中国移动通信集团采购管理办法（通用8篇）
第一章 总则
第一条 为规范中国移动通信集团黑龙江有限公司鹤岗分公司各类采购活动，合理有效地控制采购成本，根据《中华人民共和国招标投标法》、《通信建设项目招标投标管理暂行规定》、《通信建设项目招标投标管理实施细则》、《中国移动通信集团公司采购管理暂行办法》的有关规定，结合公司实际情况，制定本办法。
第二条 本办法适用范围：
1、列入公司资本性支出计划的采购项目，包括并不限于：通信设备、计算机设备、动力空调设备、运输设备、工程材料、勘察设计、运输服务、工程施工、工程技术服务、监理、工程审计、房屋和建筑物及附属配套设备、电梯、土地、装修、办公设备及家具、无形资产以及其他列入固定资产或在建工程的采购项目等。
2、列入公司成本费用支出计划的采购项目，包括并不限于：房屋维修、车辆维修、设备维修(包括技术支持服务、专项优化、网络测试、硬件维修、备品备件、代维等)、低值易耗品(包括仪器仪表、办公设备和家具、通信终端等)、广告、印刷品、礼品、业务用品、业务宣传、通信商品(包括移动电话、SIM卡、有价卡、促销品等)、审计服务(工程审计除外)、租赁等。
第三条 对于符合“三重一大”决策范畴等的采购活动参照公司相关管理办法执行。
第四条 采购的提出
每项采购需要事前请示，采购需求部门提出采购需求的请示汇报，提请公司领导批示。请示汇报中应尽量明确采购标的、预计采购数量、采购金额和采购方式;同时提出供应商的选择方案，并写明理由。
第五条 采购的审批
每项采购根据《经济业务支出审批管理办法》的审批权限进行该需求事项的审批;审批的形式为：
(一)市公司及区域营销部的采购审批决策1、5万元以下支出，由市公司主管副总经理以请示汇报、文件或者会议纪要等形式审批。
2、单项合同估算价达到或超过五万元或在内需多次采购、累计采购额达到五万元及以上的采购项目，以总经理办公会或者请示汇报审批的形式进行决策，决策者至少应包括公司总经理、主管副总经理以及采购相关部门。
(二)县分公司采购决策权限
县分公司采购在30万元以内的，由市公司专业归口管理部门及该业务主管副总经理审批后，由县分公司总经理组织决策，并形成会议纪要。30万元及以上项目以市公司总经理办公会形式进行决策，决策者至少应包括公司总经理、主管副总经理以及采购相关部门。
第六条 采购决策三要素
决策三要素：各类采购决策必须确定采购单位名称、采购物品名称及价格，若采购单位为多家时应规定明确的、只可唯一解读的分配方案，简称“决策三要素”。
决策三要素中的采购单位名称必须是正式全称。
决策三要素中的采购产品价格分为采购产品总价、采购产品单价明细、采购产品折扣、采购产品最高限总价、采购产品最高限单价明细、采购产品最高限折扣等多种方式。
第七条 本办法涉及的部门(组织)及其职责：
1、采购主管部门：指负责某一类采购活动的主管部门，负责组织具体采购活动直至签订合同。
2、相关部门：指与某一次采购的产品或服务有关的非采购主管部门。
3、采购小组：由各部门人员组成的采购小组，负责项目技术及商务谈判工作。
4、党群工作部负责纪检监察工作，对各类采购活动的程序性、合法性以及参与采购的工作人员的廉洁性、公正性等方面实施监督检查。
5、财务部：负责对本次采购的财务预算进行审核。
6、综合部：负责发布市公司采购决策的会议纪要。
第八条 质疑与投诉
各级单位应确保采购活动过程中供应商质疑与投诉渠道的畅通，维护供应商的合法权益，保证采购活动的公平、公正。
第九条 采购需求的提出，应考虑采购操作周期，避免因采购需求提出不及时延误生产经营活动。
第十条 对于采购文件的资料保存工作参照公司的相关管理办法执行。
第二章 采购方式
第十一条 根据采购货物和服务的特点，采购方式分为以下几种：
(一)公开招标;
(二)邀请招标;
(三)定向采购;
(四)框选采购;
(五)询价采购;
(六)特殊采购
第一节 招标采购
第十二条 货物或服务采购采用招标方式的，采购程序参见《中国移动通信集团黑龙江有限公司招投标管理办法》。
第二节 定向采购
第十三条 定向采购的项目通常指供应商被限定，或供应商产品价格已被限定的项目。第十四条 定向采购。具体为下列八种情形之一：
(1)在原局采用同型号设备进行硬件扩容或软件升级工程的设备软、硬件采购项目或零配件、备件采购项目;
(2)主要工艺、技术采用特定专利或者专有技术的设计、施工采购项目;
(3)已建成项目需要改、扩建或者技术改造，不适宜由其他单位进行设计的设计采购项目;
(4)建设工程项目采购额度达到招投标采购标准，但供应商只有一家的采购项目;
(5)非建设工程项目，供应商只有一家或受客观条件限制只能从一个特定的供应商采购项目;
(6)不在招标采购范围内，采购的商品规格、标准统一、现货货源充足且市场价格稳定，并在内已经进行过同类产品采购决策，再次采购时间距前期采购决策时间不超过一百八十天的采购项目;
(7)根据国家或上级单位的文件要求，已经指定供应商和价格的采购项目;
(8)发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的。
第十五条 对于供应商已被唯一确定且产品价格已确定的，可提交采购请示，经过公司审批后，依据有关文件直接与供应商签订合同。
第十六条 对于供应商已被唯一确定但价格不确定的，采购主管部门负责具体价格谈判工作的实施。谈判结果应上报公司决策。
第十七条 对于不在招标采购范围内，且采购的商品规格、标准统一、现货货源充足，并在内已经进行过同类产品采购决策，再次采购时间距前期采购决策时间不超过一百八十天的采购项目，满足如下条件的，可直接采购：
1、再次采购时间距前期采购决策时间不超过六十天、对各供应商的采购量均低于决策时各供应商采购量的120%的采购项目;
2、再次采购时间距前期采购决策时间超过六十天但不超过一百二十天、对各供应商的采购量均低于决策时各供应商采购量的80%的采购项目;
3、再次采购时间距前期采购决策时间超过一百二十天但不超过一百八十天、对各供应商的采购量均低于决策时各供应商采购量50%的采购项目。
第十八条 对于供应商的产品价格已确定但并非唯一供应商的情况，采购主管部门负责组织相关部门组成采购小组，成员不少于三人，负责根据各供应商的情况制定具体采购分配方案。采购小组的成员不得参与决策。
第十九条 决策意见应包括采购供应商的正式名称、采购分配原则、决策意见的有效期。有效期不宜超过一年。
第三节 框选采购
第二十条 框选采购。采购的商品规格、标准统一、现货货源充足，采购频次较大、在内需多次采购，单项合同估算额暂时不确定，但同一采购部门在一个同类商品的合同累计估算价达到五万元以上的采购项目。
第二十一条 采购主管部门负责组建采购小组，成员不少于三人(至少应包括纪检人员)，负责具体采购工作的实施。采购小组的成员不得参与决策。采购主管部门负责将框选采购的采购申请、采购小组的组成、潜在供应商组成情况上报审批。
第二十二条 采购小组负责对潜在供应商进行营业范围、资质材料年审等资格认证，并参照供应商相关的管理办法执行。
第二十三条 采购小组负责针对采购需求和方案要求编制采购邀请书。邀请书内容包括技术要求(规格、参数等)、资格审查的标准和方法、报价要求(包括报价格式、密封、签署、盖章要求等)等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。由各潜在供应商进行应答，采购小组对应答方案进行评估。
第二十四条 采购小组负责将评估结果形成汇报材料，(按公司管理办法进行决策)上报决策形成最终决策意见。如以会议形式决策的，决策过程和结果应形成会议正式文件。
第二十五条 决策意见应包括拟采购供应商的正式名称、采购产品单价明细、首次采购分配原则和决策意见的有效期，有效期不宜超过一年。对于超出有效期且在下次框选结果生效之前的采购应由采购主管部门根据拟采购供应商的最新资审情况和最新市场价格情况重新提请决策后再实施采购。第二十六条 首次采购分配原则必须明确注明详细分配方案以避免二次分配现象。
对于购进后由需求部门再进行销售或营销、且最终用户不在公司内部的采购项目，可确定各供应商分配的指导原则，并根据实际需求确定各供应商的采购量。
第二十七条 对于历次采购变化不大，可以确定统一定价的框选，采购主管部门可以根据框选结果对再次采购需求实施采购，再次采购应遵循首次采购的分配原则。
第二十八条 对于历次采购变化比较大，不能确定统一定价的框选，则在决策供应商名单后由采购主管部门在每次采购时重新与各供应商进行价格谈判，如需要可根据新的价格重新拟订分配原则，重新上报决策。
第二十九条 对于历次采购变化比较大，不能确定统一分配原则的框选，则在决策供应商名单和各供应商产品单价明细后由采购主管部门在每次采购时按照定向采购第十五条至十九条的规定执行。
第四节 询价采购
第三十条 询价采购。单项合同采购额超过五万元，且有下列二种情形之一的，需要进行询价采购：
(1)不符合招标采购、定向采购或框选采购条件的采购项目;
(2)建设工程项目采购额度达到招投标采购标准，但供应商只有两家的采购项目。
第三十一条 采购主管部门负责组建采购小组，成员不少于三人(至少应包括纪检人员)，负责具体采购工作的实施。采购主管部门负责将询价采购的评估方法、潜在供应商组成情况上报审批。第三十二条 采购小组负责对潜在供应商进行资格审查，参照公司供应商认证管理办法执行。第三十三条 采购小组负责针对方案要求编制采购邀请书。邀请书内容包括技术要求(规格、参数等)、资格审查的标准和方法、报价要求(包括报价格式、密封、签署、盖章要求等)等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。由各潜在供应商进行应答，采购小组对应答方案进行评估。第三十四条 采购小组负责将评估结果形成汇报材料，上报决策。
第五节 特殊采购
第三十五条 特殊采购是指国家或上级单位有明确的采购要求和采购办法，需我公司实施或配合实施的采购项目。具体实施办法根据相关要求执行。
第三十六条 根据省公司的要求，需要采购主管部门按照省公司或总部集采结果向省公司确认采购需求和供应商推荐意见的，应由采购主管部门与相关部门进行协商、报公司审批后，再向省公司确认采购需求和供应商推荐意见。
第三章 监督管理
第三十七条 各单位如有违反本办法，必须进行招标的项目不招标的，将必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标的，选取采购方式时不能够坚持公开、公平、充分竞争原则的，责令限期改正。情节严重的，公司将追究相关单位主办及领导责任。
第三十八条 纪检监察部门对各类采购活动的程序性、合法性以及参与采购的工作人员的廉洁性、公正性等方面实施监督检查。
第四章 附则
