模的扩大,经济效益的提高都具有重要作用。不过,核心供应链的建立对于企业信息化程度要求较高,它必要以严谨的科学技术为主,以防共享的资源被违法利用。事实上,制造企业在供应链体系的构建上完全可以选择由第三方服务公司提供信息交流平台的ASP模式,该模式充分应用了信息技术的优势,充分拓展供应链范围,实现资源信息共享,大大降低信息平台日常维护开销,同时也能根据企业实际需求及时变更供应伙伴。

(三)加快供应链管理基础建设

良好的供应链管理基础是供应链管理工作开展的重要前提,适宜的供应链管理模式的构建也离不开供应链管理基础建设,因此,如何加快供应链管理基础建设成为制造企业必须解决的问题。实际上,部分制造企业在供应链管理基础的建设上已经取得了些许进展,他们将信息技术引用其中,并取得了良好的效果。例如,海尔集团,在供应链管理基础建设方面加大了投入力度,选择的`mySAP供应链管理体系,该体系包括了物料管理、制造计划、销售与订单管理、财务与成本管理等多个信息模块,该系统实施后,海尔集团逐渐完成了信息同步的建设,极大的提高了供应链的反应速度与准确性。海尔集团的成功为其他制造企业也带来了发展契机,部分制造企业开始复制海尔集团的成功之路,加强信息化建设力度,大大提高了工作效率,推进了供应链管理基础建设效率,也大大缩短了工作流程。上述,笔者提到制造企业可以通过ASP模式来开展供应链管理工作,该模式在一定程度上能促进制造企业供应链管理体系的建立。制造企业要想控制供应链管理风险,还要对自身企业准确定位,充分挖掘自身优点,加强与供应商之间的互动交流,与此同时,制造企业应注意发展自身的企业文化,努力树立良好的企业形象,形成品牌效应。

(四)对供应链管理体

制进行长远合理的规划

供应链管理风险的控制离不开供应链管理体制的建立,制造企业应根据自身特点构建一套有效的供应链管理体制,并对其进行合理规划,为制造企业供应链管理工作的开展奠定重要基础。以龙岩卷烟厂为例,改企业为了适应市场环境变化,有效构建了供应链管理体制,并对其实施长远合理规划,从而达到快速响应客户需求的目的。供应链管理风险的控制不是一朝一夕的事情,它需要制造企业上下的共同参与,制造企业要要在激烈的市场竞争中获得一席之地,就必须对供应链风险加强管理,与供应商之间形成了一种长期稳定的关系,大大减少采购成本,实现了制造企业的长效发展。此外,制造企业还必须大量吸纳人才,并对在职人员实施相关培训,树立良好的风险管理意识,为供应链风险管理工作的开展创造良好条件。

三、结束语

基于成本控制的制造企业财务管理探析 篇5

一、会计电算化的优势

自上世纪九十年代之后，计算机技术的发展可谓是突飞猛进，会计电算化在企业的应用也越来越普遍，已经逐渐成为未来的发展趋势。可以看到，会计电算化在企业会计实务中的运用是一次重大变革，对会计理论与实务界的发展都具有无法估量的重大影响，这主要表现在以下两个方面：

一是提升了企业会计工作的效率与质量。在会计电算化环境中，企业绝大部分的会计核算业务都是由计算机协助完成的，这不仅在很大程度上提高了会计信息处理的效率，同时，由于计算机核算方法的应用也提升会计核算的精准度。

二是提高了企业表现信息的能力。现阶段，随着计算机网络技术与电子信息技术的飞速发展，会计电算化在企业的应用正在不断地得以完善与提升。不难想到，会计电算化完全代替手工会计核算已成为大势所趋，而且已经在政府部门与企事业单位得到了广泛的使用。同时，会计电算化的应用也为企业内部控制带来了更高的要求，许许多多的新问题与新矛盾陆续出现，特别是在加入世界贸易组织之后，我国的经济发展迈进了快速发展车道，我国的企业也逐渐走上国际舞台，参与到国际市场分工与竞争之中。在会计电算化环境中加强内部控制不仅是企业会计控制的基本要求，也是新时期会计理论与实务的客观需要，因而，必须充分结合企业会计电算化的特征，建立规范、合理、科学的内控制度，并不断的完善与补充，以提升企业内控管理的绩效。

二、会计电算化对企业内部控制提出了更高的要求

内部控制指的是企业或是其他组织为了确保内部资产的安全、保护信息的准确与安全、促进生产经营政策的有效施行、控制经营管理风险、提高生产经营效率、避免舞弊行为的发生，以最终实现企业目标而开展的各项管理性活动、制定的各项制度方法等的总和。会计电算化的运用在为企业工作处理带来高效率与高精确度的同时，也为企业的内部控制带来了更高的要求，这些正说明了加强企业内部控制的必要性：

1.保证原始数据的精准性

在会计电算化环境中，由计算机协助处理的数据都在程序的严格控制之中，计算机对原始数据进行自动地处理与加工，并将结果储存在磁性介质之上。企业内部所有的记账、结账、编制报表以及会计分析等工作都是在电脑程序的严格控制下进行的，但是，原始数据依然是由人工录入计算机系统的，一旦在原始数据的输入与审核中出现差错，电脑程序无法识别，只能按照原始数据将错就错的进行计算。所以说，电脑系统加工处理信息的准确度在很大程度上取决于所录入原始数据的准确性，这要求在企业内部所有信息的处理过程与方法都必须是合理、规范的，这样才可以确保会计信息的完整性、真实性与精准性。

