敬业度调查报告

敬业度调查报告（精选9篇）

敬业度调查报告 篇1

你成功开展了员工敬业度调查 – 你在每个过程都进行了有效沟通，收回了相当数量的有效问卷，写出了一系列高质量的报告，并将调查结果告知带人经理，然后呢？

你把员工敬业度的命运交给了经理们，可他们却无动于衷！！

可能是因为他们不认可员工敬业度调查，又或者是因为他们无暇顾及。不管是何种原因，经理对调查结果的不跟进、不落实正逐渐蚕食着你们公司。是时候推他们一把了。

1.一场谈话解千愁

调查后的跟进无需大动干戈，一场简单的谈话就可解决问题。让经理和他的员工好好谈一谈，向员工展示调查结果，征求他们的意见。

2.充分利用现有资源

如果你是请第三方公司做的敬业度调查，它可以为你提供支持，使调查后续工作的推进更顺畅。它可以帮助经理更好地理解调查结果，并根据调查结果提供提高敬业度的建议。此外，他们还应该会提供一些其他方面的贴士（比如，如何撰写焦点小组提纲），帮助你去深度了解敬业度不够高的根本原因。

3.提高敬业度人人有责

把下属的敬业度作为经理绩效考评的指标之一，这样他们自然而然地就会主动跟进敬业度调查结果。第三方公司应该可以为你提供工具，以辨别出哪些经理有跟进、哪些没有，促使经理们负起责任。

4.将“跟进调查结果”写进经理们的工作职责里

既然经理们的职责是领导、指导、监督和管理他们的团队，那么为什么不能包括对敬业度调查结果的跟进呢？把“跟进调查结果”写进经理们的工作职责里，不仅能促使他们负起责任，也是在告诉他们 – 这是你的分内事。

敬业度调查报告 篇2

关键词：企业绩效,满意度,敬业度

一、敬业度的含义及特征表现

在字典中,关于敬业的解释是:对事业专心致志。关于员工的敬业度准确的解释,目前业界还没有统一的定义。比较权威的两种说法分别是来自盖洛普(GALLUP)咨询有限公司和翰威特(HEWIIT)咨询有限公司。

1. 盖洛普的敬业度观点

美国历史最悠久和最权威的民意调查机构——盖洛普咨询有限公司,员工敬业度研究源于该公司。他们通过对健康企业成功要素的相互关系进行的近40年潜心研究,建立了“盖洛普路径”的模型,描述员工个人表现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径。“盖洛普路径”可以表述为:企业实际利润增长推动股票的增长——可持续发展驱动实际利润增长——忠实客户驱动可持续发展——在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度。

他们认为员工敬业度是在给员工创造良好的环境,发挥他的优势的基础上,使每个员工产生一种归属感,产生“主人翁责任感”。

2. 翰威特的敬业度观点

全球领先的人力资源管理咨询公司——翰威特咨询有限公司,对1500家企业进行的研究,涉及从翰威特全球“敬业度”咨询项目的客户和最佳雇主的调研数据,披露了敬业度和绩效之间有着密切的关系。

翰威特认为员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。敬业员工的行为表现有三个层面:

第一层是乐于宣传(say),就是员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户,说企业的好话。

第二层是乐意留下(stay),就是员工有留在组织内的强烈欲望。

第三层是全力付出(strive),这是敬业的最高境界,就是员工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出额外的努力促使企业成功。

从上面看出,对员工的敬业度的说法虽然不统一,但强调的共同点是:员工的敬业度实际上指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入,他们会努力的工作,表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响。

二、敬业度对企业绩效方面的影响

盖洛普公司用它的研究模型来测量敬业度,通过运用统计分析方法,结果证明,敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大,包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。这些员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠实度。他们是推动组织利润增长的主动力。

翰威特咨询有限公司在全球范围内的调研最终证明了,由关键的业务指标衡量的绩效与员工敬业度之间的高相关性。调研还显示了那些提高了员工敬业度的企业在提高了生产力的同时,员工忠诚度,顾客满意度,股东回报和销售增长也明显提高。

可见,员工敬业对企业有着重要的影响,员工敬业度高的企业,员工对公司高度认可,发自内心地认同公司恪守的价值观和社会观,认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理,并愿意主动地全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。

三、如何提高员工的敬业度

敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大,包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。那么,如何提高员工的敬业度,这主要从两个方面来解决。

1. 从企业角度方面

(1)规划员工的职业生涯发展

(2)以职业发展为导向的培训

(3)公平公正的薪酬体系

(4)营造以人为本、追求卓越的企业文化

(5)选拔和培养优秀的管理者

从企业角度方面,提高员工敬业度的方法还有很多,企业在应用这些方法时,要注意结合企业自身的实际状况,在具体的管理情景中去检验和完善,逐渐变成适合自己和属于自己的管理模式。

2. 从员工个人角度方面

(1)保持敬业的工作态度

(2)热爱本职工作

(3)积极主动

(4)有责任心

(5)不要拖延滞工

(6)提高自我约束能力和管理能力

(7)提高自律能力

(8)反映快捷,善于解决问题

(9)善于学习

(10)对本职工作勇于创新,不断提高

四、结论

关于员工的敬业度的说法虽然不统一,但强调的共同点是:员工的敬业度实际上指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入。敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大,包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。这些员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠实度,只有他们才能帮助公司达到它商业上的目的和成果。我们可以从不同的角度提升企业员工的敬业度,从而达到提高企业业绩的目的。

参考文献

[1]12 Questions to Measure Employee Engagement[J],HR Management,2003.10

[2]Robinson D,Perryman S,Hayday S,The Drivers of Employee Engagement[R],IES Report 408,2004.4

[3]翰燕丽:你敬业吗[N].海峡财经导报,2005.12.28

2011中国员工敬业度调查报告 篇3

但企业不能凭空要求员工敬业，而应先给予员工一种环境、一份工作、一份收入、一个平台，员工在此基础上感到满意，才有可能更敬业地工作。那么，企业应该在哪些方面投入，才能收获员工的敬业呢？北京外企方胜商务调查有限公司（简称外企调查）作为专业的人力资源调查服务商，对这一问题开展专项调研，力求给企业在员工管理方面提出有效建议。本次调研于2011年11月至12月开展，采用网络调研的形式，分别在FESCO和网易财经网站上进行，共收集问卷2,496份，其中有效数据2,379份，有效率达95.3%，有效样本均匀分布在不同年龄、职龄、区域、行业、部门、职级上，可以有效反映出中国员工的敬业心态。

