企业集团财务管理论文

企业集团财务管理论文（推荐8篇）

企业集团财务管理论文 篇1

随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的建立和健全，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。但是众多实际调研资料表明，我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显滞后，这种滞后已影响到我国企业集团的实践。本文试图通过对建立企业集团财务管理体系中的若干问题的探讨，来解决目前企业集团中普遍存在的集团内部不协调、各成员企业优势难以充分发挥等问题的有效方法。

一、企业集团含义及其财务特征

企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。

企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。

企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。

基于以上对企业集团含义的分析，我们认为企业集团在财务管理方面具有以下特征：

1、财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。

2、财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。

3、投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资本增值速度。

4、母公司职能双重化。母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身单一的经营，更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事资本经营和管理，推动其下属各成员公司的经营管理，使整个公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张。

5、关联交易经常化。关联交易是指在关联企业之间发生的转移资源和义务的事项。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。如果这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则，则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上大量关联交易采取的是协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要，使利润得以在各公司之间选择。

企业集团组织结构及其财务特征，决定了其财务管理的重点在于财务管理体制与财务控制模式的选择上。

二、企业集团公司财务管理原则

1、企业集团公司财务管理的组织原则。企业集团公司财务管理应坚持“惟一领导与双重领导”相结合的原则，为更好地搞好企业集团公司的财务管理，使企业集团财务管理始终保持统一、有序、高效地运转态势，企业集团所属公司的财务管理可实行本公司和上级公司财务部门“双重领导”的原则。

所谓双重领导，就是公司财务管理，既受本公司领导，又受上级公司财务部门领导。具体地说：子公司财务管理工作受母公司财务部和子公司双重领导，孙公司财务管理工作受子公司财务部和孙公司双重领导。

财务管理实行双重领导，有利于企业集团母公司对本企业集团的资金运作、重大投资、重要财务决策等财务活动进行有效的控制，同时保证子公司和孙公司按程序或在权限内独立实行财务管理。企业集团公司财务管理实行双重领导，在一定程度上可防止因财务权力分散而出现集团公司财务混乱或造成严重损失，也可调动下级公司领导和财务人员理财的积极性。

所谓“惟一领导”是指母公司财务只受本公司领导管理。

2、企业集团公司理财的基本原则

（1）系统原则。集团公司理财以货币垫支开始到货币资金收回为止，经历了资金筹集、资金投放、资金收回与资金分配等几个部分，这几个部分互相联系、互相作用，组成一个整体，具有系统的性质。为此，作好理财工作，必须从企业理财系统的内部和外部联系出发，从各组成部分的协调和统一出发，这就是企业理财的系统原则，其核心是在企业理财工作中体现系统的特征。

（2）平衡原则。在企业理财中，要力求使资金的收支在数量上和时间上达到动态的协调平衡，这就是企业理财的平衡原则。平衡原则是企业理财的一项基本原则，企业理财的过程是追求平衡的过程，如果不需要平衡，也就不需要企业理财。只有实现了财务收支的动态平衡，才能更好地实现理财目标。

（3）弹性原则。在企业理财中，必须在追求准确和节约的同时，留有合理的伸缩余地，这便是弹性原则。之所以要保持合理的弹性，是因为：企业理财环境是复杂多变的，企业缺乏完全的控制能力；企业财务管理人员的素质和能力也不可能达到理想的境界，因而，在管理中可能会出现失误；财务预测、财务决策、财务计划都是对未来的一种大致的规划，也不可能完全准确。为此，就要求在管理的各个方面和各个环节保持可调节的余地。

弹性原则的关键是防止弹性的过大或过小，因为弹性过大会造成浪费，而弹性过小会带来较大的风险。确定合理的弹性必须考虑如下几个问题：企业控制财务环境的能力。即企业控制财务环境的能力越强，弹性可以越小；不利事件出现可能性的大小。即不利事件出现的可能性越小，弹性也越小。企业愿意承担的风险。即企业如果愿意承担比较大的风险则可留有较小的弹性；企业如果不愿承担风险，则必须留有较大的弹性。

（4）比例原则。企业理财必须通过各因素之间的比例关系来发现管理中存在的问题，采取相应的措施，使有关比例趋于合理，这便是企业理财的比例原则。

比例原则是企业的一项重要原则。只有各种比例关系比较合理，企业的资金周转才能比较通畅地进行，而不重视比例问题的研究，就可能会使企业理财陷入恶性循环。

（5）优化原则。企业理财过程是一个不断地进行分析、比较和选择，以实现最优的过程，这就是企业理财的优化原则。主要包括以下几方面内容：多方案的最优选择问题；最优总量的确定问题；最优比例关系的确定问题。

三、企业集团公司财务管理体制模式

企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合。主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括对外筹资权、投资决策权、收益分配权、营运资金控制权、资产处置权等。财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择，其常见的模式主要有三种：

1、集权模式 在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。

集权模式的主要优点有三个：（1）财务管理效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为；（2）便于实现资源共享，集团公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置；（3）通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。

但这种模式是基于对子公司经理层不信任的假设上，其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。具体体现在三个方面：（1）因决策信息不灵带来的低效率。最高决策层（母公司）远离经营现场，信息掌握不完整易造成决策低效率甚至失误。（2）制约了子公司理财的积极性和创造性，部分剥夺了子公司的理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位。（3）难以应付复杂多变的环境。由于决策集中、效率降低，应付市场变化的能力大大降低。

因此，这种模式主要适用于下列三种情况：（1）企业集团的规模不大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的财务行为；（2）子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购单位，或是母公司产品的销售对象；（3）子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。

2、分权模式 在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。

分权模式的主要优点有：（1）有利于调动各子公司的积极性和创造性。各子公司拥有一定的理财自主权，其理财积极性和创造性较高。（2）财务决策周期短，应付市场变化能力较强。子公司拥有一定的财务决策权，决策程序减少，效率提高。

但分权模式也有其明显的缺陷，主要体现在两个方面：（1）各子公司间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置；（2）影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。因而，这种模式主要适用于资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。

3、集权与分权相结合的模式 这是一种上述两种模式兼容的混合模式。这种模式强调结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点倾注于力度，实行关键点控制。这些关键的财务控制点包括财务人员控制、资产变卖控制以及重大的资金调度控制等等。这种模式不同于集权模式，它不是过程控制，而是点控制；同时它又强调结果控制，汲取了分权模式的优点。

集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。企业集团应根据外部环境和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织机构的特点，财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。我们认为，对于集权与分权的选择来说，最好的集权就是有效的分权。分权职责明确，并相互协调一致就实现了集权的要求。具体表现为分权的每一个部门、每一个岗位所界定的权限非常到位，每一个部门、岗位的职责权限相互协同，这样最终协同的结果就达到了企业的总目标上。

四、目前企业集团财务管理体制存在的问题及对策

（一）存在的问题

1、目前大部分的企业集团财务管理还是停留在如何理顺账本，出具三张对外财务报表的阶段。管理阶层需要的管理会计信息需要几经周转才能勉强获得。集团作为管理机构，做得比较好的企业集团可能建立了结算中心，在资金上做到了较为集中的控制，但大部分的企业只是要求子公司提供每月的财务报表，然后在某一时间作一番内部审计。在这种情况下出现问题时无法及时发现，同时集团财务的信息单

一、滞后，无法支持集团决策。

2、与其它企业相比，企业集团财务管理对内部控制制度的依赖更大。一般企业除了内部的一般监督外，还有来自企业外部的监督，而企业集团财务，除集团母公司受到企业外部的监督外，其所属子公司或孙公司很少受到外部的监督，加之集团内部关系复杂，更需要企业加强内部监督。而目前的现状是，企业集团财务管理内控制度建设有相当大的差距。

（二）采取的对策。企业集团财务管理存在的以上问题，除了集团本身特性形成的因素外，还有其他一些因素，我们应该区别不同情况，采取不同措施，分别加以解决。

1、用互联网信息技术建立集中式财务管理系统。集中式财务管理具体包括五个方面的内容：总账、应收应付账款、存货管理、资产管理和财务合并。

（1）总账系统。通过集团和子公司共同使用同一个账套或每个公司使用不同的账套，在每个账套间建立映射关系，自动形成合并报表。并在总账中建立预算和保留会计信息，为财务分析提供数据基础。这样在总账系统中，集团可以及时了解到子公司的财务状况，通过总账系统可以追溯到最底层的凭证。