控股型集团是指集团对各子公司实施控股, 但作为股东不能直接参与子公司的具体经营和管理。在这样的集团组织中由三个互相关联的层次组成, 第一个层次由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层, 它的主要职能是战略研究和交易协调;第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成, 其中计划部门是公司战略研究的执行部门, 财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排, 子公司财务只是一个相对独立的核算单位;第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司, 子公司不是完整意义的利润中心, 更不是投资中心, 它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人, 而不是该公司自身利益的代表。这种控股型集团集权程度较高, 突出整体协调功能。它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。
控股型集团组织模式的优点一是实现了集权和分权的适度结合, 既调动了各控股公司发展的积极性, 又能通过统一协调与管理, 有效制定和实施集团公司整体发展战略;二是日常经营决策交付给控股公司、职能部门进行, 与长期的战略性决策分离, 这使得高层管理者可以从繁重的日常事务中解脱出来, 有更多的时间精力进行协调、评价和做出重大决策。但这种组织模式的缺点是管理层次增加, 协调和信息传递困难加大, 从而一定程度上增加了内部交易费用。
二、控股型集团采购面临的问题
根据控股型集团组织模式来分析, 其采购面临的问题可以归结为如下两个方面:
1. 传统采购模式的不适应性。
按控股型集团组织模式的特点, 物资采购按传统模式是由各经营单位独立进行, 控股公司按照各自的生产经营规划来决定自身的采购行为, 彼此间是相互独立, 信息是不相通的, 即在集团内部, 信息是不对称的。加之采购管理控制的难度, 控股型集团整体采购工作中将会出现“三高”和“三低”现象:材料成本高、作业成本高、灰色空间高;资源利用效率低、系统作业效率低、整体采购作业水平低。因此, 控股型集团的传统采购运作模式的不适应性是客观存在的。
2. 集权采购模式的不适应性。
相对于上述传统的采购模式不适应性, 如果采用相反的采购模式来进行, 即集团集权统一采购模式也同样存在不适应性。集团集权采购的优点是采购权限集中, 可以将控股公司出现的较小需求汇集而形成较大或大的需求, 达到规模采购的效益。同时, 由于集团直接面对所有供应商, 在采购信息和采购谈判上占据优势, 因此, 可以大幅度地降低采购成本, 最大限度地限制了采购工作中的灰色空间。但集权采购模式也存在致命的问题, 一是集团要面对众多的控股公司的物资需求, 采购作业在品种、需求量、需求时间、配送等众多环节的控制上难度非常大, 出现问题的概率高, 影响控股公司的生产计划进度安排, 进一步影响到市场服务;二是控股公司根据自身的生产规划安排, 向集团提出物资需求, 这就增加了信息链的传递长度, 导致信息传递效率下降, 而且容易形成信息传递过程中的失真导致错误采购, 特别是控股公司在市场瞬息万变过程中经常性的调整生产需求规划, 致使在一个计划期内会经常变动物资需求, 集团在面临大量的需求信息变动时往往会束手无策、应接不暇, 致使集团的应变能力受到极大的损害。
三、控股型集团采购支持系统构建
控股型集团采购既不能采用集权方式运作, 也不宜采用控股公司独立运作。因此, 比较可行的思路是集团建立采购支持系统, 由这一系统对集团控股公司的采购提供信息与技术上的支持, 藉此消除控股公司之间因信息不对称和信息隔阂所造成的价格扭曲现象。同时, 在集团统一的采购支持平台上, 容易促成大量供应商之间的良性竞争, 确保价格的公平合理, 减轻集团的经营成本, 促进“多赢”的局面形成。控股型集团采购支持系统在功能上必须要达到能够向控股公司提供完全透明的供应商信息和价格信息, 能够对控股公司提供可靠的成本控制的益处, 起到真正的服务作用而不是行政命令。
1. 服务和技术支持体系。
该体系的功能是为控股公司提供包括周期性采购系统审计和采购合同标准规范化制订与推行等在内的专业服务, 通过联合检查、专项检查、年度考核和日常监督等多种形式将控股公司存在问题点进行循环曝光, 帮助企业避免潜在的经济风险, 使控股公司认识到利用集团资源可以解决许多实际问题, 有利于自身的发展。同时展开下一步的工作协调沟通, 在责、权、利方面形成基本共识, 统一思想。
2. 价格管理体系。
采购价格管理是控股型集团采购支持系统的核心, 是控股公司和集团共同关注点。价格管理体系构建包括基础管理数据库的建设和多种价格管理工具的组合应用两个方面, 价格管理体系需要如下几个构件: (1) 基础管理数据库。建立集团采购数据库, 构建“第三方”采购管理平台。集团建立的采购数据库直接连接各控股企业采购管理系统, 实行单向操作, 集团可以直接阅读控股企业数据, 但控股企业不能操作集团数据库, 这样可最大限度地保证集团采购数据库的安全。因为集团可以直达控股公司采购管理系统, 由此可以掌握第一手资料, 可以同步跟踪控股公司的采购信息, 为集团管理和决策提供依据, 为采购评价提供客观依据。另外, 可以利用数据库进行各种相关专项分析, 根据分析结果来提出建设性的指导意见, 直接发挥协同作用。 (2) 价格管理组合体系。价格管理组合体系的主要内容, 一是成本分析, 建立各类材料的成本分析资料, 包括供应商的报价策略和己方的价格核算方法;二是价格测试, 对标准化材料价格可采用比价测试方式来判断其价格情况, 非标准材料可采用成本分析控制方式, 跟踪市场价格波动情况和实际采购价格, 向控股公司发布价格目标来降低采购价格。 (3) 企业整体价格控制 (价格指导线) 。根据企业控股公司历史采购资料和实际价格情况, 对控股公司发布相应的采购价格整体降幅目标和相应的关注点, 同时要同步跟进考核。 (4) 价格预警机制。由于贸易全球化, 工业品价格受国际市场影响大, 突发事件或局部震荡都有可能导致工业品价格震荡, 因而提出价格预警报告, 对价格可能上涨的材料提出预测和相应建议, 提醒控股公司关注。
3. 委托采购服务平台。
委托采购服务平台的关键是服务, 集团提供资源平台, 受控股公司委托发布采购标书, 主持虚拟竞拍现场, 所产生的利益归控股公司所有。商业采购合同由控股公司和中标供应商具体签订, 集团根据委托协议所认可的规范, 监督合同执行情况, 保障供应商利益, 维护干净和谐的商业环境, 维护自身的品牌荣誉。
4. 监督管理体系。
控股型集团物资采购牵涉面广, 权利与责任高度交织, 多种技术经济因素交互作用, 因而造成物资采购的管理监督难度很大。集团必须立足于制度建设, 对每个环节进行有效监督, 不仅要进行事后监督, 更要在事前、事中进行监督管理。通过优化管理, 建立起合理的制度监督机制, 包括内部监督机制、外部监督机制和社会监督机制。
四、控股型集团采购支持系统的管理
1. 组织上的保证。
集团采购支持系统需要有一个专门的部门来运作和管理, 这个部门在组织权力上不具备对控股公司进行行政命令的权力, 它只是一个提供服务产品的部门。因此, 在组织设计上, 一方面要构建这样一个机构, 另一方面它不能借集团之力来干预控股公司的采购运作。
2. 管理制度跟进。
集团采购支持系统虽不能直接干预控股公司的运作, 但却担负对控股公司提供采购支持的义务和采购监管的责任, 而这种监管不是由权力派生的, 它是由制度构成的, 即通过设计各种有效的监管制度来对控股公司的采购行为和绩效进行评价, 促进控股公司采购业务的规范和持续不断的改善, 达到不断优化的效果。
3. 专业队伍建设。
集团采购支持系统需要对市场有一个敏锐的感觉和反应能力, 需要对供应商进行大量的调查和研究, 需要构建大量物资的价格信息, 这些工作都不是简单的程序性工作, 而是需要复杂的调查、搜集、分析、整理、归纳、统计分析等过程, 没有一支专业化、素质高的队伍, 集团采购支持系统将没有能力给控股公司提供采购服务。
4. 系统数据更新。
集团采购支持系统需要构建大量的物资价格信息、供应商信息等, 这些信息都是动态的, 要对控股公司提供有效的服务, 系统数据必须能够快速更新, 这就要求管理者对数据进行快速、准确的维护。
5. 保证有效的协调沟通。
集团采购支持系统除了向控股公司提供专业的采购服务外, 必然还存在大量的协调沟通工作, 这是由该系统的属性决定的, 保证集团和控股公司之间的有效沟通是顺利实施集团采购支持系统的前提。
控股型企业集团采购运作是一个复杂的系统, 每一个集团公司都在长期的实践中形成了各具特色的采购模式, 实践出真知, 实践的结果从另一方面推动了理论上对控股型集团采购管理的研究。本文立足于集团内部形成“第三方”角色, 构建集团采购支持系统, 向控股公司提供专业的采购信息服务, 在保证集团各公司业务顺利开展的前提下, 力图大幅度地降低集团总的采购成本, 从而为集团带来更丰厚的利润。采购运作是企业的管理行为, 随着实践和理论研究的不断深入, 采购管理的创新也将会不断出现。
零售业战略采购的概念
所谓战略采购，就是企业在自身资源有限的情况下，确切了解外部供应市场状况及内部需求．了解供应商生产能力及市场条件，对供应商进行有效的关系管理，致力于与供应商建立长期的战略合作关系。
通过战略采购，企业可以更加明晰了解内部需求模式，从而能有效地控制其需求。通过深入有力的价值分析，企业甚至能比供应商自己更清楚供应商生产过程和成本结构。有了这些．企业在供应商选择、谈判及关系维持管理方面等方面能够获得重大支持，可以不断剔除一些现有的表现不佳的供应商，寻找新的替代供应商以提高整体的供应商绩效。也就是说战略性地将竞争引入供应机制和体系．以降低采购费用。
零售业战略采购的必要性
商品销售成本是原材料和服务
自始至终，采购是经营链中重要一个环节，特别是对于零售业来说尤为重要．商品销售成本的最大部分是由所采购的原材料和服务占据的，对很多企业而言，外部采购占企业平均费用的60％—80％。所以，这部分的支出哪怕是微量减少都将对公司盈利带来相当重大的影响。
不注重长期供应商的关系管理
长期以来，零售业企业采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。采购就是“一次性”交易，一手交钱一手交货，货款两清各自走人，这种采购很像散兵游勇，难以成为正规军，其后果是售后服务没有保障不说，一旦发现问题，人都找不到。同时，在市场经济条件下一味追求单赢，只想着让自己合适，长此以往，把自己的名声搞坏了，寻找合作伙伴的路越来越窄。
不重视采购管理
零售业企业不重视采购管理，没有把采购策略和合作伙伴的选择评估标准作为企业整体战略中的一部分，这已经是众所周知的现象。很多企业的管理者单纯地认为采购只要钱花的少就是好，公司还有其他诸如市场、销售、研发等等重要的工作要做，公司的低成本扩张和谋求更大发展空间才是最重要的，采购只是后勤部门的小事，不会影响发展大局。这些都大幅增加了零售业企业的采购成本。
