精细化管理在国企绩效管理中的应用论文

精细化管理在国企绩效管理中的应用论文（通用9篇）

精细化管理在国企绩效管理中的应用论文 篇1

摘要：在中国经济发展水平的持续改进和国家经济建设的过程中,国有企业的发展占有非常重要的地位,它不仅促进了整个社会的稳定发展,也有利于促进国民经济的健康可持续发展。特别是绩效管理作为国有企业发展的重要保证，在一定程度上决定了国有企业的竞争力。然而，从目前国有企业绩效管理的现状来看，形势不容乐观。因此，在国有企业绩效管理中实施更加完善的管理模式，有利于促进国有企业的健康稳定发展。本文主要探讨细化管理在国有企业绩效管理中的应用。

关键词：精细化管理;国企;绩效;应用

随着我国社会经济水平的大幅度提高，国有企业的增长率也得到了相应提高。然而，面对日益激烈的企业竞争环境，国有企业必须调整绩效管理模式，才能有效地改善企业生产质量，降低生产成本。作为国有企业的竞争的重要保证,细化管理模式的作用是不言而喻的,能有效地推动国有企业实现更健康、稳定的发展。

一、精细化管理的基本内容

1.精细化管理的基本概念

事实上，所谓的精细管理是一种理念，一种文化。作为现代管理的必然要求，其是社会分工的细化和服务质量的细化。在现代管理学中，科学的分为三个层次:第一层次是规范化，第二层次是细化，第三层次是个性化，其在国有企业绩效管理中也发挥着十分重要和积极的作用。

2.精细管理的根本意义

精细管理对国有企业绩效管理的细化管理模式具有重要的意义。主要体现在以下三个方面:首先，它是一个分解和实施战略和目标的过程，允许公司的战略规划有效地实现每个过程和功能，也是提高公司整体执行能力的重要途径;其次，企业管理对于实现提高企业经营绩效的目标更为重要。实现这一目标的手段是为科学管理提供利益和能力;第三，企业必须全面、协调、可持续发展，将不可避免地要求公司拥有强大的执行能力和业务水平，但这些必须依赖于精细化管理的强大支持。

二、国有企业绩效管理的现状

1.国有企业绩效管理制度不合理

通常情况下，国有企业有自己的管理体制，其主要内容有:业务指标的完成、工作态度、思想意识等。但是这些系统有很多不合理的地方。另外，对于国有企业的许多相关负责人来说，应该选择什么样的绩效考核制度，如何科学地制定绩效考核制度，如何进行实际操作，往往是国有企业的相关人员深思的内容。一般来说，大多数国有企业的绩效考核制度都是一样的，不同部门、不同性质的绩效考核体系都是相似的。如果这种情况持续的时间较长，它们只会严重影响国有企业的绩效评估结果的真实性和客观性。国有企业人力资源管理水平参差不齐，建立科学的绩效管理体系显然不是一件容易的事情。现实中，第三方协助设计和引入绩效考核的过程中，他们的角色更多的是一个运营执行人，不符合改革和创新的要求。从国有企业员工的角度来看，仍然存在较多的阻力，认为从事绩效考核是扣除工资和浪费时间。这些员工长期以来一直在国有企业工作，或者长期从事某些工作，习惯了按部就班的工作节奏，缺乏热情。因此，一旦需要进行工作考核，就会缺乏信心和抱怨，甚至煽动员工反对绩效考核或故意拖延，也会给评估带来很大的障碍。此外，许多国有企业已经出台了绩效考核制度，在指标方面注重主观的非量化指标，缺乏客观量化的评价指标，主观评价定性评价指标，没有具体的信息可供应用。例如,在部门评估指标中设置服务质量、工作效率等等指标，这些评价指标的评估一般分为几个级别,如“非常满意”、“好”、“满意”、“接受”、“非常不满意”,等等,但是这些水平不足以清楚和准确,不足以让员工信服。对于多维度评价，也没有明确的五个层次的定性描述。评估师往往根据自己的印象和主观判断得分，甚至一些评估师也会增加一些个人偏好。这也是为什么评估计划有更多的水、高员工投诉和意见的根本原因，也是国有企业绩效考核中普遍存在的问题。

2.国有企业绩效考核设置存在诸多问题

在国有企业中，绩效管理也旨在更好地提升员工的积极性，进一步有效地促进公司的发展壮大。然而，经过研究和调查，发现绩效评估的某些方面在定位、评估过程和评估结果方面仍然存在诸多问题。第一个是定位模糊。事实上，评估的定位是绩效考核的核心内容，其手段主要是通过绩效考核来解决企业发展中存在的一些问题，这意味着如果评估重点的定位不明确，将会严重影响评估结果的准确性。实施评估过程中需要注意的是:不同的定位有不同的实现方法。从绩效管理的现状看，我国一些国有企业不仅缺乏明确的目标,而且很多的评估只是一种形式,使评估结果无法得到有效使用,也消耗公司的人力和物质资源和其他资源。

3.绩效考核过程的不合理性

由于各级管理者对问题的看法不同，难免会出现一些分歧，但在国有企业中，最终领导者是最终决策人，这一规定的存在也使得绩效评估的过程得以存在。一方面，评估师的直接上级已经丧失了责任感;另一方面，由于没有直接的权力，员工也会越过上层领导的安排。最终其只会破坏国有企业的正常绩效管理秩序。由于人员的复杂性，在国有企业的管理部门、大量的分支机构和项目部门,结合不同的生产和管理流程制定自己的评估方法,他们复制其他公司的评估模型,并没有综合自己的实际情况。没有统一的措施，使评估系统解体，难以整合，并带来许多弊端。首先。不同部门在考核标准上存在差异，影响评价体系的统一;其次，管理部门的绩效考核指标过于粗劣，过度泛化与员工具体工作之间的相关性;三是专业工程办公室和项目部盲目追求量化。只有量化的.指标被评估，不能量化的指标盲目的被删除，成为不重要的指标。此外，评估方法相对单一,指纹考勤卡考勤系统作为负责每季度检查系统性能评价的主要方法,没有建立一个激励机制。

4.国有企业的传统文化有着深刻的影响

虽然国有企业的发展模式也在逐步转型，但在绩效管理中，仍然深受国有企业传统文化的影响。特别是自古以来，中国文化中就存在着不可能犯罪的思想意识形态。这使得许多国企员工在日常工作中表现出“老好人”的形象。在这种意识形态意识的影响下，即使在普通的绩效考核过程中，每个人都不会随意批评他人，从长远来看，很难形成一个积极有效的员工指导榜样。此外，国有企业在中长期发展中也受到计划经济的影响，一些领导人甚至更喜欢老员工。他们主要看重自己的资历和经验，这样的行为只会严重阻碍年轻员工的工作积极性。

三、精细化管理在国有企业绩效管理中的应用

1.完善国有企业的精细考核机制

国有企业在我国经济发展中起着决定性的作用。因此，要实现绩效管理的精细化管理，必须首先完善相应的考核机制。然而，照搬其他公司的绩效考核方法并不能真正起到评估的作用，别的企业的方案并不一定适用于国有企业。所以说，在制定评估机制时，有必要充分考虑公司自身的综合情况，一切从实际出发，有的放矢，综合考虑：企业文化、员工素质、行业等因素。同时,在评估系统的设计中,我们必须确保员工充分参与,以便他们能更清楚地了解企业绩效考核的内容,且有效确保完善的绩效评估系统。

2.改进整个精细评估过程

为了使精细化管理在国有企业的绩效管理中发挥积极作用，尤其需要改进整个绩效考核过程。其主要来自:开发评估标准、公布业绩评价结果、定期调整考核制度，我们的工作也应该从这几个方面入手。注重绩效管理的细化和制定更有效的考核标准，无疑是公平正义的体现。因此，在制定绩效考核标准时，必须听取和征求国有企业员工的意见，以完善绩效考核管理制度。同时，我们也可以最大程度地激发员工的积极性，努力超越绩效体系中的考核指标，制定科学合理的目标。然而，有必要注意的是，为了清楚地描述公司的要求，应该尽可能细致地制定业绩评价指标。关于绩效考核结果的公布，主要是让员工第一时间了解自己的工作情况，及时对不了解的问题及时提出投诉和反馈。与此同时，通过考核结果，员工可以明确自己的发展方向和公司要求的工作标准，这对提高国有企业员工的工作能力也具有重要的指导意义。

