建筑业企业发展战略

建筑业企业发展战略（精选8篇）

建筑业企业发展战略 篇1

丁达鹏 律师

21世纪我们的社会已进入全面的知识经济时代，这是每一个企业不能选择且必须要面对的事实。在科技进步和经济全球化迅猛发展的新形势下，知识产权成为企业竞争的一个焦点，对于企业生存和发展具有十分重要的意义。企业要生存要发展，要不断提高自己的竞争实力，就必须在技术进步、技术创新上下功夫，依靠和运用知识产权来参与市场竞争，赢得更多的市场和发展机会。中国加入WTO以后，国内企业将更多的去面对如日本、美国等公认的知识产权大国，越来越激烈的市场竞争不得不要求国内企业用战略的眼光去对待知识产权这一无形资产，加快企业知识产权战略的构建，是企业发展的机遇，也是一种挑战。

企业知识产权战略是企业参与市场竞争的武器,是企业通过对市场及自身知识产权特点和规律的研究，建立企业自主知识产权，充分运用知识产权管理和保护制度，以达到确立市场竞争中的优势地位，谋取最佳经济和社会效益而制订的整体性规划和一系列的策略和措施。企业实施知识产权战略以提高企业核心竞争力为目标，通过不断提高运用知识产权制度的能力和水平大幅度提升企业知识产权创造、管理、实施和保护的综合能力，实现企业的可持续发展和利益最大化。企业要在激烈的竞争中立于不败之地就必须尽快树立依靠技术创新、依靠自主知识产权产出的科学发展观，大力实施企业科技发展战略，全面建立企业知识产权管理制度，迅速提升企业知识产权管理能力和水平，提高企业自主知识产权产出、保护和运用的综合能力，从而提升企业的核心竞争能力，在国内、国际市场竞争中赢得主动。

虽然越来越多的中国企业家认识到知识产权战略的重要性，着手制定自己的知识产权发展战略，然而我们也应当看到，在我国的众多企业中，真正的建立了自己的知识产权战略的企业却寥寥无几。从自主知识产权的拥有数量和质量上反映出我国企业创新能力以及竞争能力与世界上知识产权大国相比差距相当大。仅以专利为例，资料表明每年世界发明专利申请总量为100余万件，其中日本大约有20余万件，美国大约有15余万件，而中国只有1万余件，并且基本上由如“中石化”等大型企业申报。因此可看出中国企业在知识产权上明显缺位，强化企业知识产权保护，提高企业发展创新能力，全面建立企业知识产权战略仍是一项重要而艰巨的工作。而这项工作的完成不单纯依靠行政手段去促成，更重要的是需要企业提高自我发展意识。

建筑业作为我国的支柱产业，在经济建设中占有重要的地位，建筑业企业同样也是经济大潮中的生力军。虽然我国建筑业早已告别大规模简单劳动时代，技术水平有了很大的提升，尤其是近几年在技术创新方面取得了长足的进步，但高产值低效益的特征仍然十分明显，这是技术含量低的典型表现。在经济全球化的今天，建筑业企业同样要面对知识产权带来的机遇和挑战，同其他领域相比，这种机遇和挑战或许更加的严峻。首先建筑产品价值相对较高，技术层面上研发领域较宽，技术进步、技术创新所带来的经济效益应是可观的；其次建筑业企业中人员素质参差不齐，高素质人才较少，技术研发能力较IT等行业有一定的差距。鉴于上述两点，当具有强劲知识产权战略的外国企业进入中国市场，将会使我国建筑业企业受到巨大的冲击，丧失技术上的优势，建筑业将处于被动地位。建筑业企业要做大做强，就必须建立企业知识产权战略，依靠技术使现有的与其他企业相同的资本、人力和生产资料发挥更高的效用，获取竞争优势。

一、建筑业企业知识产权发展存在的问题

（一）、建筑业企业知识产权观念淡漠，对知识产权重视程度不够，还没有充分的意识到知识产权，录入时间：2008-2-25 10:06:45

尤其专利技术对企业发展的重要性。

“建筑企业哪有什么专利可申请”、“建筑企业不申请专利又能损失什么”等等，持这种观点的建筑企业不在少数，有一些企业甚至不知道什么是知识产权，更不知申请专利的重要意义。还有一些建筑企业认为之所以不申请专利，主要考虑到以下几个原因：原因一：专利申请时间太长。在工程施工中有了创新成果要申请专利的话，往往是专利还未申请到手，工程早已结束。所以施工企业大多不愿把精力放在马拉松式的专利申请上，而把注意力放到下一个工程中去。原因二：行政行为干预较强，缺乏有效的防范专利侵权的手段。原因三：专利权属分配难。一个建设工程，往往有开发单位、设计单位、施工单位、监理单位等，其中施工单位中还分总承包单位、专业分包单位等。如果在实际施工中应用的科技创新申请了某项专利，该项专利的权属究竟归谁也是一个令人头疼的问题，弄得不好会使几家单位之间良好的合作关系出现裂痕。

上述原因是客观存在的，建筑企业专利申请虽然存在着一定难度，但专利申请量少的一个最关键原因是还是对知识产权的淡漠。据上海知识产权局统计，上海的建筑企业申请专利始于近几年。在2001年之前，专利申请几近空白，现在已呈现逐年递增的趋势。特别是2002年起上海开始实施重大工程知识产权战略，以重大工程为依托，不断挖掘、提升科学施工的技术含量，并形成具有自主知识产权的专利，四年来已申请建筑业专利近200件。可以看出，建筑业不是没有可申请的创新成果，而是建筑企业对专利申请的不重视，以及我国知识产权管理制度方面的某些原因，导致建筑企业宁愿更多地让创新成果以技术秘密的形式存在，而不是去申请专利。但技术秘密虽然对保护企业个体利益是有利的，但因缺乏相互间技术成果的交流借鉴，所以无助于整个行业技术水平的提升。

（二）、建筑业企业对知识产权保护意识不足，缺乏知识产权战略管理的基本思想。

一项技术发明，只有经过法律程序确认才能取得专利权，才能够受到有关知识产权法律的保护，否则只能通过商业秘密的形式由企业自主的保护。但是在现实中，许多建筑业企业并不是对技术成果实施商业秘密保护，而是由于技术保护意识的不足，或是行政推广行为，致使具有经济价值的技术成果以各种形式公之于众，流失掉了。企业不将自己的技术成果申请知识产权保护，企业就会面临巨大损失；企业不珍惜自己的技术成果，就等于放弃在市场中的竞争优势，损失的不仅仅是一点经济利益，而是企业重大的发展机会。

“工程设计”被列入《著作权法》保护范围。建设工程设计企业、房地产开发企业应当重视著作权的保护工作，对设计图、模型等著作权进行保护，甚至对建筑物本身的著作权进行保护。然而侵犯“工程设计”著作权在现实中随处可以看到，并未引起建设工程设计企业、房地产开发企业的高度重视。例如由北京水晶石电脑图象公司发行的“水晶石结构模型库”由160张光盘组成，含有大量建筑平面设计图及三维建模，收集了全国顶尖建筑设计师的心血精华，使用者可以随意分解单独使用，稍加修改就可直接变成自己的设计成果。这是一种滥用知识产权的行为，大量智力劳动成果在无形中流失，十分令人痛心。