零售业战略采购的一些要点
供应商提供的任何服务都是有价格的，只不过是通过直接或间接的形式包含在价格中。企业可以通过“菜单”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能有效降低整体采购成本。这就需要企业明确和优化采购流程，明确采购的职能与步骤，实现企业对采购全过程和全方位的控制。
通过控制环节(要素)避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商：通过电子商务方式降低采购处理成本(交通、通讯、运输等费用)；通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式“购买。
加强对市场采购信息的收集和分析
市场采购信息是多方面的，主要有：货源信息，包括货源的分布、结构、供应能力；流通渠道的竞争信息；价格信息；运输信息；管理信息等。由于市场信息具有社会性、有效性、连续性和流动性，借助于计算机建立一套完整的信息分析和管理系统，可以对市场信息进行收集、整理、分析，提供各种决策方案供决策者参考。
确定适宜的采购时机与合理的采购批量
采购过早，库存过多，增加库存费用。采购过晚，库存过少，引起缺货损失。采购批量过大，有可能产生积压。采购批量过小，又会增加采购次数，增加采购的固定费用。所以企业应根据库存和销售情况确定适宜的采购时机与合理的采购批量。
筛选和圈定上游供应商
由于供应商对企业表现出不同的重要性，因此采购时要对不同供应商加以区别化。发展战略采购的关键是零售商和其关键供应商之间的力量平衡的影响问题，力量平衡最佳是有利于零售商。反之，零售商可能因某一商品过于依赖一个特定的供应商而遭受损失。
通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。
集中采购
现代零售业具有小批量。多品种特点，也就是说每一个零售店一次要货的品种可能比较多，但每个品种的要货量不会太大，因此对于一个零售店而言，不能享受价格折扣。在这种情况下，集中各零售店的订货，进行统一采购，采购批量大，就可以享受价格折扣。其优势主要表现在：集各零售店的集中要货为较大批量的要货，争取供应商在价格上给予尽可能多的优惠，从而降低进货成本．降低销售价格，提高竞争力；能相对稳定供应商，有利于更紧密合作和稳定进货渠道；有利于建立商品生产基地，减少流转环节，取得最佳经济效益；有利于及时掌握供求信息，做好协调工作。
通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但很多企业在发展初期因采购量和种类较少而进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就出现分公司各自为政的现象，很大程度上影响采购优势。因此，坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一。
优化采购组合
通过对每种商品的分析，基于采购金额和其供应商数量，可把商品分为：一般商品、杠杆商品、战略商品和瓶颈商品，同时把供应商分为：一般供应商、杠杆供应商、战略供应商和瓶颈供应商。
一般商品，从采购的角度看，它很少会造成技术和商业问题。这种商品价值通常较低并存在大量的可选择供应商。瓶颈商品，主要是在金额上只占相对有限的一部分，而在供应上风险大，不得不面临着：高昂的价格、较长的交货期和劣质的服务。杠杆商品，供应商数量很多，转换成本很低。战略商品，对财务成果的影响很大同时又依赖于供应商。对于零售业，应动态地进行采购组合和商品分类，依据不同地域和不同时间动态地调整采购组合和商品分类，某种意义上，零售业所面对采购组合和商品分类严格来讲是阶段性的，往往比一般意义的生产企业的周期短。
产品、服务的统一
在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。采购产品差异性所造成的无形成本往往为企业所忽略，这需要企业决策者的战略规划以及采购部门的执行连贯性。
作者单位：信阳师范学院经济与管理科学学院
第一章 总
则
第一条 为加强集团公司物资供应管理，发挥规模采购优势，规范物资采购行为，明确分级采购权限责任，降低物资采购成本，堵塞物资管理漏洞，加大专业化管理力度，提升物资供应管理水平，制订本办法。第二条 物资采购管理的基本原则
（一）坚持煤炭主业全部集中的原则；
（二）坚持通用、大宗物资“一厂一策”的原则；
（三）坚持集中采购与分级采购相结合的原则；
（四）坚持公开、公平、公正和择优采购的原则；
（五）坚持突出保护企业利益的原则。第三条 组织机构
集团公司成立物资采购领导组，负责协调解决物资采购活动中存在的问题，其成员由集团公司领导和相关部门负责人组成。组 长：赵石平总经理
副组长：李彦壁 党委副书记、纪委书记
廉 贤 总会计师
许文珍 总法律顾问 法律事务部部长 成 员： 王万军 纪委常务副书记 高彦青 副总会计师、审计部部长
张卫星 副总经济师、发展计划部部长
王继红 财务部常务副部长 潘龙成 机电动力部部长
董玉柱 供应处处长
物资采购领导组办公室设在供应处，办公室主任由供应处处长担任。物资采购领导组成员岗位变动时，由接替者替补。
第四条 阳煤集团供应处作为集团公司物资采购管理部门，在集团公司以及物资采购领导组的领导下，负责组织、管理、指导和协调集团公司所有的物资采购工作。
第五条 集团公司所属各单位要成立相应的物资采购领导组，组长由行政正职担任，负责协调解决本单位物资采购活动中存在的问题，并依据本办法，结合本单位实际情况，制订物资采购实施细则。第六条 集团公司各物资采购管理部门要随时掌握市场行情，准确把握价格动态，适时调整采购策略。第七条 集团公司纪委监委对物资采购活动实施监督，并依法依纪查处物资采购活动中的违法违纪行为。审计部对物资采购活动实施业务监督，法律事务部负责物资采购合同的监管审核和检查监督工作。
第二章 物资采购权限划分
第八条 为确实保证集团公司的物资供应，根据集团公司各行业所需物资的特点，对物资采购权限范围进行划分。
第一节 煤炭主业
第九条 煤炭主业单位（包括联营兼并煤矿）物资采购全部集中管理。
（一）现已纳入集中管理的单位，仍按现行物资供应模式执行，包括一矿、二矿、三矿、五矿、新景矿、开元矿、新元矿、平舒矿、石港矿、寺家庄矿十家单位。
（二）未纳入集中采购的单位，试生产后要全部实行集中采购管理。第十条 筹建或技改的单位，对所需的大宗、涉及到安全生产等要害部位的物资实行集中管理，集中品种为：采掘设备、钢材、建材、油脂（不含汽柴油）、橡胶制品、轴承、阀门、支护用品、工具、导风筒、瓦斯管、电缆、电线、涂料、电工材料、防爆器材（见附表一）。
第二节 非煤企业
第十一条 化工企业，本埠化工单位（氯碱化工公司）实行部分集中管理，集中品种十一大类；埠外化工企业暂不集中管理，待条件成熟后逐步纳入集中管理。
第十二条 建筑企业，包括宏厦总公司、宏厦一建、宏厦三建、太行公司和房地产分公司等五个建筑单位，对其承揽集团公司本部以及在晋东和寿阳区域之内投资的项目工程所需的钢材、水泥、油脂实行集中采购管理，除此之外自行组织采购。
第十三条 铝电企业，包括兆丰铝业公司和发供电分公司，集中品种分别有十五和十三大类。第十四条 机械电器制造，包括华越公司和华鑫公司以及所属的分（子）公司，集中品种十二大类。第十五条 其他非煤企业，包括威虎化工公司、亚美公司、奥伦公司、升华公司、煤层气分公司、京宇公司、新宇岩土公司、运输分公司、新闻信息中心等九个单位，主要集中品种十大类。第十六条 医疗单位，包括阳煤总院、二院和三院，所有医疗设备全部集中招标采购。
第十七条 非煤企业单位，实行部分集中采购的物资，参照《阳煤集团非煤单位部分集中采购物资目录》（见附表二）。
第三章 计划管理
第十八条 各单位在每月底根据生产需求计划，平衡利库后，编制下月物资采购计划。第十九条 物资采购计划报送上级采购部门，要经本单位主管领导审批后方可上报。第二十条
物资采购计划要有物资名称、型号规格、计量单位、数量等关键要素。
第二十一条 计划的编制要体现准确性、实用性、预见性、严肃性，避免造成积压与浪费。第二十二条 对紧缺和生产周期长的产品，采购计划要提前编制并及时上报。
第四章 供应商管理
第二十三条 供应商是指与集团公司及所属各单位发生物资买卖行为的法人或其他经济组织。第二十四条 供应商准入的原则
（一）公开、公平、公正的原则；
（二）技术领先、质量过硬的产品优先的原则；
（三）同质同价、内部生产厂优先的原则；
（四）总量控制，优胜劣汰的原则；
（五）以生产厂为主，代理商为辅的原则。第二十五条 供应商准入的基本条件
（一）资质资信证明齐全（工商营业执照副本、单位组织机构代码证副本、税务登记证副本、银行开户许可证、生产许可证、煤安标志、CCC强制认证等）；
（二）符合国家安全标准的证明材料和产品所需的资质证明材料；
（三）从事专卖销售的供应商必须持有专卖许可证明。其他代理销售的供应商，必须持有生产厂家或销售总代理提供的书面授权书、委托书或证明文件；
（四）生产经营国家有特殊规定标准的商品必须持有产品需有的相关资质证明或经营许可证；
（五）与集团公司副处级以上领导和主管物资采购部门助理（副科级）以上领导及相关业务人员无任何利益关系，并以书面形式作出承诺的供应商；
（六）法律法规、行政规章规定的应具备的其他条件以及集团公司合同监管部门要求提供的有关资料；
（七）采购活动要求的其他材料。第二十六条 供应商准入的程序
（一）通过公开招标，中标的供应商为准入供应商。
（二）特殊情况需增加供应商时，采购部门要按照供应商准入的基本条件，以书面形式提出新增供应商理由，填写《供应商准入登记表》（见附表三），按以下程序准入：
1、供应处所有供应商准入要召开专题会议通过，属于生产商，由主要领导审批后纳入准入供应商；属于代理商，由集团公司分管领导审批后纳入准入供应商。
2、各基层有自采职能单位的供应商准入，属于生产商，由各单位分管领导审批后纳入准入供应商；属于代理商，召开专题会议通过，由各单位主要领导审批后纳入准入供应商。
（三）采购部门每年根据供应商的资质、产品质量、价格、交货期、信誉度等填写《供应商考核评定表》（见附表四），按照优胜劣汰的原则，进行一次综合考核评定。
第二十七条 采购部门要对准入的供应商按照外部企业和内部保护企业及生产厂和代理商进行分类并建立供应商档案，纳入计算机管理。
第二十八条
对已准入的供应商要严格控制中间代理商业务，采购业务中间代理商不得超过30%。第二十九条
发现有下列行为之一者，立即终止其供应业务并取消其准入供应商资格，三年内不得准入。
（一）提供的相关证件及资料有伪造现象的；
（二）中标后不能按合同要求履约的；
（三）所供物资以次充好，有意损害集团公司利益的；
（四）报价不实事求是，采取低价策略进入后不履约的；
（五）向采购人员行贿或为其提供不正当利益的；
（六）已停止生产、经营或变更生产、经营范围，不再具备准入条件的；
（七）一年内出现两次质量问题的。