结论

绩效考核不仅关系到个人利益，而且关系到整个组织的命运。绩效评估是对一个组织或个人的绩效和有效性进行全面检查和验证的程序、方法和方法的总称。绩效考核作为考核绩效考核结果的管理手段，在行业组织中得到了广泛的推广和应用。这是一项高度探索性的工作，具有开创性和挑战性。精细化绩效考核已成为我国各级组织和企业管理的重要组成部分，几乎所有的公司都实施了绩效评估。精细化管理作为国有企业绩效管理的重要组成部分，为国有企业的发展带来了巨大的机遇。然而，国有企业绩效管理中完善的管理模式的实施，是一个从浅到深、逐步发展的过程。因此，只有正确认识精细化管理的价值，对这一问题进行更深入的研究，才能使其成为国有企业。在有效提高国有企业整体竞争力方面发挥应有的作用。

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精细化管理在国企绩效管理中的应用论文 篇2

一、人本管理的概念

人本管理是与“以物为中心”的管理思想对应的概念, 它不同于把人作为工具、手段的传统管理模式, 而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用基础上, 突出人在管理中的地位, 实现以人为中心的科学管理方法, 这种管理承认人的价值和尊严, 相信人的本性、潜能、经验、价值、创造力和自我实现, 认为人皆蕴藏潜能, 人性是积极的、建设性与社会性的, 追求组织行为与人的主体性的有机结合。

在企业管理中, 人本管理注重对企业人力资源进行利用、开发和管理, 使职工能够在工作中充分地调动和发挥积极性、主动性和创造性, 从而提高工作效率。抓住以人为本的管理核心, 结合企业的具体情况进行探索与追求, 才能达到管理的更高境界, 使企业目标和个人目标相互吻合、互相促进, 企业和个人获得“双赢”。

二、国企人本管理存在的问题

我国国企在中国经济中占据主体地位, 但是根据近几年的统计资料显示, 我国部分国企经济呈现负增长现象。从当前企业的发展看, 部分企业长期发展迟缓, 效益不景气, 职工工资普遍比较低, 企业面临停产、破产, 大批职工下岗, 究其原因, 主要是企业在管理中存在诸多问题:

1. 管理制度不健全。

国有企业长期忽视管理, 仍然延续着旧的人力资源管理模式, 企业纪律松散, 秩序混乱。企业在组织机构设置上还存在“因人设事”的传统弊端, 不以企业需要为出发点, 造成机构膨胀, 管理制度不健全。国有企业的工会形同虚设, 没有尽到其职能, 企业的决策权在领导者手中, 职工没有参与管理的权力, 没有发表意见和建议的机会。

2. 激励机制不健全。

国企人才缺乏的原因是机制不健全, 国有企业尽管这几年加快了企业改制的步伐, 但改制后体制没有变, 有些只是换了一个牌子, 在人员的任用提拔上, 执行任人唯亲原则, 将自己的亲戚或关系亲近的人放在主要位置上, 而忽视企业中真正的人才, 造成人才被埋没或流失。国企在用人上不考虑职工的需要及动机。职工对自己在工作中的创造力得不到回报, 对工作产生抵制情绪, 导致一些技术过硬的职工离开国企, 寻找自己的出路。企业薪酬分配上, 论资历、论职务, 平均主义比较严重。

3. 后备人才不足。

国有企业职工对于人本管理的认知程度普遍不高, 职工的思维中旧的企业观念比较深, 惰性强, 消极等待的思想严重, 对于现代的管理理念和营销方式不能积极主动的学习和研究, 工作上人浮于事, 职工没有压力及责任感, 工作效率低下。国有企业领导只肯在“物”上花钱, 不肯在“人”上投资, 不重视人才素质及才能的培养, 只是实用主义地用人, 不利于人才的培养和提高。不挖掘人才的潜在能力, 造成企业后备人才不足, 导致企业发展滞后。

三、人本管理在我国国企中的应用

1. 建立人本管理制度体系。

企业管理制度是企业经营过程中最基本的运行要件之一, 也是企业管理能力和管理水平的重要体现。实践证明, 成功的企业在管理制度方面具有共同的特点:规范性的管理制度编制与实施, 科学性的管理制度创新。因此, 我国国企领导只有正视企业目前在管理制度上存在的问题, 立足自身实际情况, 改进原有制度体系, 加强制度规范和创新, 使制度管理更加科学化、合理化, 增添管理的人性化色彩, 才能逐步建立起科学规范的人本管理制度体系, 从而保证人本管理在企业中卓有成效的实施。企业组织机构设置应当改变以往“因人设事”的组织机构, 以企业实际需要为出发点, 做到精干高效, 减少不必要的中间环节, 减少非经营生产人员, 可以提高管理效率。同时, 国企应加强工会职能管理, 让职工不同程度的参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论, 让职工参与管理可以使职工感受到上级主管的信任和重视, 能够满足归属和赏识的需要, 从而体验到自己的利益同企业的利益及发展密切相关, 增强责任感。职工参与企业管理既是对个人的激励又为企业目标的实现提供了保证。

2. 科学合理的用人机制。

对于国企中的每位管理者来说有效地进行人本管理, 首先建立完善的人力资源管理机制, 即动力机制、压力机制、约束机制、保证机制、选择机制、环境影响机制。在此机制的基础上, 科学合理的用人, 为企业的稳定、持续、科学发展奠定基础。在人才选聘方面, 贯彻任人为贤的原则, 从实际出发, 实事求是地发现人才, 本着求贤若渴的精神, 重视和使用确有真才实学的人, 这是企业不断发展, 走向成功的关键。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别, 企业领导要善于发现职工的发光点, 用其之长, 避其之短, 根据每个职工的能力大小安排合适的岗位。如果职工在工作中各尽其长, 对于企业的发展显见是有利的。

3. 合理有效的激励机制。

激励是现代企业管理的一项重要职能。因此, 我国国企人本管理需要建立合理有效的激励机制, 通过适当的激励方式使参与企业活动的职工始终保持旺盛的士气, 充分调动职工的工作积极性, 释放职工潜在的内驱力, 从而使企业目标和个人目标得以实现。企业应建立以人为本的分配模式, 即按劳分配为主, 按资分配为辅的模式, 防止平均主义, 克服干好干坏一个样的弊端。对于企业的科技人员, 还可按科技成果分配, 即以职工所掌握的特有的技术成果, 如某项专利、科研成果或某种独有的技能, 以其拥有的潜在价值参与分配, 是知识经济的必然产物, 也符合人本管理的原理。它有利于调动科技人才的积极性, 促进科技的发展, 有利于科技成果转化成现实生产力, 增强企业的竞争力。职工得到物质上满足的同时, 就会需求改善职业环境及发展机会。每个人都是一个潜在的人才, 只要有合适的机会和环境, 他们都将成为现实的人才。首先, 企业应制定合理的人力资源晋升制度, 使每位职工在职业发展上都有晋升机会。通过职业升迁, 职工的潜能就会有效地激发出来。其次, 企业应给职工提供宽敞、洁净、明亮、舒适的工作环境, 创造良好的人际关系环境, 让所有职工在欢畅愉悦的心境中工作和生活, 不仅会促进工作效率的提高, 也会促进人们文明程度的提高。

4. 加强人才素质才能的培养。

塑造高素质的职工队伍是企业成长的基础, 一支训练有素的职工队伍, 对企业是至关重要的。随着科技的飞速发展, 职工提升个人素质和能力的要求也日益高涨, 越来越看重素质培训。每一个企业都应该把培育人, 不断提高职工的整体素质作为经常性的任务, 尤其是在急剧变化的现代, 技术生命周期不断缩短, 知识更新速度不断加快, 每个人、每个组织都必须不断学习, 以适应环境的变化, 并重新塑造自己。提高职工素质也就是提高企业的生命力, 为企业培养后备人才。