（2）应收应付系统。应收应付系统帮助集团详细了解子公司的应收应付款情况，包括客户和供应商的信息，追踪客户还款和企业的收款情况，信用控制和账龄管理，从而降低坏账损失。对应付款管理，安排付款计划，提醒付款，使企业在最合适的时间完成最经济的付款。

（3）存货和资产管理系统。存货和资产是集团资金被占用的主要部分，如何加快实物资产的周转，提高资金的利用率是企业长期难以解决的问题，容易形成物流“黑”。从存货来看，许多企业几年都不盘点一次，货物长期积压，仓库人员自己都不知道确切的库存。而财务上只有账面数据，账实之间的差异无法有效获知，常常造成重复采购，资金严重浪费。固定资产的管理也存在同样的问题。其产生的根源是没有形成规范的管理，库存和财务各有一套账，数据在多次的录入中已失去了其本来面目。通过建立总账和库存，固定资产之间的对应关系，可以使集团、各子公司对实物管理做到心中有数，包括数量、价格、在存状况、库龄等。

（4）财务合并。集团的财务合并应分为三步，第一步是建立统一的内部交易规则；第二步是在发生内部交易时，通过集中式的事务审批来控制贯穿企业的业务实体之间的事务记账规则。第三步是建立集团合并关系，通过多账套的集成，使手工调整的时间最少，并自动完成财务合并。

通过集中的财务处理，企业集团可以对实物进行有效的管理，并为财务分析提供数据基础。

2、加强内控制度建设

（1）加强集团内部监事会监督。监事会应履行下列职责：1检查子公司贯彻执行有关法律、法规和集团规章制度的落实情况；2检查子公司财务，查阅子公司的财务会计资料及与子公司经营管理有关的其他资料，验证子公司财务会计报告的真实性、合法性；3检查子公司落实发展规划和计划、经营效益、投资回报、国有资产保值增值情况。

（2）健全重大经济业务事项的决策和执行程序。重大经济业务事项主要包括四个方面，即对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济业务事项。

1在对外投资方面，要制定《集团公司对外投资管理制度》。规定集团财务部是集团对外投资的核算和监督的主管部门，负责对联营、合资项目的立项、投资和停业解体等审批管理。各子公司及直属单位在办理联营、合资企业时必须进行可行性论证和经济效益的预测，并要吸收财务人员参加，掌握投资对方的资信和资产情况。凡不具备联营、合资经营条件的不得立项；具备联营、合资条件的，由主办部门办理申请立项手续。经批准立项的联营、合资合同和企业章程在合同签订后20天内由有关子公司、直属单位财务处报母公司财务部备案。

2在资产处置方面，要制定《集团公司流动资金管理制度》、《集团公司固定资产管理制度》、《集团公司无形资产、递延资产和其他资产管理制度》等一系列的资产管理制度，对每类资产的处置都做出明确的规定。

3在资金调度和其他重要经济业务事项的决策方面，要制定《集团公司资金使用管理制度》，规定各单位的所有收入和支出一律入账，不允许发生账外资金；各单位的所有资金都要纳入资金预算收支安排。资金预算安排必须经过集体讨论：资金预算报母公司董事会审定；季度资金预算报经理办公会审定；月度资金预算报主管经理审批。

（3）定期开展财产清查。财产清查，既是加强财物管理的一项重要制度，也是加强会计核算和会计控制的一项重要内容。首先要制定《集团公司财产清查程序》。期末对整个集团的财产进行清查，通过财产清查，确定集团各项财产的实存数，查明实存数与账面数是否相符，并查明不符的原因和责任，以便制定改进措施，做到账实相符，保证会计资料真实、完整。

（4）强化内部审计。集团公司应设立审计部，负责集团所有单位的内部审计工作。要按照《审计法》、《审计署关于内部审计的规定》精神，结合集团公司的实际情况，制定《集团公司内部审计规定》，并据此开展独立、客观的内部审计工作。1围绕真实、合法、效益的目标，对集团各单位的财务收支进行合规审计；2对离任的领导开展任期经济责任审计；3围绕改善经营管理和内部控制制度，开展专项审计。

（5）制定内部会计控制规范。为了促进集团内部会计控制建设，加强内部会计监督，维护社会主义市场经济秩序，应制定《企业集团公司内部会计控制规范》等规章制度。内部会计控制的主要内容为：货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制。

内部会计控制要达到以下基本目标：1规范单位会计行为，保证会计资料真实、完整。2堵塞漏洞、消除隐患、防止并及时发现、纠正错误及作弊行为，保护单位资产的安全完整。3确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。

企业集团财务管理论文 篇2

构建以集权为主、分权为辅型的财务管理模式

财务管理模式分为集权型、分权型和集权与分权相结合三种类型。我国的企业集团在财务管理模式的选择上, 虽经历了多个阶段, 但自从加入WTO以来, 我国的企业, 尤其是大型企业集团, 面临着日益激烈的国际国内的竞争环境, 从内在上要求企业集团集中所有的资源, 增强企业的竞争力;同时以网络为代表的信息技术的发展, 为企业集团从根本上实现集中管理提供了保障, 也为以集权为主型的财务管理提供了足够的技术支持。从国际上看, 从上世纪80年代末90年代初, 国外企业集团纷纷对原有的财务管理模式进行重新设计, 全球绝大多数大型企业集团均建立了以集权为主的财务管理模式。财务管理强调集权, 其根本目的在于保证企业的经营活动与战略目标、经营目标一致, 堵塞管理漏洞, 防范经营风险。

大型企业集团不可能将所有事务全部集中到总部，那样不利于保护成员企业的积极性。从跨国公司的经验看，“事权可以分，资金必须集中”。因此我们认为，以集权为主、分权为辅型的财务管理模式是我国多数企业集团的合理选择。

以集权为主型财务管理过程中的几个关键点

1. 资金集中管理是以集权为主型财务管理的核心

从国外跨国公司的经验来看，其财务和资金管理基本是高度集中的。有资料表明，世界前50强的企业已实现财务集中控制的超过了50%，实现资金集中管理的比例更高。集中管理的领域也非常广泛，包括现金管理、银行账户管理、应收应付管理、投资和融资管理等一切可转化为现金的可支配的金融资源。

实行资金集中管理的优点：一是可以发挥资金的规模效益。企业集团要是受经营法律环境、企业信息化水平等因素的制约。建议适度放开企业集团对分公司或子公司资金调度融通的管制，营造良好的税收政策环境，便于中外资跨国公司都可采用现金池等国际通用的一些资金管理方法，改善投资软环境。

2.通过全面预算实现财务管理的中心地位

全面预算是指“全额、全面、全员”的预算。“全额”是根据企业制定的利润目标，将企业所有业务活动(包括经营活动、投资活动、筹资活动) 以价值量的形式表现出来，从而实现对企业资源的合理配置;“全面”是通过预算对经营活动进行全面的计划、组织、协调和控制，将企业战略落实到日常工作中;“全员”是通过预算来合理设计权责体系，使企业全体员工真正参与到预算中来，从而最大限度地调动员工的工作积极性。

(1)目前在实施全面预算中遇到的主要问题：一是全面预算不全面，有用性差。不作销售预算的企业，其所谓的全面预算必然是建立在主观臆造的基础上，在此之上的各种预算必然与市场需求脱节。二是全面预算在管理中的控制、调整不灵活，控制功能被过分强调，资源的预先协调功能被忽视。有些企业不能做到根据经营条件变化而及时调整预算，尤其在经营条件变化较大、原预算无法支持管理决策时，丧失了作为控制依据的权威性;或者平时就将预算束之高阁，在考核时拿出来对比一下，失去了事中控制的作用。三是全面预算常常只是财务部门包办，未延伸至基层生产单位，使预算管理的效果大打折扣。