第五章 物资招标采购 第一节 范
围
第三十条 各单位要成立物资招标采购工作组，并在集团公司物资采购领导组领导下组织和实施本单位的物资招标采购活动。
第三十一条 享受国家政策性补贴、国债资金投资的项目，其所需的材料、设备必须按相关程序公开招标。
第三十二条 集团公司各单位所需的各类设备一次采购金额在20万元以上（含20万元）、大宗或批量材料、配件一次采购金额10万元以上（含10万元）的均属于招标采购的范围。
第三十三条 各单位不得将必须招标采购的项目化整为零，或者以其他任何方式规避招标。第三十四条 下列情况可不进行招标
（一）采购的物资只能从唯一供应商获得；
（二）出现不可预见的急需采购，而无法按招标方式得到的物资；
（三）法律、法规另有规定的。
第二节 招
标
第三十五条 物资招标采购（以下简称招标）由招标人依照本办法组织实施。招标人指本企业的法人或委托代理人领导下的由有关领导和部门组成的招标组织。
第三十六条 物资招标采购方式分为公开招标、邀请招标、竞争性谈判和内部产品订货会。
（一）公开招标，指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。
国家法律法规和集团公司规定的必须公开招标采购的物资，必须公开招标；其他方式可采用邀请招标和竞争性谈判。
（二）邀请招标，指招标人以邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
（三）竞争性谈判，指直接邀请1-2个符合条件的投标人就物资采购事宜进行谈判的招标形式。下列情况可采取竞争性谈判
1.因多方面条件限制，只有不足三个潜在投标人可供选择的； 2.通过必要的招标，对物资采购工作不利或对企业利益有影响的； 3.技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或具体要求的； 4.生产急需的。
（四）内部产品订货会指集团公司组织的内部产品采购订货活动，集团公司内部产品的采购按照集团公司有关内部保护政策执行。
第三十七条 公开招标和邀请招标的投标人应当在三个（含三个）以上，投标人少于三个的，招标人应依照本办法重新招标。
第三十八条 招标采购工作组按已确定的招标方式，根据招标物资技术要求编制招标文件，招标文件不得以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人。第三十九条 招标文件应当包括以下内容
（一）招标公告或邀请投标书；
（二）投标须知；
（三）招标项目说明；
（四）技术要求和投标报价表；
（五）评标标准；
（六）交货时间、售后服务及货款结算方式；
（七）需提供的有关资质资信证明；
（八）提交投标文件的方式、地点和截止时间；
（九）开标、评标、定标地点及时间；
（十）其他应当说明的事项。
第四十条
招标文件及拟邀请的投标人名单，经物资招标采购工作组审核批准后，发售招标文件，招标文件售出后，不予退还。
第四十一条 招标应该确定投标人编制投标文件所需要的合理时间。
第四十二条 招标采购工作组对已发出的招标文件进行必要的澄清或修改的，应当在投标截止日期前，以书面形式通知所有招标文件收受人，该澄清或修改的内容为招标文件的组成部分。
第三节 投
标
第四十三条 投标人是响应招标、参与投标竞争的法人或其他组织。投标人应当具备承担招标项目的能力，满足招标文件对投标人的资格条件、技术能力等方面的要求。
第四十四条 投标人应当按照招标文件以及法律、法规的要求编制投标文件，对招标文件提出的实质性要求和条件做出响应。
第四十五条 招标人根据需要可以在招标文件中要求投标人提交投标保证金（投标物资总额的2%），并随投标文件一起提交招标人。
第四十六条 投标人应在招标文件规定的投标截止时间前，将投标文件用密封条密封，并在密封条上加盖投标人印章后送达。招标人收到投标文件后应签收保存，不得开启。超过投标截止时间送达的投标文件，招标人拒收。
第四十七条 投标截止时间前，投标人可以对已提交的投标文件进行补充、修改或撤回，但须由投标人的法定代表人或其授权代表签字方可有效。
第四节 开标、评标、定标
第四十八条 开标应按招标文件规定的时间和地点公开进行，招标采购工作组主持，由纪委监委、审计部门监标。
第四十九条 开标前由纪委监委、审计部门审查投标文件的密封情况，确认无误后，当众启封投标文件。由唱标人对投标文件内容及投标报价进行唱标，审计部门进行资质后审。开标过程，要有专人作文字记录，招标结束后由招标人存档备案，投标文件及招标记录存档保存不低于三年。第五十条 有下列情形之一者，按废标处理
（一）对招标文件实质性要求偏离过大或响应不力的投标；
（二）交货期有保留、不确切、不肯定的投标；
（三）需交而未交投标保证金或金额不足，保函有效期不足的投标；
（四）超出经营范围的投标；
（五）资格证明文件不满足招标文件要求的投标；
（六）投标文件无法定代表人签字或签字人无法定代表人有效授权书的投标；
（七）投标有效期不足的投标；
（八）投标文件不满足招标文件中主要技术指标或非主要技术指标超出允许偏离最大范围的投标；
（九）违犯国家有关法律、法规的其他情形的投标。
第五十一条 评标委员会（以下简称评委会）由招标人负责组建，在监标人监督下抽取评委。评委会成员名单应于开标前确定，在中标结果确定前应当保密。
第五十二条 评委会由招标人代表以及有关技术、经济、法律等方面的专家组成，成员人数为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。各采购部门要建立专家库，评委会专家成员一般在专家库内抽取，也可由招标采购工作组采取选定或相关单位派专业技术人员参加的形式。第五十三条 评委会人员应符合下列条件
（一）能够认真、公正、诚实、廉洁地履行职责；
（二）具有足够的与招标项目相关的专业理论知识和实践经验；
（三）具有综合的技术、经济等分析判断能力；
（四）与投标人无任何利益和亲属关系。
第五十四条 评委会应当依据招标文件的要求对有效的投标文件进行评审和比较，以投标方案可行性、质量可靠性、技术先进性、报价合理性、交货期和售后服务等为依据进行综合评定。
第五十五条 评委会对投标文件进行综合评定后，要写出书面评标报告或填写《物资招标采购评审表》（见附表五），并在评标报告或《物资招标采购评审表》上签字。
第五十六条 招标人根据评委会提出的书面评标报告或《物资招标采购评审表》和推荐的中标候选人确定中标人。招标人也可以授权评委会直接确定中标人。
第五十七条 中标人确定后，招标人应当在3日内向中标人发出书面中标通知书，并同时报集团公司纪委监委、审计部和法律事务部备案。
第五十八条 中标通知书对招标人和中标人具有同等法律效力，双方应当在中标通知书发出之日起5日内签订合同或代储代销协议。
第五十九条 招标采购如收取投标保证金，招标人与中标人签订合同或代储代销协议后，中标人的投标保证金自动转为履约保证金。招标人应在5日内向未中标的投标人退还投标保证金。第六十条 招标要有记录，记录招标的全过程，招标过程中的各种资料保存期不低于三年。
第六十一条 属于集中采购的物资，由供应处统一组织招标，可邀请股东代表共同参与招标的全过程，股东方可推荐优秀供应商参与供应处的招标投标活动；属于自行采购的物资，各单位组织招标时，要首先邀请阳煤集团物资经销公司参与投标，同等条件下优先中标。
第五节 监督与处罚
第六十二条 集团公司纪委监委、审计部负责招标采购的监督，集团公司纪委监委负责对招标方、投标方、评委及有关工作人员的违纪违规行为进行调查处理。
第六十三条 出现以下行为之一的，集团公司采购领导组、评标委员会、监标人有权中止其招标投标活动或宣布中标无效，并由集团公司纪委监委对责任人进行调查处理，给予相应的党纪、政纪处分，并按照集团公司有关规定给予相应的经济处罚。
(一)招标人因弄虚作假，导致投标方做出错误反应，并造成损失的；(二)招标人泄露招标秘密的；
(三)招标人以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人的；(四)招标人必须进行招标的项目不招标或化整为零以及以其他任何方式规避招标的。(五)招标人与投标人相互串通、搞虚假招标投标的；(六)投标人之间互相串通，哄抬标价或暗推中标人的；
(七)招标采购工作组工作人员滥用职权，以不正当手段干扰招标投标工作的；
(八)评委会成员收受投标人或其他利害关系人的财物和其他好处的或向他人透露对投标文件的评审和比较、中标候选人的推荐以及与评标有关的其他情况的；
(九)招标人在评委会依法推荐的中标候选人以外确定中标人的；(十)其他违犯《招标投标法》和集团公司有关规定以及本办法行为的。
第六十四条 投标人以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标的，给招标人造成损失的，依法承担赔偿责任；构成犯罪的，依法追究其法律责任。
第六十五条 中标人未按规定时间、地点与招标人签订合同或代储代销协议，按中标物资总额的2%支付违约金。
第六十六条 投标人和其他利害关系人认为招标投标采购活动不符合法律、法规和集团公司有关规定的，有权依法向集团公司纪委监委投诉。
第六章 物资询价比价采购
第六十七条 物资询价比价采购的范围
（一）批量小、零散的，不适于招标采购的物资；
（二）生产急需来不及招标采购的物资；
（三）其他不够招标条件的物资。
第六十八条
物资询价比价采购要在准入供应商中选择三家或三家以上供应商，进行一次性密封报价。异地供应商可通过特快专递函标报价，也可来人密封报价。密封报价要用密封条密封，密封条要加盖供应商印章。
第六十九条 供应商函标报价书到齐后，由采购部门组织三人以上的评议组（由采购主管、计划员及相关管理人员组成）共同启封，填写《物资询价比价采购评审表》（见附表五），并对供应商报价进行评议，确定最合适供应商，评议组人员在评审表上签字。
第七十条 询价比价采购评议组确定供应商后，采购业务人员凭《物资询价比价采购评审表》同确定的供应商签订合同或代储代销协议。
第七十一条 在询价比价采购时，工作人员弄虚作假或同供应商恶意串通，损害其他供应商和企业利益的，集团公司纪委监委要追究当事人责任。
第七章 合同管理 第一节 职
责
第七十二条 各单位要有专职或兼职合同管理员，负责本单位物资采购合同（以下均含代储代销协议）管理工作。
第七十三条 合同管理员的职责
（一）制定和完善本单位合同管理实施细则；
（二）负责物资采购所签订合同的初审和资质的审核；
（三）参与物资采购的集体洽谈活动；
（四）参与合同纠纷的协商、调解、仲裁、诉讼准备及善后工作；
（五）建立合同管理登记台帐，对经合同监管部门审核后的合同及会签表留存并建档，做好合同专用章管理工作。
第二节 合同的订立、履行 第七十四条 集团公司及所属各单位发生物资采购活动（一万元以上）的均以书面形式签订合同。国家规定采用标准合同文本的必须采用标准文本。与合同有关的文本、图表、传真文件等均为合同的组成部分。第七十五条 合同条款应具备以下内容(一)标的（货物）；(二)数量；