二、建筑业企业知识产权战略发展方向

建筑业企业制定知识产权战略目的是把知识产权作为财富、无形资产和市场竞争的“武器”，提升企业竞争力，这就要求建筑业企业要正确确定知识产权战略与管理的原则、目标和基本任务。制定企业发展规划时，应将知识产权的发展作为重要的一部分纳入其中。国家建设行政主管部门对建筑业企业建立知识产权战略也相当的重视。“我国建筑业要实现跨越式发展，必须要制定建筑业中长期技术创新规划和有关政策措施，加大保护知识产权的力度，积极引导和促进建筑业总体技术水平的提高。同时要积极采用国际标准和国外先进标准，鼓励建筑业企业制定具有自身特点的企业技术标准和施工工法，不断增加企业的核心技术储备。要采用强制措施，即在以后的建筑业企业考核评定中，要将知识产权管理制度的落实状况和专利的申请数量作为重要的指标”。在考核企业发展业绩时，知识产权应是一个重要指标，这个指标除了对“获得多少专利数、申请多少商标”之类的数量考核，更应核定知识产权作为无形资产的价值变化。

建筑业企业如何建立知识产权战略，是知识产权理论和实践研究中的一个难点。笔者建议应重点从以下几个方面入手：

首先，对于国内建筑业企业家来说，建立知识产权战略要有一个全面、长远而行之有效的总体策略，其中包括转变思想，树立知识经济和知识产权意识，增强企业知识产权的信息管理，扩大企业品牌信誉，加大科研投入。企业领导思想认识上去了，那么“建立知识产权战略”才能真正的得到落实。

第二，结合建筑行业、企业自身的实际建立健全知识产权管理和保护制度，包括专利管理制度、商标管理制度、技术及商业秘密管理制度等。企业知识产权战略必须要通过上述具体的知识产权管理制度使之具有可操作性。

第三、健全企业知识产权管理的组织体系。由企业决策层、企业的知识产权管理部门、企业中与知识产权有关的业务和技术部门及社会上知识产权专业服务机构构成的组织体系是知识产权战略得以实施的重要保障。加强知识产权信息收集与分析工作，利用先进的网络技术对专利文献、商标注册等知识产权信息进行检索查询，并对知识产权信息进行分类管理、分析研究、及时反馈，做到知己知彼。第四、有目的的加速创新和技术开发，在市场竞争中形成自主知识产权。这就要求建筑业企业要了解自己所在领域中主要竞争对手和竞争技术，在此基础上确定本企业的技术创新和技术开发战略。

第五、建立企业技术开发队伍，提高这只队伍技术创新素质，重视知识产权法律人才的培养。不断通过会议、定期组织专项培训等形式有效的强化知识产权保护意识，并使企业全员掌握知识产权保护的一些基础知识。

三、建筑业企业知识产权战略现实中运用

我们已经实实在在的感受到世界经济正在发生重大变革，最本质的变化应该说就是知识、信息在经济中的作用迅速的上升了，并且占据了核心的地位。不仅在理论上是这样，在实际的经济运行中也是如此。建筑业企业也出现这样的势头。

（一）、品牌提高了企业的竞争优势地位，成为建筑业企业巨大的无形资产。

商标是商品或服务的标志，是企业的重要知识产权，是市场竞争的重要手段，也是企业最有增值潜力的财富。商标是用法律手段固定化的品牌。现代联合控股集团在11年前就注册了198个“现代”商标，2004年初，媒体传出消息：现代联合控股集团的董事长章鹏飞，状告“中鸿天”名下的北京现代城商标侵权，向潘石屹索赔1亿元人民币。现代联合控股集团的董事长章鹏飞说，如果要避免打官司的尴尬，惟一的办法是潘石屹承认侵害“浙江现代”的商标使用权，双方协商解决，由“浙江现代”授权“北京中鸿天”使用“现代”商标。这一消息，更提醒房地产界应当关注知识产权问题。2001年大连万达集团在保护知识产权方面出新招：将其住宅小区注册商标。由其开发的中央商务区豪华公寓项目－－ “雍景台”获国家工商局商标局受理注册，一同注册的还有该公司在大连开发建设的“星海人家”、“龙祥花园”、“香海花园”等６个住宅小区名称。

经过十几年的发展，中国的房地产也已经走上快车道。2003年国务院18号文件已经对我国房地产业的地位和作用做了充分的肯定。随着行业的发展，消费者的成熟，房地产市场要求有一个有序的市场竞争环境，“培育品牌，这是房地产市场发展的需要，也是企业提高市场竞争能力的需要。品牌的培育，首先必须有好的产品品质，第二要有准确的产品市场定位，要有好的文化内涵的产品品位”。企业的商标权的价值会随着传播范围的扩大而不断升值，这一点已成为无可争议的定论。房地产企业应树立商标意识和商标保护意识，尽快申请商标；并根据有关法律规定建立商标保护制度，申请防御商标，打击侵权行为。

（二）、专利保护是新技术权益最有效的保护方式。

建筑业企业通过专利权的获得取得某技术的独占权而取得经济上的垄断地位，同时可以通过专利权的实施许可融通资金，扩大市场占有率，从而实现企业的扩张。根据IPC国际专利分类表，房地产商可以在如下技术上申请专利：一般建筑物构造；建筑物的墙，如间壁墙、隔绝墙的构造；专门用于墙的连接；屋顶；楼板；顶棚；建筑物的隔绝或其它防护；结构构件；屋面覆盖层；天窗；檐槽；建筑物的装修工

程，如楼梯，楼面；专门用途的建筑物或类似的构筑物；游泳或溅水浴槽或池；桅杆；围栏；一般帐篷或天篷；在建筑物的开口处用的固定式或移动式闭合装置，如门、窗、遮帘、栅门等。

据经济参考报报道，兰州仁恒置业公司将精心营建的三款创新型全景观阳光户型，向国家知识产权局进行了户型专利的申请，这家公司为申报的三个户型申请了三项专利，已正式获得该局受理批准。这三个户型的最大特点是，高舒适度和高得房率(建筑实用面积在80%以上)。甘肃省知识产权局评价说:“这是甘肃省房地产商第一次对自己设计的户型申报专利,以法律手段保护知识产权,对提升地产品牌具有非常特殊的代表意义。”

建筑业企业专利维权可以从政府监管部门施工图入手，（施工图纸，水电图纸、工程质检部门图纸、燃气部门图纸、消防部门图纸、房屋销售图纸、产权证图纸等等，都能反映出户型组合中是否有专利侵权行为）维权资料广泛，再加之不可移动建筑物为专利产品。所以对地产开发商、施工设计单位、施工建筑单位、销售代理商，侵权责任认定明确，维权是可靠的。

建筑业企业发展战略 篇2

关键词：企业经营战略,企业竞争发展战略,特征

1 企业经营战略的特征

1.1 企业经营战略的特征

根据经营战略的概念, 可以看出其具有以下特征。

1.1.1 全局性。

这是经营战略最根本的特征, 它是指经营战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总体目标, 规定企业的总行动, 追求企业的总效益, 它们正确与否直接关系到企业的兴衰存亡。

1.1.2 系统性。

它是把企业各个方面作为一个彼此密切契合的、有机联系的整体。系统有层次大小和母子系统等区分。

1.1.3 长远性。

是指经营战略的着眼点是企业的未来, 战略决策和计划要决定和影响将来较长的时期, 是为了谋求企业未来的发展和长远利益, 而不是为了眼前利益。

1.1.4 风险性。

任何经营战略决策都不可能是在信息绝对充分的条件下做出的, 都是对未来的预计性决策。很多机会往往是转瞬即逝, 失不再来, 同时, 机会与威胁经常处于相互转化之中。所以, 经营战略必须承担必要的风险。