(2)实施全面预算要注意的事项：一是以财务预算为轴心，强化全面预算管理。全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算等。现金预算是全面预算的核心。由于财务预算把企业的一切经济活动纳入价值管理的轨道，它借助货币手段对生产经营活动所实施的控制，在企业整个经济控制系统中是一种系统的综合的控制，具有极其重要的地位。二是夯实管理基础，确保预算目标的实现。企业管理以财务管理为中心，而财务管理又以资金管理和成本管理为中心，这就要求企业要做好计量、检测、定额等基础管理工作，做好内部信息和外部信息的采集和结合、会计信息的生产和销售信息相结合、原始信息和已加工的信息相结合的工作，以实现物流和财务信息流的有机统一。应根据企业经济运行的要求，按照企业绩效评价指标体系，设置符合企业特点的内部财务报表体系;定期向企业有关部门报送财务分析报告，及时提出财务建议和财务备选方案，注重以预算执行情况为主，内容要详实，数据要准确。三是建立财务指标预警体系。加强企业财务管理，完善调控措施，建立对财务状况的预测、动态监测和预警机制，使企业在财务状况出现问题之前，能作出准确判断，保证预算的实施和实现。为此，企业的财务管理要选择能综合反映企业经济运行状况的指标，作为财务状况的预警指标，并建立相应的预警系统，如收入安全指标、最大负债指标等;根据日常收集、整理的财务信息，动态反映企业经营状况的变化趋势。

强化内部控制和财务管理职能

1.夯实内部控制的基础

全面预算是控制活动的综合框架和基础。控制活动是为实现内控目标(其中之一就是预算目标)提供保证而制定的程序和规定，包括合规性控制和财务信息控制等。企业要根据实际情况与全面预算的差异来分析问题和提出解决方案。总体而言，预算是内部控制的一项重要内容，而内部控制的措施要依靠全面预算来落实。

2. 强化内部控制

(1)完善企业内部治理结构，加强内部控制环境建设。合理的公司治理结构能够发挥相互监督、相互制约、相互牵制的功能，其本身就是一个有效的内部监督体系。建立合理的公司治理结构，要设置科学的组织结构，明确职责范围;建立权责明确、管理科学、激励与约束相结合的内部管理制度;严格实行考核制度。

(2)进行风险评估。企业要树立风险意识，并针对各种风险的特点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险评估等措施，对各种风险进行全面的防范和控制。

(3)设置内审机构，制定内审制度。内审既是企业内部控制的一部分，也是监督内部控制其它环节的主要手段。在企业各个层级的人员中，对内部控制而言，内审人员具有极其重要而又特殊的地位。

3. 强化财务管理职能

企业集团财务管理论文 篇3

关键词：企业集团；精益化；企业财务管理

具体地说，精益化理念的精髓就是“精”——少投入，少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多生产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。简而言之，精益化企业财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。本文从以下四个方面分析如何实施精益化企业财务管理的内容和做法：财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1.企业集团财务管理中预算“精益化”

“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的，运营规划完成之后，企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息，根据这些信息以及对企业相关成本的理解，企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确，它要求预算管理工作做细，要求把影响企业效益的因素考虑齐全，从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时，客观评价对企业的影响，为企业经营者做出经营决策，调整企业经营策略，实现既定目标提供财务专业支持和服务。

“精益化”的财务预算是动态的，这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准，从而持续优化成本结构，减少无效、重复的支出，确保利润的不断增长；能更好得完善全面预算管理的指标体系，加强单项预算间的銜接；能根据生产实际修订成本定额，提高预算的可执行度；能综合分析各单位预算指标之间的内在联系，达到各单位预算的协调和平衡。

在预算管理流程设计方面，公司应制定一套完整的预算工作流程，包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节，通过这套流程，使得企业整个预算管理有章可循，提高工作效率，公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责，理顺各部门的相互关系，保证权与责的一致。

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作，财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营策略，把握重点收入，成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合，包括企业高层管理人员的重视；固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合；对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。

2.成本管理“精益化”

精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素：

2.1成本规划

成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动，也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明，在成本起因上，80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程，大体上要遵循以下程序：一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本；二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；四是根据分析对比发现问题，通过价值工程和价值分析方法，研究采用降低成本的措施，保证不突破目标成本。

2.2成本抑减

“成本抑减”一词来源于西方国家，其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理活动，它包括检查成本花费的目的，以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。

2.3成本改善

精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动，是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出；二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务，而强调适时适量)；三级浪费是指制成品过多；四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。

精益生产成本的改善有下列几种方法：一是改善制造技术降低成本；二是开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；三是依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征；四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值的作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

3.企业财务管理流程“精益化”

3.1“精益化”企业财务管理流程再造的原则

一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则，明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求，并有针对性地、经济地提供产品和服务，为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则，要充分发挥员工的个人潜力和积极性，强调合作精神使流程发挥更大的作用。

3.2“精益化”企业财务管理流程再造的目标

一是健全企业财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，形成科学投资的决策系统，提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护，形成专业的管理团队，严格贯彻执行财务流程再造。公务员之家

3.3“精益化”企业财务管理流程再造的内容

一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程，锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合，消除或减少非增值作业，从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑，对财务流程进行重新设计。一般而言，系统优化用于短期绩效改进，风险较低，但随着时间的推移，绩效的改进程度会逐渐降低，因此，企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

4.企业财务管理部门工作“精益化”

4.1关注外部客户

现代企业的财务部门应采用一种有效的机制，即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象，向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值，哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例，销售部门认为客户对催款单都很敏感，担心因催收账款而得罪客户，因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上，客户对公司急于收回款项非常理解，甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见，让财务部门向所有客户提供服务，并对大部分应收账款负责，销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责，并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度，而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。

4.2分析连锁反应

企业集团财务管理模式探讨论文 篇4

1、集权型财务管理模式

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。

集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。

2、分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。

分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。

3、集权和分权结合型财务管理模式

极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。

二、确立企业集团财务管理模式的影响因素

企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：

1、发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。

2、股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。

3、企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。

4、竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。

三、动态集分权结合财务管理模式

合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。

1、财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置

企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。

2、财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置

企业集团不仅要从自身发展的不同层次调整，还要从企业集团发展的不同阶段适时调整母子公司间的财权配置。比如在企业集团初始创建阶段，如果集团规模不大，管理的跨度不是很长，集团公司可以采用集权式管理；在企业集团发展成熟阶段，企业规模越来越大，涉及业务范围越来越广，所处市场环境越来越复杂。这时企业集团要根据市场竞争和企业发展情况，合理地划分财务管理权限。

企业集团集权式财务管理探讨论文 篇5

一、实行集权式财务管理具有的优势

就目前而言,我国集团企业财务管理的主要形式归纳起来主要是集权式和分权式两种。综观众多企业集团的财务管理模式的运行效果,集权式管理更具有优势。集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统,通过建立有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制,对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控,充分发挥集团资金的整体优势,使企业真正实现规模经营和规模效益。

1.强化集团整体资本经营。随着企业集团的发展和多元化战略的实施,子公司不断成立。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司,从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度,使集团从更高层次参与下属公司的管理,强化了资本经营。同时,有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识,促进各所属企业注意经济核算,合理有效地运用资金。

2.加强内部监控。企业集团一般所属企业众多,组织层次复杂,管理链条长,如何有效地监控集团内各级企业的经营运作,尤其是资金运作,确保其经营行为规范、安全和高效,是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团通过编制准确的资金计划、利用网络实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和有效性,确保资金合理有效地使用,从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。

3.降低财务费用。企业集团的财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。在同等投资和生产规模情况下,对银行的资金需求量相应减少,特别是可以减少长期信贷,从而减少因对外借款而支付的财务费用。集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用,降低了公司高负债经营的风险。

4.提高公司信贷的信用等级,扩大信用。企业集团进行财务集中管理后,集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系,而是以企业集团的名义进行信贷活动,因为企业集团经济实力、社会影响,以及政府的支持,银行不用担心其偿还能力,从而扩大了企业集团的对外信用,集团可以较容易地从银行获得融资,为公司的发展和提高竞争力提供资本。