(三)质量标准：合同中要注明具体执行标准；(四)价款：包括支付方式、支付进度；(五)合同履行期限、地点和方式；(六)运杂费用及包装费用承担；(七)质保期以及质保金额；(八)违约责任；(九)解决争议的方式；
(十)对需要“MA”标志或其他证件的产品，必须在合同中注明；
(十一)合同双方的法定名称、地址、邮政编码、电话、法定代表人、委托代理人、经办人、联系方式、开户行、银行帐号、纳税登记号；(十二)签约时间；(十三)其他约定；(十四)服务承诺。第七十六条 合同的审核
（一）对集团公司规定应由法律事务部审核的合同（十万元以上），必须经本单位合同管理员初审后，报集团公司法律事务部进行审核。否则，财务部门不得作为下账依据，供应部门不得作为入库验收依据。
（二）属于招标采购物资的合同要附《中标通知书》、《物资采购招标评审表》；属询价比价采购物资的合同要附《物资采购询价比价评审表》。
第七十七条
对外订立的合同，严禁在空白文本上盖章。第七十八条 单份合同文本达二页以上的须加盖骑缝章。
第七十九条 合同依法签订后，即具有法律效力，签约单位应当对合同履行情况负责。
第八十条 合同履行期间如发生纠纷应及时向集团公司法律事务部和审计部报告，按有关规定办理。第八十一条
合同在履行中，因客观情况发生变化需要变更、终止或解除合同时，应根据法律规定或者当事人的约定，按照合同的订立流程，经单位领导批准，并经法律事务部审核同意后，方可办理有关手续。第八十二条 在签订、履行合同中对有下列行为之一的，按有关规定追究当事人责任；构成犯罪的，要追究其刑事责任。
（一）草签合同不履行会签审批手续的；
（二）先行为后补办合同审批手续的；
（三）不按规定履行合同签证手续的；
（四）将合同分解化大为小，规避签证的；
（五）不按合同条款履行合同的；
（六）随意变更合同条款的；
（七）在合同履行中对方违约不追究责任或擅自处理损害企业利益的；
（八）与供应商串通损害集团公司利益的；
（九）工作严重不负责任，造成货款、物资被骗，给企业造成损失的；
（十）不认真审查资质和证件，造成因使用不符合有关规定的物资而被外部检查罚款的；
（十一）对进口免税货物不按规定使用，擅自出租、转让、赠送等，被海关检查处罚，甚至造成严重后果的；
（十二）不在规定的诉讼期内，对纠纷进行索赔、诉讼，给企业造成损失的；
（十三）业务人员收受供应商钱、物，经查属实的或接受供应商安排的高档娱乐、旅游活动的。
第三节 合同专用章及档案管理
第八十三条 合同的订立、变更、终止或解除，必须按集团公司有关规定履行必要的审批审核程序，并经授权代表签字后加盖合同专用章生效。
第八十四条
各单位所签订的合同一律使用统一的合同专用章，不得使用行政印章或其他印章签订合同。第八十五条 合同专用章由专人负责使用和保管，任何部门、人员不得擅自使用。第八十六条
各单位要建立合同专用章管理台帐，健全借还合同专用章手续。
第八十七条 各单位对所签合同应按照集团公司档案管理有关规定统一编号、装订，建立合同档案，并按规定保存期妥善保存。
第八章 物资索赔管理
第八十八条 物资索赔指发现采购的物资存在质量或数量问题或不符合合同的有关其他约定时，在法律规定的有效期内对供应商进行索赔的活动。
第一节 范围、方式
第八十九条 凡出现下了情形，应按规定和约定向供应商索赔：
（一）在使用过程中发现存在质量问题的物资；
（二）在物资验收中发现质量、数量问题的物资；
（三）采购的物资不符合合同或代储代销协议规定，存在违约情况的。
第九十条 物资索赔方式有要求供应商更换、修理、降价处理、退货、要求支付违约金、赔偿损失等形式，上述方式可合并使用或单独使用。
第二节 物资索赔程序
第九十一条 采购的物资因质量或数量存在问题时，由使用单位或验收单位提出索赔要求。
第九十二条 使用单位或验收单位提出索赔要求后，应填写《物资索赔申请（受理）表》（见附表六）并报采购部门、合同监管部门及其他相关管理部门，采购部门、合同监管部门和其他相关管理部门接到《物资索赔申请（受理）表》后，应立即组织有关人员调查、核实情况。
第九十三条 确认属物资质量问题或数量短缺而进行索赔的，由采购部门先行向供应商进行索赔并对使用单位赔付。若协商不成，必须在法定时效期间内，提请集团公司法律事务部依法解决。
第九十四条 供应商对提出的物资索赔有异议时，应及时进行协调，协调未果，按集团公司有关法律纠纷处理的规定执行。
第九十五条 各单位对物资索赔情况要做好登记、备案工作。
第九十六条 由于业务人员把关不严，使假冒、伪劣产品进入集团公司并给企业造成损失的，要追究当事人责任；构成犯罪的，要追究其刑事责任。
第九十七条
物资索赔协调工作由供应处、生产技术部、机电动力部、技术中心、审计部和法律事务部相关负责人负责。
第三节 物资索赔标准
第九十八条 物资索赔工作要严格按《合同法》及合同规定的违约责任条款执行。
第九十九条 物资到货数量短缺超出误差范围，按相差数量进行索赔或按实际到货数量结算。
第一百条 物资在未投入生产使用前，发现存在质量问题，应换货或退货，如影响生产或造成停工待料要扣罚供应商违约金，并要求赔偿损失。
第一百零一条 物资在使用过程中发现存在质量问题，没有造成重大损失时，按直接损失金额进行赔付；如果因质量问题造成重大安全、生产事故的按有关法律、法规的规定执行。第一百零二条 物资索赔过程中发生的费用，由责任方承担。
第一百零三条 索赔工作从明确责任之日起，属当地采购的物资一周内完成；属异地采购的物资在一个月内完成，但不能因协商而延误法定的诉讼时效期间。
第九章 物资出入库管理
第一百零四条 各级仓库必须持有物资采购部门出具的送货凭证方可进行接货验收。送货凭证类型包括:送货通知单（含手工单）、调拨单、配送单、销售单。
第一百零五条 属于铁路整车、零担、行李快件、邮局到货的物资，保管员应与主管业务部门联系，主管业务部门要在两个工作日内补齐送货通知单。
第一百零六条 各级仓库要成立专门物资验收组，共同参与物资验收，并做好验收记录，物资验收记录要求填写规范，记录完善。
第一百零七条 验收人员要保证随货同行的产品资证齐全，中间商提供的产品质量证明书必须加盖中间商印章。
第一百零八条 出现以下情况时，仓库不予验收
（一）无验收依据的物资；
（二）无产品资证或产品资证不完备的物资；
（三）实物与送货通知单、调拨单所列内容不符的物资；
（四）产品存在质量问题的物资。
第一百零九条 保管员对验收后合格的物资，必须填写《物资到货验收登记》后，方可办理相关业务手续。第一百一十条 物资出库必须以主管业务部门开具的发料凭证，作为物资发放的依据，严禁白条发料。第一百一十一条 仓库要建立双休日、节假日和夜间值班制度，实行二十四小时发料，满足生产单位的供应需要。
第一百一十二条 物资出库发放要遵循“先进先出，易损先发”的原则。
第一百一十三条 仓库的物资出门证要实行“专人负责，统一格式，统一编号，交旧领新，集中管理”制度。
第一百一十四条 贵重物品和危险物品的发放按照专项管理规定执行。
第一百一十五条 仓库保管员帐务处理要书写公正，及时规范。业务凭证要按月装订成册，妥善保存。第一百一十六条 各单位要严格控制库存，库存结构要科学合理，常用物资的储备不得超过生产所需三个月的用量，确需储备三个月以上的用量或特种储备的物资要经各单位分管领导批准方可储备。第一百一十七条 未尽事宜，按照阳煤供字[2008]181号《阳煤集团物资仓库管理办法》执行。
第十章 结算及报表管理
第一百一十八条 物资采购坚持代储代销的模式，先使用后结算的原则。
第一百一十九条 代储物资，供应部门依据使用单位物资使用后的数量通知供应商开票；现购物资,供应商依据送货通知单的实际验收数量开票。供应部门将根据发票进行挂账。
第一百二十条 集中采购的物资，供应处根据各单位每月实际用料明细及时开据销售发票（调拨单），下月25日前，各单位要及时结清货款，对于不能按时结算货款的单位，按集团公司有关规定办理。第一百二十一条 各单位自行组织采购的物资，要根据库存、使用和消耗情况，对各车间、队组领用的材料做的日清月结。
第一百二十二条 对供应商货款支付，采取召开专题会议形式，根据资金运营情况，按照先内后外，先急后缓原则，通过会议集体商定承付。
第一百二十三条 供应处要建立覆盖全集团公司的物资统计报表体系，定期研究和分析各单位物资管理状况，及时提出物资管理指导意见。
第十一章 监督与检查
第一百二十四条 供应处是集团公司物资管理责任主体和职能部门。随着集团公司跨越式发展，物资管理范围不断扩大，物资管理精益化要求不断加深，供应处要明确专门的分管领导并成立专门机构负责对集团公司物资管理的全过程进行监督和检查。第一百二十五条 供应处在集团公司本部外设立的各供应站负责所辖区域煤矿的物资采购、物资配送、物资销售及业务管理工作。
第一百二十六条 各煤炭区域公司及化工局协助供应处对所辖单位的物资供应进行监督和检查。第一百二十七条 供应业务检查每年定期进行两次，由供应处牵头，集团公司纪委、审计部、法律事务部等相关部门共同参加。
第一百二十八条 业务监督与检查的主要内容有
（一）管理制度建立健全和执行情况；
（二）计划管理情况；
（三）供应商管理情况；
（四）招标和询价比价采购情况；
（五）合同签订和执行情况；
（六）仓库、储木场标准化管理情况；
（七）结算管理情况；
（八）物资集中采购管理执行情况；
（九）报表报送情况;
（十）采购行为是否规范；
（十一）供应系统从业人员是否存在违规、违纪、违法行为。
第一百二十九条 在检查中发现有违反本办法的，责令限期整改，不整改或在限期内未整改的，将在集团公司予以通报批评，并进行考核，同时，视情节轻重追究有关领导和当事人的责任。
第一百三十条 各单位有权对实行集中采购物资的质量、价格和服务进行监督，对出现的问题可向有关部门反映，经调查情况属实，要追究有关人员的责任。
第十二章 附
则
第一百三十一条 本办法适用于集团公司所属各单位。
第一百三十二条 本办法解释权归集团公司供应处。原文件与本办法有抵触的，按本办法执行。第一百三十三条 本办法自下发之日起执行。
附表：
一、筹建或技改单位集中品种明细表
二、阳煤集团非煤单位部分集中采购物资明细表
三、供应商准入登记表
四、供应商考核评定表
五、物资招标（询价比价）采购评审表
概述
北京新宏软业公司经过多年的企业信息化调研和研究，在成功实施一汽集团“采购资源信息网”和东风汽车股份公司“供应链管理系统”的基础上，研制并推出具有中国特色的、面向机械制造业的集团采购管理系统——GPM（Group Purchase Management）。
GPM产品主要帮助集团采购部门实现定点、定价、订货等采购资源整合业务，并通过信息网实现与供应商、中转库之间的信息快速交互，同时GPM产品还包括分厂信息化基础平台（计划管理、物料需求、采购管理、库存管理和质量管理等），并通过内部数据接口实现集团与分厂的信息交互，保证分厂与集团在统一的平台上协同工作。
新宏GPM产品通过规范的业务流程，整合并优化企业的采购资源，同时辅以有效的执行和监督，实现集中采购，有效降低采购成本，提高企业竞争力。