1.1.5 抗争性。

制定企业经营战略的目的就是要在激烈的竞争中壮大自己的实力, 使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中, 在控制与反控制的斗争中占有相对优势。

另外, 随着经济的不断发展, 以及现代科技的飞速进步, 现代企业经营战略又产生了新的特点和发展趋势。

2 建筑业企业战略

管理的要素是由一系列要素组成的。一般地, 根据各个要素在战略管理制订过程中的关系和先后次序, 包含8个方面的内容:企业任务外部环境;内部分析;战略制定;战略选择;阶段目标、行动计划、职能战略和政策;组织结构、组织领导和组织文化;战略实施的评价和控制。

这8方面的要素提供战略管理的整体信息与概念, 作为进行战略管理的总纲, 共同组成设计战略管理的要素构成模式。

2.1 企业任务

企业的任务是企业存在的理由, 是企业自身的特殊使命。建筑业企业的任务是生产建筑产品。企业的任务是战略管理的起点。

2.2 外部环境

外部环境是影响企业生存和发展, 而企业又无法控制的条件和力量, 包括宏观环境和微观环境。

2.3 内部分析

内部分析是通过回溯企业发展的历史进程, 评估在行业竞争中取得成功的关键因素, 定性和定量分析企业的产品、技术、管理、资金、营销等, 为企业制订战略准备条件。

2.4 战略制订

战略制订, 即制订可供选择的战略方案。这项工作是对环境和自身能力进行分析、对任务做出修正或者肯定后进行的。

2.5 战略选择

即在既定的战略方案中选择最佳的方案。选择战略必须注意5个问题:第一, 战略是否与企业的基本追求相一致;第二, 战略是否与环境一致;第三, 战略是否与企业拥有的资源匹配;第四, 战略遇到风险是否适当;第五, 战略是否能被有效地执行。

2.6 阶段目标、行动计划、职能战略和政策

企业在一个特定的时期内谋求实现的结果称阶段目标。企业为执行其战略所进行的一系列耗费资源的工作或项目的集合, 称行动计划。职能战略是用于构建职能部门的短期对策, 它与一般的战略相比, 更具体、详细、可计量。决策是指导管理者思想、决定、行动的方针。政策提供标准的经营程序, 使日常决策制度化, 以提高管理工作的效率。

2.7 组织结构、组织领导和组织文化

组织结构是指组织各部门之间稳定的相互关系。不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。

2.8 战略实施的评价与控制

在战略执行过程中, 效果与计划会有差距, 故需要进行评价及控制, 以纠正偏差。

战略管理模式表明, 战略管理同一切管理一样, 是一个循环过程。在执行时, 它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互独立的, 某一要素变化, 会影响其他要素。信息的流动和要素之间的影响是相互的。

3 建筑业企业

经营战略建筑业企业的发展战略包括建筑业企业成长战略、建筑业企业创新战略、建筑业企业技术发展战略、建筑业企业人才开发战略、建筑业企业经营发展战略、建筑业企业工程质量战略、企业形象战略、企业文化战略。下面主要讨论建筑业企业的经营发展战略。

3.1 建筑业企业竞争发展战略

竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争, 企业所采取的直接抗衡竞争者挑战, 并在竞争中获胜, 求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

a.成本领先战略。成本领先战略也称为“以廉取胜”战略, 其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势, 从而谋求成本领先地位, 应付企业面对的各种竞争力量。

b.差异化战略。差异化战略也称“特色取胜”战略, 其核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的, 从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务, 为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位, 有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击, 使企业生产经营处于主动地位。

c.集中战略。集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略, 即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式, 为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

3.2 建筑业企业稳定型战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略, 其特点是企业满足于已有的经济成果, 只追求与过去相同或相近的目标, 今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同, 这种战略的风险较小。

企业实施稳定型战略的主要优点是:该战略的着眼点不在于发展上, 而把功夫下在完善企业内部经营机制上, 这样可以优化企业经营要素组合结构, 提高企业的管理水平, 以优质的服务、精湛的施工质量与技术赢得需求者的信誉, 从而大大地提高企业的知名度和市场竞争能力, 也可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力。

应该注意, 企业采用稳定型战略, 在激烈竞争的市场环境中有被击败的可能。因此, 优秀的企业家在企业经营稳定一段时期后, 必须根据外部环境和市场的需要及时调整或修订原来的战略方向, 确定企业发展战略。

3.3 建筑业企业紧缩型战略

企业紧缩型战略也称为退却战略, 其核心是想办法主动撤退, 争取平隐渡过危机, 伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为三种类型, 即转变战略、撤退战略和清理战略。

3.3.1 转变战略。是指企业虽然陷入危机境地, 但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的一种战略。

3.3.2 撤退战略。

这种战略能保存企业实力, 等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产, 削减支出, 削减广告和促销费用;加强库存控制, 削减一部分管理人员, 撤退出一些市场目标, 将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难, 预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后, 企业就应采用放弃战略。

3.3.3 清理战略。

又称清算战略, 即企业由于无力清偿债务, 通过出售或转让企业的全部资产, 以偿还债务或停止全部经营业务, 而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种, 前者一般由股东决定, 后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策, 所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略, 在毫无希望再恢复正常经营时, 早期清理比被迫破产好。

试论建筑企业的经营发展战略 篇3

关键词 建筑企业 发展战略 战略管理

建筑业企业竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。

一、当前国内建筑企业战略思维的失误

当前各大建企公布的战略十分相似，同质化严重：一般都是强调要维持与稳定主业，再搞多元化，搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业没有战略。企业发展战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，找到客户选择你的理由。企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能就是好的战略，从这个意义讲，战略就是放弃。战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。你能做什么不重要，客户将如何选择很重要。中国大型建企战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。这不是在规避风险而是在加大企业风险。

很多建企因为近年的项目利润空间不断下降，房地产暴利诱惑难挡，转移资源进行多元化，进入上下游行列多元化。考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补，这在逻辑上存在严重的缺陷。上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略，但是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟，而规避风险作用更小。因此，当前中国建企的多元化战略实质，不是在规避主业风险而只是在逃避企业发展战略内部变革的压力和困难。战略焦点失误

大部分建企的战略思维的焦点是在外部，而不是聚焦企业内部找问题。对当前的经营困境，希望政府采取措施提高标价。另一种主流方法，寻找行业外的暴利机会，哪里有暴利去哪里。这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义，与企业发展战略的可持续无关，与企业的竞争力无关。

二、建筑企业的经营发展战略

1.竞争型企业发展战略。

（1）成本领先战略。成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜，宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

（2）差异化战略。差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

（3）集中战略。集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此发展战略。稳定型企业发展战略企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

2.紧缩型企业发展战略。

企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平稳渡过危机，伺机采取其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。

（1）转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救经营事业所实施的一种企业发展战略。

（2）撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有：出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用；加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

（3）清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的企业发展战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法律决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有企业发展战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

三、培养建筑企业的核心竞争力

所谓核心竞争力，就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分：市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。市场营销能力组成的具体要素是：深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力；企业的信誉和品牌；服务的能力。项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程，保证迅速转型以开发新的市场。

1.勇于接受同行业的挑战。

在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小，也决定着投标企业中标率的高低，同时决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。要树立志在必得的信心和勇气。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失败的勇气和精神。