2.拓展了内部控制的范围与对象

在传统的手工会计处理方式下，企业内部控制强调的是交易处理，绝大多数的控制对象是会计工作人员。但是，在会计电算化环境中，建立与应用会计系统的复杂性带来了很多新的控制问题，例如，控制系统权限、保护磁性介质信息以及控制程序完善等等。在会计电算化环境中，所有的初始数据都出自凭证数据库，倘若人为输入不当，就会导致明细账、日记账、台账甚至会计报表中出现错误，因此，原始数据的录入是否准确直接决定了整个会计业务处理的成败，这正是内部控制的关键环节。当然，计算机程序间的链接控制、人机合作中的控制、会计数据的导出控制等工作也是会计电算化环境中企业内部控制的关键环节。

3.规避电脑档案无纸化的风险

在传统的手工会计处理方式下，企业发生的所有经济业务都被记录在纸张上，增加、修改以及删除了的记账凭证或是会计账簿都能够从印章与笔迹上明确的区分责任。自从推行会计电算化之后，记账凭证与账簿都变为存储于磁性介质上的文件或是记录格式，也就是会计核算的无纸化，任何修改数据的行为都不留痕迹。同时，电磁介质也比较容易受损坏，而且会有毁损或是丢失的危险，这是会计电算化对企业会计资料保管上的新要求，企业必须找寻到完好保管纸质与磁性介质上的会计资料的有效方法，这也证明了企业开展内部控制的必要性。

4.增加了会计工作的安全控制难度

电子信息技术的高速发展以及在企业会计中的普及带来了许多新问题，在电算化环境中，以往以计算机为核心的安全性防范方法已经不再适合企业运用，经过计算机程序传输的数据很难保证其完整性与可靠性。这是因为网络系统的开放性为一些非法网友提供了可乘之机，网络病毒的传播也给电算化系统引发了很大的风险。当今，财务处理软件的功能，例如远程报账、远程审计以及远程报表等都必须设置控制环节，这无疑增加了企业会计程序安全控制的困难。

浅谈制造企业成本控制的研究++ 篇6

目录

摘要Keywords 2.1成本控制的含义 2.2成本控制的原则 2.3成本控制的分类 2.3.1按控制的范围划分

2.4成本控制的具体方法241标准成本法 2.4.2目标成本法 2.4.3价值工程法 2.4.4作业成本法

3.1中小制造企业成本控制面临的问题 3.2中小制造企业成本控制现状形成的原因 4.1中小制造企业成本构成 4.1.1产品设计成本 4.1.2采购成本 4.1.3人工成本 4.1.4制造费用 4.1.5物流运输成本 4.1.6管理费用 4.1.7销售费用 5.1建立目标成本体系 5.1.1制定产品目标成本 5.2控制目标成本 5.2.1控制产品设计成本 5.2.2控制采购成本 5.2.3控制人工成本10 5.2.4控制制造费用10 5.2.5控制运输成本11 5.2.6控制管理费用11 5.2.7控制销售费用12 5.3实现目标成本12 5.4成本追踪13 宁波艾高金属制品有限公司成本控制的案例分析13 6.1公司简介13 中小制造企业成本控制研究III 6.2XY公司成本控制面临的问题13 6.3XY公司产品设计阶段成本控制案例14 6.3.1目标成本法分析14 6.3.2作业成本分析15 6.4对XY公司成本控制提出的改进建议15 6.5完善成本控制责任系统16 总结与展望17 7.1总结17 7.2不足与展望17 中小制造企业成本控制研究中小制造企业成本控制研究----以宁波艾高金属制品有限公司为例

摘要：在经济高速发展及市场环境的快速变化下，中小制造企业之间的竞争越来越激烈。为了生存和发展，中小制造企业一方面要不断加强产品的研发设计，同时也要从公司自身的成本控制入手，不断优化成本结构，提高核心竞争力。本文在前人研究成果的基础上，进行了成本控制相关理论研究，着重探讨了成本控制的主要方法，描述了中小制造企业成本构成，并对该类企业成本控制的状况进行了调查研究，分析其存在的问题和形成的原因，并从成本因素入手，针对产品设计成本、采购成本、人工成本和制造费用等成本因素提出了改进意见。同时本文以理论与案例相结合对XY公司的成本控制现状进行了分析，通过引入企业成本控制的理论进行了改进。

关键词：成本控制、中小制造企业、设计成本、采购成本

Abstracthigh-speedeconomicdevelopmentmarketenvironmentunderrapidchange,competitionamongmedium-sizedmanufacturingincreasinglyfiercemedium-sizedmanufacturinghaveContinuouslyimproveotherhand,themanufacturingshallstartcostcontrolcorporationg,Continuouslyoptimizingcoststructure,keepingcorecompetenceotherpeople’

sresearchresults,relatedresearchaboutcostcontrolpaperhighlightesmainmethodscostcontrol,describingcostcontrolstructure,researchingcompanys,analysingreasons,puttingforwardsomeviewpointsfromcostcontrolfactorsincludingdesigncostpurchasecost、laborcost、、manufacturingoverheadsametime,paperstudiescostcontrolconditionaboutNingboAiGaometalproductsCo,LTDtheoryanalysisdemonstrationresearch,finallycomingupcostcontrolimprovementrelatedtheorysaboutcostcontrolKeywords:costcontrol、Smallmedium-sizedmanufacturing、designcost、purchasecost