1.1 系统框架
1.2 系统目标
新宏GPM产品帮助企业实现以下目标：
１）整合、优化采购资源，降低采购成本，提高企业竞争力； ２）制定合理的采购管理制度，设置合理的岗位职能，规范业务流程； ３）集成各环节信息，提高决策分析能力；
４）提高企业内部之间及与外部的信息交互速度，及时响应市场需求； ５）抓大放小，循序渐进，逐步提升企业管理信息化水平； ６）与供应商共赢。2.集团采购管理 2.1 基础数据
基础数据主要包括供应商信息、分厂信息和产品信息，管理的难点在于如何对供应商和产品进行统一的分类和编码，并通过产品信息建立供需对应关系，如下图。
2.1.1 供应商信息
供应商（供方）信息包括静态信息和动态信息两部分。
供应商的静态信息主要包括基本信息、资产信息、生产设备、管理认证、产品质量认证、开发能力和主要产品等。
动态信息是指供应商与企业商务交流过程中产生的信息，如产品报价信息、供货信息、反馈信息等。
供应商信息管理的难点主要体现在以下三个方面： 1）供应商分类：如何对供应商进行分类；
2）供应商编码：如何对各分厂供应商的编码进行统一；
3）管理模式：供应商编码集中统一后，如何更新、维护，以及与已有系统接口。
建议对供应商进行统一的分类和编码，并按统一的要求进行管理和维护。
2.1.2 分厂信息
分厂（需方）信息包括基本信息、主要产品、生产能力以及与供货有关的信息。
为实现统订分交，需对分厂进行统一的信息编码，并按统一的要求进行管理和维护。
2.1.3 产品信息 产品是指所有纳入集中采购的零部件或原材料，产品信息包括产品编码（零件号）、所属类别、规格、单位、质量要求、各分厂需求量，以及能供货的供应商等。
对不纳入集中采购的产品在分厂的系统中进行管理。产品信息管理的难点主要体现在以下三个方面： 1）产品分类：集团和分厂如何对产品进行分类； 2）产品编码：如何对各分厂产品的编码进行统一；
3）管理模式：产品编码集中统一后，如何更新、维护，以及与已有系统接口。
建议对产品进行统一分类和编码，并按统一的进行管理和维护。2.2 新产品管理
新产品管理的关键环节是如何确定新产品的潜在供应商和供货供应商，主要流程如下图。
2.2.1 确定潜在供应商 【实现业务】
通过项目确定、新产品发布、选择潜在供应商、确定潜在供应商、确定价格意项、签定试制协议等一系列的流程和控制，确定新产品的潜在供应商。
【系统功能】
新产品描述（规格、技术要求等）、新产品发布（可按供应商类别发布）、供应商反馈、供应商反馈分析（对供应商的反馈信息进行分析）、潜在供应商确定。
2.2.2 确定供货供应商 【实现业务】
通过项目策划、项目跟踪、首批样件认可、批量认可等一系列的流程和控制，确定新产品最终供货的供应商。
【系统功能】
试制协议签定、项目策划（具体的要求描述）、项目跟踪（进展状况的描述）、首批样件认可（首批样件信息描述）、批量认可（节拍生产、批量试装信息描述）、供应商确定。
2.3 路线管理 2.3.1 定路线 【实现业务】
通过控制供应商的供货状态，实现路线的管理。
供货状态分为正常供货、受控供货（供货环节有问题，受控制的供应商）和取消供货（供货环节有问题，停止供货的供应商）三种。
【系统功能】
根据各供货环节的评定信息，设置供应商的供货状态，当改变供货状态时，与路线有关的比例、价格状态也进行变更。
当供货取消时，供货比例立即取消或到期取消，供货价格立即取消； 当供货转正常时，对供货比例进行调整，并建立新的供货价格； 当供货受控时，调整供货比例，发出供货监控提示，必要时对价格进行调整。
2.3.2 定比例 【实现业务】
根据产品的供方和需方信息，考虑产品的价格和供货地点，合理分配供货比例。
比例定义包括：产品、供方、需方、数量、比例、日期等。【系统功能】
需求统计（集团和分厂）、比例分配（集团和分厂）、比例查询。2.4 价格管理
通过周期性的询价，不断获取供应商在不同供货比例下的产品价格和成本构成。通过网上询价或现场竞价等方式，替代一年一度供应商大会定价的传统方式，为企业及时获取市场价格信息，降低采购成本打下基础。
价格管理主要包括询价单管理、报价单管理和价格协议管理等功能，具体流程如下图。
2.4.1 询价/竞价 【实现业务】
通过周期性的网上询价/报价（供应商报价保密），或网上/现场竞价（报价公开），获取产品的价格信息和成本构成。
询价时必须提供产品数量、供货比例和交货地点等信息；报价时必须提供不同供货比例、不同交货地点的产品价格和成本构成。
询价/竞价时可指定参与报价/竞价的供应上范围（如无限制、现有供应商、某类供应商、指定供应商、现供此货供应商等）。
【系统功能】
询价单建立、询价单审核、询价单发布、供应商报价、报价分析。竞价产品定义、竞价产品发布、供方竞价、竞价分析。2.4.2 定价 【实现业务】
分析供应商的报价/竞价信息，确定产品的初步价格，在定价时，基于比质比价的原则，并充分考虑供货比例和交货地点等要素。
定价的内容包括：产品、供方、需方、比例、价格等。【系统功能】
质量信息收集、服务信息收集、价格信息收集、比质比价分析、定价。2.5 供应商管理
供应商管理主要实现四个目标：
1）将优秀供应商纳入企业的供应商群体；
2）对供应商进行严格、全面的资格评审和业绩评价； 3）将供应商信息透明，避免不规范采购；
4）通过规模化采购，逐步优化供应商群体，提高产品质量和服务质量，降低采购成本。
供应商管理的难点主要集中在以下方面：
1）如何避免不规范的采购？特别是特殊关系型的供应商！2）如何确定资格评审和业绩评价的标准和指标，以及在哪些环节引用这些结果？
建议成立采购委员会负责供应商管理，并站在企业战略发展的高度严格执行。
2.5.1 资格评审 【实现业务】
通过体系评审、能力评审和业务评审，分析供应商的整体能力水平，并确定供应商是否具备供货资格，并在定路线、定比例、定价时参考。
体系评审：供应商的管理体系、生产工艺、产品认证等情况； 能力评审：供应商的生产设备、研发能力、物流运输、持续改进等情况；
业务评审：供应商的主要产品及主要客户、已供货情况等。【系统功能】
体系评审及信息汇总、能力评审及信息汇总、业务评审及信息汇总。2.5.2 业绩评价 【实现业务】
从产品质量、信息反馈、及时交货、供货价格、服务质量、成本控制、持续改进等方面对供应商进行评价，并将评价结果定期在网上发布，促进供应商改进，同时在定路线、定比例、定价格时参考该评价结果。
【系统功能】
产品质量信息汇总、产品质量问题分析、供货信息汇总（供货及时性、供货期量变更适应能力等）、供货控制分析、供货价格分析（自身价格变化分析、市场价格变化分析、路线内供应商价格变化分析）、服务质量分析、成本控制分析等。
2.5.3 供应商分类
按发生业务的管理要求，将供应商分为以下四类： 1 长期供应商：企业正式供货的固定供应商； 暂停新业务供应商：被取消长期供货资格的供应商，完成现有供货后暂停新的业务； 临时供应商：发生过采购关系，临时有需要时进行采购； 4 潜在供应商：潜在供应商分为以下两类
A已经通过体系评审，达到合格供应资格的供应商； B尚未达到合格供应资格的供应商。分类说明： 1）暂停新业务供应商、临时供应商、潜在供应商都属于非正式供应商，它们如果表现良好，都可以转为长期供应商（正式供应商）。
2）只填写了一些资料但尚未经过评审的供应商不在供应商分类之内，它们只有经过评审后才能成为上述供应商中的一类。
2.6 订单管理
订单管理是统订分交的具体实施，主要包括请购生成和订单生成两个部分，但订单并不能替代分厂的发交计划，只用来指导分厂的发交计划。
2.6.1 请购 【实现业务】
汇总各分厂的采购需求，形成产品的需求合计，由计划员根据产品库存、在途产品等信息，形成正式的产品需求计划。
汇总各分厂的采购需求，形成采购批量，同时可实时掌握各分厂的采购需求。
请购汇总周期可根据企业的实际情况调整。【系统功能】
请购收集（按分厂）、请购调整、请购汇总、请购审批、产品需求计划。
2.6.2 订单 【实现业务】
根据产品需求计划和采购路线，结合交货地点、价格、批量、质量等因素编制总体采购订单和分厂采购订单。并将分厂的采购订单下发给各分厂，分厂依此指导其发交计划。
采购订单包括供应商、交货地点、产品、数量、交货开始（结束）时间等，不包括具体的交货期量。
【系统功能】
产品需求计划转订单、订单分配（结合采购总量、采购路线、采购比例、执行差额反馈、供方产能、交货地点、批量等因素）、订单确认（供方确认能够满足的供货要求）、订单审批、订单发布（向供需双方）。
2.7 执行监督
对采购过程中的主要流程进行监督，保证企业采购资源的整合，并要求分厂在优化后的供应商群体内完成采购，即分厂不能超出规定的供应商群体，不能超出产品的采购价格，并按下发的订单指导发交计划，同时需对各种变化提供决策信息。
1)新产品管理流程执行监督：是否按新产品管理流程确定潜在供应商、确定供货供应商，并分析各环节的数据，确定供应商的决策依据。
2)路线管理流程执行监督：是否按规范定路线、定比例，每次确定或调整路线、比例的决策依据。
3)价格管理流程执行监督：是否按价格管理流程确定价格，每次确定供应商供货价格的依据。
4)订单管理执行监督：分厂是否按总部下发的订单指导发交计划，若由变化，变化的原因是什么，选择其它供应商的决策依据。
2.8 接口数据管理
实现总部与各分厂之间的数据交互，及时获取相关的信息。对各种接口数据，需要定义的内容包括数据内容、提供者、接收者、日期、数据要求等。
分厂 → 总部：生产计划、物料需求、供货信息、质量信息、服务信息、库存状况等。
总部 → 分厂：产品信息、供应商信息、采购路线、采购价格、请购调整、采购订单等。
2.9 采购信息网
实现集团公司与供应商之间的信息共享、信息快速交互，及时响应市场的需求和变化，进一步把握市场机会。
供应商 → 集团公司/分厂：基本信息（资产、规模、生产能力、业务范围、技术能力等）、生产情况、当前库存、当前供货能力、订单响应、发货情况；
集团公司/分厂 → 供应商/中转库：采购计划、询价单、公告信息、质量信息、应付款、生产计划、采购订单、分交订单、看板计划、库存状况、生产情况、业务考核情况（质量、期量、服务、能力）；
中转库→ 集团公司/分厂：库存状况、看板发交。2.10 决策分析
【供应商结构分析】
分析企业现有供应商的构成，并提供资格评审内容、业绩评价内容，以及地域、类别、供应产品重要度等方面进行分析。
通过供应商结构分析，得出目前的结构状况，并进行相应的调整，以获得一个优秀的供应商群体。【供应商供货质量分析】
分析产品的质量信息，并提供按产品、分厂、供应商、质量问题环节、质量问题描述等方面进行分析。
通过分析得出质量问题最多的产品和环节，以及问题的原因，并有针对性的加强监控，减少质量问题。
【供应商供货期量分析】
分析采购订单和产品入库记录，按供应商、产品、分厂对期量到货状况进行分析。
通过供应商交货期量分析，得出经常延期的供应商名录，供应商的供货响应。