敬业度比满意度分值略高 但都处于较低水平

从本次调研结果看（如图一），以百分制计算，2011年中国员工综合满意度水平为59.28分，综合敬业度水平为62.28分。虽然敬业度分值比满意度分值高3分，但二者都处于较低水平。

提升“管理”因素有助于显著提升员工满意度感受

对满意度进行因子分析（如图二），将员工满意度因素分为“工作职责”、“管理”、“环境”、“薪酬”、“职业发展”五个因素。员工对工作职责的满意度水平最高，为66.10分，其次为环境因素，得分60.18分，这两项也是唯一高于60分的因素。从低分项看，员工对薪酬满意度最低，为54.70分，其次为职业发展和管理两项因素。

不同因素对员工整体满意度的感受大小不同。其中，管理因素影响最大，影响力度为27%，其次为环境、薪酬、工作职责，分别为18.2%、17.7%和14.8%，员工的职业发展对其满意度感受影响力度最小，为8.9%。

高敬业度员工更努力 低敬业度员工更易流失

将员工整体敬业度感受进行因子分子，分为“留任”、“赞扬”、“努力”三项因素。可以看到（如图三），目前中国员工留任评分为52.11分，显著低于赞扬和努力两项因素，说明员工有较强的离职倾向。此外，努力因素得分最高，为64.62分。

对于一名高敬业度员工来说，其敬业状态更多的是通过努力工作体现出来的，努力因素对整体敬业度的影响力度为27.6%，赞扬因素次之，影响力度为24.4%，留任因素对整体敬业度的影响力度最低。

“领导风格”和“企业文化”是员工突出的不满意因素

将五项满意度因素进一步细分为16项细分因素（如图四），各项因素表现出更明显的差异。在工作职责方面，员工对工作的感受满意度更低；在职业发展方面，员工认为发展机会不足；在薪酬方面，虽然三项细分因素满意度水平都比较低，但仍可以看出对绩效和工资的满意度更低。

管理和环境两项因素更值得关注。管理方面，员工对领导风格评价最低，仅有47.7分，成为所有因素中的最低项，员工认为“公司管理层的言行与他们所阐述的价值观不一致”，没有起到正面的示范作用。环境方面，虽然同事合作和资源两项得分较高，但企业文化得分显著偏低，员工认为“公司没有有效地传达正努力达成的目标”，导致员工个人目标没有与公司目标有效契合，甚至产生冲突。

工作本身是否适合对驱动基层员工敬业更重要

将满意度因素与敬业度指标做多元线性回归分析，可以得到各项满意度因素对敬业度的驱动力大小。对于提升员工敬业度而言（如图五），工作职责和环境两项因素显然更为有效，驱动力大小分别为22.46%和19.55%。此外，薪酬的驱动力也比较大，为14.71%，但管理和职业发展两因素的驱动力则比较小。进一步考察16个细分因素，自身感受、企业文化、工资、发展机会这四项对提升员工敬业度的驱动力比较大。

这似乎与满意度的调查结果矛盾，员工对管理因素的满意度比较低，但同时管理因素似乎无法有效提升员工的敬业度。我们认为，对于基层员工来说，他比较看重的是这份工作能否让自己快乐，是不是有一个好的共组氛围，工资是否高这些最现实的问题；然后才是是否有发展机会，是否获得上司的认可；最后才是是否认同公司管理层，以某位高管为目标和榜样。而且，高层的战略，管理层的领导力，也需要通过公司的层级结构一层层传递下来，事实上对员工最有影响力的是直线经理，而不是高管层。

基于提升员工敬业度的满意度改进

根据员工对满意度的评价和满意度因素对敬业度的驱动力两个角度，如图六所示，我们将各项细分因素分为四类：魅力因素、优势因素、忍痛因素和改进因素。对于企业来说，优先考虑的应是处于改进区的因素——企业文化、工资、发展机会。

1．企业文化。每个公司的企业文化不尽相同，但如果找出100家公司的企业文化标语，无非是在50个关键词中选择排列。企业文化起着彰显企业特质，提升员工凝聚力的作用，但员工却并不满意。正如在问卷中表现出来的，公司没有有效地传达正努力达成的目标。企业文化从公司战略目标中衍生，同时要层层落地，但大多数公司的企业文化没有鲜明的特色，且只是高层领导会议上的口号，如海市蜃楼，没有真正传达到基层员工心里并反映在基层员工的行为上。

2．工资。工资确实是员工最关心的事情，面对普遍加薪的要求，企业也颇为头痛。但是，即便在这种情况下， 企业仍然可以做很多事情。企业往往以薪酬是企业隐私、个人隐私为由，很少向员工公开谈薪酬问题，但这其实更激发了员工打听其他员工薪酬、外部人员薪酬的兴趣，而这种方式得到的信息往往是夸大的，会增加员工对薪酬的期望和不公平感。我们经常看到薪酬市场水平处于75百分位的企业，员工对薪酬的满意度却处于25百分位。因此，好的企业不应完全封闭薪酬信息，而是先想清楚哪些应该公布，哪些保留神秘感。除薪酬信息的披露制度外，即使员工薪酬真的很低，企业决定加薪，也可以把加薪计划做得更科学，更有人情味，更有激励性。如今，普调已不是普遍的方式，调薪如何与绩效相连接，既能激发员工的积极性，又能避免内部恶性竞争和小团体，是值得企业认真考虑的问题。

3．发展机会。都说一个萝卜一个坑，企业就这么多坑，这仍然是金字塔式的管理思维模式。企业里的销售精英一定是好的管理者么？不见得，盲目提拔一个销售精英做管理工作，很可能意味着企业少了一个销售精英，却多了一个不称职的管理者。因此，规模一定的企业中，如何创造出更多的职位，首要问题是基于员工能力的职位设计，跨职位提升需要非常谨慎。当然，如果职位不变，就没有发展机会吗？不是，已熟悉一个职位的员工，可以适度放权，让他尝试其他工作，这在更全面考察其能力的同时，也给予了他更多的发展机会。