5. 实行目标管理, 促进人本管理责任到位。

实施人本管理, 在充分满足职工需要的同时, 还要兼顾企业的生产经营工作, 对于职工的管理也不可能采用定额来进行, 只能以目标管理的方式运作人本管理。目标管理的基本思想是:一切活动始于目标的制定, 活动的进行以目标为导向, 活动的结果以完成目标的各种程度来评价。因此, 目标管理的运作是由三个环节构成的, 分别是制定目标、实施目标和成果评价, 这三个环节紧密衔接, 构成一个管理周期。实施管理目标最大的优点在于它能使人们用自我控制的管理来替代受控方式, 激发人们发挥最大的能力把事情做好。由此可见采用目标管理是适合国企推行人本管理所需要的。

精细化管理在国企绩效管理中的应用论文 篇3

[关键词] 平衡计分卡 非财务指标 绩效管理 国企

一、平衡计分卡的概述

1.平衡计分卡的由来

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿，经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究，于1992年总结出的一套全新的组织绩效管理工具。

2.平衡计分卡的基本思想

(1)平衡计分卡的核心思想。平衡计分卡是一套新型的战略性业绩评价体系。它的核心思想是帮助企业把宏观战略目标分解到每一个部门，甚至是每个部门里的每一个员工。

(2)平衡计分卡的四项指标。①财务角度。财务指标能够综合地反映公司业绩，直接体现股东的利益。目前常用的财务性业绩指标主要有：利润和投资回报率、营业收入、销售成本和经济附加值(剩余收益)等。②客户角度。市场是企业赖以生存的土壤，客户是企业良好发展的支柱。目前常用的客户指标主要有：如市场份额、新增客户数、客户流失率、顾客满意度等。

(3)内部角度。为了满足股东年终财务回报的要求，同时吸引和留住目标市场上的客户，企业必须维持一个良好的内部经营。目前常用的内部指标主要有：产品生产时间、经营周转时间、产品和服务的质量等。

(4)学习角度。创新是企业不断发展的动力，而学习则是创新的前提。企业的学习与成长包括：员工的学习和新产品、技术的研发等。

3.平衡计分卡的独特之处

平衡计分卡与以财务指标为主的传统绩效评价体系相比,具有以下的独特之处：

(1)评价内容：财务指标与非财务指标相结合。拥有非财务指标是平衡计分卡区别于传统的绩效评价体系的独特之处，其中的非财务指标包括：客户指标、内部指标、学习指标三个。

(2)评价指标：内部因素和外部因素相结合。财务指标主要是考虑了企业的内部因素，而忽视了对外部因素(如客户、市场)的分析。平衡计分卡则做到了内部因素和外部因素的有机结合, 实现了企业内部和外部之间的平衡。

(3)评价范围:纵向和横向相结合。纵向来看，平衡计分卡将短期评价与长期评价相结合。财务指标是对短期的绩效进行评估的，而非财务指标是一个长期评估的过程。短期与长期的综合评价，有利于克服企业的短期化倾向。

横向来看，平衡计分卡是从上到下把各部门和每个员工的目标与公司的战略目标联系在一起。从这一点来看，平衡计分卡还是企业用来进行交流和学习的工具。

二、平衡计分卡在企业中运用的现状

1.平衡计分卡在西方企业的运用现状

平衡计分卡是一套由西方引进的绩效评价系统，在西方已经发展了很长一段时间。到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。已实行该系统的公司, 大都收到了良好的效果, 给予了较高的评价。

美孚公司美国营销与炼油分公司, 自 1994 年起, 从公司高层到公司内部各部门, 再到员工个人, 都全面地实行平衡计分卡, 有效地推动了全公司及其各单位经营业务的顺利开展。

可口可乐瑞典饮料公司也正在其不断发展的过程中推广平衡计分卡。它正是从财务、客户、内部，以及学习与成长四个方面来测量其战略行动的。

但就总体来说，推行平衡计分卡评价系统的公司还只是一小部分, 并且实行的时间也不算长, 这套系统还需要在实践中加以补充和完善。

2.平衡计分卡在中国企业的运用现状

在中国，平衡计分卡的推广范围还十分有限。但我们也可喜地看到，许多企业已经尝试在绩效考核方面借鉴平衡计分卡的思想，并在小范围内试行，如光明乳业。有些企业不仅自己采用了平衡计分卡，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分卡的思想溶入电力系统绩效管理软件，云南、广西、东北的电力系统均有采用。

目前国内的学术界和企业界也高度关注平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理、战略管理等领域。平衡计分卡在中国的应用前景还是十分广阔的。

三、平衡计分卡在国企绩效管理中的运用

1.平衡计分卡在国企绩效管理应用的优势

(1)能够克服财务评估方法的短期行为。原有的财务指标有个致命的弱点就是只能看到销售业绩的提高。而平衡计分卡通过加入非财务指标，很好的避免了短期行为。

(2)有利于员工与组织的沟通。平衡计分卡帮助企业把宏观战略目标分解到每一个部门，甚至是部门里的每一个员工，这实际上就是一个沟通的过程。

(3)量化的指标易于考核。以往的绩效评估中指标的设定往往是定性描述的，这种指标首先是考核起来不易于把握。其次，这往往会引发员工的不满和争议。平衡计分卡多采用量化的指标，直观明了，便于操作和后期的统计分析。

(4)有利于实现组织长远发展。平衡计分卡能够帮助企业管理层发现各个部门、岗位的设置合理性，工作量饱满度，梳理企业流程，改善企业的管理水平。

2.平衡计分卡在国企绩效管理应用中的障碍及解决办法

(1)平衡计分卡在国企绩效管理应用中的障碍。①员工的不理解。国企的员工长期处在缺乏竞争、缺乏变化的环境之中，平衡计分卡的体系一旦运用，他们将不再可能以原有的工作节奏和方式来工作，员工方面必然会存在较多的抵触情绪。②考核指标繁多。企业在考核员工的时候往往喜欢从很多方面进行考核，但如果每个指标都考虑，不仅易使员工不满，而且也给考核人员带来难度和工作量，从而使效率低下。③考核指标量化不够。企业在设计考核指标时一般是分为几个等级，但这些标准很难量化，而且评定时，究竟如何界定等级，才能让员工心服口服，大部分企业还没有制定出这个标准。④上下目标不统一。企业在实施平衡计分卡的过程中容易犯上下目标不统一的毛病，也就是说各个部门所制定的目标和企业的总的战略目标关系不大。

(2)障碍的解决措施。①前期宣传培训。在实施新的考核制度之前，企业可以通过：海报、电子邮件、专题讲座、座谈会等各种形式来向员工进行宣传。有条件的话最好能请人力资源部门或相关方面的专家来对员工进行培训，使员工了解这个制度。②抓住关键指标。在设计指标时，企业只需要抓住关键指标来考核，这样对被考核者来说一目了然，简单明了，对于考核者来说便于统计分析，对整个考核来说能达到预期的效果，可谓是一举三得。③指标尽量量化。企业在设计考核指标时应该尽量避免运用一些定性的指标，多采取量化的指标。定量的指标简单明了，易于操作，也方便后期的统计和分析。对于员工来说容易理解，也更加公平。④目标层层分解。在贯彻给员工时，我们可以将年度经营指标分解为企业月度、季度经营指标，进而到部门的季度、月度指标，最后到员工的季度、月度指标。

四、对未来国企平衡计分卡应用的展望

与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。而且，国企自身的弊病也决定了平衡计分卡要想在中国真正地推行，还有很长的路要走。

变革是必须的，我们的企业要想在激烈的竞争下生存下去，就必须依靠一套科学合理的绩效体系。这需要整个企业的全面投入和辛勤努力，但种种付出都是值得的。我相信我们的企业会在摸索中不断进步，创造出一套适合中国企业自身的平衡计分卡体系。