2.人才是企业发展的决定因素。

企业的发展离不开人才的作用，人才的培养是企业发展壮大的根本保障。在人才的培养上，形成阶梯状的人才梯队；在配置上形成部门间的侧重安排，做到“人尽其才，才为我用”。企业经营部门的人员配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱，笔者认为主要是指人员专业配备合理，既有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他专业的人才。经营人员需要的知识是多方面的，即与建设工程相关的法律法规、行业管理规定、市场经营、社会公共关系、心理学、计算机应用、建筑经济、工程施工技术、质量管理规定等等。面对知识信息飞速发展的今天，时代要求我们要不断学习掌握新的知识，促使我们适应市场经济发展的需要。完善管理经营理念

（1）全面搜集信息。当今世界是信息时代，我们要善于收集信息、甄别信息的真伪。在瞬息万变的市场面前，要有处变不惊和随时应变的能力。而掌握的信息越多，企业的决策就越准确，企业的应对就越快速。因此，树立信息时代的正确经营观对企业的发展起至关重要的作用。

（2）及时把握机遇。及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的中标和参与开标活动的资料，从中找出可以借鉴的东西，不能放过一切可以利用的机遇。

（3）学会利用计算机应用技术，掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。在管理上运用计算机技术分析收集的信息，整合各部门的资源，提高效率和准确率以达到最佳状态。

（4）在实际经营活动中，要善于学习。加入WTO后，全新的经营理念、不同的价值观念对人的冲击，陌生的竞争环境和企业经营管理方式接踵而至，要求企业要善于学习、消化新的知识，才能适应全新的环境要求。要求企业在经营过程中善于及时总结经营经验，学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法。

3.加强企业文化建设决定着一个企业的内涵和发展潜力。在市场国际化的未来，大企业之间的竞争必然是理念之争、品牌之争。建筑企业品牌不只是一群产品，而是企业的精良管理、技术创新，是企业的竞争实力，企业在市场上的公众认同形象。由于加入WTO之后，要与国际老牌劲旅在世界市场上比高低，企业必须牢固树立“诚信为本”和“追求效益最大化”的经营理念，并将之转化为企业文化，转化为商机，坚定不移地走品牌发展之路。

总之，企业的生存发展不是一朝一夕之事，而环境的变化也不是一成不变的。在复杂的环境中，建筑企业需要不断地分析环境的变化，认清形势、认清自己，及时地把握机会，弥补不足，适应市场的变化，进行合理的变革，才能不断增强实力，把握未来。

参考文献

[1]李慧瑛.企业经营战略之我见[J].山西建筑，2003，（7）.

创新思维：建筑监理企业创新发展 篇4

中国建材网c-bm [2008-12-10]

我国实行建设监理制度已有20年了。前10年，监理市场竞争意识普遍淡薄，但是近10年来，监理市场逐渐成熟，监理企业之间的竞争也越来越激烈。因此，树立正确的企业发展观，着力解决影响和制约企业发展的突出问题，是监理企业的生存之本。

道路一：人才战略与企业战略相结合监理企业的主体就是人。没有人，监理企业的各项改革和技术创新工作都无法开展。企业要把人才战略作为核心战略，作为一切工作的出发点。

在人才的选拔和培养方面，我们重点从企业内部入手，把现有的人才用好，这是成本最低、效率最高、效果最好的方式。内部选拔出来的人才对本企业的发展思路、规章制度、服务和管理特点等都比较了解，能够处理好各种关系。

用好人才就是把合适的人放在适合的岗位上，充分发挥每个人的潜力。我们会根据个人的情况，调整岗位，使员工有一个舒畅的心情，有一个永无止境的发展前景。

监理企业的人才存在于经营、管理、技术、服务等各个方面。

我们坚定不移地相信，积极有效的推进人才战略可以使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。道路二： 制度建设与文化建设相结合制度建设与文化建设是企业管理过程中的两个方面。制度建设是一种硬管理，而文化建设是一种软管理。

制度建设侧重于企业中的组织因素，强调分工、职责、纪律、服从等。文化建设则侧重于企业管理过程中人的因素，从激励人入手，通过调动人的积极性、主动性和创造性来促进硬管理的有效实施。

文化建设要营造一种氛围，形成一种默契，合成一种动力，达成一种预期，这必须依靠一套科学合理的制度来维系。因此文化建设只有与企业制度建设相结合才会有强大的生命力。文化建设在制度建设之上，而制度建设又是文化建设的基础，在企业管理的实践中，只有把文化建设与制度建设有机结合起来，才能提高企业的经营水平。

我们公司科学设置了企业的组织机构，建立了企业管理框架。这些年来，我们始终把完善质量管理体系作为企业经营和生产管理的重点，不断进行管理创新和技术创新。道路三： 规模经济与效益经济相结合规模经济就是要做大，效益经济就是要做强。从企业长期发展的战略角度上看，做强优于做大，但从目前监理市场的实际情况分析，无大则无强。

监理企业要拥有一支业务水平较高、年龄结构合理、专业配套齐全的监理队伍。企业要练好内功，夯实管理和服务基础，有选择性的扩大市场规模，走规模经济与效益经济相结合的道路。随着国家经济的不断发展、人民生活水平的不断提高，政府和社会对监理企业的期望也越来越高，投资者也愿意选择行业口碑好的企业。

道路四： 企业发展与个人发展相结合如何处理好企业与个人的关系是一个老话题。个人追求的是收入、成就感和未来的发展前景。收入是企业给的，成就感来源于个人解决和处理问题能力的提高，未来发展前景则是个人预测自己在企业发展中的位置。

我们在实践中有这种感受，个人与企业之间的信任度越高，二者的关系就越好处理。那么如何提高这种信任度呢？可以借用“大河有水小河满”这句话来回答。我们觉得此话有两种含义，一是大河有水，小河才会有水。也就是说，企业发展了，效益提高了，个人的收入才会增加。二是大河与小河之间要有通道，如果它们不能贯通，大河的水也流不到小河里。所以，只有充分的沟通，才能让企业和个人相互了解。

建筑公司企业文化建设与发展 篇5

公司简介

南通宏华建筑安装有限公司成立于1967年9月，为房屋建筑施工总承包一级资质的施工企业，具备承揽大中型工业与民用建筑及与之配套的水电、气、空调安装等综合施工能力，同时具备市政、钢结构及建筑装潢装修等工程的专业承包能力，公司技术力量雄厚，施工设备先进，企业管理科学，质量体系完善。经过三十多年的艰苦创业，企业注册资金6001.8万元，现有员工二千余人，有经济技术职称的工程技术人员308名。公司以南通为基地，设有上海、南京、无锡、苏州、内蒙、山东、舟山、淮北、黑龙江，武汉等分公司，并向国外市场拓展，年施工面积超50万平方米，合同履约率100%，工程合格率100%，相继获得紫琅杯、杨子杯、白玉兰等奖项，取得了良好的经济效益和社会效益。连年荣获“建筑业优秀企业”、“质量安全管理优胜单位”、“重合同守信用单位”、“文明单位” 等称号，是“建筑之乡”骨干企业之一，是“南通铁军”的劲旅,多年来，公司注重内部管理的不断加强和完善，在获得ISO9002质量管理体系认证的基础上，依据GB/T19002-2000标准进行了ISO-9001-2000质量体系认证升级。面对强手如林、竞争激烈的建筑市场，我们“宏华人” 将进一步开拓进取、诚信经营、奉贤精品、确保安全、实现安全，实现新飞跃，在创新辉煌！