员工敬业度管理 篇4

员工敬业度管理

作者：唐一庆

来源：《职业》2006年第09期

最新的管理理论和实践告诉企业的管理者，在其他给定的条件下，提高员工的敬业度将是企业获取竞争优势的不二法门。那么，如何对员工敬业度进行测量和管理，从而实现企业价值的最大化？本文结合世界领先管理咨询机构的相关理论模型和实践，为你揭示这一知识经济时代的竞争利器

员工满意度的迷思

相信没有人否认，知识经济时代的管理应该是以人为本的。于是，为了提升企业绩效，管理者们热衷于将坊间诸多“以人为本”的管理“秘笈”付诸实践。这其中，一种旨在通过提升员工满意度获得企业绩效的管理工具——员工满意度调查风靡企业界，得到许多企业管理者的青睐。员工满意度是员工的一种态度和情感反应，是指员工对其工作中所包含的薪酬、工作环境、人际关系等各项因素进行评估后的实际感受与其期望值相比较的程度，可以用公式表示为：满意度= 实际感受/ 期望值。企业进行员工满意度调查，是希望发现潜在问题，继而采取措施提高员工满意度，其最终目的是提高企业经营绩效。可是，提高员工满意度就一定能获得企业绩效的提升吗？

企业对员工满意度产生兴趣的主要原因是基于这样的假设：员工的工作满意度直接影响其工作绩效。然而，这一假设至今并未得到可靠的证据支持。盖洛普咨询公司（TheGallup Organization）1993 年针对员工满意度调查的相关研究给笃信此道的管理者泼了一盆冷水。研究者采访了《财富》500 强企业的人力资源和组织发展负责人，了解其建立良好企业文化的手段和做法，结果发现：80% 的企业做员工满意度调查，问卷平均长度约为150 个问题，频率为1 ～ 2 年一次。然而令人颇感意外的是，其中60% 的企业称，在进行调查后“结果变得更糟！”当然，“变糟”的结果可以归结为多方面的原因，但毫无疑问，对员工满意度调查这一管理工具认识上的偏差和误区是其中最重要的一个。

质疑将员工满意度作为提升企业绩效手段的观点认为，“如果单纯为了提高员工满意度而努力，反而有可能对企业绩效起到负面作用。”相关研究得出的结论是，员工的工作满意度与绩效没有必然联系，研究发现：

1.满意的员工不一定是敬业和高效的员工；

2.满意的员工的绩效并不一定非常出色；

3.满意的员工为了保持自己的“满意”，有时会抵制公司的变革；

4.为了激励员工改变现状，企业有时反而需要考虑让员工在一定程度上“感到不满”。

企业实施员工满意度调查本无可厚非。事实上，有研究表明，提高员工满意度，对于降低员工流动率或许不无益处（不过还要看降低的是哪些员工的流动率），但问题在于，员工满意与企业业绩不存在显著的正相关，员工满意只是“保健因素”，而非“激励”因素，是获得绩效的必要条件，而非充分条件。既然如此，怎样才能有效提升企业绩效呢？西方一些智囊和咨询机构经过多年实证研究，得出一致结论：员工敬业度才是真正影响企业绩效的指标。而这与杰克• 韦尔奇，这位被誉为“世纪经理人”的美国通用电气公司前CEO 的观点不谋而合，韦尔奇曾断言：“任何一家公司若想在竞争中取胜，必须设法使其员工敬业。”

敬业员工驱动企业成功

对员工敬业度的研究缘起于上个世纪90 年代欧美国家的管理咨询和研究机构。直到目前，国内对这个领域的研究仍近乎空白。什么是员工敬业度？相关研究机构对此的定义并不完全一致。这里，我们引用目前较有影响力的几家管理咨询公司的表述。

翰威特咨询(Hewitt)认为，员工敬业度是衡量员工愿意留在公司和努力为公司服务的程度，他们提出了敬业度的3S 概念：员工是否用一种积极正面的语言来描述其所在的公司、同事，以及所从事的工作（Say）；员工是否希望能长久地呆在公司，而不是把现有的工作作为临时的过渡（Stay）；员工是否愿意花额外的心力致力于那些促使公司获得成功的工作（Strive）。

韬睿咨询公司（Towers Perrin）则将员工敬业度定义为员工帮助企业成功的意愿和能力的强弱程度。员工的敬业度可以划分为两类，即理性敬业度和感性敬业度。其中，理性敬业是指当员工了解到工作能为个人带来利益时，便能够进行自我激励，愿意付出非常大的努力来帮助企业获得成功。感性敬业是指当员工珍视、热衷和相信自己所从事的工作时，会对企业投入更多的情感，并关注公司未来的发展问题。

盖洛普公司认为员工敬业度（Employee Engagement）是员工在情感上认同和投入其所做的工作和所在组织的程度。根据盖洛普开发的敬业度指数分析工具，一个组织的员工大体可以分为三类: 敬业（Engaged）、从业（NotEngaged）和怠工（Actively Disengaged）。敬业的员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大都得到满足。从业的员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。怠工的员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。

盖洛普公司基于其“优势理论”，即“人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力”并通过对健康企业成功要素相互关系进行的多年研究，构建了一个管理模型，称之为“通往企业成功的盖洛普路径”，该模型描述了员工个人表现与企业经营业绩和总体价值之间的关系：优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业；敬业员工培养和保留忠实顾客；而忠实顾客推动企业增长、利润和股票增值。这一模型的基本思想是，在其他条件给定的前提下，软数据驱动硬数据。“盖洛普路径”中，员工敬业和企业绩效之间有着密切的关联，员

工敬业度被看作是驱动企业总体价值增长的重要“软数据”指标。盖洛普通过大量研究证实，员工敬业度始终如一地关联到企业经营的五大绩效指标，即生产率、利润率、顾客忠实度、员工保留和安全；同时，这些软数据指标具有前导性特点。