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精细化管理在国企绩效管理中的应用论文 篇4

1房建工程精细化管理的意义

在当前房建工程行业飞速发展背景下，注重施工精细化管理具有重要意义，主要表现在：首先，有助于优化施工方案。众所周知，房建工程施工中需考虑的内容较多，进行精细化管理，能够从细节角度对施工方案进行分析、论证，明确可能出现的问题，对施工方案进行优化，为施工工作的稳步实施提供依据。其次，有助于提高施工质量。精细化管理将管理目标加以细分，落实到具体的责任人，尤其能明显提高施工管理水平，督促施工人员严格按照相关规范及设计目标施工，防止施工的随意性、盲目性，确保各项施工环节依据施工计划进行。最后，有助于控制施工成本。施工成本是影响房建工程效益的重要因素，是施工管理的重点。精细化管理在对各项施工资源加以综合分析的基础上，根据施工进度，对施工资料加以科学调配，防止施工资源的浪费，提高施工资源利用率，将施工成本控制在合理水平。另外，房建工程施工中实施精细化管理，确保各项管理工作有条不紊的开展，可树立良好的企业形象。赢得良好的声誉，有助于促进企业战略目标的顺利实现，为自身的长远、稳步发展铺平道路。

精细化管理在国企绩效管理中的应用论文 篇5

【摘 要】随着国家经济的不断发展，我国的社会保障服务体系也在不断地完善，医疗体制也在不断改革，为人们的就医看病提供了不少便利。而医疗机制的不断完善使得医院的整体管理水平也必须要不断地提升。为了有效提高各种资源的利用率，充分发挥出各管理部门的职能作用，明确各岗位工作人员的工作职责，进而提高医院的运行效率，我们必须对医院的后勤保障工作进行精细化管理。

【关键词】精细化管理 医院 后勤保障 应用探究

医院作为一项公共基础建设，与人们的生活有着密不可分的联系。而在医院的后勤保障工作中，内容又涉及到饮食、水电、安全消防等多个方面，我们知道随着社会经济的不断发展，医疗水平越来越高、医疗设备也在不断地更新，更有许多先进的管理理念被应用于医疗事业。为了提高医院后勤保障工作的水平，我们必须对医院的后勤保障工作进行深入的了解，才能根据医院后勤管理工作所存在的问题进行完善，从而达到精细化管理的目的。在医院后勤保障工作中引入精细化管理的意义

精细化管理是现代科学化管理的一种体现，是一种先进的管理理念，由于其科学性、实用性等特点被应用于多种行业及领域。精细化管理强调的是量化考核、细化目标、精益求精和精确定位。把精细化管理应用于医院后勤管理工作就是在对后勤工作人员进行考核时做到奖励和惩罚要及时履行，且考核要及时，定位也要比较精准；在进行任务分配时，要明确每个人的工作内容，只有把任务进行仔细的分解，让每个人的目标都明确了才能让工作有条不紊地进行；而精益求精则是指在平时的工作中，要求管理人员用高标准、严要求来对待工作，使得工作能够完成的更加完美。只有把医院后勤的工作进行细化才能把工作落到实处、细致处，才能提高各部门的运营效率，并且制定相应的奖惩明确的规章制度才能够提高各岗位工作人员的积极性，从而加强对医院后勤工作的管理。

1.1 传统观念束缚了医院后勤保障工作的发展

我们知道，精细化管理是一种致力于细微处发展，打破原有管理上粗放的先进管理模式，如果能够很好地运用，那么将会大大提高医院的运行效率。但是就目前的发展而言，精细化管理还处于发展的初级阶段，而传统粗放的管理理念根深蒂固，所以在实行精细化管理时极为不顺。在传统管理思想的束缚下，在管理上渐渐形成了上有政策、下有对策的隐形条例，使得人们的执行力大大下降，所以对医院后勤的工作进行管理时，就难免会比较粗糙，不利于像静、细的方面发展。

1.2 精细化管理落实不力

在我国，对于一些单位或者是企业的管理大都是根据现状摸索而来，在长久的实践里，形成了比较符合当时情况的管理条例。但是随着时间和社会的发展，我国的医疗保障制度在不断地完善，传统的医院后勤工作管理制度已经不适应现在医疗体制的发展，所以精细化管理逐渐进入人们的视野。但是现阶段的多数医院却缺乏精细化管理的基础，在医院的发展阶段引入欧美的先进理论，超越了现阶段医院发展的阶段性，使得理论与实际发展严重不符合，所以在医院的后勤管理上成效较小。在一些基层的单位，传统管理观念就更加深入人心了，对于先进的管理理念总是没有太强的学习欲望，即使迫于形势去学习也只是流于形式，对于精细化管理的内涵缺乏一种探究的精神，在实际的应用中就更加匮乏，所以在精细化管理的运用上总是停留在表面，而没有比较实际的做法去落实。

1.3 精细化管理的质量不高

精细化管理的本质说到底就是把责任落实到每一个细枝末节。在医院的后勤保障岗位，许多的管理人员对于精细化管理的内涵意识不够，所以在运用精细化管理理念进行医院后勤保障管理时，管理的质量和水平始终处于一个较低的档次，这样的结果固然有管理的目标没有细化到人、事或者物上，或者是管理措施不具体的原因，但最根本的还是在管理过程中责任分工不明确，所以工作时没有一定的规章可循。如果在后勤工作中，没有明确规定哪一个区域的工作归具体哪个人管理，那么就会出现一种你不干、我也不干的现象，反正也没具体规定到底归谁，这样责任不明确就会造成工作人员的懈怠，致使作风松散、管理也较为松懈，不利于医院的长久建设。医院后勤保障工作管理的范围

医院后勤的保障工作是支撑医院运营的一项重大部分，承担着医院建筑规划、院内保洁绿化、水电冷暖的维护工作以及膳食的供应和管理等工作，是保障医疗物质基础和医疗安全的重要后盾，所以做好医院的后勤管理工作，对于保障医院正常运行有着重大作用。

2.1 制度完善精细化

随着国家医疗卫生改革的推进，传统的医院后勤管理制度已经越来越不适应现在医院的发展，精细化管理模式被不断地引入。医院后勤管理作为医院整体运行中不可分割的一部分，必须要有相应制度进行管理。首先我们要注重的就是完善相关的管理制度，只有建立健全了各项精细的管理制度，才能在进行医院管理时有规可循，而后勤精细化管理制度说到底就是对人、物及财的管理，只有按照国家规定的相关法律法令或者条例条令，再根据医院自身的实际管理情况，制定出一系列符合实际的管理条例，并且在实施中不断完善发展，才能进行精细化的管理。其次，各项制度必须要全方位覆盖后勤的管理工作，落实到实际工作中的每一处，使得精细化管理能够发挥出最大的管理效能。再就是，对于规章制度，务必要让每一个参与工作的人员都要熟知于心，这样在工作时才能够尽心尽力，在对工作人员进行业绩考核时，也能公平公正地按表现评定奖惩，在工作人员之间形成较为公正清明的竞争之风。

2.2 工作流程精细化

在工作流程精细化的过程中，涉及多个部门，其中包括了门诊服务流程、水电维修服务流程以及物资采购和管理流程等。在门诊服务流程中，我们可以利用网络信息之便，建立门诊医生工作站，使得就医信息化、效率化和挂号、就诊、付费、检查和取药一站式信息传输，这样的信息一体化不但可以节约大量的就医取药时间，还能够让病人的信息简单明了，大大提高信息的传递效率，为患者争取最佳的诊断和治疗时间。在医院这样的公共设施场合，每天出入的人员多、人流量较大，水电的消耗都是必不可少的。而医院中许多的医疗器械都需要用电来维持，所以水电供应成为医院的重中之重。所以在医院的后勤保障工作中怎样把水电的维修服务做到最好是后勤管理人员应该思考的一个问题。医院作为一个服务于大众的公共建筑设施，每天要消耗的物资不计其数，医院的物资我们可以分为三个部分来进行采购，即药品、医疗器械和通用物资三个部门，然后由物资采购小组进行领导，再由管理办公室进行集中管理。通过物资采?部进行询价、批量集中采购和定点采购的方式来进行质量和价格的双重保证。