第一章

公司宗旨、理念、组织形式

第一节

公司宗旨

1、秉承领先工艺

2、倡导行业风范

3、推动建筑文明

4、引领地产先锋

5、积极广纳贤才

6、人德决定兴衰

第二节

公司理念

一、（企业价值观）

我们的责任是高度、高效和安全。我们的理想是事业和文明。

二、（经营理念）

以质量求生存、以科学谋发展、以管理要效率、以效率创佳绩。

三、（经营方针）

1、造价合理、服务周到

2、信誉第一、用户至上

3、以人为本、精诚合作

4、诚信守约、终身负责

四、（质量方针）

加强质量意识、端正质量态度、规范质量行为、树立质量风气。

五、（企业精神）

1、团结拼搏、艰苦创业

2、信誉为本、优质取胜

3、追求卓越、奉献精品

4、精雕细琢、勇攀高峰

六、（创新精神）

创新离不开继承

创新离不开坚持 创新离不开积累

创新离不开借鉴 创新离不开落实

创新离不开发展

七、（安全方针）

落实安全规章制度

强化安全防范措施 提高员工安全意识

养成遵章守纪美德 宣传安全文化知识

推动安全文明生产

八、（管理理念）

崇尚责任、崇尚竞争、追求品质、追求高效。

九、（服务理念）

满意+惊喜

十、（服务宗旨）

1、客户至上——满足客户的需要，永远排在工作第一位。

2、主动热情——积极热情为客户提供优质服务。

3、礼貌微笑——是每个员工对顾客服务应具备的基本要求。

4、团结协作——和谐团队精神是达到最高效率和最佳服务的基础。以上宗旨是本公司服务的最高准则，务必牢记，忠实奉行，随时反省。

第三节

组织形式：

本公司实行董事长领导下的总经理负责制，总经理为企业的最高行政领导，统管及指挥公司的一切经营管理活动；公司经营管理机构根据需要划分为若干个部门和项目部，实行逐级负责的管理制度，用人实行全员招聘制，分配实行工资薪酬制。

总经理、副总经理、总工程师、财务总监为决策层，部门负责人为管理层，项目部为执行层，员工为操作层。

第二章

公司的三大纪律

八项注意一、三大纪律：

行为文明、纪律严明、公私分明。

二、八项注意：

才德贤明、业务精明、做事光明、汇报简明； 理财清明、分配透明、形象鲜明、学习聪明。

第三章 建设企业文化宗旨

建设企业文化前言：建设和发展企业文化的宗旨：加强企业文化建设,全面提高职工素质,注重企业精神与企业理念教育;注重培育新世纪职工新形象;注重加强领导干部的道德修养建设;注重提高全体员工的技能和业务素质;注重建立完善的职业道德规范。

一、企业文化建设的目的：

（一）、促进公司经营管理战略的调整，满足公司战略发展的客观需要。

（二）、建立健全公司经营管理实践理论，完善公司的各项规章制度。实施以人为本的管理创新和技术创新，不断改善公司资源配置方式，实现公司内外资源的有机优化与整合。

（三）、不断通过知识与思维创新，提供满足客户和社会需要的卓越产品、服务和环境，以赢得持久信赖，实现企业、员工、社会、经销及用户永续、协调、统一发展，（四）、建立有团队精神的学习型组织。

二、企业文化建设的指导思想与基本原则

坚持以公司现状为基础、远大的目标为指导，坚持“以人为本”的管理思想，积极探索新形势下公司文化建设的规律，构建符合时代需要、符合现代企业制度需要、符合企业个性化需要的文化体系，为增强企业核心竞争能力，提高企业经济和社会双重效益创造良好的文化氛围和强大的力量源泉。

（一）、以人为本的原则。企业文化模式必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过公司全体人员的积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。

（二）、讲求实效的原则。进行企业文化建设，要切合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主义，必须制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的载体和抓手，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，逐步建立起完善的企业文化体系。

（三）、系统运作的原则。企业文化在很大程度上表现为公司文化，从一定意义上说，企业文化是公司理念的升华，企业文化的倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、企业的体制、企业的规则。企业文化建设作为一项长期性的工作、复杂的系统工程，需要各位领导、各部门及全体员工的大力相助。

（四）、突出特色的原则。搞好企业文化建设关键在于突出企业的鲜明个性，追求与众不同的特色、优势和差别性，培育出适应知识经济时代要求的，能够促进企业整体素质提高、健康发展，具有自身鲜明特色的企业文化。

（五）、追求卓越的原则。塑造企业文化，必须坚持卓越的原则，使企业和员工始终感到总有一股追求卓越的激情在激励着他们，崇尚革新，与时俱进，不懈地追求完美和第一，从而促进企业文化的健康发展。

三、企业文化的主要意义

当今社会已进入了知识化、信息化、竟争化的时代。要积极应对知识经济和经济全球化的挑战,在激烈的社会竞争中加快我公司现代化建设进程,就必须大力实施科技兴企战略,高度重视和切实提高广大职工的整体素质,造就一支掌握现代化科学技术,具有较高劳动技能的新型职工队伍。因此,加强企业文化建设,全面提高职工素质,是摆在公司面前的重要任务。随着公司改革的逐步深入,企业进入建筑、房地产市场,面临新的机制、新的情况、新的问题,需要我们尽快适应,以新的精神状态、新的经营理念、新的工作作风去迎接新的挑战。根据我们企业的现状,加强企业文化建设,全面提高职工素质,目前应注重抓好以下几个方面工作。

注重企业精神与企业理念教育

一个企业要想永远向前发展,必须要有自己独立的企业精神、企业理念和行动纲领。企业精神就是企业的灵魂,这个灵魂如果能永远不衰、永远常青,企业就会永远存在,抓好职工队伍的思想教育,强化创新思维,培养锤炼市场意识,确立自强、开放、创新、追求的企业精神;追求卓越、平庸非我的企业理念;以人为本、安全第一,效益至上的企业宗旨。

要在全体员工中强化四个意识。一是竞争意识。市场经济就是竞争经济。一个企业是否有竞争优势,不仅体现在规模上,还体现在经营管理上。产品质量、人员素质、内控机制、配套措施等,无一不是提高竞争优势的重要因素。二是服务意识。用户就是上帝,要坚持全心全意为拥护服务,提倡文明用语,礼貌待客,周到服务。只要用户一个电话,我们就要把需要的事情做好。三是人才意识。人力资源是角逐市场的力量之源。要形成崇尚科学、崇尚文明,尊重人才、爱护人才的良好风气,积极培养人才,引进人才。造就环境留人,政策留人、待遇留人、感情留人的氛围,使企业知识层次和科技含量不断提高,推动企业不断上规模、上档次、上水平。四是创业意识。启动市场,首先要启动思想,破除等、靠、要的思想。要树立自立、自强、自谋发展,二次创业的新观念。牢固树立机遇意识、责任意识和创新意识,乘势而上,学会在困境下求进,在无热点下发展,在微利下生存,创最佳经营效果。

1、晨练体操、周会、月会、总结会

2、思想小结

3、张贴宣传企业文化的标语

4、树先进典型

5、权威宣讲

6、外出参观学习

7、讲述先进故事

8、企业创业、发展史陈列室

9、文体活动

10、引进新人，引进新文化

包括：注重企业形象、统一服装、礼品纪念、赠品、手提袋、台历、挂历、胸牌等。企业文化的强化与培训

首先，对全体员工进行企业文化培训。其次，树立和培养典型人物。

再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。建设方法

1、晨练、周会、月会、总结会

每天提前15分到公司进行广播操晨练。周末下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。

2、思想小结

思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。

3、张贴宣传企业文化的标语

把企业文化的核心观念写成标语，张贴于公司和项目显要位置。

4、树先进典型

给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。

5、权威宣讲

引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

6、外出参观学习

外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理层对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