翰威特咨询公司和韬睿咨询公司对员工敬业度调研的结果同样表明,敬业的员工对经营结果产生了巨大影响。而《财富》杂志对美国百佳雇主的调研取得的数据也显示，敬业度得分较高公司的股值比标准普尔500（Standard Poor 500）的其他公司高12%。华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）的研究认为，员工敬业度和股东回报密切相关。密执安大学乌尔里希教授和新泽西州罗格斯大学休斯理德教授的研究发现，员工敬业度能解释企业生产率16%的变异。上述实证研究都说明，员工敬业度对企业绩效业表现与企业业绩之间的关联并不完全是直接的，这种关联也总是或显性或隐性阶梯地存在于各种类型的企业当中。

员工敬业度测量ABC

管理需要测量，但首要的问题是测量什么？试想一位裁缝为你订做西服的情形，他通常会量你的三维，臂长和肩宽等，而不会去量你的手指头。要测量员工的敬业度，首先要确定那些影响员工敬业度的工作环境要素。确定这些要素是一件专业性工作，需要具备综合运用管理学、心理学、统计学等专业知识的人士完成。确定测量的要素之后，就可以编制和设计相关的问卷。作为专业的测量工具，编制的问卷需要经过对其信度和效度的检验，才能正式投入使用。现在，一些国外管理咨询及研究机构已经研发出针对员工敬业度测量的工具，值得我们借鉴。

测量的目的是为了管理。通过测量了解到了员工敬业的状况后，企业应该采用切实可行的方法加以改进和提高。这其中的重点包括：

1.推动经理和团队成员就调查结果进行对话，让员工了解为什么做员工调查，如何阅读和解释数据；

2.通过团队反馈和行动计划的制定让全体成员参与改进工作环境和提升敬业度的工作；

谁扼杀了员工的敬业度？ 篇5

对国内企业来说，五个主要因素影响员工敬业度：是否有机会不断提高技能和能力、高管人员的行动和员工的价值观是否一致、团队协作如何、能否参与部门决策和是否存在公平一致的薪酬标准。

只有8%的雇员高度敬业，67%的雇员中度敬业，高达25%的员工敬业度非常低！

这是一组让任何一位企业管理人员都不得不重视的数据。

为什么会有如此低的员工敬业度？是谁扼杀了员工的敬业度？

没有机会提高技能

能够在公司内一边工作，一边保持知识更新，是每一个职业人士追求的梦想。龚萍介绍说，在韬睿的此次调研中，高达43.2%的人将“拥有学习和发展新技能的机会”列为驱动员工敬业度的首要因素。这也说明，组织提供的学习和发展机会的多寡，直接影响着员工的敬业水平。

在深圳的一家国内知名的家电企业，一位高级经理抱怨说，自己给公司干活就是像驴一样，3年下来，还是在原地打转。既没有获得轮岗机会，也没有一次的外派培训。“这让我很心焦，非常担心在偏处深圳一隅的地方工作的时间长了，根本就不能再适应未来的知识需求。”为此，他被迫自己掏钱参加一些外部的课程，期间他为了学习，不间断地请假、休假，绩效颇为难看。完成一些相关技能课程及在职研究生课程后，他跳槽到深圳市内的另一个家电企业，还连窝端地带走了部门的所有员工。

身处管理层的高管人员可能并没有觉察到，为员工提供不断提高技能和能力的机会，最大程度影响着员工对组织的敬业度。

高管的行为与员工的价值观不一致

深圳联想的一名基层员工则回忆说，3年前，她曾经因与上司的工作计划有分歧而提出离职后又返回联想工作的过程。“我当时很生气，把辞职信密送给了杨元庆并把我离职的原因和盘托出。我只是想在离职前告上司一状的。没想到我第二天就收到杨元庆委托秘书回复的邮件，向我道歉，表示由于他的工作失误导致我在联想受了诸多委屈，承诺会处理这个分歧和纠纷，同时鼓励我继续为联想效力。”她说，“看完这封邮件后，我取消了辞职的念头，以100%的投入继续做好我的本职工作。”

调查数据显示，49%的中国员工认为，高管人员的行动与员工的价值观一致，是推动员工敬业度的重要因素。韬睿咨询公司高级顾问龚萍指出，超过半数的中国员工对“上级管理者能与员工进行公开而诚恳的交流”、“上级管理者能关注我的日常工作”、“上级管理者努力使员工感到容易接近”、“上级管理者关注员工福利”等评价都不高。

对中国企业的高管人员来说，需要反思的是，多长时间到员工办公区走访，倾听不同层次员工的声音？是否真正倾听员工的声音？总体而言，高管人员的可见度如何？在财务或其

他方面出现压力时，公开沟通和信息交流的做法是否会受到影响？是否吝于表扬和认可员工的进步？

团队协作崩溃

深圳某手机生产企业的生产经理肖文经历一段苦苦的思考之后，最终选择了离职。

“生产的整个过程是一环扣一环的，涉及到多个部门的配合与协调。从原料采购到财务部门，生产部都离不开与他们的协作。但公司员工的协作意识与能力实在是不敢恭维。”这位从外资企业跳槽过来不到一年又离职的生产经理，回忆起那段工作经历仍然颇为痛心，“不管如何努力，在营销部门要货的时候，我总会受到缺乏某一项配件的制肘，不是缺货就是姗姗来迟，总是慢了半拍。最后营销部门找我算帐，追究起原因来，大家都在推卸责任。”

他坦言，在这种环境下工作半年后，他觉得特别疲劳，“慢慢地，我也不急了。原料到位、充足，我就开工，营销部门再急我也不急了。因为我学会了坦然面对。”尽管他承认这显得自己不够敬业，“但没办法，我解决不了协作的问题，自己干着急也没用。”而不愿在此消沉的他，最后选择了离职。

在韬睿的调研结果中，高达61%的中国员工将“较好的团队协作”列为提高敬业度的重要驱动因素。同事的关照是员工敬业度的一个强烈信号。

对领导者的一个持续的挑战是，把下属的力量集中到一起，建成一个协作型组织。这个组织里要排除出于个人私利的个人英雄主义。

未能参与部门决策

在深圳某民营企业工作了6年之久的行政经理王越抱怨说，自己只是机械地执行总经理的指令性工作计划，自己对公司的疏离感越来越强。“我对成本的关注变得麻木了，尽管HR一再鼓励我们提一些改善公司管理的建议，我也提不起劲来。自己有一些朋友关系完全可以介绍给公司成为客户的，也懒得做了。积极性委实不高，实难谈得上敬业。”她解释说，“公司一直都不重视鼓励员工参与，很多决策都是由少数的几个高管人员做出的。即使我这样的中层管理人员，与高管的距离都感觉很遥远。”