【重要产品成本分析】
分析企业A类产品（重要零部件）的供应商群体、供货量、供货价格、产品质量等。
通过分析得出A类产品各个供应商的供货情况和成本构成。【零部件价格分析】
分析询报价/竞价信息，并结合企业对产品成本的分析结果，得出该产品的计划价格，进行分析（走势、对比等）。
通过产品的价格分析，进一步有效地控制价格，降低采购成本。【供应商服务分析】
分析供应商的服务质量，包括及时供货、信息反馈、问题改正、持续改进等。通过供应商服务分析，并依据相关的标准确定供应商的服务水平和服务能力。
3.分厂管理
GPM产品提供分厂信息化基础平台，包括计划管理、采购管理、库存管理和质量管理等，并通过内部数据接口与集团系统实现信息交互，保证分厂与集团在统一的平台上协同工作。系统结构如下图。
3.1 计划管理 3.1.1 生产需求 【实现业务】
依据各类需求（销售订单、销售预测、调拨、试制、散发等），完成生产需求的收集及整理。
【系统功能】
生产需求（销售订单、销售预测、调拨、试制、散发等等）填写，生产需求汇总。
3.1.2 生产计划 【实现业务】
依据各类生产需求，完成生产计划的编制及发放，并实现对生产计划的版本控制。
【系统功能】
主计划生成、生产计划编制、生产计划变更、生产计划颁布、生产计划执行。
3.1.3 生产日计划 【实现业务】
以月生产进度计划为大纲，具体安排生产日的工作内容。【系统功能】
日计划生成、日计划调度、日发交计划等。3.2 采购管理 3.2.1 MRP分解 【实现业务】
针对月生产进度计划，依照产品BOM结构，生成MRP需求。【系统功能】
BOM查询、车间进度计划查询、MRP分解。3.2.2 物料请购 【实现业务】
通过对MRP分解结果的调整，生成物料的请购，并上报集团采购部进行审批。
【系统功能】
需求调整、物料请购单、上报集团采购部。3.2.3 发交计划 【实现业务】
在整体订单的指导下，生成生产锁定期内的发交计划。供应商根据具体的发交计划往生产线上进行发货。
【系统功能】
发交计划编制、发交计划审批、发交计划发布。3.3 库存管理 3.3.1 采购入库 【实现业务】
管理协配库的收货业务，保证库存状况的及时性和准确性。严格按照采购订单进行收货，如有差异应分析原因。
【系统功能】
采购订单收货、非订单收货、看板收货。3.3.2 生产出库 【实现业务】
管理协配库的发货业务，保证库存状况的及时性和准确性，保证生产线的及时供货。看板件的有序制作、发交，生产出库按发交计划执行，如有差异应分析原因。
【系统功能】
发交计划出库、非计划出库、看板发货、集配发货。3.3.3 库存盘点 【实现业务】
管理协配库的存货业务，定期进行库存盘点，保证库存状况的及时性和准确性。
库房物料实际数量与帐上数量保持一致，并对盘盈、盘亏进行分析。【系统功能】
库房盘点、盘点调整、盘点过帐、盈亏报表。3.4 质量管理 【实现业务】
对供应商供货产品在各个环节的质量信息进行采集和汇总，形成质量信息台帐，并及时上报质量信息，使质量问题透明化。
采集的环节包括收货质量、入库质量、上线质量、终检质量、售时质量、售后质量。
采集的内容包括质量缺陷、性能影响、安装影响、安全影响等。【系统功能】
[摘 要]招标采购是一种富有竞争性的采购方式，是市场经济的重要调节手段，能够优化资源配置，形成优胜劣汰的市场机制，其实质是以较低的价格获得最优的货物、工程和服务。本文重点介绍了中国石化招标采购管理现状，分析了目前招标采购管理存在的主要问题，并提出了相应的解决措施。
[关键词]招标采购；管理；问题；措施
中图分类号：TM221 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）12-0264-01
一、中国石化招标采购管理现状
随着我国招投标市场逐步规范，招标采购比例的明显提高，中国石化加强了物资招标采购管理，着力强化物资招标采购工作制度的建设，加强对各石油石化企业物资招标工作的指导和监督，规范招标采购行为。现从招标采购管理制度、招标方式方法、招标采购范围、投标商资格预审、评标方法等几个方面介绍中国石化招标采购管理现状：
1、建立健全招标采购管理制度
中国石化于2011年至2015年制定了关于招标的管理制度。各企业相继制定、修订招标采购相关实施细则，规范招标采购程序。从制度上保障了物资招标采购工作的顺利开展。
2、招标方式、方法
2.1 招标方式
招标按竞争开放程度分为公开招标和邀请招标。中国石化及其各石油石化企业由于行业的特殊性，其采购物资涉及生产建设所需的重要设备、材料等，技术复杂、要求特殊，故一般采用邀请招标方式进行采购。但由于邀请招标竞争性较差，投标人数量相对较少，这就要求招标人严格投标商资格预审。
2.2 招标方法
招标方法主要有两阶段招标、电子招标和框架协议招标。中国石化主要采用电子招标和框架协议招标，并在电子商务网站开发了招标采购流程，实现了招标、投标、开标、评标和定标的全过程上网，实时监控、历史数据的保存、分析和汇总，充分实现了“公开、公平、公正”的原则，极大地提高了招标工作效率。2016年中石化招标规模878.2 亿元，招标采购率达到73.8%。
3、招标采购范围
中国石化规定，经国家发展改革委批准享受国家优惠政策的重点项目所需重要设备材料，商务部《机电产品国际招标投标实施办法》规定招标的机电产品，具备招标条件的框架协议采购物资以及其他依照法律法规和中国石化相关制度规定需要招标采购的物资必须进行招标。
4、严格投标商资格审查
资格审查分为资格预审和资格后审。中国石化采用资格预审与资格后审相结合的投标商资格审查方法。资格预审方式分为集中资格预审和单项资格预审，集中资格预审每年分上下半年各1次进行，原则上实行合格制。单项资格预审根据具体招标项目组织实施，资格预审合格的供应商，方具备投标资格。资格后审由物资装备部组织，评标委员会认为须对投标人资格进行现场复核的，经复核合格后定标。
5、评标办法
5.1 评标方法
评标方法分为经评审的最低评标价法和综合评标法。中国石化对于具有通用技术、性能标准或者招标人对其技术、性能没有特殊要求的物资，一般采用经评审的最低评标价法；对于技术复杂、性能标准要求高、制造难度大的物资，规定应当采用?C合评标法。采用综合评标法时，应先评技术标，再评商务标。
5.2 评标专家
中国石化建立了物资招标采购评标专家库，分为总部和企业两个层面，实行“统一标准、分级管理、分层使用”的原则。中国石化对评标专家实行考核、动态管理制度，定期增补或调整专家库成员。
6、合同签订与履行
中国石化要求招标人必须根据评标委员会推荐的中标候选人确定中标人，不得擅自更改中标结果；不得无故拒绝或拖延与另一方签订合同；不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。
二、中国石化招标采购管理存在的主要问题
1、部分企业物资招标采购比例偏低
2016年中国石化物资采购招标总额为878.2亿元，招标采购率达到73.8%，部分企业招标采购率在6%～50%之间，能招未招现象仍然存在。
2、招标机构数量缺乏，部分企业招标规范性不严谨
首先，中国石化年物资采购额上千亿元，仅2016年达1520余亿元，目前，中石化在全国范围内只有北京、南京、华南、武汉、重庆六个招标中心和大连、上海两个招标分部，工作任务量大，部分招标停留在企业层面实施。企业设施简陋，对评标的过程失去实质保密性。第二，部分单位招标操作过程不严谨、不规范等问题。第三，部分企业因现场需求时间紧等因素，缩短投标时间，不合规。
3、评标专家及专家库的管理有待加强
中国石化评标专家库由国际事业公司统一组建和管理，评标专家库中部分企业的专家全部为技术专家，缺少法律、经济、技术类评标专家。目前各企业在招标过程中，偏向于抽选自己企业专家，对评标过程中涉及经济、法律方面事宜时存在风险。再有，部分企业对评标激励缺乏有效执行，专家参与评标积极性不高。
三、解决措施
1、严格招标管理范围，提高物资招标采购比例
首先，中国石化及其各企业要严格按照国家法律和总部制度的规定进行，保证物资采购应招必招。其次，扩大组织集中采购品种范围，实施由总部委托，企业牵头组织采购框架协议招标，形成总部框架协议，各企业执行框架协议项下订单采购。第三，对于工程建设项目重要设备、材料等物资采购，单笔合同估算价在100万元元以上的，必须进行招标，对应招未招的，必须严格不招标理由审核审批程序，并进行公告公示，并存档备查。
2、加强基础建设，严格规范招标行为
基础建设方面，中国石化目前招标基础设施基础上，还需在全国范围内增加招标中心或招标分部数量，严控企业自行招标，规避不规范招标带来风险。招标渠道上，大力推进网上招标采购，不断提高上网招标采购规模，控制网下招标数量，强化网上招标率考核。招标类型上，扩大框架协议招标比例，减少一单一招频次，缓解现场需求时间紧的因素，缩短采购时间，规避采购时间不满足最低招标时间规定风险。招标形式上，加快推进电子招标工作，落实招标全程电子化，提升招标活动透明度。招标人员素质上，强化开展以提高各企业物资招标采购专业知识和依法规范招标采购的法律意识为目的的业务培训，提高招标采购从业人员素质。
3、进一步加强评标专家及专家库的管理、使用
一是进一步完善评标专家库，从企业法律、财务、机动等各部门和用户单位优选符合条件的经济、技术专家纳入评标专家库中，不断充实专家库。二是细化评标专家管理办法，对评标专家的工作态度、工作质量、评标业绩等方面进行考核和评价，建立评标专家的评价、考核、约束机制，不断提高评标专家的综合水平和业务能力。三是建立评标专家清退和专家库定期更新的动态管理机制，对在评标中严重违规的评标专家及时处理，坚决清退，应用评标专家考核结果对专家库进行定期更新，不断优化评标专家库。四是全面实施评标专家随机抽取机制，保证评标专家组成符合法定要求。五是在集团公司层面规范评标专家参与评标的激励机制，并要求各企业强制执行，提升评标专家参与评标积极性。
参考文献
一、发挥伙专行会的桥梁纽带作用, 大力推动高校联合体采购
高校伙食联合采购是适应高校后勤改革形式发展应运而生的, 是市场经济发展的必然产物。开阔思路、借鉴其他行业领域的先进经验, 利用开发性金融支持等手段, 扶植高校伙专会作为行业性自律组织在高校伙食物资管理体系建设、高校伙食保障长效机制建设等方面考虑, 扶持、关注它的进步, 促进它健康发展会对高校的稳定发挥十分积极的作用。
2006年以来, 江苏省伙专会倡导加大地域性各高校的联合体采购工作力度, 以降低采购成本。中国矿业大学自2007年开始牵头实行“在徐高校” (中国矿业大学、徐州师范大学、徐州医学院、徐州工程学院、徐州建筑学院、徐州工业职业技术学院、徐州生物高等职业技术学院) 7所高校共同参与的高校伙食联合采购活动是区域性、行业性自发联盟解决原材料采购问题的一种探索和尝试。