7、故事

有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。

8、企业创业、发展史陈列室

陈列一切与企业发展相关的物品。

9、文体活动

文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会、公司成立庆典等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

10、引进新人，引进新文化

引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

11、开展互评活动

互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

12、领导人的榜样作用

在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。

13、创办公司月刊和学习园地

企业月刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业月刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。学习园地：每个员的合理化见意、学习心得、经验交流等。

企业文化建设的内容主要包括物质层、行为层、制度层和精神层等四个层次的文化。学习型组织的塑造是企业文化建设的宗旨和追求的目标，从而构成企业文化建设的重要内容。

一、物质层文化

是产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态加以表现的表层文化。

企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，是物质文化的首要内容。其次企业的生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等也构成企业物质文化的重要内容。

二、行为层文化

行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。包括企业行为的规范、企业人际关系的规范和公共关系的规范。企业行为包括企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与政府之间、企业与社会之间的行为。

1、企业行为的规范是指围绕企业自身目标、企业的社会责任、保护消费者的利益等方

面所形成的基本行为规范。企业行为的规范从人员结构上划分为企业家的行为、企业模范人物行为和员工行为等。

2、企业人际关系分为对内关系与对外关系两部分。对外关系主要指企业经营面对不同的社会阶层、市场环境、国家机关、文化传播机构、主管部门、消费者、经销者、金融机构、同行竞争者等方面所形成的关系。

3、企业公关策划及其规范。

4、服务行为规范：是指企业在为顾客提供服务过程中形成的行为规范。是企业服务工作质量的重要保证。

三、制度层文化

主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业工艺操作流程、厂纪厂规、经济责任制、考核奖惩等都是企业制度文化的内容。

1、企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称。

2、企业组织结构是企业为有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。企业组织结构的选择与企业文化的导向相匹配。

3、管理制度是企业为求得最大利益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、安全管理制度等一切规章制度。

企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。

四、核心层的精神文化

企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。

1、“参与、奉献、协作”的企业精神，是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识。是企业经营宗旨、价值准则、企业信条的集中体现，它构成企业文化的基石。通常通过企歌、企徽、企训、企规等形象的表现出来。

2、“以市场为导向”的企业经营哲学：是指企业经营过程中提升的世界观和方法论。是企业在处理人与人、人与物关系上形成的意识形态与文化现象。与民族文化、特定时期的社会生产、特定的经济形态、国家经济体制及企业文化背景有关。

3、“以人为本”的企业价值观：是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。体现在处理股东、员工、顾客、公众等利益群体的关系中，包括利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观。

1、企业文化作为一种当代企业管理理论，在于把企业价值观渗透到企业经营管理的各个方面、各个层次和全过程，用文化的手段、文化的功能、文化的力量，去促进企业整体素质、管理水平和经济效益的提高。企业文化运作包括：

（1）激励机制。企业文化管理的首要任务是调动人的积极性，其激励方式有：目标激励、参与激励、强化激励、领导者言行激励。

（2）纪律约束机制。要有明确的规范，落实上不走样，将企业理念贯穿到制度、纪律与行为规范中。

（3）凝聚机制。确立公司员工认同的企业价值观，确立企业目标，确立企业人际关系。

企业文化的力量

一、用企业文化树起企业的大旗，统一思想

二、用企业文化作为企业内部的语言传递

三、用企业文化营造良好的环境和氛围，来影响、培育人

四、用企业文化增强企业凝聚力

建筑企业可持续发展工作总结 篇6

30年的改革开放为我国经济社会发展奠定了坚实的基础。在当前全球金融危机形势下，国家实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，通过加大投资规模来刺激经济增长，到2010年底投资4万亿元用于基础设施、交通、环境建设等；与此同时，钢材、水泥等建筑材料价格波动逐步减小。我国建筑业增加值约占国内生产总值的7%，是国民经济的支柱产业，全社会50%%以上的固定资产投资要通过建筑业才能形成新的生产能力和使用价值。有关专家认为，建筑业具有关联度高、产业链长、带动力强的特点，可带动从建材到家电等50多个相关行业发展。建筑业每增长1个百分点，可拉动相关产业1.7个百分点。推荐阅读：科学发展观学习笔记

从产业环境看，目前以铁路为主的基础设施建设迎来了新一轮大发展，铁路、城市轨道交通等市场发展空间加大，建筑业作为国民经济支柱产业的地位将会进一步显现。据了解，2009年铁路建设计划投资6000亿元，较2008年翻一番；此外我国已经成为世界上最大的城市轨道交通建设市场，未来七年，中国城市轨道交通建设投资规模约6000亿元，总里程达1700公里；高速公路的投资将达到4000亿至5000亿元。国家将加快建设保障性安居工程，加强生态环境建设，房建、环保工程建设市场前景广泛，这都为我国建筑业带来了前所未有的发展机遇。

建筑企业的人才战略 篇7

中小建筑企业人才状况

管理方式落后

目前, 建筑业大部分企业为民营企业, 人力资源管理还处于传统的人事管理阶段, 企业的所有权、决策权和管理权高度集中在企业主手中, 家庭成员在企业中居于要位, 包括高层、中层、低层的管理家族倾向严重。人员任用没有长远发展考虑, 基本上处于顺其自然的状态。

缺少激励机制

当前, 很多民营建筑企业的管理水平仍然停留在家族管理的模式上, 过分强调利益导向和物质激励, 缺乏了解员工最喜欢什么、最关心什么, 忽视挖掘员工的内在精神动力, 不能充分满足员工的尊重、成就、动力等高层次的精神需要, 忽略青年人思想活跃、追求向往文化需求的特点, 而青年人在建筑企业中占很大比例, 这样很大程度上会影响员工工作的积极性和主动性。

薪酬体系乏据

有些建筑企业没有健全的奖惩制度, 企业主以项目为单位把员工的工资奖励权下放到承包人, 没有直接、有效的奖惩制度。薪酬不与绩效挂钩, 分配随意性强。员工福利少, 工会组织不能成为工人之家, 有的企业甚至没有工会。

有些民营企业家族成员普遍歧视非家族员工, 把员工当成干活的机器, 又不重视工作场所的安全, 员工缺乏安全感。

缺乏后备人才

一些企业在管理中, 采取简单、粗暴的手段;缺乏让员工参与企业民主管理的意识, 对员工积极的、合理的建议置若罔闻, 挫伤了员工参与管理的积极性, 导致工作效率降低, 使人才流失。人才流失更使企业缺乏后备人才。

高学历人才不愿进入建筑企业, 存在论资排辈、裙带现象。能者无施展才能的机会, 庸者凭借关系高居企业关键岗位, 不能为企业发展积聚后备人才。

人才流失严重

建筑企业粗放管理的居多, 而年轻人又占多数, 他们无法发挥才■天津/石学全

干, 没有发展空间, 看不到希望, 留人无法留住其心。员工合法权益得不到保障, 由此便产生员工“跳槽”或另立门户等现象。

鉴于上述问题, 需要这些企业建立科学的人才管理机制, 这是中小建筑企业生存和发展的重要保证。

有效的人才机制可推动企业持续发展

绩效考评制度

绩效管理的实施必须有一定的基础和条件, 在企业的人力资源管理与开发过程中, 明确岗位职责对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责, 才能有针对性地对工作团队及员工的实际工作行为进行考评, 判断其行为与企业所要求的职责规范之间的耦合程度, 并以此作为绩效计划、日常工作期间的绩效沟通, 以及考评结果的依据。