2.3 人力资源管理精细化

在医院中，工作人员何其多，对于工作人员的管理也必须做到精细化管理，才能有效提高工作人员劳动的积极性，从而为医院自身的发展做出贡献。首先，我们必须加强人力资源的开发管理工作的制度建设和详细规划，只有明确好用人制度，增强用人、选人的公信度，继而加强人员的管理和培养制度，才能为医院输送人才，保障医院的有效发展。再者，要积极创新分配制度和激励机制，以此来激发工作人员干事?I的激情与活力。其次，我们必须要加强对工作人员的文化管理，在工作人员进入岗位后，应该对他们进行管理理念、专业素养以及文化水平的提升，只有对他们进行医院文化理念的灌输，才能让他们不断提升自己，以期在自己的岗位上承担起责任，为医院的发展做出贡献。怎样进行医院后勤保障工作的精细化管理

医院的后勤保障工作是保证医院正常运行的重要内容，所以为了让医院的工作能够有条不紊地进行，我们必须对医院的后勤保障工作进行精细化的管理。

3.1 注重精细化管理观念的科学树立

随着市场经济的快速发展，精细化管理被应用于越来越多的领域，并且对于提高管理效用发挥出极大的作用。所以在随着医院管理体系不断发展的情况下，医院后勤保障工作也要不断地进行强化，在实践过程中，更是要不断树立精细化管理观念，以此提高全体工作人员对于精细化管理的认知，从而把精细化管理理念落实到实际的工作中，不但如此，还要把精细化管理理念与医院后勤保障工作的各个环节进行连接，制定出科学合理的长期发展战略和实施策略，只有让精细化管理的管理深入人心，才能真正发挥出精细化管理的作用，在保障医院各部门管理工作的有序开展时，还可以降低医院的运行成本，提高各种资源的利用率，从而促进医院的长远发展。

3.2 注重各种管理制度的精细化管理

在医院的管理工作中，医院的后勤保障工作是十分重要的组成部分，为了保障后勤工作的安全顺利进行，我们必须要具备较为专业的技术和较宽的知识面，更要注意制定各种合理的管理制度。在实践过程中，我们要注重精细化管理制度的不断更新和完善，在进行制度的制定时，我们还要根据各个部门的实际情况来制定相应的精细化管理目标，并且以医院的实际发展需求为出发点为基础，才能有效提升医院的服务质量和医疗水平。除此之外，我们还要对工作人员进行考核监督，致力于提高他们工作的积极性和动力，才能真正实现精细化管理的目标。结语

随着医疗水平的不断提升和医疗制度的不断完善，精细化管理在医院后勤保障工作中的推广和应用是社会发展的必然趋势，精细化管理的应用有利于提升医院工作人员的精细化管理意识，完善医院的后勤保障工作体系，从而促进医院医疗水平的进步和发展。

参考文献：

绩效管理在人力资源中的应用论文 篇6

摘 要：绩效管理是企业人力资源管理的核心，本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改进措施及建议。

关键词：绩效管理;人力资源;考核;激励

一、绩效管理的基本原则

绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。

二、绩效管理在人力资源中的作用

在人力资源管理中，绩效管理的作用主要体现在三个方面。

1、选拔人才的依据

绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。

2、激励人才的有效手段

对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。

3、调配人员的依据

绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。

三、绩效管理存在的问题及改进措施

(一)存在问题

当前，企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题。

1、绩效管理空于形式

很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。

2、过分强调“业绩”

这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。

3、主观随意性大

作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的`整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。

(二)改进措施

针对上述绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从以下几个方面进行改进。

1、建立良好的绩效管理考核制度

企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。

2、提高企业员工对绩效管理的认识

企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。

3、完善绩效管理体系

绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。

4、合理科学地运用绩效考核结果

绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的企业员工培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。

四、结束语

精细化管理在国企绩效管理中的应用论文 篇7

精细化管理是一种新型的管理理念,管理学将科学化管理分为三个方面,即精细化、规范化与个性化。精细化管理即落实管理职责,把管理职责变得更为具体与清晰,包括细分对象、细分职责与岗位、细分各项实际工作、细分管理制度中的每个环节。该管理模式根据准确、精细、深入的要求,确立责任分工、优化服务流程、改善岗责体系、增强协调分配,避免进行粗放式的管理,持续提升管理效率。精细化管理在高校的运用可以提高高校的整体管理能力,从而实现可持续发展。

二、高校财务及预算管理工作现状

目前,高校在财务管理工作中还存在诸多问题。如缺乏合理财务信息化管理模式、财务监管问题相对突出等,笔者将对其进行分析探讨。

(一)缺乏合理财务信息化管理模式

由于思想观念的落后,大部分高校领导人员还没有真正认识到财务信息现代化管理的重要意义,没有设计科学的财务管理模式,无法保证充分发挥财务管理的作用。虽然高校在建设财务管理信息化过程中采取了一定的措施,然而因为管理理念比较落后,管理方式不够科学,没有坚实的技术支持作为后盾,导致高校财务信息化建设速度下降,无法保证高校财务信息化管理的科学性和有效性。

(二)预算编制不科学

很多高校的预算管理工作都是由财务处负责牵头并全面协调实施,学校的很多其他的部门都没有主动地参与到预算编制的工作中来,对于各个业务部门的经费没有经过充分的测算、和调研,缺乏科学系统、细致全面的论证,这就给学校预算的编制和执行工作带来很大的不确定性。在预算的编制方法上,大多学校采用比较简单的基数加增长的编制方法,只是参照上年预算的执行结果,这实际上等于认可了上一个年度的收支情况合,对上年度不合理的因素没有纠正,这样一来编制的预算肯定是不合理性的,缺乏科学性。

(三)绩效考评机制不健全

高校财务预算管理与执行情况跟踪不到位,绩效考核评价机制不够健全,绩效考核评价观念落后,致使对预算管理与执行监督乏力,容易造成违法乱纪现象的发生。

(四)财务监管问题相对突出

财务监管对高校的发展具有严重的影响。高校务须重视财务监管工作,在今后的财务监管当中,应努力规避以下问题:①一人多岗。高校为了节省预算开支,缺少专业的财务监管人员,通常由其他中职教师兼职,致使财务监管效率、质量较低;②资金动向不明。部分高校在检查经济活动时,仅仅只是单一的对某一环节或事项进行检查,却没有对整个经济活动进行监督和检查,存在财产严重浪费、资金使用不合理等问题,财务管理效果不理想。

三、实现精细化管理在高校预算管理中的应用对策

近年来,随着高校办学规模逐渐的扩大,而管理模式过于陈旧,项目计划实行不严谨,导致高校在财务管理及预算管理方面出现了很多问题。解决高校管理问题是实现高校管理制度的基本要求。为实现精细化管理,高校应加大预算管理力度,促进高校各项工作的有效开展。

(一)明确各种定额标准,科学编制预算

学校想要编制合理有效的发展经费预算,就必须首先明确各种规范定额标准。对高校经费进行精细化管理,相关财务部门以及其他相关部门应该联合制定以下几种定额标准,具体为:

1.对维持类经费构建定额标准。相关财务部门应该基于当前业务经费定额,分析经费具体运行效果的方法,不断调整使之完善,针对维持类经费构建科学的定额标准库。

2.和各院系以及教务处联合构建学科或者专业定额标准。应该结合各课程、学科以及专业建设的具体大纲要求,为课程、学科以及专业制定相应定额标准,并将其设置为学校投入这种经费建设的基本依据,只要是超标准或者是没有标准的,就不再对其予以经费支持。