一、绪论中小制造企业是我国经济的重要支撑，近几年来，中小制造企业成本因素价格上涨，国内中小制造企业在生产经营和发展上面临了前所未有的压力和不确定性。控制和降低成本则是抵抗内外压力的有力武器。传统的财务成本控制方法在我国中小制造企业得到了广泛的应用，但是，传统成本控制方法存在的问题也日益凸现出来。所以我们要从源头上控制企业的成本，通过分析企业成本的构成，对各个成本因素进行有效控制。

本文针对中小制造企业成本控制问题作一深入研究，旨在为中小制造企业成本控制提供理论和应用上的借鉴。本文主要从三个方面对中小制造企业成本控制进行了探讨。

首先，阐述了成本控制的基本理论，着重介绍了标准成本法、目标成本法、价值工程法和作业成本法，指出了传统成本控制方法的缺陷；其次，指出了中小制造企业成本控制面临的问题，以及成本控制现状产生的原因，在分析了产品成本结构的基础上提出了具体的应对措施；最后，以XY公司为例，综合运用目标成本法、价值工程法，作业成本法，对该公司提出了成本控制中小制造企业成本控制研究建议，倡导企业的信息化建设，在源头上进行企业的成本控制。

二、成本控制的基本理论

2.1成本控制的含义所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。

2.2成本控制的原则成本控制的原则主要包括：(1)全面性原则、(2)节流与开源相结合的原则、(3)目标管理的原则。全面性原则全过程、全方位和全员的成本控制构是成本全面性控制的三个主要方面。全过程的成本控制，就是成本控制并不仅仅局限于生产过程的制造成本，而是全部内容扩大到产品寿命周期成本，指的是一个产品在企业内部所发生的各类费用，以及产品在用户使用过程中需要的运行成本、维修成本、保养成本等各个方面全方位的成本控制，即控制成本还一定要兼顾产品的不断创新，增加花色品种，并保证和提高产品的质量，以满足消费者日益增长的物质生活和文化生活的需要，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量。全员的成本控制，即成本涉及到企业的所有部门和全体职工的工作实绩。

2、节流与开源相结合的原则在现代经济社会中，成本控制需要树立新的观念。它绝不应只是消极地限制和监督，而应是积极地指导和干预。成本控制需要通过成本的节约和新的替代成本的发生来完成。此外，还可以通过本、量、利分析和成本效益分析的基本原理，把成本与收益的关系结合起来，找出以利润最大化为目标的最佳成本和最佳产销量。通过这样的手段，可以有效地把损失和浪费消灭在产品投产以前，实现成本控制的作用。

3、目标管理的原则成本控制以目标成本为支持，对企业的各项成本开支进行严格地限制和监督，努力做到以最少的成本开支，获得最佳的经济效益。

2.3成本控制的分类成本控制的内容牵涉到企业生产的各个环节，内容十分广泛和复杂，为了充分发挥成本控制的作用，使得成本控制的研究思路更加清晰，从而形成完备的成本控制体系，有必要对成本控制进行适当的分类。在企业生产运作中，成本的划分没有一定的界限，所以我们只能中小制造企业成本控制研究按照一些主要的参考标准挪列出主要的几个类别。

2.3.1按控制的范围划分按成本控制的范围不同，可分为重点控制和全面控制。重点控制是指对完成指标影响最大的重点部门和职工投入相当大的人力、物力、精力和财力对其发生的经济业务进行控制。需要花费很大的精力为它制订周密的控制措施，在重点控制的目标完成之后，才能带动其他部门目标的完成，从而完成事先制定的成本控制目标。全面控制是指对企业所发生的所有的经济业务都要进行控制，使其无一遗漏地处于被控制之中，以确保企业指标的全面完成。2.3.2按控制的时间特征分类按成本控制的时间不同，可分为事先控制、事中控制和事后控制。(1)事先控制事先控制又称事前控制，就是在成本发生之前，先确定成本控制标准，如生产成本预算、劳动工时定额、物资消耗定额以及各种材料的成本目标等，对各项费用和各种资源消耗开支规定数量界限，作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据，并建立健全成本管理制度，以达到防患于未然的目的。(2)事中控制事中控制又称为过程控制，是指在企业生产运作当中，实际发生成本的过程中所进行的成本控制，它是对成本的耗费所进行的日常控制。在事中控制中通常运用标准法控制实际成本支出，并将成本的实际支出与标准成本进行比较，及时发现产生的偏差，以消除或减少这些差异。(3)事后控制事后控制是考核阶段的控制，就是对成本的实际耗费进行事后分析，及时找出成本差异发生的原因，明确责任归属于哪一方，总结经验教训，并制定出有效的措施，从而提高成本管理的水平。所以成本的事后控制着眼于将来工作的改进，希望避免不合理的支出和损失的重新发生，为未来的工作指明道路。2.4成本控制的具体方法

2.4.1标准成本法标准成本法，是指以正常的标准成本为基础，通过和实际发生的成本进行比较，把成本的实际发生额区分为标准成本和差异两部分，对成本差异进行分析控制。成本差异是由于实际成本和预定“目标”存在差额，以此为线索进行分析研究。标准成本要求掌握差异形成的原因和责任，并据以采取相应的措施，消除生产经营中各种不正常的、低效能的因素，以此避免各种“不利”差异的重新出现，实现对成本的有效控制。2.4.2目标成本法中小制造企业成本控制研究目标成本法是一种以市场为导向，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法，主要是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。目标成本法着眼于成本发生源泉，做事前周密的、全盘的分析，把产品的装配视为“成本的装配”。2.4.3价值工程法价值工程法又称为价值分析，它是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。价值工程法是美国通用电器公司工程师麦尔斯在1947年首先采用。二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。经过实际工作中孜孜不倦地探索，麦尔斯发现有一些相对不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。价值分析对象的选择、功能分析和价值分析是价值工程法的主要内容。在运用价值工程法的时候一般选择改善期望值大、效果显著的产品或零部件作为分析对象。价值工程的核心就是对产品进行功能分析，去掉不必要的功能，削减过剩的功能，补充不足的功能，从而改善产品结构，以达到既能满足消费者的要求，又能保证必要功能，并提高企业的运行效率。