绩效考核为企业的人力资源提供了可靠的参考;绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善, 从而实现企业人才的自我发展和企业经营管理的改善。

素质培养制度

第一, 合格的人才应具备一定的思想道德素质, 这是企业发展的重要保证。有办事果断、雷厉风行、开拓进取的工作作风, 才有建设团队的良好基础。

第二, 掌握科学技术知识, 不断学习新知识的欲望和能力的人才, 可以成为企业栋梁。

第三, 业务素质高能熟练地处理本行业、本岗位的各种业务, 可以运用各种管理技能作用发挥管理效能, 实现管理目标。

第四, 建立完善的教育培训体系, 为普通员工、管理层提供良好的学习机会和场所, 如继续进行再教育、技能等级证书学习或外出学习先进技术等。

工作激励制度

工作激励是企业分配员工适当的工作, 即把人放在最适合他的岗位上, 并予以恰当的授权, 通过丰富工作内容等方式和途径, 激发员工的工作热情。

这种方式主要适用于企业的普通员工、中层管理者。工作激励包括两方面的内容:一是工作的分配要尽量地考虑到员工的特长和爱好, 使得人尽其才;二是要使工作的要求既具有挑战性, 又能为员工接受。

要使员工明白, 只要通过努力提高自身的能力, 完成组织分配的任务, 就能得到满意的薪酬和岗位。

人力资源是现代企业的一种战略性资源, 已经成为企业发展中的关键因素。激励机制是企业人力资源管理的重要内容, 是指组织系统中, 激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和, 即组织中用于调动员工积极性的所有制度的总和。企业运用激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,

目标激励制度

所谓目标激励, 就是确定适当的目标, 启发员工的动机和行为, 达到调动员工积极性的目的。目标作为一种指引, 具有引发、导向和激励的作用。

企业管理者通过层层制定目标, 如责任目标、成就目标或技能目标等, 让员工了解企业的宗旨和目标, 使每个员工明确自己的行为都与企业的目标相联系, 将每个人内心深处的潜能挖掘出来, 形成奋发向上的内在动力。当每个员工的个人目标强烈和迫切地需要实现时, 就能够对工作产生强大的责任感, 从而激发出每个员工的积极性, 将蕴藏于员工之中的智慧充分地发挥出来, 从而实现发现人才、实现自我价值的人才目标。

精神激励制度

要营造文化氛围, 把企业精神灌输给员工, 使员工在实现组织目标的同时实现自身的需要, 增加其满意度, 促使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

企业文化是指企业长期形成的共同理想、价值观、工作作风、行为规范和企业形象等的总和。企业文化的形成, 是企业家积极倡导、注重培养的结果。因此, 企业管理者应通过各种方法和途径, 建立有特色的企业文化, 结合员工心理和情感方面的原因, 发挥工会的作用, 营造“员工之家”的氛围, 举办丰富的文娱活动, 开展有益的拔河、篮球、乒乓球赛等体育运动, 既活跃了企业的气氛, 又给员工释放了压力。

中小建筑企业人才机制的发展

重视员工培训, 提升人才结构

人是知识的载体, 知识作为最重要的生产要素在企业中的配置、传播和商品化的过程, 实际就是对人的配置、培训和管理过程。在企业经营发展过程中, 抓好对员工能力的培养和发展, 塑造自己门类齐全的高层次人才, 调动和发挥员工创新积极性, 应放在头等重要的位置, 这也将是提升企业竞争力的根本所在。在知识经济的今天, 应使员工的培训和发展成为其主修课, 企业应高度重视对员工的培训和发展, 树立长远的对员工的培训和发展的战略思想, 制定一套科学的教育培训计划, 培训着眼于员工未来的技能需要, 强调员工全面技能的培养, 而不局限于目前的工作岗位, 鼓励员工的个人发展和设定发展目标, 对员工的智能、技能开发、培训、考核、监督、检查, 各个环节都做出硬性规定, 鼓励职工增长知识和技能。企业只有拥有人才, 才能创造、拥有并运用知识, 发挥企业潜在的优势。

满足物质需求, 提供发展空间

员工的职业发展能否如愿以偿, 不仅仅取决于个体在自我发展欲望驱动下艰苦奋斗的程度, 还与企业能否为员工提供合理的职业发展规划有关。企业的管理者必须对各岗位进行详细的分析, 了解岗位工作特点, 并设计正式的工作说明和要求提供给员工, 所做的绩效考评不能只用作对员工奖罚的工具, 也应反馈回去, 用作鼓励员工个人发展和设定发展目标的参考。在员工使用过程中, 进行岗位的动态调整, 做好职业生涯的辅导。

引入竞争机制, 创造公平环境

竞争是现代社会生活中的一个极为显著的特征, 它已渗透到社会的各个方面。企业要树立正确的竞争观念, 让员工感受到一定的压力, 首先, 公司内有升职的机会要通知所有相关的员工, 在职务晋升等方面, 提供公平的机会, 为员工尽量提供展示自己能力的机会, 从而形成良好的内部竞争氛围。此外, 处于发展中的企业内部的资源往往不能满足企业发展的需要, 当有新的或空缺岗位时, 要适当采用外部招聘的手段, 吸引真正有能力担任此工作的员工, 增加“新鲜血液”, 扩展企业的经营视野, 增添企业的活力和知识资源。

现代企业需要一大批懂经济、善经营、会管理的人才, 要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力, 建立一个有效可行的激励模式具有非常重要的意义。■

(作者单位:天津相浜建筑工程有限公司)

建筑企业理财战略的新思维探究 篇8

关键词：建筑企业 理财战略 新思维

随着我国市场经济的逐渐完善，在建筑市场中，外资增加、企业兼并和投资主体的多元化浪潮逐渐兴起，在一定程度上将会对传统的建筑企业造成较大的影响。在市场经济的体制下其监管机制没有建立起来，一些靠关联方进行交易、靠垄断业务扶持起来的产业，缺乏抵抗市场冲击的能力。建筑企业需要发展，就必须制定发展战略，改变传统的思想，培养竞争意识、加快从计划垄断型到竞争开放型的方式转变。一个企业没有战略创新就没有发展。作为企业核心战略一部分的理财战略，是经营者需要确定和制定的战略。

一、目前建筑企业理财战略现状

在市场经济的激烈竞争中，建筑企业明显已经注意到企业理财战略重要性，同时不断地在实践中探索，可是现状都不尽人意。

（一）企业的理财战略思想贫乏

一个企业的理财战略思维是企业制定及实施理财战略的指导方针，是完善建筑企业理财战略精神支柱。当前的大部分建筑企业的理财战略思想都较为贫乏。具体表现如下：

1、企业理财战略的思路单一，少有专门研究建筑企业理财的著作，各类财务管理的书籍中偶尔提到企业筹资、投资、资产组合与收益分配等战略也仅是只言片语。

2、企业理财战略思想层次较低，没有讲理财战略上升到经济学或是哲学高度，且对建筑企业中特定的相关研究有限。

3、企业理财战略中忽视了对人的关注与研究，事实就是将制定建筑企业理财战略决策者是一群纯粹的经济动物，不关注人力资源和人本身生存质量。

4、企业理财战略偏重价值分析、忽视了行为分析。在实践中不难发现，那些自身存在理财战略的相关建筑企业，也大都陷在经济价值分析误区，往往忽视了建筑企业理财战略本质对象与人的行为，他们的一举一动都牵动着企业核心战略的发展方向于结果。