3.和资产以及后勤管理部门一起联合构建设备定额标准。相关部门对设备采购进行申请时,如果资产处审核没有达到配置标准,就不再予以预算经费,从而防止资产闲置以及浪费现象发生。

4.和资产以及后勤管理部门一起联合构建维修定额标准,将其当作维修经费预算的基本依据。

(二)提高过程管理力度

1.完善高校制定岗位责任制、财务监督具体制度、财务档案具体管理制度、备用金具体管理制度以及票据管理制度等各种管理制度,提高内部监督力度,改善资金管理效果,减少收支漏洞,接受上级各个部门的严格财务监督。高效的财务人员可以按照财务制度、会计法或者预算法等相关法律行使自己的财务监督权,严格审核检查单位预算编制以及具体执行情况。

2.督促相关财务人员提高本单位各项收入的监督力度。应该入账核算高校所有收入,不可以设账外账,同时,也不可以出现“小金库”以及坐收坐支的行为。如果单位出现违反国家具体财经法规的相关行为,高校财务人员可以对其进行制止,向主管部门或有关部门反映这一情况。

3.提高单位支出监督力度。财务人员应该严格审核单位原始凭证所具有的完整性、真实性以及合法性。退回那些记载错误、缺乏完整性以及审签手续不全面的原始凭证,同时,要求经办人员对其进行补充以及更正。不受理那些不真实以及不合法的相应原始凭证,同时,及时对相关领导反馈这一情况。

(三)强化预算约束力,建立健全绩效考核评价体系

高校应当加强预算执行力度,强化预算约束力,维护预算的严肃性,加强预算控制,建立相应的激励奖惩机制。对财务预算考核情况良好、工作业绩突出的业务部门、处室、学院、和个人,给予一定的奖励。反之,则给予处罚。将预算管理考核的实际情况与各个业务部门和个人的经济利益联系起来,奖惩要及时兑现,让各个业务部门、个人与高校整体成为责、权、利一致的共同体,最大限度地调动各学院、各业务部门和学校教职工的积极性。通过建立完善的绩效考核指标体系,确定切实有效的绩效考核目标,通过绩效考核指标来衡量和反映高校财务预算管理的效果,进而推动高校财务预算管理工作。

(四)提高管理人员素质

高校预算管理人员的管理能力是管理财务工作实施的主体。一支业务能力精细并且具有高素质的预算管理团队,是高校加强风险防范意识、提高预算管理能力的重要基础。高校在加强引进师资人才的同时也要加强预算管理人员的培养。高校可通过多种形式上的训练来提高财务人员的专业性,将计算机、金融、法律方面的知识和技能能够熟练应用,此外,财务人员的敏锐洞察力和严谨的分析能力是优秀预算管理者的基本要求。同时,还应要求财务人员树立服务于学校的忠诚观念,切实打好高校的可持续发展基础。

高校管理人员还应加强对法律知识的了解,迎合“党风廉政”工作,做到秉公办事、廉洁自律、尽忠职守;进行会计知识教育。新形势下,很多政策、法规相继出台,需要会计人员去学习、吸收,并将其运用到日常工作当中,但前提是必须让会计人员得到会计知识教育;建立考核机制。在全新的会计考核机制下,让会计人员在激励中不断的努力工作,给高校学校创造更多的利益;加强风险防范。财务人员必须要有风险防范意识,除了要做好算账、记账、审核、报销、制定会计报表等工作,还要掌握高校学校的财务状况,防止超出预算。

四、结语

综上,笔者对精细化管理概述作出了解释,并对高校管理现状进行了分析,从中发现诸多问题。为促进高校精细化管理水平的提升,高校应采取多种行之有效的解决对策,更新管理理念,增强预算管理认识、完善管理制度,提高精细化管理水平、提高管理人员素质,加强预算管理培训、提高财务预算管理力度,使财务精细化管理更加规范,以此来提高高校管理工作的实施效果。

摘要：精细化管理模式体现了程序化、标准化的管理,有效促进了企业的经营管理与发展。精细化管理模式在高校的运用也具有重要的意义。本文主要分析高校财务管理及预算管理工作中存在的问题,并对高校精细化管理的有效运用进行阐述。

关键词：精细化管理模式,高校,应用

参考文献

[1]马亮.精细化管理在高校财务预算管理中的应用[J].时代金融,2013(18).

[2]王芳.精细化管理应用于高校预算管理中的探究[J].西部财会,2016(09).

[3]孙翠松.责任预算在高校预算精细化管理中的应用[J].现代商业,2011(17).

[4]王琛.浅析精细化管理在高校财务预算管理中的应用[J].新经济,2016(Z1).

精细化管理在国企绩效管理中的应用论文 篇8

精细化管理是企业管理中的一个重要理念，主要是指在企业管理中将分工和服务质量精细化，落实每一个人的责任，使每一个人能够明确自己的工作职责，并且按照工作职责要求每天及时按质完成自己的任务，当出现任何问题时要及时纠正和处理。这种精细化管理模式能够增强企业的执行力，并最大限度地降低成本和资源，提高企业管理的成效。

二、为什么要在初中班级管理中实施精细化管理

在初中班级管理中实施精细化管理，一方面，“班主任的职责之一是认真做好班级的日常管理工作，维护班级良好秩序，培养学生的规则意识、责任意识和集体荣誉感，营造民主和谐、团结互助、健康向上的集体氛围。”[引用自教育部关于印发《中小学班主任工作规定》的通知（2009）]在现实中，班主任除了自己的学科教学外，他们将大部分时间和精力都投入到班级的日常管理工作之中，但往往由于管理方法的不科学导致事倍功半，以至于班级管理工作耗时低效。此时，若借鉴企业的精细化管理模式进行班级日常管理，将有望提高班主任的工作效率。

另一方面，初中阶段是学生青春期中一个特别重要的阶段。在这个阶段，初中生的身心发展极为不平衡，具体体现为生理的快速发育与心理的缓慢发育之间的矛盾。比如，初中生渴望独立自主，但又缺乏独立自主的能力与行为习惯。如何培养学生自主独立的精神和能力？如果在班级管理中采用精细化管理模式，将能给予初中生大量的机会锻炼其自我管理的能力，同时也能增强初中生的责任感。

三、如何在初中班级管理中实施精细化管理

企业中是如何实施精细化管理的呢？百度百科中是这样归纳的：“各就各位，建立专业化的岗位职责体系；各干各事，建立目标管理体系；各考各评，建立科学的考评体系；各拿各钱，建立考评结果应用体系。”

借鉴企业管理中实施精细化管理的办法，我们也将班级精细化管理分为以下五个步骤。

1.制定《班规》和《班级公约》，作为全班学生的行动指南

要在班级管理中实施精细化管理，班主任首先要带领全班学生根据校纪校规制定好本班的《班规》和《班级公约》。《班规》的制定方式是由上至下，即班主任根据校纪校规先制定初稿，然后全班讨论修改形成，其内容比校级校规更具体一些，更符合班级的需要。《班级公约》的制定方式是由下至上，即学生分小组进行讨论，各制定10～20条约定，然后进行全班讨论，成稿之后由全班学生签名通过。《班规》是班级的规章制度，也是班主任对班级学生的培养目标，同时是班级精神的体现。《班级公约》则是全体学生和班主任共同签订的契约，是如何发扬班级精神的具体行为参照。因此，《班级公约》的条文叙述更加具体，更加生活化，更有利于学生参照执行，而且通过签名仪式，使学生增加对各条款的认同度。在《班规》和《班级公约》形成之后，班主任就应该针对班级日常管理的方方面面建立各种体系，如岗位职责体系、目标管理体系、考评体系和考评结果应用体系等。

2. 成立常任班委会和制定日常事务管理制度，明确岗位职责

首先，成立常任班委会，制定常任班委成员表。接手一个新班级时，班主任先充分了解每个学生的特点、特长和爱好，然后采用班主任推荐或学生自我推荐的方式进行全班选举，推选出班级的常任班委会。常任班委会成员包括班长、副班长、学习委员、生活委员、宣传委员、体育委员、文娱委员、劳动委员等。为了使全体学生和班干都清楚每一个常任班干的职责所在，成立常任班委会的同时，必须制定责任明确的常任班委会职责表。