而福特公司推行的“全员参与制度”主张将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对员工抱以信任态度并不断征求他们的意见。公司经常在员工要求下召开越级会议（SkipLevelMeeting），员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈，表达自己的意见，而管理者会尽快给予解决方案。公司向员工公开账目，每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。

福特公司副总裁安德鲁．杰克逊说，“这种参与使员工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。”在这种全民参与的鼓励下，福特的员工非常踊跃，敬业度得到了大幅提升。

尽管员工参与决策在国内企业已经喊了很多年，但从韬睿的调研结果中发现，61%的中

国员工认为，自己参与部门决策的程度直接影响了敬业度。显然，企业的管理人员需要考虑的是，组织鼓励员工参与的程度处于什么的水平？这些措施有效吗？是否真正得到了落实？

缺乏公平一致的薪酬标准

影响员工敬业度另外一个重要潜在因素是很现实的薪酬待遇。华为公司一直为员工支付同行高出三分之一的薪酬，UT斯达康在巅峰时期为员工支付高额的住房公积金，„„不可否认，这些实施“领先性”薪酬战略的公司，员工敬业度都一直比较高。

但韬睿的调研报告提醒管理人员，26%的员工认为薪酬标准的公平一致性是导致低敬业度的重要原因，在所有调研选项中位居最高。也就是说，企业在追求薪酬的外部竞争力时，员工的关注点已经偏向于内部公平。这里的内部公平包括薪酬决策的公平性和薪酬设定标准的公司。也许，深圳某民营家电企业高级工程师孙毅的感受足以说明这个问题：

“我在公司工作已经长达9年了，5年前就是资深工程师，有4年时间被评为优秀员工。半年前，公司来了一位比我年轻4岁的工程师，据说是从外企挖过来的，职务比我低半级，干的工作也没有我的多，重要性也不如我。但一个偶然的机会，我知道他的薪酬比我高出三分之一后，我就再难用平和的心态工作了。”

“其实我们关心的，并不是那几千元钱，我们只是心里不服：凭什么他就比我们值钱？凭什么奖金标准就比我们高？”

薪酬决策和奖金奖励标准清晰地与员工沟通了吗？绩效目标及其评价标准与绩效薪酬的配合是否精确到位„„

员工敬业度的五种类型 篇6

员工忠诚于企业并有做贡献的意愿，这的确是好事，但并不意味着企业就一定能获得理想的结果。充分调动员工的积极性，只是个良好的开端，还要看积极性发挥在哪些方面。员工可能会说：“我爱组织，但我讨厌工作内容。”一个企业需要做的不仅仅是让每位员工“快乐”。

因此，我们认为，员工敬业度产生于最大工作满足感与最大工作贡献度的有效结合。拥有高敬业度的员工就像充分润滑的齿轮，不仅充满热情，而且在组织这架机器上正确而高效地运转。

按照这个定义，可以将员工分成五种类别。

敬业：贡献大，满足感高

这类员工的个人利益与组织利益一致。他们全力以赴地为组织的成功贡献自己的力量，并从自己的工作中获取极大的满足感。他们自觉主动地工作，责任心强。对于一些招聘电话，他们会礼貌地回绝。组织需要保护他们的敬业精神，因为随着时间的推移，他们可能会下移到邻近的三个类别，并很有可能损害整体士气与组织的盈利能力。

基本敬业：贡献度中等偏高，有满足感

作为一个关键群体，这类员工的绩效很高，基本满足于自己从事的工作。他们可能不是每天都感觉“棒极了”，但他们感受过那种充实的感觉。出于两个原因，组织应该在他们身上投资：他们很受雇主欢迎，容易被其他组织以高薪挖走;他们距离完全敬业的等级最近，投资回报大。

“度蜜月者”与“仓鼠”(The Honeymooners & Hamsters)：满足感中等偏高，但贡献低

“度蜜月者”刚刚进入一个组织或接手一个新职位，处于兴奋状态。他们还没找到工作的感觉或者还不清楚怎样才能为组织做出最大的贡献。组织的工作重点是让这类人尽快走出这个过渡阶段，找到自己的角色，创造价值。“仓鼠”可能工作勤勤恳恳，但完成的尽是可有可无的任务，对组织的成功贡献寥寥。还有甚者，把自己隐藏得很好，安于现状，进入“在职退休”状态。如果组织不解决这些人的问题，那么其他员工就可能越来越不满，或者还得替仓鼠们完成工作，

“精神崩溃者”(The Crash & Burners)：贡献度中等偏高，满意度低

这些员工是一流的工作者，却未能达到自己心中的个人成功标准和满足感。他们也许会强烈批评领导者的决策失误，或者毫不留情地指责其他员工拖后腿。如果不加以关注，他们很可能退化成全无敬业精神的员工，而且常常起到反面的表率作用，让周围的人和自己一起退化。他们很可能离职，但更可能的是消极怠工，人在位而心已远。

不敬业：贡献度和满足感都中等偏低

大部分缺乏敬业精神的员工并非一开始就这样。他们与组织的工作重点背离得最远，常感到郁郁不得志。显然，他们没有从工作中得到自己想要的东西。他们疑心重重，沉迷于消极悲观的情绪中不能自拔。如果不对其采取行动，他们很可能一边拿着薪水，一边牢骚满腹或是寻找新的工作。如果辅导对他们无效，或始终无法提高其敬业水平，那么他们的离去于人于己都更好。

在当前“人才管理”的潮流中，“员工敬业度”已引发了越来越多的关注。许多企业已经意识到：要取得成功，需要所有员工―而不仅仅是明星员工―都积极投入、齐心协力。只有当所有员工愿意并能够在组织内自由地发挥自己特有的才干时，企业才能不断取得成果。

盖洛普咨询公司的调研发现：，不敬业的员工将英国经济的成本推高了390亿～480亿英镑，而同期的美国数据则高达3280亿美元。调研还显示，员工的敬业度和创造力之间关系甚大―敬业的员工中有59%能够提出极具创新意义的见解，而怠工的员工仅有3%。敬业度高的员工可带来更高的效益，他们更加关注顾客，也更为可靠，不容易离去。