5.为企业集团的发展目标和方向的制定提供信息。实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部,使其及时了解各子公司组织的生产、经营情况以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程度,或者根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划作出战略性的调整,进而使母公司对子公司的资金、成本进行更有效地控制,确保子公司的生产、经营顺利进行,从而保证母公司对子公司实施有效的控制,确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务,以实现公司目标利润的最大化。

二、实施集权式财务管理应采取的措施

1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标。实施集权式的集团企业财务管理,首先要明确并统一财务管理的总目标,并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标,根据各所属企业的具体情况,采用相应的财务手段,实现集团持续发展的利润最大化。

2.以产权为纽带,加强财务管理。集团企业应明晰各所[文秘站:]属公司或机构的产权关系,建立以产权为纽带的财务管理制度。

3.实行集团内部会计委派制。集团公司作为所属公司产权所有者,可对所属公司实行会计委派制。具体形式有两种:一是由总公司向子公司派驻财务总监,进入公司董事会,承担监督资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责,对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度;总公司对被委派的财务总监定期考核和轮岗。另一种情况是由总公司向子公司委派财务经理,财务经理受集团公司财务总监的管理。我公司采取的是派财务主管和会计人员到子公司,财务总监不定期的到各子公司,对其财务进行审核监督。

4.加强资金的统一管理,充分发挥结算中心的作用。集权式财务管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理,这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。我公司在经营和资金管理上,主要产品全部销售给集团公司,大综原材料也由集团公司统一采购,这样不仅有将客户撑握在集团公司内,采购上也降低了采购成本,而且将资金统一起来,通过现代的网上银行,快捷的调配资金。起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。

5.融资上,因各子公司有产品都买给集团公司,集团公司统一对外销售,资金就统一回到集团公司,集团公司实行统借统贷,这不但可扩大企业的信用等级,还可利用短期充足的资金,进行一系列的理财活动。如我公司在今年在生产不满负荷生产情况,短期内资金过剩,存放在银行的活期年利率为0.36%,而办理全额承兑汇票存放着,在需资金时用汇票支付或贴现,一方面,不但为银行做了回报,提高信用等级,还可以降低贷款利率,增加企业效益;另一方面,将活期存款利息收入转换为半年定期存款利息入,增加利息收入5.5倍。

6.严格实行计划管理。集团公司应从公司的长远利益出发,对所属公司的情况进行全面、细致、客观的研究、分析和预

算,建立一套涵盖企业主要发展指标的预算指标体系,将集团的财务总目标层层分解,与经营者和全体员工的个人利益挂钩。在实现目标利润的过程中,对所属公司的完成情况及时进行监控,严格激励与约束机制。只有这样,才能有效控制集团公司朝着既定的目标前进。

我认为,目前大多数集团企业正处于由财务核算到财务管理的升级阶段,集团集权式的财务管理手段是一种必然的选择。随着资金管理、预算、财务等关键应用的管理模式相对成熟,集权式的集团财务管理优势将会更加突出。

参考文献:

企业集团财务管理论文 篇6

J集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（）。A

股东大会 B.董事会 C.预算委员会 D.预算工作组 E.各责任中心 集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（）。B.集团总部D.母公司E.控股公司

集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（）。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标

集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作局面理解。下列内容从导向层面理解的是（企业集团投资方向、企业集团增长速度）。集团下属成员单位预算的内容包括（业务经营预算、资本支出预算、现金流A按业务经营能力分类，企业集团财务战略可以分为（）。A.扩张型财务战略

B.收缩型财务战略（调整性的后退战略）C.稳固发展型财务战略

按照投资者行使权力的情况，可将公司治理结构分为（C．外部人模式 D．内部人模式）等基本模式。

B并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（市盈率法、企业集团财务管理体制的具体组成内容主要包括（ABCD）。A.产权管理制度B.财务权责利界定制度C.财务组织制度D.财务决策制度企业集团财务管理制度主要包括（ABCE）。A.各级财务人员授权任免制度B.财务管理工作制度C．激励约束制度E.财务信息披露和监控制度

企业集团财务管理主体的特征是（A．财务管理主体的多元性 C．有一个发挥中心作用的核心主体D．体现为一种一元中心下的多层级复合结构企业集团财务监理委派制的主要缺点是（AB）。A.干涉子公司的日常经营权B.派出人员不负行为责任

企业集团财务控制的主要目标是（C D）。C.保持财务管理系统的正常运行D.引导财务管理系统达到新的预期状态 市场比较法、现金流量折现法、账面资产净值法、清算价值法）。

并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（行业相同、规模相近、财务杠杆相当、经营风险类似、具有活跃交易）等级条件。

不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。

C财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题

包括（资产质量风险、资产的权属风险、债务风险、净资产的权益风险、财务收支虚假风险）。

财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（战略风险、信用风险、市场风险、操作风险）。

财务管理体制是企业管理体制的重要组成部分，包括（B．财务决策制度C．财务组织制度D．财务控制制度

财务危机预警指标必须同时具备的基本特征是（B．高度的敏感性D．先兆性E．危机诱源性）。

财务状况主要体现在（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析））方面。偿债能力可以分为（短期偿债能力、长期偿债能力）等大类。成熟期企业集团财务战略的定位是（BCD）。B.激进型筹资战略C.确保核心竞争能力基础上的多样性投资战略D.较高的现金股利分配政策

从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（现有资产效率*是否存在闲置资产或产能剩余资产*总资产结构是否合理*现在设备、生产线的产出质量是否符合生产要求）。

从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（资本控制资源能力的较大、收益相对较高、风险分散）。

从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（扩张型投资战略、收缩型投资战略、稳固发展型投资战略）。

D当企业集团步入成长或成熟期时,任何战略投资项目,都需要借助于是否具有

“价值增值”性来进行财务评价。()将成为财务评价的根本方法。A.净现值法C.内含报酬率法

当前，企业集团组建与运行的主要方式有（）。B.并购C.重组D.投资短期融资券筹资的缺点是（发行期限短、筹资风险大）。

短期融资券筹资的优点有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。多元化投资战略的优点主要有（有利于分散经营风险、有利于降低交易费用、有利于企业集团内部协作，提高效率、有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率）。

F反映资产使用效率的财务指标（周转率、资产周转率、应收账款周转率）。G根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（战略规划型、战略控

制型、财务控制型）基本模式。

关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（）等基本原则。A.统一规划D.重点决策E.授权管理

预算、财务报表预算）。

集团战略与分部财务业绩评价指标（一体化战略、分部业绩与评价指标*多元化战略、分部业绩与评价指标）。

集团总部对子公司实行财务总监委派制的形式有（ABC）。A财务监事委派制B财务主管委派制C财务监理委派制

金融控股型企业集团的劣势主要表现在（税负较重、高杠杆性、“金字塔”风险）。经营者薪酬计划的基本内容包括 ABCE。A．薪酬构成B．计量依据C．支付标准E．支付方式

经营者薪酬支付策略包括（ABDE）。A．即期现金支付策略B．即期股票支付策略D．递延支付策略E．期权支付策略

k会计师作为企业集团经营团队的重要成员，受国资委或集团董事会的直接聘

任。履行（财务管理与监督、财会内控机制建设、企业会计基础管理、重大财务事项监管）等职责。

Q企业集团H型组织结构，有（）等优点。A.总部管理费用较低B.可弥补亏损子

公司损失C.总部风险分散D.总部可自由运营子公司E.便于实施分权管理

企业集团H型组织结构，有（总部管理费用较低、可弥补亏损子公司损失、总部风险分散、总部可自由运营子公司、便于实施侵权管理）。

企业集团步入成长或成熟期时，任何战略投资项目，都需要借助于是否具有“价值增值”性来进行财务评价。（净现值法、内含报酬率法）将成为财务评价的根本方法。

企业集团财务风险控制的重点包括（）。B.资产负债率控制C.担保控制D.表外融资控制E.财务公司风险控制

企业集团财务公司按业务类型分类，可以分为（ABC）。A.工业或销售财务公司 B.个人或零售财务公司C.附属型财务公司 企业集团财务公司的功能主要可以表述为（ABCDE）。A融资中心 B信贷中心C投资中心D 内部服务中心 E结算中心 企业集团财务公司的主要业务包括（ABDE）。A资产类业务 B负债类业务D 外汇类业务E 中间类业务