2.4.4作业成本法作业成本法，是一种通过对所有作业活动进行追踪反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。

三、中小制造企业成本现状分析 3.1中小制造企业成本控制面临的问题根据2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》，中小制造企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额个亿元以下，或资产总额为个亿以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但也存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业，这也造就了中小制造企业在成本控制方面的一些缺陷。其中说来，主要有以下方面不同：产品设计成本不足。设计产品是企业生产的第一步，产品设计是否科学、合理，在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗，也关系着产品的生产和使用效果。一般说来，产品的设计需要经过方案的提出、论证、实际生产这三个步骤，在投放市场后还要进行试用，对于大型的制造企业来说，这个过程是会有专门的部门来完成，从制图员到市场推广都会有一套人马来协同合作，但对于中小制造企业来说，往往有心无力。一方面缺乏足够的资金来完成产品的设计，一旦设计出来也很难去做足够的新产品的市场反馈。另中小制造企业成本控制研究一方面，大多数的中小制造还处于初级的加工阶段，自己的研发力量不够强大，依靠的都是现成的图纸，对于新产品的创新和研发仍旧力度不足。产品采购制度不健全。对于一个制造企业来说，产品的采购成本可能占到了产品的大部分。成本控制制度健全的大型制造企业对于采购的管理是非常苛刻的，因为一旦缺乏制度的约束，就很可能滋生腐败问题。为了有效控制产品的采购成本，大型制造企业一般会建立严格的采购制度，通过比较供应商的产品质量和价格，建立供应商档案和准入制度；通过对比产品的价格，建立价格档案和价格评价体系等等措施。但中小制造企业由于体制尚未完成建立，常常缺乏类似的采购成本管理机制。

3、缺乏人工激励机制。一个企业要增强其核心竞争力，就要重视吸引人才，而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。这些方面，大型企业由于其自身的市场地位和社会地位，会吸引大量的优秀员工。但对于中小制造企业来说，员工的工资待遇和福利，竞争力相对比较弱，员工在工作当中没有得到相对应的待遇，缺乏足够的人文关怀。同时，在中小企业里面，许多的员工的成本节约意识没有到位，认为发生的费用是由公司负担，自己不需要为企业节约成本。制造费用分配不准确。制造费用的分配需要比较精确的成本统计数据，而在多数中小制造企业里面尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入计算机机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真，很难保制造费用分摊的准确性。

5、运输成本控制不合理。运输是物流活动过程中的一个主要环节，涉及装卸、搬本运、包装等多种环节。中小企业由于自身订单的波动性比较大，准确估计发货量难度较大，对于车辆的配置情况不是很合理。在发货量大的情况下需要向社会上租用的运输车辆，造成运输成本的上升；而出货量较少的情况下，车辆和运输人员都处于闲置状态，造成大量的资源浪

6、行政费用超支严重。对于中小制造企业来说，企业规模虽小，但五脏俱全。企业组织结构相对大型单位来说比较简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能岗位，加上企业需要对外应酬，行政管理费用难以降低，这势必会增加产品的成本。

7、市场营销费用过高。中小制造企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，销售人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，同时又由于产品比较滞后，往往有退市的风险。在这样的情况下企业只能选择降价促销，压缩利润空间。32中小制造企业成本控制现状形成的原因中小制造企业成本控制存在着诸多的缺陷，究其主要原因，本文总结了以下几点：

1、制造业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应。成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面:一是我国产品买方市场的建立；二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，通过降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制并不是十分重视。计算机的普及运用是电子技术革命的主要特征，运用计算机可以及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，对制造企业会计全面地考核、分析成本具有重要意义。但不幸的是我国有些企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，直接导致成本计量的准中小制造企业成本控制研究确性大打折扣。

2、缺乏成本约束激励机制。企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以通过一系列手段任意修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。在另一方面，缺乏足够的激励机制对成本管理较好、经济效益高的企业是不公平的，因为它无法调动管理者和广大职工的积极性，势必造成成本的增加。

3、制造业的技术水平制约了成本的降低。技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是技术创新需要的成本很高，引进先进的生产工艺和设备需要强大的资金后盾，但在先进技术引进后企业往往无法马上实现利润的迅速增长。

4、制造业成本资料缺乏准确性。传统的成本核算多数是采用手工记账，在大多数情况下只能进行简单的核算，却无法核算出一些复杂的成本分析数据。现在的企业，成本核算十分复杂，需要运用大量的计算机运算，就不能再简化核算，而应该对成本的归集和分配进行精确核算，力求准确计算出产品成本，为全面成本管理打下基础。