美世咨询公司的研究表明，敬业的员工为公司贡献的价值比不敬业员工高出4倍。

韬睿咨询公司在研究了50家跨国公司的员工敬业度与财务绩效后发现：员工敬业度高的公司，其营业利润提高了19%，每股收益提高了28%;而员工敬业度低的公司，其营业利润下降了32%，每股收益下降了11%。

员工敬业度影响因素研究综述 篇7

一、敬业度概念综述

在综合分析国内外关于员工敬业度文献的基础上, 根据员工的敬业度是否跟工作相结合、相互作用, 可以将关于敬业度的定义的研究分为两类:一类是从个体的视角定义敬业度;一类是从个体与工作相结合的视角。

从个体视角对敬业度的定义认为敬业是一种持久稳固和普遍深入的认知情感体验, 是一种职业的责任感, 不是对某个公司或某个人的敬业, 也不聚焦与特定的行为或事件。主要代表人物有早期的Webber (1904) 和Robbins (1937) , 他们均认为敬业精神本质上是一种宗教信仰, 是经济发展的动力, 也是现代职业精神的基石。Schaufeli (2002) 敬业是一种积极完成工作的心理状态, 以活力、奉献和专注为特征, 是一种持久稳固和普遍深入的认知情感体验, 不聚焦于特定的个体、行为或事件。[2]韬睿咨询有限公司认为, 敬业度衡量的是员工帮助企业实现组织目标的意愿和能力的强弱程度, 换言之, 即员工在工作中表现出来的努力程度。国内学者刘雪梅 (2003) 将“敬业”定义为“员工在情感和知识方面对公司的一种承诺和投入”, 她进一步指出, 敬业的员工会自觉地努力工作, 并通过自己一系列的积极行为来为公司的发展带来正面影响。[3]以及国内学者谢文辉 (2006) 认为敬业是一种职业责任感, 不是对某个冻死或者某个人的敬业, 而是一种职业的敬业, 是承担某一责任或从事某一职业所表现出来的敬业精神。[4]

从个体与工作相结合的视角对敬业度的定义认为员工将自我与工作角色想结合, 同时伴随着员工情感、精力和体力等的投入, 这个定义中就包含了员工对工作的认知, 这个认知的不同会对员工敬业有一个相互作用相互影响的过程。主要代表人物早期的Kahn (1990) , 他认为敬业度是组织成员在创造工作绩效这一情境中将自我与工作角色相结合, 同时投入个人的情感、认知和体力的程度。[5]盖洛普咨询有限公司将敬业度定义为:公司在给员工创造了良好的工作环境以充分发挥其个人优势的基础上, 使每个员工对公司产生一种组织归属感, 进而对工作产生“主人翁责任感”。杨玲 (2006) 认为员工敬业度的定义除了韬睿咨询有限公司提出的意愿和能力外, 还应包括员工对所在公司的认同程度。[6]查淞城 (2007) 则将敬业度定义为“员工在工作中积极投入, 以及伴随着工作投入而产生的完满的生理、认知和情绪状态”。[7]方来坛、时勘等 (2010) 更明确的提出员工敬业度是指在工作角色表现中, 员工把自我与工作角色相结合, 并对工作、团队及对组织本身的认同、承诺和投入的程度。[8]

二、员工敬业度的影响因素

关于敬业度的影响因素的研究已经取得了一些成果, 主要分为工作本身及个体因素对敬业度的影响。工作本身包括工作特质、工作反馈、组织支持等;个体因素主要包括人口统计学变量及员工的个性特质两个方面。

(一) 个体因素

1. 人口统计学因素对敬业度的影响。

Rothbard (2001) 从工作—家庭冲突的角度考察了性别差异对敬业度的影响, 结果发现, 相较于男性, 女性敬业度更易受到家庭因素的促进。Robinson (2004) 少数族裔员工与他们的白人同事相比敬业度更高, 原因在于不同族裔的员工对工作场所环境有不同的认知。员工敬业度随着员工年龄的增长而下降, 但超过60岁后这一趋势会发生逆转, 最高敬业度出现在60岁以上的员工组别中;同时, 随着员工在组织中工作年资的增加, 员工敬业度呈下降趋势。[9]Kim (2009) 关于人口统计学变量对员工敬业度的影响因素的研究结果显示仅工作岗位与敬业度相关, 只有当样本扩大到500~1000人时, 性别、年龄等人口统计学变量才显示出与敬业度的显著关系。[10]

操芳 (2009) 对知识员工敬业度进行实证研究, 在对回收的调查问卷进行统计分析后, 发现“企业员工因其个人属性 (包括性别、年龄、部门、学历、工龄、职位) 不同, 敬业度有显著差异”。具体来说:学历、工作性质、职位、工作年限在员工敬业度上有显著差异, 性别、年龄在员工敬业度上无显著影响。[11]孙洁 (2009) 对敬业度的实证研究得出学历对敬业度的个别维度有影响, 年龄、职位对敬业度影响不显著的结论。[12]杨红明、廖建桥 (2011) 通过对我国公务员敬业度的实证研究得出结论:员敬业度由奉献和活力两个维度构成;男性公务员在活力水平上显著高于女性;年长、工龄较长、职务较高、学历较低的公务员奉献水平较高。[13]袁凌、李健、郑丽芳 (2012) 对国有企业知识型员工的实证研究表明, 年龄及教育水平对敬业度的不同维度存在显著影响。[14]庄菁、屈植 (2012) 将敬业度分为心理、行为、特质敬业度三个维度的基础上对中小企业敬业度研究表明;性别与特质敬业度不相关, 与心理敬业度和行为敬业度有负相关关系;学历与敬业度三个维度均呈负相关;职务级别与心理敬业度和特质敬业度正相关;工作年限只与行为敬业度呈正相关, 与其余两项均无关。[15]