在徐高校伙食联合采购至今已经举办了3次大型集中联合采购活动, 取得了显著的成绩。徐州高校联合采购工作的开展初步实现了采购资源、交易信息、成交价格在徐连地区高校后勤伙食行业内的共享;基本确保了高校伙食原材料从生产供应源头的安全和质量;在大幅度提高了采购供应服务水平的同时, 降低了学校后勤伙食采购成本;通过“公开, 公平、公正”的集中联合采购方式, 遴选出一大批有信誉、有实力的供应商, 实现了高校、师生、企业共同受益的目标;为进一步推进和实施高校后勤伙食行业自律和行业监管打下了坚实的基础。
二、中国矿业大学建设和完善高校伙食采购体系实践
3年来的实践证明, 徐连片在高校伙食采购工作工作上取得了一定得经验和成绩。
1.采购模式
(1) 米面油大宗物资。目前, 徐连片的大宗物资 (米、面、油) 三类实行的是七所高校联合采购。联合采购的最大优势在于使用量巨大所产生的规模效益, 由此引起供货商家重视, 最终形成价格下浮。主要包括入围评审和批次报价两个环节。以在徐高校为例, 年度消耗大米1694.5吨, 面粉967.5吨, 食用油350.1吨。
首先, 入围评审每年8月份由中国矿业大学牵头组织, 关键点在于制定入围标准。例如:面粉具有150吨/日以上生产能力, 大米具有200吨/日以上生产能力。大型生产厂家的选择一方面具有雄厚的财力和物力, 能够有效地保证物资供应的时效性, 同时资金周转灵活;另一方面是大型厂家生产加工标准化程度高, 质量可靠, 能够降低食品安全事故发生的概率。其次, 批次报价周期的确定。粮油类物资随市场波动的频率低于蔬菜等鲜活食品, 为此一般在入围厂家内部一个月为一个批次报价周期, 在标准统一的前提下以最低价中标的原则确定1～2名供货厂家。供货价格在报价周期内不再进行调整, 供需双方共同对市场进行博弈。三是后期的监督反馈。供货质量的好坏直接影响办伙质量和师生的满意度, 联合采购领导小组对上一学年度的入围供货单位进行年度供货考核, 对考核合格的供货入围资格给予延续至下一个学年度。具体考核办法为:首先在食堂保管员、采购人员、联合采购领导小组三个层面进行就上一学年度的供货情况进行综合测评, 同时要求原入围单位递交新一年度工商税务证照、卫生许可、生产资质等年审后的资料, 并作为确认其是否可以顺延至下一个学年度入围资格的必要条件。
其具体流程见下:
联合采购积极贯彻国家和省市有关食品采购安全、卫生和质量的相关政策, 充分利用市场竞争机制和信息化服务手段, 努力达到降低徐连片高校伙食采购成本、保证采购质量、增加采购工作透明度、稳定采购市场供应的目标, 而为高校后勤餐饮创造规模效益, 为师生的日常生活谋福利, 更好地实践“三服务、两育人”, 并以伙食联合采购为切入点和契机, 促进高校餐饮行业的产业化发展, 推动区域化联合和连锁经营, 加快高校后勤社会化、市场化进程。
(2) 冷鲜肉采购采取供货商准入资格与批次竞标相结合的方式。2006年随徐州市“放心肉”工程的推进, 中国矿业大学率先响应引进雨润、金锣、双汇三家冷鲜肉生产企业的地区总经销。一方面从源头上保证了食品卫生最容易出现问题的环节进行把关, 降低食品安全事故发生的概率;另一方面减少肉制品中间流通环节, 降低采购成本。
其运行机制为出厂价格为基础浮动不高于4%作为批次报价, 每批次对比两家报价, 单品种最低报价的作为本批次该品种供货价格。并按照报价结果进行供货份额的分配, 采购组定期询价予以监督。
(3) 蔬菜采购采取双轨制和蔬菜基地相结合模式采购。首先食堂、供货商与蔬菜基地三方共同采购, 运行机制由采购人员以蔬菜批发市场当日的蔬菜批发价格为基础, 对于质量确实优于自采同品种的情况, 采购员可以在该品种当日自采价格的基础上给予不高于10%的上浮定价。同时上浮定价的品种不超过该供货商采购品种数量的60%, 上浮定价的最高上限为不超过0.10元。
2.利弊分析
3.取得成效
(1) 高校联合采购有效的降低了采购成本。数据显示:2008年中国矿业大学米面油三类大宗物资的采购成本所占营业额的比例从2004年的17.44%下降到13.64%, 回落了3.8个百分点;如果摒弃物价上涨带了因素影响, 节约资金的幅度将超过10个百分点。
(2) 有效地的平抑了物价
2007年以来, 我国CPI (居民消费价格总水平) 一直在高位运行。上游原材料价格的上涨, 将最终导致下游产品的价格相应上涨, 但高校食堂的服务对象决定了高校食堂必须具有教育属性和公益性, 不能完全以盈利为目的。这就使得已经进行了社会化改革的高校食堂处于两难的境地, 但最终很多高校还是从采购源头人手, 大力降低成本, 走上了向管理要效益之路。自开展高校联合体采购以来, 中国矿业大学米面油三类大宗物资采购成本在总采购成本占得份额由2004年的23.29%下降到2008年物价高位运行下的17.94%, 降幅达到5.35个百分点。
三、高校伙食采购工作展望
1.转变伙食采购管理方式
将原先以采购部为中心的采购方式转变为以食堂按菜谱需要为中心的采购方式, 实现采购物资的计划性和集中规模采购, 确保供应, 减少无效库存, 降低成本, 加强库房管理, 杜绝虚库、涨库和物资积压变质现象, 加快周转, 提高采购供货的效率和质量。
2.继续推进和扩大高校联合采购的覆盖面
为争取更大的降价空间, 应该成立江苏省乃至全国性的高校伙食联合采购网络与联盟, 这样, 高校伙食联合采购就可进一步形成规模, 进而发挥更大的社会效益和经济效益。
3.加强联合采购的约束机制
因办伙规模和高校管理体制的不同, 各高校在地域性的联合采购工作中还存在着一定的分歧。为此, 加强高校之间的沟通, 通过契约、合同的方式加以约束, 才能真正发挥规模采购的优势。
4.搭建联采业务平台
伙专会作为社会第三方非营利性行业组织在协助政府管理部门搭建伙食采购业务平台上, 需要政府政策支持和各管理部门的支持、协调和配合。协调各相关市场管理部门对联采合格供应商开辟备案、认证和审批的“绿色通道”。积极制定给予合格供应商的相关优惠政策。
5.逐步对伙食物资采购相关部门之间实行计算机联网
在信息化社会的今天, 学校饮食实体除在采购部门配备对计算机和采购软件较熟悉的专业人员外, 还应在从事伙食物资采购管理的相关部门之间实行计算机联网, 充分发挥监控体系的作用, 提高工作效率。
红十字国际委员会，于1863年创立于日内瓦，其宗旨是为战争和武装暴力的受害者提供人道保护和援助。目前，该组织在全球80多个国家共有约1.3万名员工。
作为拥有150多年历史的人道主义机构，红十字国际委员会有自己严格的物资采购流程。其中，实地考察企业在社会责任方面的表现便是重要考量因素。
红十字国际委员会如何进行采购？在中国采购了哪些物资？为什么要将企业社会责任作为考量因素？
日前，红十字国际委员会物流部主任克里斯托弗·汉比（Christophe Hambye）接受了《中国经济周刊》记者的专访。他表示，私营企业在国际关系中发挥着越来越重要的作用。红十字国际委员会希望通过符合道德标准的互惠合作来援助战争受害者。汉比表示，“如今的中国市场非常具有活力，我们期待与负责任的中国供应商合作。”
红十字国际委员会在中国主要采购“战略物资”
“物资采购可以说是我们的一个谜。”汉比对记者笑称。
他解释说，红十字国际委员会的物资采购主要包含可预期和不可预期两部分。由于其工作经常要处理突发状况与紧急事件，因此在日常工作中，可预期事件占比较小。对于隔夜急需的应急物资，红十字国际委员会倾向于从当地采购，否则运输费用将会非常昂贵，因此其60%的采购都发生于事发地。
据汉比介绍，红十字国际委员会在全球范围内的采购包括物资与服务，采购总额每年约为2.4亿～2.5亿美元。他指出，目前厨具是红十字国际委员会在全球采购的首要物资，在各地的办事处都留有库存，以备不时之需。
那么，ICRC究竟在中国采购些什么呢？
2014年，为配合在叙利亚的救援活动，红十字国际委员会在中国采购了系列化工设备、水处理剂以及高度漂白粉以便为当地提供洁净的饮用水。虽然这些产品是“中国制造”，但红十字国际委员会一度从黎巴嫩的贸易商手中购买这些物资，为保证采购过程透明高效，如今更倾向于直接从生产商手中购买。
此外，据汉比介绍，2014年，红十字国际委员会在中国的采购还包括为叙利亚儿童提供的学具，以及为遭受超级台风“海燕”重创的菲律宾灾后重建而购置的大量铁皮。
“我们在中国购买的主要是战略物资，这些物资我们可以预计其需求量，并且可以与供应方达成长期的合作协议。”汉比对《中国经济周刊》记者表示，“总体来看，我们在中国采购较多的物资包括厨具、渔具与帐篷等物资。”
红十字国际委员会每年对于可预期的战略性物资和服务的采购额约为6000万～7000万美元，这些物资将被配置在世界各地的仓库中。
企业社会责任是重要考量因素
汉比对记者表示，红十字国际委员会更希望与符合道德标准的企业进行合作。
汉比介绍，综合来看，红十字国际委员会选择供应商有三个方面的标准：产品质量毋庸置疑会是首要标准;第二是价格因素，由于红十字国际委员会使用的资金主要来源于社会各界的自愿捐赠，因此需要保证捐赠人的善款能够得到最有效的使用;第三，红十字国际委员会希望与有社会责任感的供应商形成长期的合作关系。
而在衡量供应商的生产过程是否符合人道标准和具备社会责任意识方面，红十字国际委员会有自己的一套标准。
“对于所有采购，我们均严格地执行国际标准化组织制定的一系列环境管理、质量管理和质量保证标准。”汉比表示，这些标准在质量和环境等领域为其采购提供了统一的国际标准和严格、规范的审核认证办法。与此同时，红十字国际委员会使用第三方审计以保证采购的公开透明。此外，红十字国际委员会还会对大规模供应的战略性物资进行常规性的检查。
“即便是在人道主义领域，对于私营部门来说也存在很大的市场。”汉比表示，据他了解，包括联合国环境规划署（UNPE）、联合国儿童基金会（UNICF）在内的公益慈善组织每年在采购方面的支出规模可达到百亿美元以上。
“我们希望能从负责任的供应商手中采购物资。”汉比对《中国经济周刊》记者表示，这将是一个双赢的过程，红十字国际委员会为这些供应商带来国际市场的曝光率与国际声誉，此外还会把他们推荐给其他的一些采购方。
汉比表示，“不谦虚地说，与红十字国际委员会合作并得到好评的企业，也会受到其他国际组织的青睐。”
“中国制造有了不一样的内涵”
“如今中国制造有了不一样的内涵。”汉比对《中国经济周刊》记者直言，直至五六年前在许多西方人眼中，“中国制造”仍然与廉价产品连在一起。但如今，“当我们比较来自不同地域的产品时，我们发现中国制造的产品无论是在产品质量、制造过程还是供应商的社会责任意识方面都有了飞速的成长。”
因此，汉比表示，红十字国际委员会将继续在中国采购国际救援中需要的物资和产品，欢迎并希望中国企业成为其合作伙伴。
针对许多企业误认为“红十字国际委员会在采购时会与政府合作”的观点，汉比解释说，目前，红十字国际委员会与中国商务部并没有直接的联系，而与中国国际经济技术交流中心（CICETE）则有着长期的合作关系。目前，该中心主要将中国的供应商推荐给联合国机构及国际慈善组织，红十字国际委员会则根据自己的采购需求，对被介绍来的供应商进行独立评估。
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