四、中小制造企业成本构成概述41中小制造企业成本构成中小制造企业产品成本构成十分复杂，但其中主要包括产品设计成本、采购成本、人工成本、制造费用等。411产品设计成本产品设计成本是指企业设计一种产品，从开始到完成整个过程所需要投入的成本。企业在进行产品设计时，根据设计方案中规定使用的材料、经过生产工艺过程等条件计算出来的产品成本，它是一种事前成本，并不是实际成本。产品设计成本的高低主要取决于产品的结构、材料的质量以及加工的难易程度。产品设计是否科学、合理，在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗，也关系着产品的生产和使用的技术经济效果。产品设计成本根据产品的技术、性能、质量、功用等方面的各种不同特性设计方案，通过财务核算和预测，估计新产品在达到正式投产之前所需要发生的成本。它是新产品开发和老产品改造进行可行性分析的重要组成部分，可以论证产品设计的是否经济，是否有效，是否可行。412采购成本采购成本是指企业为经营发展需要，组织相关人员开展采购活动而发生的各项费用，具体包括订购成本、维持成本、缺料成本三大部分。（1）订购成本订购成本是指企业为了完成某次采购而进行的各种活动的费用，如采购人员的办公费、差旅费、邮资和通信费等各项支出。（2）维持成本中小制造企业成本控制研究维持成本是指为保有物料或货物而开展一系列活动所发生的费用。（3）缺料成本缺料成本是指因采购不及时而造成物料或货物供应中断所引起的损失，包括停工待料损失、延迟发货损失和丧失销售机会损失等。413人工成本按我国劳动部颁发的（1997）261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。414制造费用企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接成本。制造费用包括产品生产成本中除直接材料和直接工资以外的其余一切生产成本，主要包括企业各个生产单位（车间、分厂）为组织和管理生产所发生的一切费用，以及各个生产单位所发生的固定资产使用费和维修费，具体有以下项目：各个生产单位管理人员的工资、职工福利费，房屋建筑费、劳动保护费、季节性生产和修理期间的停工损失等等。通常说来制造费用一般是间接计入成本，当制造费用发生时一般无法直接判定它所归属的成本计算对象，因而不能直接计入所生产的产品成本中去，而须按费用发生的地点先行归集，月终时再采用一定的方法在各成本计算对象间进行分配，计入各成本计算对象的成本中。415物流运输成本物流运输成本是指运输企业完成特定客货位移而消耗的物化劳动和活劳动的总和,是运输企业在进行运输生产过程中发生的各种消耗的总和。运输成本主要包括：人工费用，如工资、福利费、奖金、津贴和补贴等；营运费用，如营运车辆的燃料费、轮胎费、折旧费、维修费、租赁费、车辆牌照检查费、车辆清理费、养路费、过路费、保险费、公路运输管理费等；其他费用,如差旅费、事故损失、相关税金等。416管理费用管理费用种类繁多，但主要包括：工会经费、职工教育经费、业务招待费、税金、技术转让费、无形资产摊销、咨询费、诉讼费、开办费摊销、公司经费、上缴上级管理费、劳动保险费、待业保险费、董事会会费以及其他管理费用。417销售费用企业在销售过程中所发生的费用。对工业企业而言，销售费用是指企业在销售产品、自制半成品和工业性劳务等过程中发生的各项费用以及销售本企业产品而专设销售机构的各项费用。具体包括应由企业负担的运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费、销售佣金、委托代销手续费、广告费、租赁费和销售服务费用，专设销售机构人员工资、福利费、差旅中小制造企业成本控制研究费、办公费、折旧费、修理费、材料消耗、低值易耗品摊销及其他费用。但企业内部销售部门属于行政管理部门，所发生的经费开支，不包括在销售费用之内，而应列入管理费用。

基于成本控制的制造企业财务管理探析 篇7

企业的内部控制从广义上来说就是指采取一些管理措施来保证企业的经济活动正常运行。从狭义来看, 是指企业为实现其经营目标, 保证会计信息的真实可靠性, 保证企业的资产安全完整, 保证经营方针的贯彻执行而在制造业内部采取的自行调整、约束、评价和控制的一系列方法程序和控制制度。①所以内部控制的根本目的就是保护企业的财产以及提高企业的经营利润。企业的控制环境就是企业为了达到这些目的而制定的相关方针政策, 因此内部控制环境决定了内部控制的功能发挥。

具体而言, 内部控制是企业为了维护资产安全、保证其正常运行并改善管理方式的一项企业内部管理体制, 其根本目标是促进企业的经济发展和提高企业的管理水平。基于财务视角的内部控制主要由三部分构成, 即控制环境、控制程序及企业会计系统。详细的内部控制措施具体包括预算控制、组织规划控制、成本费用控制、授权批准控制、内部审计控制、业务控制程序等。对制造业企业而言, 有效的内部会计控制体系重点应包括上述的内部控制环境、业务控制程序、组织规划控制等。②

二、当前我国制造型企业内部控制体系建设的现状

近年来, 随着我国的企业不断的改革和发展, 我国进一步参与国际市场的竞争, 制造业企业管理者对内部会计控制的认识不断提高, 这就对企业的管理提出更高的要求。内部会计控制制度本身也在不断健全和发展, 有效的提高了企业的内部控制水平以及管理水平。但实际上依旧存在诸多问题。内部控制环境意识薄弱, 是一些经济实力雄厚的企业发生大案要案的原因。

(一) 制造型企业内部控制体系建设不完善

首先, 内部控制制度没有具体落实到企业的各个部门, 只是为了应付国家的规定而制定或者是没有经过规划和调查分析, 这种情况下指定出来的制度就会出现控制不合理或者是制度缺乏可行性而变成一纸空谈的现象。进一步导致一些部门进行抵触而难以执行。在实际的运行中也出现一系列问题, 一是对内部机构和员工设置不明确, 只是一味追求扩大上产规模。二是企业在制定内控机制时偏重理论没有结合企业的实际情况, 造成实施效果打折扣。三是企业一边大力宣传建设企业内部控制机制的同时, 合并本不相容的职务, 违背了企业的牵制原则。最后是当经营效果不太好的时候, 企业常常裁剪公司的员工, 增加或者是减少企业的员工都会出现违背企业的基本原则。这些情况都极大的影响了企业的内控机制的建设。