2. 个性特质对员工敬业度的影响。

Langelaan (2006) 运用大五人格特质理论, 研究敬业员工的个性特质, 发现敬业员工所具备的典型特征是高外向性、低神经质以及高灵活性。[16]Hallberg (2007) 从A型人格的角度研究发现, 成就需要与敬业度正相关, 易怒和急躁与敬业度负相关。Christian (2007) 自我效能感与敬业度的活力、奉献、专注维度都呈显著正相关关系。[17]Kim (2009) 对员工人格特质对敬2业0度12影年响的第研8究期表中明:旬责任刊心对敬业度有积极的预测作用, 时而神经代质 (与总敬第业4度8负9相期关) , 但他们在研究中并未发现外向性与敬T业i度m的e相s关关系。[18]

(二) 工作因素

Saks (2006) 选择工作特征、组织支持、上司支持、薪酬作为工作资源变量, 对其与敬业度的关系进行了回归分析, 结果显示:工作特征、组织支持能够显著预测敬业度, 而其他变量的预测作用则不显著。[19]Schaufeli等 (2004) 选择反馈、社会支持、管理训练三种工作资源因素作为敬业度的前因变量, 结构方程分析结果显示, 三者与敬业度中度正相关。[2]Christian (2007) 发现反馈和工作自主性都与活力和奉献维度具有较强的正相关关系。[17]

刘善仕等 (2009) 从工作特点、工作认可和价值感、公平感、组织管理程序、内部关系和组织价值与目标六方面因素对敬业度三个维度的影响进行研究, 结果表明:公平感对理性敬业影响最大;工作特点越不明确的员工理性敬业度越高;组织目标和价值的清晰传递对于处于战略转型期的员工敬业度有积极作用;组织管理程序对敬业度的影响并不明显。[25]杨洪明、廖建桥 (2011) 同过对我国公务员的实证研究, 通过逐步多元回归分析验证了工作重要性、工作反馈对敬业度各维度及总体均有促进作用;工作自主促进奉献维度和总体敬业度;技能多样性对敬业度无显著性影响;上级支持促进整体敬业度;同事支持促进奉献。[13]袁凌、李健等 (2012) 通过对国企知识型员工的实证研究表明:工作特征、工作认可和价值感、公平感、组织管理程序对敬业度的不同维度存在显著影响。[14]

三、敬业度未来研究方向

综上所述, 国外有关敬业度的研究, 开始与20世纪90年代, 迄今为止, 积极组织行为学和人力资源管理领域有关敬业度的研究已取得了不小的进展, 初步表明了敬业度对员工个人的工作绩效以及相关工作态度和行为均具有明显的正面影响, 并有助于团体和组织绩效的提升。但必须认识到, 员工敬业度的研究仍需不断地补充和完善。

1.国内学者关于敬业度的相关研究仅仅是起步阶段, 敬业度的基本概念和理论体系还有待进一步完善, 研究方法还有待进一步丰富。[15]

2.目前的实证研究所考察的敬业度的前因变量大多集中于工作因素, 有关个体因素对敬业度的影响的研究不但数量较少, 而且结论也存在较大分歧, 而国内较少有关人口统计学变量和性格特质等个体因素与敬业度之间关系的研究文献。关于性格特质与敬业度之间关系的研究文献更加少见。

被“雪藏”的员工敬业度 篇8

游离于敬业和仓鼠的边缘

我们最常见到的现象是一个高级写字楼里忙忙碌碌的一群职员，有的埋头苦干，有的飞速奔走，甚至有些人下班后仍处于办公状态。众所周知，态度积极的员工在各方面都要优于态度消极的员工，包括生产力、销售力、工作热情、流动率等方面。然而，这群人当中，哪些是真正的敬业者？哪些又是故作忙碌状？

员工敬业度描述的是员工对其工作或者雇主的一种情感联系和承诺，其创造的价值无法估量。美世咨询公司曾对此做了深入研究，数据显示敬业的员工为公司贡献的价值比不敬业员工高出4倍。相反，不敬业的员工却能将经济成本推高。另外一家机构的研究数据显示，2006年，不敬业的员工将英国经济成本推高了390亿～480亿英镑，而同期的美国数据则高达3280亿美元。这不仅仅是一组经济数据，也不仅仅是某个地区或者国家现象，它所反映的是一种全球状态。

曾经有人把那些整天看似勤勤恳恳，但完成的全是可有可无的工作任务，并对组织没有任何贡献的员工形象地比喻成仓鼠。这群人往往把自己隐藏得很好，工作时间他们是忙碌的，下班时间也是忙碌的，然而他们的表象与实际存在很大的反差，这就是现今职场中最为常见的员工代表。如果说他们不敬业，他们振振有词，表示自己无时无刻都在为企业贡献自己的劳动；如果说他们敬业，那他们的劳动给企业创造了多少价值呢？仓鼠是一种代表，也只是五种类型员工之一，除去敬业的，还有其他三种类型，他们对企业的贡献也是寥寥无几。在笔者看来，员工敬业度的表现应该是发自内心深处，用心来工作，用心来分解工作流程，从而创造出高效快捷的成果，这并不取决于员工的工作能力。既然有能力表现出仓鼠状，那么为何隐藏敬业心呢？

抓住慢慢消失的员工精神

在不同条件下，工作可能会带来成就感，也可能造成挫折感。人在职场所取得的不可能永远都是成就，在遭遇挫折的时候就会沮丧，接下来的工作自然会带有不良情绪，质量肯定就不尽如人意。虽然一个人的内心如果足够强大，恢复能力很好，在无外界干扰的情况下，工作积极性和工作效能能够在短时间内恢复。但更多的时候，外部干扰成为更多员工备受打击，同时敬业度慢慢消退的直接因素。

被称为经营之圣的稻盛先生，他“敬天爱人”、“利他”的经营哲学被日本企业界奉为圭臬。在他看来，企业存在的目的就是为人类社会的进步和发展作出贡献，并为员工谋取物心两面的幸福。也许正是这样一位领导者才能让其员工爱岗敬业，并创造50年不亏损的奇迹。如果一个企业已经建立了这样一种企业文化，估计没有员工会想着离开，也不会特意隐藏敬业心。这正是企业经营理念与文化对员工是否兢兢业业的主要原因。

对于那些个敬业度慢慢消失的员工来讲，如何让他们从漫不经心恢复到积极敬业，这取决于员工的自身性格，也取决于管理人员的管理风格。让遭受困境的员工重新热爱自己的工作，并尽最大努力去完成工作，并得到满足感实现良性循环，管理人员需要做更多的工作。