其次，通过班级日常事务职责表、班级日常事务任职表及劳动卫生轮值表三份职责表和分工表，形成班级日常事务管理制度。其中，劳动卫生轮值表是最常见的，往往会根据学校分配的包干区大小以及班级学生的人数，将全班学生分成周一至周五5个大组，以完成每天打扫教室、包干区、抬早餐、分发早餐等日常生活卫生工作。班级日常事务职责表和班级日常事务任职表则是根据班级管理工作的各种需要设置若干岗位，由学生根据自己的兴趣爱好或特长进行挑选。日常事务有哪些呢？比如协助各位任课老师的科代表，收发作业的各小组长，管背书的学习小组长，参与班级板报和各类活动宣传的宣传小分队，负责班级多媒体平台的平台管理员，管理风扇、电灯的电源管理员，负责开关窗户和窗帘的窗户管理员，负责班级书架整理的管理员，负责每天擦洗黑板的小分队，体育监督小组长，早读午读领读员，教室钥匙管理员……总之，各类岗位设置要涉及班级全体学生安全、卫生、生活和学习的方方面面，而且每个学生必须至少选择一项。通过分工，全体学生意识到自己的重要性，也给予每个学生培养责任感的机会。

3. 建立值日班长轮值制，形成目标明确的督导机制

在制定出若干岗位并协助每个学生找到合适自己的岗位之后，就要落实督导。笔者通过建立值日班长轮值制来配合常任班委会进行有效的相互督导。

首先，常任班委会的班干各司其职，管好自己各自的责任田，层层递进管理。比如，宣传委员管理宣传小分队，带领宣传小分队开展各项宣传工作；生活委员负责班费、早餐、电源的管理；卫生委员负责管理包干区和教室卫生的值日情况以及大扫除的安排；班长则负责监督管理值日班长及各常任委员，并做好班级学生和班主任之间的沟通协调工作。

其次，全班学生轮流担任值日班长并认真填写班级管理日志和课堂考勤表。为了轮值工作的顺利开展，班主任要制定好值日班长职责表并将其粘贴在班级管理日志的首页，以便学生随时查看。前一天轮值的班长要负责提醒和监督当天轮值的班长，以此减少班主任对每一位轮值班长的培训压力。

在这个制度中，班级管理日志的项目设定应该全面而详细，至少应该包括早午读、每节课的科目及学生违纪或受表扬情况、卫生值日分数、课间班级卫生保洁情况、自习课纪律、午休情况、吃早餐情况、班级开展的活动情况、好人好事记录，等等。因为通过班级管理日志的填写，全班学生和教师都能清楚了解班级每天的具体情况，这样既有利于班主任更好地了解班级情况，也更有利于副班长对同学的表现进行及时的加分或扣分，增加班级管理的透明度和公平性。而值日班长则通过一天的轮值，更好地体会到班主任管理班级的辛苦和学生自觉遵守纪律的重要性，更重要的是能够体会到自己工作的成就感。endprint

或许有人会问，值日班长事无巨细地做这么多工作，会不会与常任班委的工作发生重叠呢？答案是不会的。常任班委主要是对其分管的人和事进行提醒和督促，并为其团队里成员的失误承担监管不力的责任。而值日班长则专门负责做好班级全天情况的登记。以卫生委员为例，卫生委员必须每天提醒值日生打扫包干区和教室，如果值日生没有做好，卫生委员必须要求其返工；如果该值日生是因为能力问题做不好，那么卫生委员还必须承担对其进行指导或辅导的责任；如果该值日生是因为态度问题没有做好，那么卫生委员可以对其进行合理的批评和惩罚，比如多做一天的值日之类的。而值日班长则只需要将包干区和教室的卫生情况登记下来，同时也登记没有认真参与值日的同学名字作为扣分的凭据。

4.建立班级学生德育量化评比制度，促进学生的自我管理

第一，制定《班级学生德育量化评分标准》。该标准的制定首先应该参考学校的校纪校规、班级的《班规》《班级公约》及班级各种岗位的设置来制定各项评分标准，并且必须获得全体学生的一致认同。

第二，班级学生德育量化评分表应该每天根据《班级管理日志》进行及时扣分，而且每周要统计一次总分并及时公布。该评分表可由副班长专门负责。

第三，为了评价的公平和公正，除了这份班级学生德育量化评分表之外，学期末对学生进行德育考核时，还要采取个人自评和小组内互评相结合的方式进行评价。三种评价的结果综合起来，才最终形成学生本学期的德育考核分数。

5.制定各种加分条例形成班级的激励机制，激发学生的自主能动性

为了体现对学生的正面引导，充分激励学生，在制定以上的《班级学生德育量化评分标准》时，还应该在其附加部分增加各种加分条例，如好人好事加分条例、参与班级活动或小组活动加分条例、各类竞赛获奖加分条例、各种考试优秀及进步加分条例等。同时，通过每周一星、每月擂主、期末三好学生、优秀班干部、特长生等评优评先的评比活动，培养学生的真善美，及时给予表现突出的学生相应的精神奖励和物质奖励（如书籍、文具、奖状等）。

四、精细化管理理论在初中班级管理中的成效

以上精细化管理理论在初中班级管理中的实施方法虽然看起来很繁琐，但是只要班主任能够在开学之前就先根据自己的管理经验制定出一定的模板，在开学初充分利用班会课带领学生开展讨论确定，并通过一个月的时间耐心地进行动员、辅导、示范与帮带，一个月之后，一切工作都将走上正轨。班级的各种日常管理工作将越开展越轻松，这样，班主任就能腾出更多的精力对学生进行个别教育，也能腾出更多的时间带领学生开展具有班级特色的班级文化活动，同时也能有更多的精力投放在自己所担任的课程之上。而学生则会通过这些体制的形成，在《班规》和《班级公约》的约束下，最大限度地发挥自己的能力，体验成功管理的成就感，增强自主管理能力。

当然，具体该设置什么岗位，采用什么方式激励学生，各种职责表和评分表该制定什么项目等都是仁者见仁智者见智的，应该根据不同的校情班情来灵活应用。有一点相同的是，班级管理中借鉴企业管理中的精细化管理理论，将有助于班主任更好地进行班级的日常管理工作，培养学生的自我管理能力和责任感。

精细化管理在国企绩效管理中的应用论文 篇9

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摘 要: 随着我国经济飞速发展，竞争日益激烈，企业要生存下去，必须提高自身生产效率，而员工的工作效率就是公司的生产效率。作为企业管理的重要手段，合理的运用绩效考核的方法，不仅可以对员工产生激励效果，还可以更好的加强员工的自身管理，激发员工的工作潜能，达到员工和企业双赢的目的。因此，将绩效考核的管理方法科学合理的运用于企业管理实践中，是各企业谋求长远发展的需要。

一、绩效考核在企业管理中的意义

随着全球经济的发展, 我国正逐步融入国际经济一体化进程当中。在市场竞争日益激烈和内部生产率增长日趋减缓的大环境下，时代的变革加快了整个社会的节奏和步伐，企业面临的挑战和压力也与日俱增。一个企业要立于不败之地就必须提高公司的生产效率。而员工的工作绩效恰恰能反映其在工作岗位上是否能以高效率完成预定目标。企业绩效考核已经成为企业充分利用资源培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业的可持续发展起着很大的作用。公正合理的绩效考核，不仅能选拔出真正的人才，而且更有助于对员工进行正面引导，为其指明正确的努力方向。企业通过灵活的薪酬体制，根据工作绩效的大小奖罚分明，有利于对员工产生激励效果。绩效考核中的面谈机制，可以使员工和上级领导更好的沟通，有助于员工了解公司对自己的工作期望，更好地加强员工的自我管理，发掘自己工作中的潜力。而企业也可以从员工的自身提高中获取更高的生产效率，从而达到员工与企业实现双赢的效果。