(二) 制造业企业内部控制的认识不够

制造业企业在我国国民经济中占有重要地位, 制造型企业通常有着规模大、业务类型单一、经营风险大、管理难度大等特点。因此, 制造型企业相比其他类型企业, 对内部控制的要求更高, 更需要建立完善的内控机制。随着市场经济的快速发展, 制造型企业的经营期限比较长, 这就要求经营者的领导时间也需要长, 但是制造业企业的管理者和内部员工对内部控制的认识难以随市场经济的快速发展而更新和提高, 有些企业的领导者的财务法律意识淡薄。企业处于高速成长期, 市场和销售规模不断扩大。规模的快速膨胀与企业的内控机制不相适应, 导致企业的管理上出现了一系列的盲点, 甚至是因为运行机制不良和缺乏执行力而最终导致经营失败。

(三) 制造型企业内部审计力度不够

内控机制的一个主要机制就是内部审计, 内部审计主要负责监督制造型企业的一系列生产、经营、管理活动是否符合我国的相关政策。具体说是监督企业生产中的财务方面工作是否符合企业和国家政策;企业的财务部门的财务工作程序是否符合国家的会计准则;企业的运营过程是否有违法现象等。而且我国制造型企业的审计人员由企业的管理阶层控制, 没有独立的权利, 不能放开手进行企业内部的审计工作;同时很多制造型企业对内部审计的认识不够, 这也在一定程度上导致我国制造型企业的内部审计执行力度不够, 不能真正发挥其应有的功能, 也是对企业资源的一种浪费。

(四) 会计控制执行力度不够, 流于形式

内部控制的主要组成部分是会计控制。一是将不相容的职务分离;二是建立严格的制度用于资产的购买、消耗以及处置等的制度作为内控的主要组成部分;三是设立严格的资金拨付审批程序。一些制造型企业会计控制力度不够, 甚至提供的会计信息失真。这些主要都是因为管理阶层的认识不够, 或者利用自己的权力修改财务数据来达到提高利润的目的。这些做法使制造型企业的财务数据失真, 达不到最佳的会计控制效果, 最终只会让会计控制变为一纸空谈, 进一步影响公司的正常经营。

三、基于财务视角提出制造型企业内控对策

(一) 完善制造型企业的内控体系

随着机械化的程度加强, 这对于制造型企业来说既是机遇又是挑战, 因此企业应该加强风险防范意识, 首先应该完善企业内部的控制体系, 建立一个系统全面的监控着整个企业的风险, 一旦出现反常就做出提示效果, 是企业能够提前对风险危机做出相对的措施来减少企业的损失, 加强企业对于风险的抵抗力。

(二) 加强管理者对内部审计的重视

内部审计不仅能帮助管理者更加全面的了解企业的运营状况, 而且对于企业的财务风险防范也有一定的作用, 好的内部审计工作能够帮助管理阶层做出更好的决策来带动企业的发展, 所以内部审计的作用不言而喻。因此制造型企业应该在企业内部建立具有自己特色的审计部门, 给内部审计的工作人员充分的实权这样内部审计的功效才能得到发挥。如果企业的规模大, 部门多建议设立内部审计委员会, 由董事会直接管理, 主要负责内部审计的专项工作。综上, 首要条件就是加强管理阶层以及员工对于内部审计的重视, 通过内部审计工作来不断的完善企业的内部结构, 进一步可以促进制造型企业的内部控制体系的建设。

(三) 进一步改善和完善制造业企业内部控制环境

良好的内部控制环境能够带动企业内部控制体系的效果发挥。所以要建设企业内部控制体系首先需要完善内部控制环境。一是优化内部控制组织结构和机制, 对建设内控组织时要依据管理权限进行层次划分, 尤其是对于与内控机制相关的部门的职能要划分清楚。二是养成良好的内控理念, 更新内控观念, 对内部控制的高度重视下也要自觉接受内部审计, 用文化来提升员工的观念。三是人事管理, 首先对企业内部的各项职位进行明确的划分, 建立激励与惩罚机制来提供员工的素质。有助于更加充分彻底的执行内部控制体系。

(四) 建立完整的业务控制程序

这里的业务主要是制造型企业四方面的业务循环。一是对筹资和投资的控制, 包括对筹资以及投资相关业务的授权、记录、执行等业务。二是对生产循环的控制, 主要包括各项基础业务的成本控制, 生产成本的计算与分摊, 还包括制定员工的最低工资, 计算个人税收等。三是对购货与付款循环控制, 包括对各种材料的采购, 订单货物的验收以及支付款项等程序。四是对销售和收款循环, 包括与用户签订订单, 记录收益和开具销售发票等程序。

四、结语

内部控制已经成为衡量一个企业的管理水平的标准。我国的的制造型企业为我国经济发展做出巨大贡献, 但是我国的制造型企业的内部控制体系起步晚, 不能与外国企业相比较。所以我国制造型企业应该从实际出发, 结合自身的实际发展状况, 对内部建立具有自我调整的内部控制体系, 这是对我国制造型企业的客观要求, 也是保证企业正常运行的基本保证。

参考文献

[1]霍瑞红.基于财务视角的制造业内部控制研究[J].国际商务财会, 201304:46-48.

[2]肖朝钢.从财务视角谈制造业的内部控制[J].中外企业家, 2013, 31:36.