发挥领导者魅力

伴随着全球经济的发展，越来越多的企业企图通过提高员工的工资以及奖金让员工创造更多的效率，让员工更忠于公司更加敬业，然而这种金钱的诱惑起到的作用往往并不明显。曾经在文跃然老师的博客上看到这样一句话：金钱可以计算，但精神却是不能计算，当激励可以计算的时候，人的行为就不一样。这给所有的管理者提出了解决之道。试问，如何用金钱去激励这样一种发自内心的精神情感，也只有精神激励才能达到甚至超出原本设想。

敬业度调查报告 篇9

韬睿咨询公司最近一项调查表明，当今企业对于员工的关注往往做得不够，员工有意愿为组织投入更多，但雇主不了解该为员工创造怎样的工作体验和文化来提高其敬业度(在理智、情感以及工作主动性这三方面对工作的投入程度称之为敬业度)，

韬睿咨询公司最近针对全球18个国家近90,000名员工，包括5000名来自中国大陆的员工，做了20全球人力资源管理调研，重点研究了来自组织的因素对员工敬业度形成的影响、员工敬业度对组织业绩的影响以及推动员工敬业最明确的因素是什么、造成员工敬业或者不敬业的差别因素有哪些等等。

调查发现，只有16%的中国员工认为自己很敬业，即愿意为企业的成功作出更多努力，而33%的员工认为自己不够敬业或者十分不敬业。在全球范围内，认为自己很敬业的人数比例为21%，同时有38%的人认为自己不够敬业或者十分不敬业。

员工敬业与否将直接影响公司业绩。韬睿对40家跨国公司进行了三年的持续调研，发现公司财务业绩与员工敬业度数据密切相关。敬业员工比例最高的企业，年运营利润率上涨3.74%，年净利润率则上升了2.06%。相反，敬业员工比例最低的企业，年运营利润率下跌了2.01%，年净利润率则下跌了 1.38%。

高敬业度的员工与不敬业相比，他们在哪些方面影响到企业运营，进而影响公司业绩呢？韬睿公司进一步的调查显示，91%的高敬业度员工认为，自己能够影响到公司产品或服务的质量，而在不敬业的员工中，仅有34%的人认为产品或服务的质量与自己相关；69%的高敬业度员工认为成本与自己相关，自己有义务为公司降低成本，相应的，不敬业的员工中仅有17%的人认为成本与自己相关，83%的人则认为公司成本与自己完全无关；90%的高敬业度员工认为自己能够影响客户满意度，而仅有32%的不敬业员工认同这一观点；83%的高敬业的员工认为能够影响产品与服务的变革创新，而对于不敬业的员工而言，仅有 19%的人会对产品与服务作变革创新方面的努力。总之，高敬业度的员工将在产品与服务的质量、成本、客户满意度、组织收益率、组织的收入增长、产品与服务的变革创新等方面给企业带来相应变化。当一个具有高敬业度的员工在提高服务质量、降低成本、变革创新等方面努力为组织付出时，这也就是中国人所夸奖的“以厂为家”，“爱厂如家”。

哪些因素能够影响到员工的敬业度呢？是来自员工个人的因素，需要找到那些“不待扬鞭自奋蹄”的千里马们？还是提供更有竞争力的薪酬福利待遇？在组织、工作经历以及员工个人素质等三组驱动因素中，哪些因素对员工敬业度影响最大？

韬睿的调查发现，对员工敬业度影响最大的是组织和领导层，

在影响员工敬业度的前十大驱动因素中，有七项与组织相关，它们分别是：组织是否鼓励创新思维，组织在财务方面有稳定的声誉，组织内各部门间通力合作，组织的社会责任声誉，组织快速解决客户关注的问题，公司高管层对员工福利关心与否，员工是否对组织高管重视员工持有信心；其余三项才与员工个人的工作经历和个人特质相关，它们分别是：喜欢有挑战性的工作岗位，良好的职业发展机会，所在部门能够参与公司决策等等。

调查显示：是组织，而不是固有的员工个人或者工作经验方面的因素，对员工的敬业程度产生最有力的作用。这一发现与“员工敬业度取决于员工自身，组织无法影响员工整体敬业水平”的观点相反，实际上，公司确实对员工敬业度有很大影响，并有可能提高员工的敬业程度，而员工则希望在能提高员工敬业度的组织中工作。这就产生了所谓的“敬业落差”：组织认为员工可以做到更敬业，而员工则认为如果组织能够做得更好，他们就能够在理智、情感以及行动中对组织和工作有更多投入。

如果说“组织”对员工敬业度的影响是无形的话，那么公司高管层对员工的作用力则更直接而有形，调查显示了中国企业高管层领导力的普通欠缺。在调查中，高管层对敬业度影响深远的一些行为(如真正关心员工福祉、公开和诚挚的沟通等)得分普遍低于50%，只有45%的员工认为他们的领导者的确对员工福利很关心，48%的员工认为“高管层的沟通公开而诚挚”，55%的员工认为他们的高管人员努力想变得易接近。这一结果再次提醒，如果领导人员和管理人员能够改善他们的行为与能力，付出更多努力与员工沟通，将有助于员工更敬业，使企业实现最佳绩效。

工作是为了金钱吗？有竞争力的薪酬待遇在吸引、保留以及提升员工敬业度三个方面到底能否起到作用？在分别调查吸引、留用和敬业三组驱动因素时， “有竞争力的薪酬”、“有竞争力的福利待遇”分别位于“最重要的十大吸引驱动因素”的第三位和第四位，而在“最重要的十大留用驱动因素”和“最重要的十大敬业驱动因素”中，根本找不到“薪酬福利”的身影。由此证明，“薪酬”是吸引一个员工来企业的重要因素之一，但一旦这个员工加入组织之后，他能否在组织中全身心地投入、能够在组织中投入多久，“薪酬”并不是最重要的驱动因素。相反，“有良好的职业发展机会”、“组织鼓励创新思维”才是他们最在乎的。51% 的员工对职业发展机会表示不满，40%的员工认为所在的组织不鼓励创新思维，这些因素影响了员工敬业度的提升。