企业集团财务公司具有（ACE）等方面的属性。A产业性B 集团投资中心C企业性D 内部筹资中心E 金融性 企业集团财务管理的特点包括（ABCDE）。A.集团整体价值最大化的目标导向B.多级理财主体及财务职能的分化与拓展C.财务管理理念的战略化D.总部管理模式的集中化倾向E.集团财务的管理关系“超越”法律关系 企业集团财务管理分析至少包括(BD)等大类。B.集团整体财务管理分析D.集团分部财务管理分析

企业集团财务管理目标的基本特点可以表述为（）。A.企业集团财务管理目标与集团整体目标的一致性B.企业集团财务管理目标是一定理财环境的反映，并受理财环境的制约。C.企业集团财务管理目标具有整体性D.企业集团财务管理目标具有多元性E.企业集团财务管理目标具有多层性 企业集团财务管理内容复杂性的原因主要是（ABCD）。A.母子公司的产权关系B.组织结构的层次性C.内部成员企业的多重法人性质D.分公司与职能机构的非法人性E.董事会组成的复杂性

企业集团财务人员监控方式的主要形式有（）。A.集中管理方式B.双重管理方式

企业集团财务战略按财务管理内容可以分为（）。A筹资战略B投资战略C 分配战略

企业集团财务战略按财务管理权限可以分为（ABC）。A母公司财务战略B子公司财务战略C事业部财务战略

企业集团财务战略按管理对象可以分为（ABE）。A筹资战略B投资战略E分配战略

企业集团财务战略的目标定位主要有（ABE）。A.多元化B.专业化E.确保核心竞争能力基础上的多元化

企业集团财务战略主要包括（投资战略、融资战略）。

企业集团采用分权制财务管理体制的，其组织管理体制可以采用（ABD）。A.机械系统B.有机系统D.包括AB两者在内的企业集团成败的关键因素在于能否建立（A．强大的核心竞争力E．高效率的核心控制力

企业集团成员间的协同性大致表现为（ABCD）几种形式。A.产权关联B.产品配套生产C.科研协作 D.资源配置企业集团初创期财务战略的定位是（BCD）。A.债务资本型筹资战略B.股权资本型筹资战略C.一体化集权型投资战略D.不分股利、低股利或股票股利的分配战略E.分权型投资战略 企业集团的财务活动可以分为（ACDE）。A.筹资引起的财务活动 B.扩张与收缩引起的财务活动C.运营引起的财务活动 D.分配引起的财务活动 E投资引起的财务活动

企业集团的存在与发展主流的解释性理论有（交易成本理论、资产组合与风险分散理论）。

企业集团的管理特征是（ABCDE）A.管理观念的先进性B.管理内容的复杂性C.管理形式的多样性D.管理协调的综合性 E.组织形态的演进性 企业集团的基本特征包括（）。A市场结构的垄断性和兼容性 B企业产权的连锁性与独立性 C成员企业的趋利性与协同性D组织管理的开放性与层控性 企业集团的债权人主要有（ABDE）。A.债券持有者B.贷款银行D.企业信用的提供者E.其他债务资本提供单位和个人 企业集团调整期财务战略的定位是（ABC）。A.高负债率的筹资战略B.财务集权式投资战略C.以不损害集团未来发展所需投资为前提的股利分配政策 企业集团对成员企业管理内容的复杂性主要表现为（）。A市场营销管理的复杂性B.纵向和横向市场拓展的复杂性C.科研共贸金融一体化联合的复杂性 企业集团发展期财务战略的定位是（ABC）。A.相对稳健的筹资战略B.适度分权型投资战略C.零股利政策或剩余股利政策，以股票股利为主导 企业集团发展期的财务战略实施，主要应从（A．合理测定集团发展速度B．主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资C．充分规划投资项目D．积极推进商业信用管理，为全面落实财务战略服务）方面考虑。企业集团分权式财务管理的优点主要有（有利于调动下属成员单位的管理积极性、使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策、具有较强的市场应对能力和管理弹性）。

企业集团管理观念的先进性主要表现为（）A.视野的开阔性B.时限的长期性C.过程的渐进性 D管理层认识的统一性 E.对环境的主观能动性

企业集团管理内容的复杂性表现为（ABC）。A.管理对象的复杂性B.管理职能的复杂性C.管理方法的复杂性 企业集团宏观理财环境包括（ABCDE）。A.政治环境B.经济环境 C.金融环境 D.法律环境 E.社会文化环境

企业集团级差利润的分配原则是（AB）A.级差利润 I 应归集团总部或母公司B.级差收益Ⅱ 应在母公司与成员企业之间分配

企业集团集权式财务管理不足之处有（存在决策风险、降低应能力、不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性）。

企业集团控制融资风险的关键工作内容包括（ABCD）。A.确定集团总部或母公司的资本结构B.确定子公司及其它重要成员企业的资本结构C.内部协调资金融通政策D.充分发挥财务公司的资金中心作用

企业集团日常财务管理的主要内容包括（BCDE）B.投资管理 C.筹资管理D.收益分配管理 E.成本费用管理

企业集团融资帮助的主要形式有（A．上市包装B．相互抵押担保融资 C．债务转移D．债务重组

企业集团实行财务总监委派制可以考虑的定位有（BC）。B代表法人财产所有者C代表出资者

企业集团收缩型投资战略通常以（资产剥离、股份回购、子公司出售）等为主要实现形式。

企业集团投资决策制度安排形式的主要内容有（ABE）。A．投资决策的官僚制 B.投资决策的民主制E.投资决策的官僚制与民主制的统一 企业集团微观理财环境的组成内容主要包括（BCD）。B.企业集团的组织结构 C.市场的竞争程度D.生产环境企业集团相融制财务管理体制的特点是（AB）。A集中决策B分散管理企业集团业绩评价工具主要有（ABE）等。A.多棱角业绩评价B.360度评价E.平衡计分卡（BSC）

企业集团与外部股权资本投资人之间的财务关系主要表现为（BCDE）之间的关系。B.法人单位C国内个人投资者D.外商E国家或各级政府

企业集团预算中的经营预算包括（业务收支预算、费用预算、利润预算）等内容。企业集团在初创期一般采用（）的分配战略C不分或少分股利E股票股利 企业集团在发展期一般采用（A C D）的股利政策。A不分配股利C 股票股利D不分或少分股利

企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括（）等阶段。B.战略分析D.战略选择与评价E.战略实施与控制 企业集团战略可分的级次包括有（）。A.集团整体战略B.经营单位级战略C.职能战略

企业集团战略是实现企业集团目标的根本,它有助于()。A.明确未来发展方向B.明确战略目标及实现路径C.强化沟通 D.资源整合E.规避经营风险 企业集团整体股利政策的制定与决策过程，通常需要经由的权力层面包括（ABE）。A、企业集团财务部B、母公司董事会E、母公司股东大会企业集团资金集中管理模式有多种，主要包括（总部财务统收统支模式、总部结算中心模式、内部银行模式、总部财务备用金拨付模式、财务公司模式）。企业集团最大优势体现在（资源整合、管理协同）。

全面预算中的财务预算包括（现金预算、资产负债表预算、利润表预算）等内容。

R任何财务管理分析都是对信息的剖析与再利用。信息归纳起来主要内部信息

和外部信息两大类。下列信息属于内部信息的有（集团战略、财务报表及附注、公司预算、管理报告）。

日韩模式的企业集团大致可以划分为以下类型（ABCE）。A.旧财阀系企业集团B.银行系企业集团 C.独立系企业集团 E.政府和私人合办的企业集团

S审慎性调查可以发现并购交易中可能存在的各种风险，如（税务风险、财务

方面的风险、法律风险、人力资本风险、劳资关系风险）。

税收筹划是指企业集团基于法制规范，通过对融、投资以及收益实现进度、结构等的合理安排，达到（C税后利润最大化D税负相对最小化）目的的活动。

T通过公司价值计量模式可以看出，导致公司价值增加的核心变量主要有（自

由现金流量、加权平均资本成本、时间上的可持续性）。

w为了贯彻MBO计划的宗旨，MBO计划在有关股权结构的设置上必须妥善解

决的基本问题（A．MBO股的地位与行权规则B．国有股的处置或安排D．消

除对中层骨干人员的激励不兼容矛盾

稳定发展型财务战略的主要特点是（ABCD）。A.在发展速度上较为冷静，不急于求成和冒进B.追求财务的稳健，避免财务失败C.慎重从事企业集团并购和新领域的进入D.注重集团结构和组织管理的连续性E.在产权问题上注重重点吸纳其他企业的股权