基于成本控制的制造企业财务管理探析 篇8

关键词：人力资源外包 风险控制 策略

人力资源外包是指企业将更多精力用于核心的人力资源管理工作，它是增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式，可以将一些日常性、基础性的人力资源管理工作外包给专业的人力资源管理服务机构进行运作，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力的目的。但是人力资源外包隐藏着一定风险，如何规避这些风险，是我们目前要面临的问题。

1 人力资源外包的模式

目前我国人力资源外包还处于初级发展阶段，从服务的行业结构看，以中小型高科技企业为主；从服务类别来看，以日常性、基础性工作外包为主；从需求企业类型来看，以外企为主。实施人力资源管理外包有以下几种模式可供选择：

1.1 全面外包，是指將企业绝大部分人力资源管理内容外包给专业人力资源服务商。全面外包规模大、内容复杂，小企业的人力资源内容相对简单，实行全面外包则比较容易。所以，全面外包受到众多小企业的欢迎。但对于中型企业来说，因为涉及外包内容复杂和外包商能力限制，实行全面人力资源外包目前还做不到。

1.2 部分外包，是指将企业一部分人力资源管理内容外包给专业人力资源服务商，这是目前采用最多也是最适应企业发展需要的方式。企业根据自己发展实际，将基础性人力资源管理内容和一些核心的人力资源管理业务。对人员招聘、员工培训、薪酬发放、福利管理等进行外包，一旦这种方式运作妥当，将给企业带来很好的成本效益。

1.3 职能人员外包，是指企业保留全部人力资源职能，但邀请一个专业人力资源外包商来提供人力资源职能人员。这实际上是一种员工租赁方式，但这种方式一般需要外包商雇用企业内部人力资源职能人员，以减少企业负担。

1.4 按需外包，是指结合企业现实需要进行人力资源外包的方式。由企业确定系统和设备的使用时间，由外包商提供专业人员，代为处理企业人力资源管理业务，让人力资源职能人员集中精力服务于企业的主营业务，让外部服务商处理基础性、辅助性的管理工作。按需外包的关键是资源分配和计划。

2 人力资源管理外包风险分析

企业实施外包也隐藏着很多风险，虽然人力资源管理外包有许多优点，但潜在的风险仍不能忽视，主要包括以下几个方面：

2.1 外包内容选择失误的风险。人力资源管理外包，即是企业将该外包业务的控制权不同程度转移给外包商，致使企业对外包业务的控制程度降低，过多依赖外包商，如果这些外包信息被外包商泄露给竞争对手，将会威胁到企业的竞争优势。员工招聘、员工职业生涯规划、绩效考核、薪酬福利管理等信息均属于商业秘密，我国目前还无完善的法律法规对此进行规范。

2.2 成本效益分析失误的风险。外包企业经过成本效益的分析，选择进行外包的内容。一旦企业对自制或外包的成本效益分析出现偏差，造成人力资源外包的成本偏高，以致企业人力资源外包的预期收益无法实现，那么外包就没有意义了。

2.3 外包商选择的风险。我国的人力资源外包还处于发展初期，外包商的专业水平参差不齐，专业水平普遍较低，很难满足外包企业的要求；但国外比较知名的外包商又要价太高，外包企业很难承受高昂的外包成本。另外由于信息的不对称，往往会出现“劣商驱逐良商”的情况，造成企业对选择的外包商不很满意，加上企业对外包业务的理解和掌控能力不强，以致无法实现外包的既定目标。

2.4 企业文化冲突的风险。在外包企业同外包商进行合作过程中，外包企业的文化和外包商的文化可能存在冲突。每个企业都有其自身独特的文化，这就要求外包商理解和认同外包企业的文化，提供个性化的人力资源服务。一旦外包商不理解或不认同外包企业文化，就可能导致合作过程中出现冲突。

2.5 来自企业内部员工方面的风险。企业进行人力资源外包后，企业部分职能员工可能会被转岗或者辞退，尤其是实行长期外包，对这部分人员如果安排不妥，不仅会因为转岗或被辞退员工发泄不满情绪对企业造成危害，还会影响其他在岗人员的工作积极性。

2.6 降低用户满意度的风险。因为企业与客户之间的联系减少继而可能会降低客户满意度，继而影响企业产品改进或服务的改善，会导致企业不能获取所需用户的需求信息，我们要尽量避免企业过于依赖外包商，要有效控制他们。

3 人力资源管理外包风险控制策略

外包企业要控制人力资源管理外包风险可以从外包准备、外包实施和外包评估三个环节进行风险控制。

3.1 在人力资源外包准备环节进行精心准备，为成功实施外包夯实基础。

3.1.1 对外包工作进行系统规划，并进行成本效益分析。因为人力资源管理各个职能模块都隐含着一定的风险，所以在外包前，必须对企业的内部能力、外包服务商的可获得性以及成本效益进行研究和分析，了解企业和外包商各自的优势，弥补相互的不足，获取最大的外包效益。在做人力资源管理外包规划时，必须进行成本效益分析。在分析时，不但要将企业人力资源部现有职能人员完成某项特定活动所需成本与该活动外包所需成本进行比较，而且还要考虑企业的发展现状、员工的满意度、现有职能人员的能力发展以及相关员工激励措施调整等要素。