（二）企业的理财战略偏重经济

传统的企业战略理财理论在分析问题时，是从经济的角度进行分析说明，主要强调了利益的最优化，很少结合相关的文化进行论证，这是非常片面的。从上世纪七十年代开始，发达国家就已经开始重视企业战略管理，同时企业的理财管理也逐渐被人看重。八十年代，开始崇尚企业的文化管理，采用价值观对企业进行管理。如果建筑企业的理财战略忽视了对相应文化环境的分析和研究，不仅缺乏特色，而且战略实现的成功率也将降低。本文认为建筑企业的理财战略当与文化和经济并重，在对经济进行系统的分析时还应该要有正确的价值取向与人文精神。建筑企业的理财战略其本身也是企业的一种文化，是植根于政府、政治制度的科学，同时根植在企业的价值观、习惯与观念中，建筑企业理财的战略一直受着文化的影响。从另一种角度来看，建筑企业的理财战略同时又影响着社会、企业与文化。

（三）企业的理财战略偏重生存忽视发展。

对企业实行理财战略其目标是什么，在理论界有着许多同看法，主要具有代表性看法有：企业利益的最大化，股东利益最大化或每股盈余的最大化。总的来说，在建筑企业传统管理下，建筑企业理财的战略目标只重视生存。但一个一味最求利益最大化的企业，往往忽视了风险和时间等等诸多的重要因素。传统的建筑企业理财相关理念大都是在经纪人假设的基础上建立起来的，其认为人是自立的，重占有的。这种假设在一定时期是可以成立的，但其并不能代表社会发展的方向，更加成为不了企业理财战略理论的基础。

（四）企业理财战略的参与度不高且主体面太窄

依据建筑企业理论的基础常识，建筑企业一般可以分为公司制企业、合资企业、独资企业。公司制企业理财战略的主体是以总经理、董事长作为代表的管理阶层、合资企业理财战略的主体为合伙人群体、独资企业理财战略的主体为业主本人。当前国内建筑企业一般都是将谁掌握了财务决策权看作财务战略主体标志，这种看法其实是非常片面的，财务决策权是分层的，其中包括出资、经营者、财务经理、其他部门经理与管理者的财务决策权。假设他们都成为理财战略主体，这不但在道理上说不通，在事实上同样也不可行。这种责权不明、定位不清的状况下，各个主体必然无从参与。

二、分析如何在建筑企业中建立起一个有效的理财战略

企业财务战略主要是考虑财务领域各方面的长期发展问题，其跟建筑企业理财战略有着密切联系。

财务战略矩阵图：

经过上述对理财战略分析找到建筑企业的理财战略切入点之后，我们可以从以下几个方面来探讨：

1、完善建筑企业法人的治理结构，为理财战略奠定基础。企业法人治理结构最初起源于西方经济学，其是指通过一套组织结构非常严密的人对公司进行治理而形成的管理结构体系。在如今的企业中，董事会、股东大会、监事会与相关执行机构这四部分各负其责、各司其责，相互制衡，一起组成企业法人治理机构。其涉及企业中最根本的两个问题：权利与义务。企业改革主要是企业法人治理结构改革，目的是提高企业竞争能力与效率，改革后的建筑企业，应当把企业内部资产重组的工作继续放在企业和法人治理结构层次来进行。目前在建筑企业中，对企业法人治理结构建立与进一步完善，所涉及到的各管理方式的综合运用，其中主要包括监察审计、财务控制、工资改革、人事管理和组织建设。

2、进一步完善企业内部绩效的评价体系来支撑理财战略。这个问题涉及到委托—代理的伦理。此理论主要是对企业法人治理结构中的基本理论进行研究，是利用财务战略来推动企业法人治理结构完善化的实用性理论。委托和代理的关系不单存在经营者与投资者之间，同时存在于企业内部的不同等级管理者之间。相对于那些公用事业性的企业，委托也代理人的之间关系可以拓展成由多个委托人与一个代理人的关系，实际是运用了“利益集团理念”。习惯了计划经济体制的传统建筑企业一般都会将非价值量与生产指标放在首位，而将对应的价值量指标置于次要位置。近年来，随着市场经济的进一步完善，建筑企业的财务管理或资产经营这些方面的重心都落在了价值量指标上，其与非价值量之间的关系没有进行很好的处理。因此，在财务战略管理中设计合理、科学的“平衡指标卡”可以平衡非财务指标与财务指标、手段与目标、短期目标与长期目标。同时可以强化对建筑企业无形资产的管理，其把实现建筑企业战略目标企业员工培训跟发展作为建筑企业一个战略方针。发达国家不仅将“平衡指标卡应用于企业，还将它应用到事业单位和政府管理中。

3、成立一个新的内部会计核算与财务管理体系。怎么确定建筑企业本部与子公司或分公司之间的会计核算与财务关系是建筑企业在重组的过程中需要考虑的重要问题。此问题的解决会为企业在重组后规范化的运作提供坚实的基础。首先在对分公司的财务管理定位，必先考虑到两个问题：一是分公司是作为内部利润中心还是成本中心，二是企业是实行收支两条线还是允许坐收坐支。第一第二两个问题的模式能够形成组合，选择哪种组合，实际上就是集权管理或是分权管理、财务监督力度与现金流控制力度的问题。一个建筑企业要想适应新的市场机制和监管机制，应该成立一个内部独立财务管理体系和会计核算制度，其中涵盖了企业的投资和运营。刚组建起来的公司，其最紧迫的财务工作就是建立一个资本纽带关系，为往后企业的理财战略奠定基础。

4、建立高素质的财会队伍。建筑企业理财战略是通过人来推进的，因此培养与造就一支德才兼备且具有高素质的财会队伍执行理财战略，是在改组之后建筑企业财务工作所迫切需要的。应该将建立一批高素质的队伍纳入到建筑企业人力资源管理战略来支撑企业理财战略。首先，引入外部公正力量参与对高素质理财人员选拔，其次是对外公开相关岗位的竞争条件，同时对参加竞争的在岗和非在岗人员的能力进行客观评价，最后是认真地选拔实干型人才，并深刻领悟理财战略同时把它落实到实处。

5、进一步完善财务管理信息系统。财务管理信息系统是一个企业做出重要决策的支持系统。对外所报告的财务会计信息，其主要注意的是要把握好信息的时效性、重要性、决策的相关性和真实性原则。以上这些原则对满足管理层与决策层的财务管理信息一样适用。总而言之，建筑企业的财务管理系统，相对是比较完善的，可是在系统的运用和开发方面还存在这不尽人意的地方。建筑企业应以财务管理信息系统作为核心，建议一个企业资源管理系统，这是建筑企业需要面对的又一个挑战，当前可以实现的企业还非常少。

三、在建筑企业制定新的理财战略时需注意的问题

建筑企业传统的理财战略理念往往给人一种独来独往的感觉，其有自己的研究对象、确定的的分析手段与战略主体，与企业其他战略没有关系，是相关管理人员自己的事情。其实建筑企业理财战略是没有办法从企业战略中脱离出来的，因为理财战略是企业战略中有机组成部分，其需融入到企业战略管理中才能够发展，只有当它与企业内其他战略相结合才可以得到企业各部门的认可，也只有这样才能取得成功，所以理财战略切忌独立化和本位化。

另外，在理财战略创新条件下，推动机制和财务体制的创新。理财战略的创新整体来说是一个动态过程，从竞争与监管环境、内部管理需要、未来发展趋势和战略主体认知水平。我们不可能从建筑企业理财战略中每个环节来进行探讨。只为提供一些建议，起到抛砖引玉的效果。

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