X

下列比例是集团公司对成员企业的持股比例。如果在任何成员企业里，拥有30%的股权即可成为第一大股东，那么，与集团公司可以母子关系相称的有（C35%、D51%、E100%）。

下列股利支付方式中，属于类股利支付方式的有（ABE）。A．股票回购B．股票合并E．增资配股

下列能够直接体现知识资本权益特征的支付方式有（B．股票支付方式C．股票期权支付方式

下列企业（或公司）中，在法律意义上并不属于企业集团成员单位的有（集团参股公司、集团协作企业）。

下列指标，属于财务风险变异性监测指标的有（BCD）。B．产权比率C．债务期限结构比率 D．财务杠杆系数

下列指标值要求应该大于1是（A．营业现金流量比率B．营业现金流量纳税保障率D．实性流动比率

下列指标中，反映了企业营运效率高低的有（C．核心业务资产销售率D．经营性资产销售率E．核心业务资产营业现金流入率下列指标中，反映企业财务安全运营状态的指标有（AE）。A．营业现金流量比率E．营业现金流量纳税保障率

下列指标中，属于反映盈利能力的指标的有（利润总额、净资产收益率、经济增加值）。

相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理最大特点就是强调整合管理，它具有（全局性、高层导向、动态性）特征。

相对于企业其他各项支出，纳税成本具有的显著特征是（B．完全的现金支付性E．与收益变现程度的非对称性

相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，主要表现为（优势转换、降低成本、共享品牌）。

学习与成长维度的概括性指标有（员工满意度、人均产出效率、员工人均培训时间）。

Y业绩评价工具主要有（360度评价、多棱角业绩评价、平衡计分卡BSC）等。

一般而言，资产负债率水平的高低除考虑宏观经济政策和金融环境因素外，更取决于（ABCDE）等各方面。A.集团所属的行业特征B.集团成长速度C.集团盈利水平D.资产负债间的结构匹配程度E.集团经营风险

一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括（营运能力、盈利能力、成长能力、偿债能力）等方面。

一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度包括有（集权式财务管理体制、分权式财务管理体制、混合制式财务管理体制）等类型。

依据《企业集团财务公司管理暂行办法》的规定，中国的企业集团财务公司的业务范围主要包括（A负债类业务B资产类业务D中介服务类业务E．外汇业务盈利能力分析可以从（权益投资与利润的关系、资产利用与利润的关系、规模增长及其与利润的关系）等维度进行。

影响企业集团财务战略规划的主要因素包括（ABC）。A.资本市场B.管理者风险态度C.企业集团治理结构

影响企业集团组织结构选择的最主要因素有(CD)。C.公司环境D.公司战略 与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有（多层级性、复杂性、战略导向性）等特点。

与金融控股型企业集团相比，产业型企业集团母公司不仅关注对下属成员单位的股权投资及其收益实现，而且更为关注（ACD），以谋求产业竞争优势。A.企业集团整体战略C.产业布局及整合D.内部运营与管理协调

预算管理的环节一般包括（预算执行、预算编制、预算调整、预算考核）。预算管理具有以下基本特征：（战略性、机制性、全程性、全员性）。预算监控指标中的财务性关键业绩指标有（ACD）。C.产品单位成本D.资产周转率E.市场份额

预算监控指标中的财务性关键业绩指标有（收入、产品单位成本、资产周转率）。

预算监控指标中的非财务性关键业绩指标有（产品产量、产品质量、市场份额）。

预算控制循环的系统化过程包括（A．目标拟定与预算编制B．责任落实与推动实施C．业绩报告与偏差诊治D．责任辨析与业绩评价E．奖罚兑现与总结改进

Z在会计上，现金流量表要反映出企业()的现金流量B.投资活动C.筹资活动

E.经营活动

在经营者的下列薪酬中，（ABCD）与管理绩效或公司效益不直接挂钩A．生活保障薪金B．职位级差酬劳C．管理分工辛苦酬劳D．主管业务重要性附加酬劳

在经营者薪酬支付方式的确定上应遵循（ABCD）。A．权益匹配原则B．目标导向原则C．后劲推动原则D．约束与激励互动原则在企业集团的存在与发展中，主流的解释性理论有（AE）。A.交易成本理论E.资产组合与风险分散理论

在主要业务方面，我国企业集团财务公司与商业银行之间的主要区别是（BC）。B.吸收社会存款 C.对全国企业贷款

专业化投资战略的优点主要有（ACD）。A.有利于在集中的专业做精做细C.有利于在自己擅长的领域创新D.有利于提高管理水平

资本分配预算包括的基本内容有（A．确定资本投资方式B．划分资本预算单位C．确定资本分配标准D．选择资本分配形式

企业集团财务管理论文 篇7

一、财务管理主体比较

其一, 企业组建方面。首先, 组建原因不同。从目前的理论和实践看, 组建虚拟企业是为了抓住市场机会, 通过资源组合实现价值链的最大化, 使成员企业获得超过单独经营的收益。企业集团组建原因主要是为了促进成员间的协同发展, 发挥集团成员的综合优势, 优化资源配置, 获得更大收益, 是基于长期利益的合作 (参见我国地方政府部门为其章程提供的范本) 。其次, 组建程序不同。尽管虚拟企业近年发展较快, 但仍极不成熟, 无法得到各国政府及相关法规的认可和规范。因此, 虚拟企业组建既无明确的成立条件, 也无固定的登记程序, 完全是企业自身的行为, 只要成员企业就组建必要性、可行性等问题达成一致, 便可以签署协议 (这也使虚拟企业更能适应市场的快速变化) 。我国对企业集团的组建有明确的规范。工商企字[1998]第59号“国家工商行政管理局关于印发《企业集团登记管理暂行规定》的通知” (以下简称工商企字1998年59号文) 第一条明确指出:“为了加强对企业集团的登记管理, 规范企业集团的组织和行为, 根据国家有关规定, 制定本规定”;第二条指出:“在中国境内组建企业集团, 应当依照本规定办理登记。未经登记不得以企业集团名义从事活动”。此外, 中国银行业监督管理委员会令2004年第5号文“企业集团财务公司管理办法” (以下简称银监会2004年5号文) 第三条也指出企业集团必须在中华人民共和国境内依法登记。

其二, 主体属性方面。在主体属性方面, 虚拟企业和企业集团的相同之处即两类组织都不具有法人资格。学者普遍认为, 虚拟企业是由若干企业组成的松散组织体, 不具有法人资格。而工商企字1998年59号文第三条明确指出, 企业集团是由各成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体, 不具有企业法人资格。其不同之处表现在虚拟企业是典型的契合组织, 而企业集团内部则主要是资合关系。关于虚拟企业性质的研究均表明, 虚拟企业是契合组织。工商企字1998年59号文第四条明确指出, 企业集团由母公司、子公司、参股公司以及其他成员单位组建而成。母公司应当是控股企业, 公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人, 其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。银监会2004年5号文第三条则对成员单位的持股比例也作了明确规定。

二、财务管理客体比较

其一, 筹资和投资环节的比较。在对外筹资和投资环节, 两种组织形式因不具有法人资格, 无法对外承担相应法律责任, 组织只能以成员企业名义对外开展, 因此, 对外筹资和投资更多表现为成员企业的内部事务, 而不是虚拟企业或企业集团的事务。作为企业联合体, 虚拟企业和企业集团存在着单个企业所没有的内部筹资和投资问题, 即在成员企业之间进行的资金融通, 也可理解为企业内部的资金调配。在企业集团中, 成员企业在利益上具有明显的、长期的一致性, 这使企业集团有调配资金的动机;同时, 企业集团的成立进一步强化了成员企业间原本普遍存在的资合关系, 从而强化了相应的经营管理权限, 使集团总部的资金调配成为可能。虚拟企业内部资金调配存在较大不同, 各成员的业务主要在某一时间段或业务的某一方面存在相关性, 成员企业的利益存在较大差别, 虚拟企业往往只能对成员企业的资金配置行为是否符合契约而进行监督和控制, 难以基于整体利益的变化而在企业内部频繁地调配资金。