3.1.2 精心策划外包项目。界定企业的哪些人力资源管理内容能够外包，这是人力资源外包成功实施的前提。这就要求企业从整体出发，分析企业人力资源管理现状和外包服务市场的发展状况，根据本企业的发展战略和现实需求来界定外包项目。具体来看，人力资源管理工作通常分为战略性和事务性两大类型：战略性工作包括人力资源规划和员工职业发展管理等，这些工作同企业整体战略密切相关，包给外包商对保护企业商业秘密不利；事务性工作主要包括工作分析、员工招聘、员工培训、员工薪酬福利的发放等，将这些事务性工作外包，不仅能够充分利用市场专业资源，还可以整合企业内部精力专注于企业核心能力业务。不过，外包内容的选择还应因企业而异，要根据企业的规模、发展水平和人力资源部门的专业水平来综合分析，才能做出符合企业自身发展实际的外包决策。

3.1.3 选择合适的外包商。选择合适的外包商是确保外包成功的一个关键环节。在综合考虑了外包商实力和外包商信誉、服务价格等因素后，企业选择外包商实际上是双方博弈的过程。如果外包商过于强大将会反过来控制企业，将给企业带来重大损失；而外包商过于弱小，又很难提供优质服务。所以，企业还要综合考虑企业自身实力、外包内容的战略地位、中介市场的成熟度、外包资源的专用性程度等因素，在本企业和外包商之间寻求平衡点，使收益与风险达到理想的平衡。具体有以下四种选择模式：一是选择普通人力资源中介，它们具有业务广、知识交叉性强的特点，可以把例如基层员工招聘、薪酬发放、福利管理等基础性事务外包给它们。二是选择专业性较强的人力资源服务公司，可以考虑将技术性与专业性较强的业务外包给它们，如把企业中、高层管理人员招聘外包给“猎头”公司。三是选择高等院校和科研院所的人力资源专家或研究机构，请他们为企业出谋划策，外包薪酬制度设计和员工绩效考核等具有较大创新性的项目。四是选择智囊团“会诊式”外包，这种外包无固定的机构，由企业自己组织人力资源专家，对企业出现的人力资源管理问题提供咨询和寻求最佳解决方案。

3.2 在人力资源外包实施环节，必须建立严密的监督管理机制来规避外包过程中的风险。

3.2.1 建立严格的合同机制。通过签订规范的外包合同来约束双方的行为，这是企业和外包商合作的基础，也是维持双方合作关系的有力保障，更是人力资源管理外包能否成功的关键因素。目前在我国，裁决外包服务纠纷的主要依据是《合同法》，双方签订的外包合同内容必须包含：外包具体业务内容、合作期限、业务价格、工作进程计划、预期目标、双方的权利义务、违约责任以及如何监控和评估每个合作项目的服务质量等，对于涉及商业秘密的内容，必须通过确立法律措施确保风险的规避。另外，通过签订灵活的外包合同，在合同中设立价格标杆与服务水平标杆，使人力资源管理外包合同具有相应的灵活性以适应不断变化的企业外包需求，以此规避外包合同缺乏灵活性所带来的风险。

3.2.2 建立有效的沟通机制。企业的改革需要员工的积极参与，通过沟通获得企业员工的大力支持，这也关系到人力资源管理外包能否成功。所以，企业在进行人力资源外包时，应该让全体员工了解企业外包的具体内容、服务商的有关情况以及外包给企业带来的相应变化。并且针对员工的疑惑和顾虑进行全面深入的沟通，让员工理解实行人力资源外包是一种真正实现多赢的方式，这将会减少和避免人事纠纷，从而推动外包工作的顺利实施。另外，由于将部分人力资源管理业务外包，人力资源管理部门必将有部分员工被转岗，或者被辞退。企业应该为他们制订个性化的发展方案，并且对他们进行针对性的培训，帮助他们很快胜任更有意义、更有挑战性的工作。另外，还可以推荐业务能力强的员工到承包该业务的外包公司，让本公司员工借助承包合同转变为外包公司的员工，更好地协调双方业务。同时，还要和外包商建立持续有效的沟通机制来确保外包服务实施的效果。企业应该组织专门的员工来负责考察外包市场、选择外包商、签订外包合同以及实施外包合同等一系列工作，及时将外包商完成外包服务的情况传递给企业，同时将企业需求变化传递给外包商，使外包商提供更具针对性的服务，以保证外包工作顺利实施。

3.2.3 建立完善的风险管理机制。在人力资源管理外包实际操作中，企业要建立完善的风险管理机制，成立监控小组、由专人负责及时了解和处理外包的相关情况，或者引入第三方监理公司，通过契约形式对人力资源管理外包的实施质量、进度和费用支出等进行监控，以保证项目的成功运作。

3.3 在人力资源外包评估环节，通过有效的评估，及时控制外包风险。当人力资源管理每个外包项目完成后，企业应从长期利益角度评估外包工作，决定是否终止外包合同、是否与外包商建立长期合作关系等。外包评估可以由企业管理人员、专家、员工和供应商方面的有关人员组成评估委员会来具体实施；评估结果的信度、效度如何，关键在于评估指标的选定。总体来说，评估指标应以定性化指标（如对公司管理水平的提升、公司形象的提升等）为主，以定量化指标（如成本—收益比）作为参考，尤其是外包人力资源规划、人员培训活动等事关企业长远目标时，更应如此。

参考文献：

[1]令狐克睿.《企业人力资源管理外包的风险与控制研究》[J].中国商贸.2011.08.

[2]邓成超.《企业人力资源管理外包的实施途径》[J].经济导刊.2011.

04：77.

[3]华瑶，侯春丽.《企业人力资源外包动因及风险规避策略浅析》[J].工业技术经济.2011.02.

[4]薛献华.《人力资源管理外包的风险及规避策略分析》[J].人才资源开发.2010.02.