二、企业在管理中推行绩效考核的前提条件

绩效考核的实施必须要达到相应具备的客观条件，才能达到有效考核的目的，从而实现企业发展目标。如果客观条件达不到要求，势必会影响绩效考核的深入推进，使绩效考核这种先进的管理方法流于形式。不但起不到激励的作用，甚至沦为处罚员工的工具，使员工产生抵制情绪，更加不利于员工生产效率的提高。企业内部的激励体制以及企业文化能否对绩效考核系统进行有效的支持，能否培育以绩效为导向的价值观及体制关系，也对绩效考核的顺利实施有较大影响。因此，在实施绩效考核前，至少要达到以下几点条件：

1、实施绩效考核前应确定企业各层面的领导人是否具备相应的沟通能力和领导能力。企业各层面的领导人是实施绩效考核的主体，掌握着绩效考核的考核主导方向，是员工努力达到考核标准的指引。只有具有一定的能力水平，才能为员工完成绩效任务提供必要的指导和支持。

2、实施绩效考核所制定的工作目标完成情况与完成后应获得的奖励分配相对等。绩效考核取得不同成绩的员工，应给予相应等同的待遇。业绩较差的员工，可能是被淘汰的对象。业绩一般的员工，或可通过培训挖掘其潜力。业绩优异的员工，公司除给予更多的奖励外，还应提供升职加薪的机会，以防止人才流失。

3、应明确部门权责，明确员工个人工作职责。将权责落实到相关工作的每一个人，以避免各部门之间、员工之间相互推卸责任。

4、任何管理模式在本企业管理实施过程中都会存在一些实际的困难。如绩效考核在替代原有的管理机制时，都会受到各方面的抵制和反对。一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度。为了保证企业绩效管理制度的有效性和可行性，必须要做到以下几点：

（1）获得企业高层领导的全面认可和支持，使之愿意将绩效考核推广到企业中，并为之投入足够的人力、物力、财力。没有企业高层领导的支持，企业绩效管理系统将寸步难行。

（2）赢得广大员工的理解和认同。企业员工是绩效考核的基本对

象。员工只有对绩效管理的重要性和必要性有所认识，在思想观念上达成一定的共识，才能提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。建立新的绩效管理系统后，员工就需要有更多的投入和关注于工作目标，才能取得较好的业绩。

（3）寻求中层管理人员的全心投入。企业各个层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，他们既是被考评者，同时也是考评者。中层管理人员的作用发挥得如何，直接关系到绩效管理活动的质量和效果。中层管理人员不但要对绩效管理制度运行贯彻实施充满信心，还要使他们掌握绩效考评的技术和技巧，全心全意地投入到企业的绩效管理活动中去。

三、目前企业实施绩效考核过程中存在的问题

1、绩效考核的目的是在于提高员工的能力与素质，进而改进和提 高公司绩效水平。而目前在一些二、三线城市或不发达地区的企业，绩效考核只是用来罚款和扣钱的工具，导致员工无法心服口服的执行，绩效考核也只会流于形式。

2、绩效考核实施后，要贯彻实施绩效计划，观察员工所作所为，不断进行评估和反馈，保证员工活动不偏离既定的绩效目标。而实践中，绩效考核在一些企业中仅仅以管理制度的形式被使用，考核的实质过程却受到忽视。从而仅仅只得到一个“考核达标”或“考核不达标”的结果。实际上，考核是手段，达到既定目标才是根本目的。因此，在绩效考核的过程中，对员工的活动实施一定的引导，同时给予必要的支持，更有助于目标的实现。

3、在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而 考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。

4、成功的绩效管理主要由目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展四部分组成，在实际绩效管理的活动过程中紧密相连。绩效考核不单是考核员工工作目标完成是否达标，还应注重目标完成后的奖励，并为员工创造更高的工作期望。

5、绩效考核大部分是由企业的中层管理者在实施，目标任务分解到个人后，管理者要不断的追踪实施情况。而实际情况中，许多中层管理者出于顾及员工的“面子”，不好意思当面提出并指正。导致“秋后算账”的情况发生。

6、绩效考核有准备、实施、考评、总结、应用开发五个阶段。许多企业仅仅停留在前四个阶段，而忽视了关键的应用开发。在实施了前四个阶段后，绩效考核已经有一个阶段性的评估结果。应用开发的实施可根据员工工作成绩水平，对各个不同业绩水平的员工进行有针对性的开发，既能挖掘有潜力的员工，为高水平的员工提供相应的激励，又能提高公司整体生产效率。

四、企业实施绩效考核管理的合理化建议

1、消除对绩效考核的错误及模糊认识

绩效考核不能为考核而考核，考核仅仅是一种手段，绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系，反馈评价信息，促进员工的发展，通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，当员工意识到自身的长处与缺点，并清楚如何提高自己技能和素质时，考核的目的就达到了。企业若只想将绩效考核作为控制员工的手段，只会适得其反。

2、设计出准确可行的考核指标

绩效考核的内容要与企业文化和管理理念相一致，并且符合职位说明书中所描述岗位特点和要求。要设计一套准确可行的考核指标，首先要对企业的文化和管理理念有清晰地认识，其次进行有效的工作分析，确定企业每个部门、每个员工的绩效考核指标。人力资源管理者可以通过调查问卷、访谈等方式，与员工们进行沟通，为每位员工制定工作职位说明书，让员工对自己工作内容和职责有个正确的认识。

3、建立合理的考核周期

不同的职位，不同的考核目标，考核的周期也应不同。企业规模

越大，考核周期可以适当地放长；如果职位的工作绩效是比较容易考核的，考核的周期相对要短一些，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响较大，绩效考核周期相对要短一些。考核指标的性质比较稳定，绩效考核的周期可以适当放长，对于性质比较不稳定的考核指标，考核周期就相对缩短；对复杂程度高的指标体系考核周期可以相对较长，反之就应较短，以实现及时性。考核周期的时间应当保证员工经过努力能够在规定时间内实现这些标准。

4、建立良好的绩效反馈体系

绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系，反馈评价信息，促进员工的发展，通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，当员工意识到自身的长处与缺点，并清楚如何提高自己技能和素质时，考核的目的就达到了。而绩效反馈在这个过程中，起到了极为重要的作用。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

5、注重绩效考核反馈

绩效反馈的主要目的是为了改进和提高成绩。通过反馈，使被考评者意识到自己在过去的工作中取得的进步和需改进和提高的方面。恰当和有效的沟通技巧运用于绩效反馈中能加深双方的沟通和了解，为提供建立管理者和员工之间就工作表现达成共识的机会。运用绩效面谈的方法

6、重视绩效考核的应用与开发

根据绩效考核结果的评估分析，可以供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，同时用于员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴，还可以帮助员工制定职业生涯规划。我们可以将绩效考核的结果应用于人力资源管理中计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中。绩效考核的应用和正确的开发还可以提供员工优劣势的信息，据此帮助员工识别如何在现有的岗位上提高其工作业绩，如何加强员工的学习和开发，以及为员工的职业生涯设计提供建议等。

结语：在现代企业管理过程中，为提高企业的整体办事效率，充

分调动企业员工工作积极性，最大限度地为企业创造出效益，越来越多的企业管理者开始意识到绩效考核这一管理方法的先进性和在管理中发挥的作用,越来越多的企业采用工作绩效考核的方法来对企业员工进行管理。企业导入绩效管理可以公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工，同时绩效管理也能促进组织和个人绩效提升、促进管理流程和业务流程的优化。缺乏执行的文化、缺乏执行的人、缺乏执行的能力等，都会导致体系执行不下去、执行变样、执行效果不好。具体到企业内部的不同业务、不同层级、不同管理条线，所采用的考核内容、考核要点、考核程序等也要有所不同。因此，设计绩效管理体系时，应充分结合本公司实际情况，以保证公司战略目标的实现。

参考文献

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[2] 谌新民，武志鸿编著.绩效考评方法.广东经济出版社,2002

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