其二, 营运资金管理比较。银监会2004年第5号文第三条指出, 母子公司是企业集团的主体。由于母公司对子公司的运营有极大的控制权, 母子公司对参股公司等也有一定的控制权, 因此, 企业集团对成员企业有较大的控制权, 可以依据直接和间接持股比例对各成员企业的资金运营进行全方位监控。而虚拟企业则因成员之间无资合关系, 同时成员企业纳入虚拟企业的往往只是其业务的一部分, 因此, 虚拟企业只能对合约中的业务展开管理, 即使内外部条件发生变化, 虚拟企业的管理也难以超越契约范畴。

其三, 利润分配环节比较。章程是企业集团最重要的法律文件, 现有的章程模板并无对利润分配的规定, 这表明, 成员企业自主经营、自负盈亏, 集团内并无利润的重新分配。而虚拟企业设立是为了获得某一市场机会带来的收益, 具有明确利润导向;同时, 虚拟企业是典型的契合组织, 其收益分配问题无法像企业集团一样由投资关系自然解决, 因而必须在契约中明确约定。利润分配的约定既是虚拟企业设立的前提条件, 也是其分配的惟一依据。至于具体分配方法, 虚拟企业比企业集团有更多选择, 除可以是投入资金数额外, 还可以是贡献的利润份额或成员企业认可的综合标准等。当然, 在虚拟企业经营过程中, 内外部环境的变化也可能使利益分配出现事实上的不公, 因而影响企业的稳定。从整体上看, 企业集团因成员间具资合关系, 利益更趋一致, 在财务管理各环节更能保持一致性;而虚拟企业则只能从契约出发谋求约定范围内的协调。

三、财务管理目标比较

本文主要针对财务管理总体目标展开比较。

其一, 目标稳定性不同。财务管理目标的稳定性取决于主体的稳定性。虚拟企业作为一种新型组织形式, 其边界具有动态性的特点, 表现为虚拟企业在运营过程中, 可能因各种原因而改变其组成或解散企业;此外, 由于各国法律并未对虚拟企业这一组织形式进行规范, 因此虚拟企业的成立、调整、解散等均由成员企业协商后自主进行。虚拟企业组织形态的动态性, 使其财务管理目标也具有动态性特点。企业集团组织形式的稳定性决定了其财务管理目标的稳定性。首先, 企业集团由具有投受资关系的企业组成, 从而保证了组织的稳定;其次, 与具有投受资关系却未组成集团的企业相比, 集团成员间往往有着更深入、更长远的合作利益, 这种利益必须通过成立企业集团进而长期合作来获得, 即利益的长远性决定了组织的长久性, 进而决定了组织目标的稳定性;再次, 如前所述, 我国对企业集团的行为有相关规范, 使其作为一种正式的法人联合体降低了行为的随意性。

其二, 目标实现主要途径不同。虚拟企业价值最大化主要围绕市场机会特别是某一产品, 通过价值链最优来实现。这一过程包括两个层次:第一层次, 通过业务安排, 使承担每一项活动的企业均是成员中最合适的企业, 从而形成企业内部的最优价值链;第二层次, 选择并不断调整成员企业, 力图使其价值链成为所在领域的最优。在上述过程中, 成员企业围绕某一产品的生产而展开合作, 呈现出明显的纵向联系;其次, 成员处于变动状态, 既增加了组织的灵活性, 也增加了组织的风险;再次, 与某一机会相关联的合作可能要求某些企业投入全部资产, 但大多数企业只需投入部分资产即可。而企业集团整体价值最大化通过成员企业的全方位合作来实现, 表现为通过投受资行为谋求成员企业经营战略的协同。投资的杠杆作用使母公司可以全面干预成员企业的经营活动, 将基于集团整体的经营战略充分贯彻到成员企业中, 推动财务管理目标的实现。因此, 企业集团实现财务目标的途径异于虚拟企业:价值最大化不是仅仅围绕某一市场机会特别是某一产品而展开, 而是围绕成员企业的业务全方位展开, 成员间的业务呈现出复杂的蛛网式联系;其次, 成员间的资合事实和集团组建行为使财务目标可以通过稳定的、长期的企业合作来实现;再次, 企业集团可通过对成员资产的充分配置实现财务目标。这一途径较虚拟企业更复杂, 协同度更高, 利益更大更长远, 风险较小, 但组织的灵活性也大大降低。

其三, 实现价值分配方式不同。企业联合体实现的财务管理收益必须在成员企业之间进行分配, 这既是财务管理目标的最终落实, 也是企业联合体能够继续存在的前提。前文关于利润分配环节的分析表明, 企业联结纽带的不同决定了虚拟企业和企业集团在利益分配时的明显差别, 即企业集团利润分配主要依据投受资关系, 而虚拟企业利润分配主要依据约定。

四、财务管理方法比较

财务管理的方法主要有预测、决策、计划、控制 (分析可在一定程度上理解为事后控制) , 上述方法在虚拟企业和企业集团财务管理中均要使用, 但具体情况存在差异。

其一, 使用范围不同。企业集团可以在成员的全部业务活动中使用上述方法, 而虚拟企业只能在契约规定的业务范围内使用上述方法。这是因为企业集团成员间的关系主要为资合关系, 投资者对受资企业的所有经营活动均具相应的管理权限 (尤其是母子公司之间) , 因此, 财务管理的上述方法在企业集团中普遍应用;而虚拟企业因特定市场机会而成立, 在一般情况下多数成员企业只需投入其部分资产即可, 即虚拟企业的业务仅是成员企业全部业务中的一部分, 因此, 虚拟企业只能在契约规定的业务范围内使用上述方法, 使用范围相对较小。

其二, 使用时点不同。虚拟企业使用预测、决策和计划这三种方法主要在约定经营活动开始之前, 甚至在虚拟企业正式成立之前 (明确项目的可行性并初步制定实施计划是虚拟企业设立的前提条件) , 这也是虚拟企业和普通企业的明显差异。在虚拟企业设立后, 财务管理主要使用控制方法, 即保证各成员企业的行为与虚拟企业的预算一致, 以实现设立目标。企业集团在上述方法的使用时点上和普通企业较为一致, 这是因为企业集团是基于长期利益并以资合方式联合组成的、在较长时间内稳定存在的企业形式。在集团成立时, 成员企业尤其是母公司对未来的经营有一定的规划, 但这种考虑更多是对联合必要性、联合前景、联合基本方式等方向性问题的考虑, 与具体项目关系密切的预测、决策、计划等方法更多的是在集团建立以后的长期营运过程中频繁使用。

其三, 使用重点不同。同一财务管理方法在虚拟企业和企业集团中有不同的效果, 因此, 两类企业使用的重点方法也不同。如上所述, 在虚拟企业中, 由于企业设立往往只与特定市场机会有关, 企业间的合作具有动态性和短期性等特点, 因此, 预测、决策和计划等方法主要在企业设立之前发挥作用, 且主要由虚拟企业的核心企业运用, 而运营中主要使用控制的方法, 以保证组建初衷的实现。因此, 在虚拟企业财务管理活动中, 最重要的方法是控制方法。而企业集团存在的长期稳定性和成员企业的全面合作使其不是致力于单一市场机会的捕捉, 而是致力于企业集团整体的长期发展, 致力于一系列市场机会的捕捉, 因此, 在企业集团中, 预测、决策、计划和控制等方法将反复使用, 每一个方法都非常重要, 不像虚拟企业中控制方法的单一。

五、财务管理风险比较

对企业联合体而言, 成员企业因利益不相一致而带来的财务管理风险是其特有的风险。总体来看, 企业集团能较好控制上述风险。首先, 企业集团内存在的长远利益使财务管理风险有所降低;其次, 长期合作形成了集团内的多次博弈关系, 成员企业为了将来的、更大的利益而必须约束对眼前利益的追求;再次, 企业集团内的资合关系既使核心企业如母公司有更大的动力约束成员企业, 也使投资企业可以通过用手投票的方式约束被投资成员企业的行为。而虚拟企业是典型的契合组织, 契合关系使虚拟企业难以有效惩罚成员企业的违约行为;此外, 各成员企业除契约业务外还有自己的独立业务, 较难主动积极地把主要资源用于契约业务, 尤其在两类业务出现冲突时, 成员企业更可能选择利益完全且直接相关的独立业务, 而放弃整体利益;最后, 企业存在的动态性使内部的一次博弈增加, 成员企业违反契约可以得到直接的好处, 而惩罚则可能因脱离企业或企业解体而逃避, 成员违约的积极性增加。上述分析表明, 虚拟企业财务管理风险明显大于企业集团, 必须强化其管理。

参考文献

[1]荆新等:《财务管理学》 (第四版) , 中国人民大学出版社2005年版。

[2]廖成林:《虚拟企业管理》, 重庆大学出版社2004年版。

[3]冯永泰:《论虚拟企业的性质》, 《特区经济》2005年第8期。

[4]朱小平、张百祥:《试论“虚拟企业”的运营风险及财务控制》, 《财会通讯》 (综合) 2004年第18期。

企业集团财务管理问题研究 篇8

关键词：企业集团；财务管理；相对集权；内控建设

我国改革开放之后，企业集团化发展已经成为市场经济中的一个显著趋势，而针对这一课题进行的理论研究也正处于一个方兴未艾的过程之中。随着研究的不u蛋深入，企业经营者和财务工作者对企业的集团财务管理问题做出了深入的探讨，对包括实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度等具体问题已经形成了一个较为完整的理论研究体系。

1.当下国内企业集团财务管理存在的问题

我国国内市场经济中的企业集团财务管理工作虽然在过去的数十年时间里取得了辉煌的成果，但是客观上仍然存在较多的问题。笔者结合自身亲身工作经历研究了我国企业集团财务管理工作现状，认为模式选择问题和内控机制建设缺位问题对企业的经营和发展影响尤为明显，值得我们给予更多的关注和重视[1]。

1.1管理模式选择问题

必须认识到，在我国当前的财务管理体系中，财务控制的核心内容在于对企业内部管理模式的选择，也就是说，集权还是分权，是财务管理体系中不可回避的重要问题。世界范围内各家大型企业的财务管理模式，始终处于不断的变革过程中，财务管理模式在实际的应用过程中表现出明显的阶段性特征，在不同的阶段都有其鲜明的特点。包括集团模式、分权模式、集团和分权相结合模式在内，都需要根据不同阶段的具体特征进行有针对性的选择。而在我国当下的大型企业中，财务管理模式的选择方面客观存在一定的误区，也就是企业集团财务管理权力过于集中，并在管理模式的选择过程中忽视各个阶段的不同特点，企图一步到位，从而导致企业内部财务管理工作的混乱。

1.2 缺乏有效的内部控制机制

通过对大量文献资料的分析，笔者发现我国当前阶段的大型企业集团财务管理工作中，机制建设虽然取得了一定的成果，但是在内部控制机制的建设方面仍然有很大的提升空间。在内部控制建设方面的意识和积累显然还有很长的路要走，风险管理、内部控制内容常见于集团管理的文件中，但是具体的实施却鲜有成果[2]。这种情况的客观存在，导致国内企业集团财务管理方面普遍存在以下几点共性问题：

1.2.1 内控意识淡薄

当下我国市场经济环境中的企业的经营行为中，对于市场占有率、绩效水平等指标的过分追求，导致风险管理、内部控制管理等方面意识的淡薄，这种片面追求发展速度而忽视发展质量的情况，必然对企业的长期经营目标的实现产生深远的负面影响。

1.2.2 组织建设不足

实际上，上述的内控意识淡薄情况直接导致了在集团财务内部控制管理过程中组织结构的缺失，这样一来，就无法对企业的管理层所掌握的权力形成有效的制约，不利于公司的健康发展。

1.2.3 内控管理不科学

作为一种重要的企业风险控制途径，内部控制对于企业的整体经营有着重要的现实意义，尤其是在集团化企业的管理过程中，有效的集团财务内部控制管理有助于企业更好的掌握企业内部信息，帮助企业优化资源配置，更早的规避市场经营风险。

2.强化企业集团财务管理的措施

从企业的实际经营情况和市场需求角度出发，为企业集团制定相应的财务管理措施，有利于企业集团更好的应对市场竞争[3]。

2.1 采用相对集权式财务管理模式

诚如上文中所论述的，一定程度的集权财务管理模式，要求必须从企业集团的实际情况角度出发，充分参考企业当前所处的发展阶段，根据阶段特征来选择不同集权程度的财务挂历模式。在具体的操作过程中，应经过充分的论证，结合国内外成果案例，有針对性的进行选择。

2.1.1 根据企业经营管理情况选择集权程度

过分集权在我国当前的集团企业管理过程中显然是不适合的，虽然过分的集权财务管理模式能够集中调配企业资源能够更大限度的提升企业资源的利用效率，但是对于企业成员企业的成长积极性必然造成一定程度的负面影响；而相应的，较为分散的集团财务管理模式则能够更为有效的提升成员企业的工作效率水平。因此，在适当集权基础上，根据企业的实际经营和管理情况，建立健全一套行之有效的统一管理、分级核算；适度集权、分层控制体系有着重要的现实意义。

2.1.2 集权管理控制点选择

上文中已经对分权财务管理模式在实际应用中的优势进行了论述，但是过分分权显然不符合集团化发展的客观要求。因此我们在实际的应用管理过程中，必须明确控制财务管理的集权程度，对包括投资决策权、资产处置权以及绩效考核权在内的主要关键控制点的选择给予必要的关注。

2.2 加强内部控制制度建设，健全内部控制标准体系

2.2.1内控体系建设的改进举措

国内企业集团在经营和管理过程中，构建一套符合自身经营管理特征的内部控制体系显然是非常重要的，而在具体的内部控制类型选择过程中，一定的创新是必须重视的问题之一。实际上，战略导向的内部控制建设工作核心内容在于对企业战略发展导向和企业风险控制的平衡，相对于传统的内部控制体系来说，有效的凸显了企业发展战略目标。因此，在具体的内部控制体系改进过程中，我们主要从如下几个方面入手；

第一，强化企业风险管理意识水平，加快内部控制体系建设步伐。在企业风险管理意识水平的强化过程中，我们必须从企业的文化建设实际情况出发，进一步创新企业文化建设，通过有效的企业内部控制管理文化的推进来加强企业风险管理意识水平的提升。

第二，构建“核心导向”的内控管理组织。内部控制文化的牵引还不足以完全的改善企业内部控制体系，还要付诸于内部控制组织的构建，才能够真正意义上的为企业战略目标的实现提供支持。在具体的操作过程中，组织的构建必须同企业的发展战略导向控制体系达成高度的抑制，不仅仅要对财务管理模块的建设工作给予足够的重视，同样也要从企业所掌握的实际资源情况出发，进行阶段性的组织构建工作。

2.2.2 健全内控管理体制

从自身经营特点和所在的行业特征出发，构建一套完善的财务管理内部控制体系，该体系要求和企业集团绩效水平之间达成动态的联系，根据绩效考核结果来适当调整和完善内控体系，并在企业的不断发展过程中对内控体系加以持续建设。

结语

企业集团财务管理工作对于企业在市场竞争中保持长久的平稳较快发展有着重要的现实意义，在我国当下的社会主义市场经济环境中，我们必须根据企业的实际经营和管理情况，积极主动的推进企业内部控制管理体系的创新，为企业集团抢占更多的市场份额、提高整体绩效水平奠定坚实的基础。（作者单位：陕西国际商贸学院金融与会计学院）

参考文献

[1]王旭明.企业集团母子公司财务管理若干问题的探讨[J]. 现代经济信息， 2008，（8）.

[2]崔自力.内部控制——企业可持续发展的基石[J].国企，2009，（6）.